战略业务组合计划分析工具：定向政策矩阵
SWOT分析矩阵
说明。
《SWOT分析矩阵》
1．方法要点
• 价值链是组织在一个特定产业内的各种 业务活动的组合。这些价值创造活动可 以分为基本活动和辅助活动两大类。基 本活动涉及产品实体的生产、销售、提 供售后服务等活动；而辅助活动是为基 本活动服务的活动，包括以提供投人、 技术、人力资源以及公司范围内的各种 职能等来支持企业的基础活动。
2. 基本活动主要内容
(2)综合分析
• 上面的SWOT组合分析是依据数学元素的可分 原则进行的，而实际情况是十分复杂的，机会、 威胁、优势、弱点是交织在一起的，而解决问 题的方法也是综合平衡的、利弊分摊的、双燕 的方式，即以（S+ W）对O、以（S+w）对T、 以（S+ W）对（O+T）等组合方法。
• SWOT矩阵只不过是为我们明确列举机会、威 胁、优势、弱点提供了一种图表式方法，重点 不应该只停留在图表上，而在于搜集外部环境 变化信息、分析判断的准确性和实施行动上。
2.5.2 SWOT分析矩阵
• SWOT分析矩阵是伦德等提出的一种全面分析 组织外部环境变化和内部资源条件，从而寻找 适宜外部环境变化和内部资源条件的满意战略 组合的一种分析工具。使用SWOT矩阵进行分 析的方法称为态势分析法。
• SWOT：外部环境变化带来机会和威胁，内部 资源条件有其优势和劣势。
此方法把SBU按增长率和份额分类如图
明星业务（Star）
高 明星业务
问题业务
财源业务（cash cow）
问题业务(question mark) 市场
不利业务(dog)
增长
（frog）(horse)
QSPM战略矩阵
战略评价：
比较各种备选方案， 得出最优集。 e.g. 定量战略计划矩阵 (QSPM)
Your company slogan
定量战略计划矩阵简介
定量战略计划矩阵（QSPM矩阵）主要是在战略管 理中为了弥补SWOT等定性工具在决策时的缺陷，由 弗雷德R戴维提出的一个定量与定性结合的分析模 型 分析原理：将第二阶段制定的各种战略分别评分， 评分标准是根据各战略“是否能使企业更充分利用 外 部机会和内部优势，尽量避免外部威胁和减少内部 弱点”四个方面，通过专家小组讨论的形式得出个 关 键因素之间的权重进行计算比较。
吸引力总分加总而得。 表明了在各组供选择的战略 中，哪种战略最具吸引力。
6.计算吸引力总分和（STAS）
Your company slogan
QSPM分析表
备选战略1 备选战略2
AS TAS
备选战略3
AS TAS
备选战略4
AS TAS
关键因素
因素1 机 会 因素2 因素3
权重
AS
TAS
威 胁
。。。
Quantitative strategic planning matrix
定量化战略计划矩阵 （QSPM）
战略制定过程
第一阶段
第二阶段
第三阶段
信息输入：
对环境进行分析。 e.g 外部因素评价矩阵 （EFE) 内部因素评价矩阵 (IFE）
战略匹配：
提出相匹配的方案， 得出可行集。 e.g. SWOT SPACE BCG I-E
QSPM分析表
关键因素
因素1 机 会 因素2 因素3 权重
威 胁
。。。
此列中填写权重
优 势
劣 势 总计
战略模型与工具讲义
2
战略模型与工具
3C战略三角模型是由日本战略研究的领军人物大前研一（Kenichi Ohmae）提 出的，他强调成功战略有三个关键因素，在制定任何经营战略时，都必须考 虑这三个因素，即 • 公司自身（Corporation） • 公司顾客（Customer） • 竞争对手（Competition）
机会 内部环境 优势 Strengths 机会 Weakness 劣势 Weakness 威胁 Weakness 扭转性战略 WO 劣势 防御性战略 WT 多元化战略 ST 增长性战略 SO 优势
外 部 环 境
威胁
战略模型与工具
