迈克尔戴尔的创业故事
名人努力而成功的故事
名人努力而成功的故事努力是黑夜中的启明星，照亮我们光明的前途;奋斗是荆棘路上的鲜花，扑朔的是我们芬芳的未来;努力是大海上翻咏的浪花，闪耀着梦想和希冀。
以下是店铺分享的名人努力而成功的故事，一起来和小编看看吧。
名人努力而成功的故事篇(一)不仅新奥燃气的王玉锁，华桑燃气的沈家桑、UT斯达康的吴鹰、亚信的丁健、田溯宁等都可视为其中的代表。
前一段时间，东方集团(相关，行情)的张宏伟也试图通过加盟吉通极力向这一目标靠拢。
所谓做傍家，就是向垄断行业靠拢，做垄断行业的傍家。
垄断饭最好吃，垄断行业的钱最好赚，这是众所周知的真理。
如果能吃上垄断饭，哪怕只是分享一点残羹冷饭，也胜过外面的鲍鱼燕窝。
《福布斯》2001年中国富豪榜排名第55位的王玉锁和排名第90位的沈家桑在发家时所依傍的都是天燃气行业，而《福布斯》2001年中国富豪榜排名第67位的吴鹰，以及排名第77位的丁健在发家时所依傍的都是电信行业。
在中国，天燃气和电信是由政府高度垄断的两大行业。
王玉锁出生于河北霸州，三次高考落榜，从此放弃高考，开始做些小生意。
王玉锁卖过葵花子、卖过啤酒，还卖过女用泡泡纱背心。
王还做过一家塑料厂的业务员，但都没有赚到什么钱。
1986年春节，生意失败的王拿着100块钱，准备去租车跑运输，没想到了地头人家又不许租车了。
王在茫然之际，忽然想到倒腾燃气能赚钱，于是半途改道来到任丘。
具体的经过据说是这样的：王到任丘后先住下来，下午去街上闲转，看到有个蔬菜公司卖钢瓶，就问一个姓樊的老大姐有没有气，并且约好了晚上见面。
晚上，王买了一兜子刚下来的杏，骑着租来的自行车找姓樊的大姐去了。
一敲门，门开了，王一看就愣住了，原来是他救过的一个人。
那人说：玉锁，你怎么过来了，你怎么不打声招呼啊?王说，大哥，怎么是你们家?“大哥”说是呀。
从此问题解决了。
王也从此柳暗花明又一村。
“大哥”先让王捡了一套设备回去，然后由“大哥”负责给王联系气。
王就骑着借来的自行车，将设备拉回到老家，往自家小卖铺一放，贴了个告示：就这个东西，谁买，你先交12罐气的钱，10块钱一罐，是120块。
[大学生创业失败的案例]大学生创业失败故事案例分析
![[大学生创业失败的案例]大学生创业失败故事案例分析](https://img.taocdn.com/s3/m/ff45e17b998fcc22bcd10dfd.png)
[大学生创业失败的案例]大学生创业失败故事案例分析篇一: 大学生创业失败故事案例分析大学生们经常怀抱着一种对未来夸姣的渴想，投入到创业中来，但现实的洪流却经常无情的把他催垮。
（)据统计显示，90%的新生创业企业都会在五年内夭折。
在那幸存下来的10%的企业中，又有90%会在第二个五年内结束生命。
也就是说，大约99%的新创企业活不外十年，大学生创业的企业尤其为甚。
因为，我们的学校总是把学生练习成善于打工的职员，而不是善于创造工作机会和开办企业的创业者。
事实上，在目前的中国，做老板的以大学生学历的为少。
下面的创业故事说明了大学生创业为什么会失败：西安理工大学2007届毕业生小黄曾参加了陕西市政府举行的全市落实创业政策恳谈会。
会上，他一道出自己想建立一个大学生求职网站的想法就得到了市长陈宝根的赞赏和支持。
在市长的鼓励下，这个充满了创业激情的小伙子迅速完善了先前酝酿许久的创业计划书、架构起未来网站的基本框架。
但一个绕不开的问题是，由于自己并不会写电脑程序，网站的建立必须由专业的技术人员来完成，这名技术核心人物在哪里？苦苦找寻数月无果，小黄只好暂时收起创业梦想，先找份工作，给别人打工。
“对创业条件分析不足，这是我最大的失败。
”小黄这样总结自己失败的起步。
大学最后一学期，迎接小黄的是一场接一场的招聘会、一次又一次的失望而归。
“我们不停地奔波于各种招聘会，在海量的招聘信息里想要找到一个适合自己的企业却很难。
”在与企业的接触中，小黄了解到企业也存在类似的烦恼。
因为缺乏对学生的了解，企业仅通过一次招聘会或一次简单的面试签订用人协议，事后却发现招聘来的员工并不适合这份工作，为此浪费了大量人力物力。
于是，他萌发出这样一个想法———办一个不同寻常的求职网站。
（创业项目非常好！找到了切入点。
）小黄介绍说，在网站中，他将为企业和大学生搭建起一个长期稳定的接触平台，只要大学生和企业登录注册，双方就可以通过这个平台相互了解，企业甚至可以跟踪大学生在校期间的各方面表现，决定毕业时是否录用。
戴尔是哪个国家的品牌
戴尔是哪个国家的品牌
戴尔DELL是美国品牌。
公司概况
DELL戴尔，是一家总部位于美国得克萨斯州朗德罗克的世界五百强企业，由迈克尔·戴尔于1984年创立。
戴尔以生产、设计、销售家用以及办公室电脑而闻名，不过它同时也涉足高端电脑市场，生产与销售服务器、数据储存设备、网络设备等。
戴尔公司于1992年进入《财富》杂志500家之列，戴尔因此成为其中最年轻的首席执行官。
2013年2月6日，戴尔创始人、董事长兼首席执行官迈克尔·戴尔（MichaelDell）将与全球技术投资公司银湖（SilverLake）合作收购戴尔。
2018年1月，戴尔可能与由其控股的云计算公司VMware达成一项反向合并交易并借此上市。
2018年7月19日，《财富》世界500强排行榜发布，戴尔公司位列93位。
2018年12月，位列2018世界品牌500强。
2019年10月，Interbrand发布的全球品牌百强榜排名63。
产品类别
面向家庭或小型企业的Dimension 个人电脑。
面向家庭或小型企业的 Inspiron笔记本电脑。
XPS高端娱乐电脑。
OptiPlex 企业级台式机。
Vostro 商务笔记本电脑。
Latitude 企业级笔记本电脑。
PowerEdge 服务器。
PowerVault 和Dell I EMC 存储解决方案。
Precision工作站。
PowerConnect交换机。
Axim掌上电脑。
戴尔品牌投影。
Alienware游戏型电脑。
关于坚持名人故事（精选10篇）
坚持名人故事关于坚持名人故事（精选10篇）故事在现实认知观的基础上，对其描写成非常态性现象。
是文学体裁的一种，侧重于事件发展过程的描述。
强调情节的生动性和连贯性，较适于口头讲述。
下面为大家带来了关于坚持名人故事（精选10篇），欢迎大家参考阅读！相信每个人都听说过“希尔顿大饭店”，在这里要与你分享的，是希尔顿大饭店集团的创始人，希尔顿先生成功的秘诀。
希尔顿年幼时，正好遇到美国历史上最严重的经济大恐慌，而希尔顿又是一个孤儿，在那样不景气的时代，他只好四处流浪，靠着乞讨维生，到了夜晚，则找一个勉强可以遮风避雨的地方栖身。
有一次，希尔顿流浪到城市里，连着几个晚上，他都躲在一间大饭店门廊的阴暗角落避寒睡觉。
这天半夜，希尔顿在睡梦中被饭店的门童合力抬了起来，丢到距离饭店10米以外的雪地上。
从睡梦中惊醒的希尔顿，大怒地质问门童：“我睡我的觉，哪里碍着你们了，为什么把我丢到雪堆里？”几个门童答道：“明天一大早，我们饭店的集团老板莅临，经理认为如果让你们这些流浪汉躺在门廊边，不仅有碍观瞻，还可能会引起大老板的不悦与指责，所以要请你们离开！”希尔顿十分愤广州车展怒地大声道：“你们集团老板是人，我也是人，在这么寒冷的天气里，让我在门廊下睡一晚，明天再赶我走也不迟。
为什么要在半夜里，偷偷地把我丢在雪地上？”门童趾高气扬地说：“这是饭店经理交代的，我们也只是奉命行事。
”希尔顿咬着牙，握紧拳头说：“你们给我听着，终有一天，我一定要开一家比你们饭店更大、更豪华的酒店，记住我现在所说的话！”铭记着在雪地中所受的屈辱，希尔顿立下宏愿，从此之后，他努力工作，存下他所赚得的每一分钱，终于创立了第一家“希尔顿大饭店”，并进而扩充成为全世界最大的饭店集团之一——“希尔顿饭店集团”。