BCG矩阵，也称波士顿矩阵，是由波士顿咨询集团首创的一种规划企业产品组 合的方法。它将组织的每一个战略业务单位标在一个二维的矩阵图中，以显示 出哪项业务能提供高额的潜在收益，哪项业务在消耗公司的资源，并区分出四 种业务组合： （1）明星型业务——高增长高市场份额 （2）问题型业务——高增长低市场份额 （3）现金牛业务——低增长高市场份额 （4）瘦狗型业务——低增长低市场份额。
采购。指购买用于企业价值链各种投入的 活动。 研究与开发。技术诀窍、程序、工艺设备 中所体现出来的技术。 人力资源管理。包括各种涉及所有类型人 员的招聘、雇佣、培训、开发和报酬等各 种活动。 企业基础制度。会计制度、行政流程等。
战略模型与工具
ECIRM战略模型（(Entrepreneur、Capital、Industry、Resource、 Management），是由和君咨询总结提炼出一个在中国商务环境下如何造就公 司的一般模式。
当企业的资源、业务和组织过 硬时, 当企业的合作与控制强 有力时, 当企业作为一个整体 的力量超过企业构成要素的简 单相加时, 当企业系统与企业 憧憬、追求相一致并被企业的 适当目标所激励时, 就会产生 相对稳定的企业竞争优势。正 是通过企业之间的不同战略三 角的比较, 企业的战略优势才 能得到展现。
定量战略计划矩阵
定量战略计划矩阵定量战略计划矩阵(Quantitative Strategic Planning Matrix,QSPM矩阵)定量战略计划矩阵简介定量战略计划矩阵（QSPM矩阵）是战略决策阶段的重要分析工具。
该分析工具能够客观地指出哪一种战略是最佳的。
QSPM利用第一阶段和第二阶段的分析结果来进行战略评价。
QSPM的分析原理是这样的：将第二阶段制定的各种战略分别评分，评分是根据各战略是否能使企业更充分利用外部机会和内部优势，尽量避免外部威胁和减少内部弱点四个方面，通过专家小组讨论的形式得出。
得分的高低反映战略的最优程度。
也就是说，QSPM的输入信息正是第一阶段的因素评价结果（由EFE矩阵、IFE矩阵、竞争态势矩阵分析得出）和第二阶段的备选战略（由SWOT矩阵、SPACE矩阵、BCG矩阵、IE矩阵和大战略矩阵分析得出），QSPM的结果反映战略的最优程度。
虽然QSPM是基于事先确认的外部及内部因素来客观评价备选战略的工具，然而，良好的直觉判断对QSPM仍然是必要且极为重要的。
QSPM矩阵的格式如下表所示。
QSPM顶部一行包括了从SWOT矩阵、SPACE矩阵、BCG矩阵、IE矩阵和大战略矩阵中得出的备选战略。
这些匹配工具通常会产生类似的可行战略。
需注意的是，并不是说匹配技术所建议的每种战略都要在QSPM中予以评价，战略分析者必须运用良好的直觉对行业的丰富经验剔除一些明显不可行的战略选择，只将最具吸引力的战略列入QSPM矩阵。
QSPM的左边一列为关键的外部和内部因素（来自第一阶段），顶部一行为可行的备选战略（来自第二阶段）。
具体地说，QSPM的左栏包括了从EFE矩阵和IFE矩阵直接得到的信息。
在紧靠关键因素的一列中，将标出各因素在EFE矩阵和IFE矩阵中所得到的权数。
在QSPM矩阵中一个重要的概念是战略的最优程度。
它是根据各战略对外部和内部因素的利用和改进程度而确定的。
QSPM中包括的备选战略的数量和战略组合的数量均不限，分析的结果并不是非此即彼的战略取舍，而是一张按重要性和最优程度排序的战略清单实例分析如下图表所示的QSPM矩阵中，两种备选战略：在欧洲建立合资企业和在亚洲建立合资企业——正在被一家商品公司所考虑建立QSPM的六步骤(1) 在QSPM的左栏列出公司的关键外部机会与威胁、内部优势与弱点。
2021 CPA 《公司战略与风险管理》知识点-业务组合分析
2021 CPA 《公司战略与风险管理》知识点:业务组合分析自己整理的2021 CPA 《公司战略与风险管理》知识点:业务组合分析相关文档，希望能对大家有所帮助，谢谢阅读！企业内部环境分析[部分]第二章战略分析[知识点]业务组合分析商业组合分析价值链分析有助于检查企业的能力，这些能力来自独立的产品、服务或业务单位。