面对他人对我们的侮辱，你可以强亮化工程忍下来、可以反击回去，或者，也可以像希尔顿一样，用屈辱来激励自己，带着具有潜力的愤怒，来开创自己伟大的事业。
将挫折化为伟大的志向，并进而完成自己的梦想！1874年11月30日的夜晚，伦敦的布伦海姆宫灯火辉煌，一群贵族男女在这里翩翩起舞。
戴尔
• 机会：
1、经济增长带动消费 需求。 2、消费观念的改变， 网络消费的普及。 3、网络的发展，数码 科技技术的成熟和推 广，刺激消费增加。
•威胁：
1、同类产品的挤压， 如IBM、惠普、联想等。
2、其他电子商务网站 的竞争。 3、实体商店抢夺客户。
SWOT分析工具——不同的战略导向
SO战略——利用直销优 势，把握机会，大力宣传 力度，消除消费者疑虑， 增加购买信心。 ST战略——利用优势， 提升自身产品的性能， 提高产品质量，结合实 体经营。 WO战略——利用机 会，改变消费者固有 的消费思维方式。
•
DELL产品展示：
鼠 标 台式电脑 笔记本 电脑包
笔记本内包 电脑锁
电脑背包 打印机
ห้องสมุดไป่ตู้
戴尔官网主页
DELL的网站概况：
• 提供各种实时资讯，优质服务和个人服务 • 为客户提供额外的利益（在戴尔直销网站 购买电脑可以享受一定额度的现金折扣） • 提供全面的客户体验 • 开创社区意识 • 提供自助式服务，客户可根据需求选择产 品
DELL供应链的效用
◎ 顾客下单到出货存货周转天数4 天 ◎ 每人每小时的生产效率，提升160% ◎ 订单处理效率提高50% ◎ 订单错误率降低50% ◎ 每座工厂零件存货空间100 平方英呎 ◎ 每座工厂成品存货空间0
供应链管理的价值
◆ 戴尔所开创的直销模式，冲击所有的制造业，进而改变产业型态。 ◆ 电子商务模式营销，接单后才生产，交货时间提升到只要8 小时。 ◆ 使用专业的供应链管理软件彻底e 化供应链，整合上下游厂商。 ◆ 戴尔组装一台计算机只要4 小时，存货周转天数只有5 天，约为同业 的1/10，降低企业成本。 ◆信息实时更新 ，做到零库存，减少库存造成的现金积压和跌价损失。 ◆ 客户需求透明化，把顾客和供货商的营运活动整合。 ◆ 顾客关系管理，培养忠诚的客户。 ◆ 与市场联系密切，产品贴近市场需求。
戴尔公司简介
戴尔公司简介Pleasure Group Office【T985AB-B866SYT-B182C-BS682T-STT18】戴尔公司简介全球领先的IT产品及服务提供商戴尔公司,致力于倾听客户需求，提供客户所信赖和注重的创新技术与服务。
受益于独特的直接经营模式，戴尔在全球的产品销量高于任一家计算机厂商，并因此在财富500强中名列第25位。
戴尔之所以能够不断巩固其市场领先地位，是因其一贯坚持直接销售基于标准的计算产品和服务，并提供最佳的客户体验。
在过去的四个财季中，公司营业额达到了574亿美元。
戴尔公司目前在全球共有约75,100名雇员。
总部设在德克萨斯州奥斯汀(Austin)的戴尔公司于1984年由迈克尔戴尔创立。
他是目前计算机行业内任期最长的首席执行官。
他的理念非常简单：按照客户要求制造计算机，并向客户直接发货，使戴尔公司能够最有效和明确地了解客户需求，继而迅速做出回应。
这个直接的商业模式消除了中间商，这样就减少了不必要的成本和时间，让戴尔公司更好地理解客户的需要。
这种直接模式允许戴尔公司能以富有竞争性的价位，为每一位消费者定制并提供具有丰富配置的强大系统。
通过平均四天一次的库存更新，戴尔公司能够把最新相关技术带给消费者，而且远远快于那些运转缓慢、采取分销模式的公司。
戴尔的经营销售活动1、产品策略Dell计算机公司将其产品分别按照产品种类或者应用领域进行分类。
例如，按产品种类可以分为：台式机、便携机、服务器和工作站等等。
按应用领域可以分为：家庭用、小型商业用、大型商业用、教育用和政府用。
不同的产品面向不同的市场，因而实行不同的策略，这实际上也是一种市场细分策略。
2、定价策略计算机市场的价格变化无常，总的说来，对于某一种机型，计算机的价格在不断地降低。
Dell公司由于是直销，所以，在成本上比其他主要厂家低100美元至200美元，售价也比别家低。
也就是说，Dell公司采用的是一种低价策略。
但是，由于计算机价格迅速地降低，这种价格上的优势并不是很明显。
案例2-戴尔电脑公司的运营战略与运营模式
戴尔电脑公司的运营战略与运营模式本案例用于运营管理的课堂讨论，具体内容以一定的企业为背景，但不针对 任何特定的企业，并不说明管理工作的有效性。
背景：（1）戴尔的飞速发展 麦克x戴尔（Michael Dell）从校园创业开始，销售升级的电脑，逐渐将其发展成按订单 生产/装配（MTO/ATO）业务。
1984 年，他组建并注册自己的公司，取名个人电脑有限公司 （PC's Limited） 。
1988 年 6 月， 随着股票的成功上市， 公司更名为戴尔电脑公司(Dell Computer Corporation)。
戴尔运营管理的核心是 MTO/ATO 策略。
顾客直接订购个人电脑，订单按信用证的途径 发送，然后就直接按订单生产（装配） ，产品不经过经销商直接送到顾客手中。
从订单确认、 核查到产品送达顾客，整个过程尽量保证在订单发出后的 5-7 天（工作日）完成。
这种策略给戴尔带来了很多优势。
第一，省去经销商这一中间环节。
不仅能够将成本降 低的好处带给顾客， 更重要的是还能快速掌握顾客需求信息， 从而比竞争对手更快地采取措 施面对市场变化。
第二，实行 JIT。
装载着供应商零部件的卡车在工厂边停下，货物一卸下 就直接送进生产线， 根据顾客订单装配成型并装箱。
这些零部件在抵达工厂并开始卸货的那 一刻才成为戴尔公司的财产，而且几小时就会到达一批。
第三，信息系统将整个公司连接起 来， 并向各道工序发出命令从而控制整个业务流程， 这样消除了非自动化系统所带来的等待、 库存积压和损失等问题。
1998 年，戴尔公司在其得克萨斯州生产中心雇用了 16000 名员工，装配工厂占地面积 200000 平方英尺，规模为当地最大，是高效生产组织的典范。
过去一年中，戴尔通过 JIT 和精益生产降低了 5 亿美元成木。
戴尔的员工及其供应商每小时都在不断检查库存情况， 将 在制品数量控制在最低水平。
6 人组成一个小组，每小时可组装 18 台电脑，零部件通过头 顶传送链运送到线上。
简介戴尔公司及其发展
摒弃库存
（1）看直销和分销的区别，最容易想
到的就是"库存因素"。 存"的目标。
（2）按单生产还可以使戴尔实现"零库
（3）摒弃库存是戴尔模式的核心。
在信息和技术高速更替的时代，如果说库存也有生 命的话，那么就应该如同昙花开谢一般短暂。传统 分销渠道代理是存贮货物的水渠，厂商的库存是压 在分销渠道中的，这样来保证所谓的"零库存"。而 直销模式同样不可避免地遇到"库存"的问题。戴尔 所谓要"摒弃库存"其实是说过了头，绝对的零库存 是不存在的。库存问题的实质是两个方面：其一是 库存管理的能力，其二是与零件供应商的协作关系。 "以信息代替存货"。与供应商协调的重点就是精准 迅速的信息。 。
海尔"试水"学成四不像
也许是零库存的诱惑太大，戴尔的榜样力量太强，海尔 等国内企业也跑来"试水"直销和零库存。 这颇为好笑，外来和尚都开始念中国经了，中国和尚还 偏要去学外国经。结果常常是学了个四不像：海尔声称实现 了"零库存"，却引来了一片质疑；海尔生产线的"按需定制" 是按各地分公司的"需"而不是消费者的"需"生产，结果总部 确实实现了零库存，但在各分公司都有规模巨大的变相库存。 于是直销成了一种分散仓库的"体力运动"。这种伪零库存， 令企业得到的也只是一个管理优秀的虚名而已，依然可能为 了建立与零库存对应的直销体系花费大笔资金。