但是，对于多元化的公司来说，需要从整体上考虑企业的资源和能力。
因此，公司战略能力分析的另一个重要部分是分析公司的业务组合，确保业务组合的优化是公司战略管理的主要责任。
波士顿矩阵和一般矩阵分析是业务组合分析的主要方法。
一、波士顿矩阵1.基本概念BCGMatrix，也称为市场增长率——相对市场份额矩阵，由美国管理科学家、波士顿咨询公司创始人布鲁斯亨德森于1970年首创，作为分析和规划企业产品组合的方法。
这种方法的核心在于如何使企业的产品品种和结构适应市场需求的变化，如何有效地将企业有限的资源配置到合理的产品结构上，保证企业的收益，这是决定企业能否在激烈竞争中取胜的关键。
波士顿矩阵认为，决定产品结构的基本因素有两个：市场吸引力和企业实力。
市场引力包括市场增长率、目标市场容量、竞争对手实力和利润。
其中最重要的是综合指数——市场增长率，这是决定企业产品结构是否合理的外部因素。
企业实力包括企业市场份额、技术、设备、资金利用能力等。
其中，市场份额是决定企业产品结构的内在因素，直接体现了企业的竞争实力。
市场增长率和市场占有率既有相互影响又有相互条件：市场吸引力大，市场占有率高，说明产品开发前景好，企业相应实力强；市场吸引力大，市场占有率低，意味着企业实力不够，产品无法顺利开发；企业实力强但市场引力小，说明该产品市场前景不好。
2.基本原则根据市场增长率和相对市场份额的不同组合，会有四种不同的产品类型，形成不同的产品发展前景：(1)市场增长率和相对市场份额双高的产品群(明星业务)；(2)“双低”市场增长率和相对市场份额的产品群(瘦狗业务)；(3)市场增长率高、相对市场份额低的产品群(问题业务)；(4)市场增长率低、相对市场份额高的产品群(摇钱树业务)。
SWOT波士顿矩阵、企业战略分析法
SWOT波士顿矩阵、企业战略分析法目录一、内容概括 (2)1.1 背景介绍 (3)1.2 研究目的与意义 (4)1.3 文献综述 (5)二、SWOT分析 (6)2.1 SWOT分析概述 (7)2.2 SWOT分析的四个维度 (8)2.3 SWOT分析的步骤与方法 (9)2.4 SWOT分析的实例应用 (10)三、波士顿矩阵 (11)3.1 波士顿矩阵概述 (13)3.2 波士顿矩阵的四个象限 (14)3.2.1 明星类 (16)3.2.2 金牛类 (17)3.2.3 问题类 (18)3.2.4 瘦狗类 (19)3.3 波士顿矩阵的应用与调整 (20)3.4 波士顿矩阵的局限性 (21)四、企业战略分析法 (22)4.1 企业战略分析法概述 (23)4.2 企业战略分析的三个层次 (25)4.2.1 总体战略 (26)4.2.2 业务战略 (27)4.2.3 职能战略 (29)4.3 企业战略分析的方法与工具 (30)4.4 企业战略实施与控制 (32)五、SWOT分析与波士顿矩阵的整合应用 (34)5.1 整合框架构建 (35)5.2 实例分析 (37)5.3 案例讨论 (38)六、结论与展望 (40)6.1 研究结论 (41)6.2 研究不足与局限 (42)6.3 未来研究方向 (43)一、内容概括本文档主要介绍了SWOT波士顿矩阵和企业战略分析法，详细阐述了这两种方法在企业管理、战略规划和决策制定中的实际应用。
SWOT波士顿矩阵部分详细介绍了SWOT分析法的概念、原理及应用方法，包括对企业内部环境的优势（Strengths）和劣势（Weaknesses）进行剖析，以及对外部环境的机会（Opportunities）和威胁（Threats）进行评估。
在此基础上，结合波士顿矩阵（Boston Growth Matrix），对企业的业务组合进行分析，明确各业务单元的增长潜力、市场份额和市场吸引力等因素，为企业制定合适的战略提供决策依据。
注会战略管理·【018】第二章 战略分析(10)(3)