戴尔进军国际市场的战略：即"黄金三原则"：
坚持直销 摒弃库存 与客户结盟
直销分析
（1）直产品的特点是什么？ A 对产品要求更新快的行业。 B 对产品要求技术含量高的某些行业。
戴尔公司简介
戴尔公司简介第1篇：戴尔公司简介戴尔公司简介全球领先的IT产品及服务提供商戴尔公司,致力于倾听客户需求，提供客户所信赖和注重的创新技术与服务。
受益于独特的直接经营模式，戴尔在全球的产品销量高于任一家计算机厂商，并因此在财富500强中名列第25位。
戴尔之所以能够不断巩固其市场领先地位，是因其一贯坚持直接销售基于标准的计算产品和服务，并提供最佳的客户体验。
在过去的四个财季中，公司营业额达到了574亿美元。
戴尔公司目前在全球共有约75,100名雇员。
总部设在德克萨斯州奥斯汀(Austin)的戴尔公司于1984年由迈克尔•戴尔创立。
他是目前计算机行业内任期最长的首席执行官。
他的理念非常简单：按照客户要求制造计算机，并向客户直接发货，使戴尔公司能够最有效和明确地了解客户需求，继而迅速做出回应。
这个直接的商业模式消除了中间商，这样就减少了不必要的成本和时间，让戴尔公司更好地理解客户的需要。
这种直接模式允许戴尔公司能以富有竞争性的价位，为每一位消费者定制并提供具有丰富配置的强大系统。
通过平均四天一次的库存更新，戴尔公司能够把最新相关技术带给消费者，而且远远快于那些运转缓慢、采取分销模式的公司。
戴尔的经营销售活动1、产品策略Dell计算机公司将其产品分别按照产品种类或者应用领域进行分类。
例如，按产品种类可以分为：台式机、便携机、服务器和工作站等等。
按应用领域可以分为：家庭用、小型商业用、大型商业用、教育用和政府用。
不同的产品面向不同的市场，因而实行不同的策略，这实际上也是一种市场细分策略。
2、定价策略计算机市场的价格变化无常，总的说来，对于某一种机型，计算机的价格在不断地降低。
Dell公司由于是直销，所以，在成本上比其他主要厂家低100美元至200美元，售价也比别家低。
也就是说，Dell公司采用的是一种低价策略。
但是，由于计算机价格迅速地降低，这种价格上的优势并不是很明显。
3、促销策略（1）广告。
广告在Dell的网页中无处不见。
[大学生创业失败的案例]大学生创业失败故事案例分析
[大学生创业失败的案例]大学生创业失败故事案例分析篇一: 大学生创业失败故事案例分析大学生们经常怀抱着一种对未来夸姣的渴想，投入到创业中来，但现实的洪流却经常无情的把他催垮。
（)据统计显示，90%的新生创业企业都会在五年内夭折。
在那幸存下来的10%的企业中，又有90%会在第二个五年内结束生命。
也就是说，大约99%的新创企业活不外十年，大学生创业的企业尤其为甚。
因为，我们的学校总是把学生练习成善于打工的职员，而不是善于创造工作机会和开办企业的创业者。
事实上，在目前的中国，做老板的以大学生学历的为少。
下面的创业故事说明了大学生创业为什么会失败：西安理工大学2007届毕业生小黄曾参加了陕西市政府举行的全市落实创业政策恳谈会。
会上，他一道出自己想建立一个大学生求职网站的想法就得到了市长陈宝根的赞赏和支持。
在市长的鼓励下，这个充满了创业激情的小伙子迅速完善了先前酝酿许久的创业计划书、架构起未来网站的基本框架。
但一个绕不开的问题是，由于自己并不会写电脑程序，网站的建立必须由专业的技术人员来完成，这名技术核心人物在哪里？苦苦找寻数月无果，小黄只好暂时收起创业梦想，先找份工作，给别人打工。
“对创业条件分析不足，这是我最大的失败。
”小黄这样总结自己失败的起步。
大学最后一学期，迎接小黄的是一场接一场的招聘会、一次又一次的失望而归。