第二章战略分析三、业务组合分析价值链分析有助于对企业的能力进行考察，这种能力来源于独立的产品、服务或业务单位。
但是，对于多元化经营的公司来说，还需要将企业的资源和能力作为一个整体来考虑。
因此，公司战略能力分析的另一个重要部分就是对公司业务组合进行分析，保证业务组合的优化是公司战略管理的主要责任。
波士顿矩阵与通用矩阵分析就是公司业务组合分析的主要方法。
（一）波士顿矩阵1.基本概念波士顿矩阵（BCG Matrix)，又称市场增长率——相对市场份额矩阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构管理法等，是由美国著名的管理学家、波士顿咨询公司创始人布鲁斯•亨德森于1970年首创的一种用来分析和规划企业产品组合的方法。
这种方法的核心在于，要解决如何使企业的产品品种及其结构适合市场需求的变化，只有这样，企业的生产才有意义。
同时，如何将企业有限的资源有效地分配到合理的产品结构中去，以保证企业收益，是企业在激烈竞争中能否取胜的关键。
波士顿矩阵认为一般决定产品结构的基本因素有两个：即市场引力与企业实力。
市场引力包括市场增长率、目标市场容量、竞争对手强弱及利润高低等。
其中最主要的是反映市场引力的综合指标——市场增长率，这是决定企业产品结构是否合理的外在因素。
企业实力包括企业市场占有率以及技术、设备、资金利用能力等，其中市场占有率是决定企业产品结构的内在要素，它直接显示出企业竞争实力。
市场增长率与市场占有率既相互影响，又互为条件：市场引力大，市场占有率高可以显示产品发展的良好前景，企业也具备相应的适应能力，实力较强；如果仅有市场引力大，而没有相应的高市场占有率，则说明企业尚无足够实力，则该种产品也无法顺利发展。
相反，企业实力强而市场引力小的产品也预示了该产品的市场前景不佳。
2.基本原理根据市场增长率和相对市场占有率的不同组合，会出现四种不同性质的产品类型，形成不同的产品发展前景：（1）市场增长率和相对市场占有率“双高”的产品群（明星业务）；（2）市场增长率和相对市场占有率“双低”的产品群（瘦狗业务）；（3）市场增长率高、相对市场占有率低的产品群（问题业务）；（4）市场增长率低、相对市场占有率高的产品群（现金牛业务）。
咨询顾问常用的分析工具与方法
关键成功因素是指那 些在行业中占重 要地位、对企业 竞争力有重大影 响条件、变量或 能力等特定因素
7
关键成功因素分析方法在港口行业的运用
行业分散程度降低 可以保持高回 报
香港港口业求大于 供带来了高回 报(1999年HIT 投资资本回报 率为16%)
行业结构 规模经济
固定成本高，要求大 规模
作为一个真正的港口 枢纽必须具备足 够大的规模
关键因素
市场份额 价格竞争力
这一结果越是高于2.5分的平均值，越接近于4分，企业的内部 因素就越有优势。
关键因素的确定至关重要， 主观的偏差将导致偏颇的结论和错误的行动
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分析工具之十：外部因素评价矩阵（EFE）
通过外部因素评价矩阵对企业外部的经济、社会、文化、 人口、环境、政治、政府、法律、技术和竞争等因素进行 归纳和评价。
就每一个要分析的产品或企业单 位收集其年销售额、年市场增长 率及其竞争对手年销售额的数据
计算相对市场份额即一单位的收 益除以其最大竞争对手的收益
将产品/企业单位按相对份额和市 场增长率标于矩阵上，建立市场 增长份额矩阵
根据波士顿关于矩阵内现金流动 和每一象限内产品/企业单位业绩 的假设，对公司业务组合进行评 估
权重
备选战略
战略1
战略2
AS TAS AS TAS
战略3 AS TAS
AS=吸引力分数； TAS=吸引力总分； 吸引力分数：1=没有吸引力；2=有一些吸引力；3=有相当吸引力；4=很有吸引力 25
分析工具之十五：竞争态势矩阵（CPM）举例