“我们不停地奔波于各种招聘会，在海量的招聘信息里想要找到一个适合自己的企业却很难。
”在与企业的接触中，小黄了解到企业也存在类似的烦恼。
因为缺乏对学生的了解，企业仅通过一次招聘会或一次简单的面试签订用人协议，事后却发现招聘来的员工并不适合这份工作，为此浪费了大量人力物力。
于是，他萌发出这样一个想法———办一个不同寻常的求职网站。
（创业项目非常好！找到了切入点。
）小黄介绍说，在网站中，他将为企业和大学生搭建起一个长期稳定的接触平台，只要大学生和企业登录注册，双方就可以通过这个平台相互了解，企业甚至可以跟踪大学生在校期间的各方面表现，决定毕业时是否录用。
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迈克尔.戴尔的创业故事大学生创业网讯，迈克尔.戴尔（Michael S.Dell）1965年出生，现任戴尔公司首席执行官，是全世界公认的年轻首富。
20年前，没有人把他戴尔和他的戴尔公司放在眼里，可是今天，电脑业芯片大王英特尔的董事长葛鲁夫会主动约他共进晚餐，目的是向他讲解英特尔处理器的未来；而大名鼎鼎的比尔.盖茨会坐专机前来拜访，与他讨论戴尔公司刚刚萌芽的服务器生意到公司网址的所有事情。
1984年，戴尔既不懂技术、也没有雄厚的资本，更缺少阅历和经验，19岁的他只是个学生物的大学一年级学生。
后来，他辍学办公司，但只靠计算机直销起家。
戴尔说：“在戴尔公司历史上，有8年的发展速度是80％，有6年的发展速度是60％，近两年的发展速度是45％。
我们曾经在一年内从180亿美元一下增长到260亿美元。
”今天的戴尔公司打败了惠普、IBM，成为世界上第二大个人电脑公司，并紧逼康柏公司。
自从1988年公司上市以来，戴尔公司的总销售额已由1.59亿美元跃升为2000年的217亿美元，年均增长率约54％。
2000年《财富》将戴尔评为世界上40岁以下最富有的富翁。
这位1999年才34岁的亿万富翁身价已值214亿美元。
那么这位赚钱天才赚钱的秘密武器是什么？戴尔当初投资1000美元，从事个人电脑生意，获得了成功。
如果他今天手中握有1000美元，他又会投资哪个方向呢？戴尔说：“我会在中国互联网方面进行投资。
”其实，戴尔公司现在已经开始对互联网工具进行投资，这些互联网工具是为ISP和ASP来提供服务。
“我们能帮助任何一家想到网上做贸易的公司，包括咨询和服务。
”另外，戴尔公司每天在网上的销售额为3000万美元，约占公司总收入的40％，它利用互联网做生意的业绩在全球现仅次于网络第一大厂商思科公司（Cisco）。
目前，戴尔公司已在44个国家用21种语言建立了公司网站。
戴尔喜欢利用业界中最有势头、最有影响的技术，比如在处理器方面，紧跟英特尔，在操作系统上，又紧跟微软。
这两家公司在各自的领域里都是世界第一位。
“当时，我才19岁，是一名才上大学一年级的学生，我投资1000美元，以自己的名字成立了戴尔公司，准备专门做计算机生意。
当时，个人电脑刚刚兴起，利润非常高，一台销售价3000美元的IBM PC机，其所有的零件其实只有600美元至700美元，经销商以2000美元进货，可净赚1000美元。
”戴尔由丰厚的利润看出做电脑的价值来，而这时芯片的技术也有了很大发展，使组装PC大为简单。
戴尔公司刚成立时，只做PC机的攒机生意：从批发商手中买来机器，然后加以改装，添进一些大硬盘、或大内存，然后以低于市场价卖出去。
在第一年，他们的销售额为620万美元。
此后，戴尔迅速发展，在四年之内获得了极大的发展空间，并积极向海外扩张。
四年以后，戴尔公司上市，11年以后，戴尔公司的年销售额为217亿美元。
其市值从当初8500万美元一下达到今天的1272亿美元。
1．建立最好的生意模式“我们的重点是在发展我们的重点。
我们在存贮器、服务器方面有11％的市场份额，我们有最好的生意模式，我们在这方面能有一个好的结果。
”戴尔所谓“最好的生意模式”指的是戴尔式的直销模式，他说：“我们的核心竞争力是直销，我们的管理风格也是直销。
”直销，成为戴尔公司优于竞争对手的惟一解释。
但戴尔所说的直销不是人们通常意义上所认为的直销。
戴尔说：“人们只把目光盯在戴尔公司的直销模式上，其实直销只不过是最后阶段的一种手段，你要掌握好直销的本领，首先就要完全理解直销的含义，然后能很好地对其加以应用。
我们真正努力的方向是追求‘零库存运行模式’和为客户‘量体裁衣’定做电脑。
由于我们是按订单和客户的要求定做电脑，使我们的库存一年可周转15次。
相比之下，其他竞争对手，其周转次数还不到戴尔公司的一半。
”“在戴尔公司发展的15年中，戴尔推动公司集中做的只是两项重要工作：通过一整套为客户度身订做的综合软件、硬件的流程使戴尔公司及其客户降低了成本；通过个性化，使戴尔公司可以为客户提供更高层次的服务。
”“通过戴尔直线订购模式，与那些通过缓慢的间接渠道的公司相比，戴尔公司以更快速度完成了最新相关技术的应用，而戴尔公司的6天存货制使其比其他竞争对手保持了低成本，再加上按客户意愿来做电脑，使戴尔公司的发展既有速度，也很有利润。
”戴尔独特的优势则在于他对计算机市场上的直销模式的独特理解。
这使得戴尔公司能有着非常独特的一套管理整个价值链的完整流程，即从零部件到供应商直接到最终用户，戴尔始终控制着中间的每一个环节。
“PC厂商有很多价格的压力，通常情况下都是我们给他们价格上的压力，因为我们有最好的成本结构，我们可以把市场推进。
在中国市场要发展的话，PC成本要降低。
”戴尔公司的直销模式现已在全世界所有的关键市场上开始铺开，“以前大家都说我们直线订购是不灵的，但我们去哪儿都灵，我们有大量的事实能证明。
”2．让对手学不来“去年以前，很多竞争对手包括康柏公司在内都开始转向直销模式，但模仿我们的那些公司并没有做得很好，也没能阻止我们的增长。
这有点像从打垒球转向打篮球一样，虽然它们都是体育项目，但这两个是完全不同的项目。
那些公司从一个系统转到另一个系统，是非常困难的，因为它们的销售原来都依赖于间接渠道，那些公司要走的路还很长。
如果一个客户想通过直销买产品的话，会找戴尔来。
因为戴尔有着15年的直销经验，并且我们首先创造了直线订购的业务模式。
同时，我们会不断把自己的业务提高到新水平，而不是停滞不前。
比如说我们使用互联网来降低我们的成本，并把销售服务放到网络上，我们每个星期的网上销售额是3000万美元。
我们的对手正面临着两难的处境，但是他们不能解决这个两难问题。
“如果我们看一下世界前5大个人电脑公司，其中至少有3家公司处于亏损，或者基本上处于收支平衡的状况。
其中的一个公司即戴尔公司是赢利的。
我们的成本结构是我们主要竞争对手的一半，因此我们业务运转的系统不一样，并且我们增长的速度比市场增长的速度要快到3至4倍。
”像IBM这样的大公司在运作个人电脑上有何弱点呢？对此，戴尔分析说：“首先，IBM 在PC上运作上的成本结构不对、经销渠道也不对。
两年前IBM在PC销售量上与戴尔一样多，但现在戴尔是IBM的两倍多，我们在PC上盈利了20亿美元，他们却亏损了10亿美元。
”有人问戴尔：“戴尔公司何时超过排在他前面的竞争对手--康柏公司？"戴尔说：“衡量成功的方法不一样，它也可以通过你的收入来衡量，也可以通过你的利润来衡量，也可以通过你的投资回报来衡量，也可以通过你的客户的忠诚度来衡量。
我认为衡量成功最重要的标准并不是用户量而是客户的满意度，戴尔公司在客户满意度上一直走在最前面，它的利润几年来一直是利润最高的；而就市场份额而言，在美国最近一个季度我们第一次超过了康柏，在英国、爱尔兰、瑞典我们都是第一名。
除了我们今天取得的业务利润领导地位的成绩以外，在越来越多的国家中，你会看到戴尔公司走到前面。