用于确认企业以及企业主要竞争者的优势、劣势和 相对竞争地位。
风格的变化
需求 有替换的产品 产品的差异性 增长率 动荡/循环性
波士顿分析矩阵
结合其他分析工具
结合SWOT分析：分析企业内部优势和劣势，外部机会和威胁 结合PEST分析：分析企业外部政治、经济、社会和技术环境 结合波特五力模型：分析企业竞争环境和竞争策略 结合价值链分析：分析企业内部价值创造和价值传递过程
考虑行业特点
行业生命周期：分析行业所处的发展阶段，如初创期、成长期、成熟期或衰 退期
纵轴：市场增长率
矩阵构成
四个象限：明星、金牛、问 题、瘦狗
横轴：相对市场份额
每个象限代表不同的业务类 型和策略
分析目的
帮助企业确定产 品或服务的优先 级
指导企业资源分 配，优化投资组 合
评估市场竞争态 势，制定竞争策 略
帮助企业制定产 品或服务的市场 定位和战略规划
波士顿分析矩阵的应 用
确定市场细分：通过波士顿分析矩 阵，可以确定不同细分市场的吸引 力和竞争地位。
际情况不符
缺乏定性分析
波士顿分析矩阵主要关注市场份额和增长率，忽略了其他重要因素 定性因素如品牌、企业文化、管理团队等可能对市场竞争产生重要影响 缺乏定性分析可能导致企业忽视潜在的市场机会和威胁 过于依赖定量分析可能导致企业陷入盲目扩张或保守经营的误区
波士顿分析矩阵的改 进与发展
引入动态因素
动态因素：市场变化、竞争态势、技术进步等 动态因素对波士顿分析矩阵的影响：可能导致矩阵中的位置和权重发生变化 引入动态因素的方法：建立动态模型，定期更新矩阵 动态因素在波士顿分析矩阵中的应用：帮助企业更好地应对市场变化，提高竞争力
市场分析
优化资源配置：波士顿分析矩阵可 以帮助企业优化资源配置，将资源 投入到最具吸引力的市场中。
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制定市场策略：根据波士顿分析矩 阵，企业可以制定相应的市场策略， 如市场渗透、市场开发、产品创新 等。
经营单位组合分析法
肯德基波士顿矩阵
高
明星类 全家桶 早餐系列 幼童 类
市 场 增 长 率
薯条、蛋挞、汉堡、鸡翅、 鸡肉卷、甜品、饮料 金牛类
鸡汁土豆泥、香甜粟米棒、
低 高 相对市场占有率
瘦狗类
低
电信：
• • • • 金牛：固定电话， 瘦狗：原来的电报，传真等， 明星:宽带， 幼童：现在的无线宽带和天翼手机。
经营单位组合分析法
第七小组
有关活动方向的决策方法
经营单位组合分析法
政策指导矩阵法
经营单位组合分析法
• 在确定某个单位经营活动方向时，应该考 虑它的相对竞争地位和业务增长率两个维 度。 相对竞争地位经常体现在市场占有率 上，它决定了企业的销售量、销售额和赢 利 能力；而业务增长率反映业务增长的速 度，影响投资的回收期限。
• 典型例子就是贵州茅苔。 • 这样的公司，经历了市场的风风雨雨依然 屹立不倒，还能有像明星一样的知名度和 很高的年收益。
• 神州行
“明星”型：此类型经营单位的特点是市场 占有率和业务增长率都较高，代表最高利 润增长率和最佳投资机会，企业应该不失 时机地投入必要的资金，扩大生产规模。
企业经营单位组合分析图--BCG矩阵
类ห้องสมุดไป่ตู้：
“瘦狗”型：此类型的经营单位市场份额和 业务增长率都较低，只能带来很少的 现金 和利润，甚至可能亏损。对这种不景气的 业务，应该采取收缩甚至放弃的战略。
• 瘦狗： • 就是那些曾经年青过，曾经健壮过，如今 老去的公司。主要夕阳西下行业中的公司。 就是我们通常说的，王小二过年，经营得 一年不如一年了的公司。比如，这些年的 四川长虹，-----公司一直在努力，可就是出 不了业绩。
“幼童”型：此类型的经营单位业务增长率 较高，目前市场占有率较低。 企业面临的选择是向该业务投入必要的资 金，以提高市场份额，使其向“明星”型 转变；如果判断它不能转化成“明星”型， 应忍痛割爱，及时放弃该领域。