”3．慧眼鉴人在管理上，“我平日很随和，但看到员工总是犯同样错误时，我就会忍不住发火。
我愿意重用、并愿意提拔那些个愿意自己找事做，而不是等在那里让人告诉他该怎么去做事情的人。
我喜欢那些热情、爱不断学习、对工作充满兴趣、善于自我挑战的人。
我也非常重用那些不仅自己能得到发展、同时也能发展其他员工的人，这是我们公司的一个重要的话题。
”在戴尔公司，每位员工都有200股的股票，这种规定不仅适用于美国本土的员工、还包括英国、澳大利亚、日本、中国等各国员工。
比如，1999年8月份，在厦门的戴尔员工每个人都得到了200股股票，其成交价格约为每股60美元，而3个月后，戴尔股票猛涨到每股110美元，从而使每一位雇员获得了大约一万美元的账面收益。
“除了在物质上善待员工外，要把员工潜能发挥出来。
为此，你就要创造出允许员工成功的一个环境，并给他们提供不断成功的工具，让他们不断学习、成长、犯错误，并关心他们的兴奋点是什么。
”“我们对非常性的挑战非常感兴趣，变化很快、竞争激烈等都是我们的挑战，其中的一个关键性的挑战是保持建立结构组织的成长。
去年我们的营收是180亿美元，今年我们的营收猛增到240亿美元，一年当中我们就增长了60亿美元的营收。
这是我们自己把公司变成非常了不起的公司。
今年我们还要招收很多新员工进来，明年我们也要这样做，所以，这是我们一个非常、非常大的挑战。
”“年轻既有好处，也有坏处，我想在我们的行业当中，我认为保持公司领导一致性、延续性是很有价值的。
我领导公司15年，估计还会领导好多年，这实际上能提供了一种持续性和延续性。
我见到江泽民主席时，江主席说在他任职10年期间，他有机会见到了11位日本首相。
这些年来，我也见到许多竞争对手的CEO（首席执行官），这些CEO跟日本首相更换的速度是一样的。
但是，这个行业总是依赖新的想法来繁荣发展的。
新想法一般总是由新加入公司的人提出来的。
我们必须注意的是我们不应该成为那些大的老公司的一员，我们应该不断地有新的想法。
”4．精诚巴结客户有记者问戴尔：“在运作公司的整个过程中，对您来说什么是最有价值的？”戴尔脱口说出一个词：Client"（客户），随后戴尔又补充说：“当然，每当看到我们企业保持优势因素在不断增加，我会感到很兴奋；每当看到我们的产品质量的不断提高，我会很兴奋；看到我们的人才在不断地成长，我会很兴奋；看到我们的日常运作蓬勃有朝气，我会很兴奋；此外看到我们的执行能力不断地得到提升、我们的结构不断地被优化、我们运作的模式不断取得成功，等等，都会使我感到兴奋异常。
”在戴尔公司的墙壁上挂着一幅戴尔的照片。
有人在他头上画了一顶帽子，照片下方潦草地写有一行字：“迈克尔要你去赢得客户”。
“按照客户的要求去做”，是戴尔公司的信条，这为戴尔创立了电脑行业中与客户之间的最紧密、也是最令人羡慕的关系。
为了明确这一点，1998年戴尔已将15％的资金和利润分成与改善服务挂钩。
衡量成功的标准是装运期限、初次安装高度以及修理人员在24小时之内抵达客户所在地点。
“在管理上，我们判断员工价值的一个关键之处是：看他们对客户的友好程度，能给客户提供什么样的最好的机会，对其关注的客户都做了些什么。
同时我们建立一些良好的沟通机制和奖励机制。
”直销模式让戴尔公司最好地靠近了客户，尤其是靠近那些企业级的大客户。
戴尔公司的销售员会来到客户门前，了解诸如你想要什么样的性能、你想要什么样的硬件、你想要什么样的软件。
你想要什么时间交货之类的问题，了解完之后，这些销售员再回到公司，把单子交给生产部门。
“这个过程就像裁缝走到客户家里，为客户量身后，再回到生产车间，因此，做出来的衣服一定是合身的。
”“戴尔公司的业务基础是基于直线订购这一业务模式之上的，我们直接把计算机销给客户，不管这一客户是政府机构还是大企业，也不管是普通个人消费还是小企业。