绩效管理过程模型：回顾与比较

Ｓｔｕｄｉｅｓ　Ｉｎｓｔｉｔｕｔｅ管理研究院　绩效管理过程模型：回顾与比较　王艳艳华中师范大学公共管理学院　

摘要：绩效管理是一个有多个环节构成持续性过程。不同的学者　提出了不同的绩效管理过程模型。本文对这些模型进行了回顾和比较，　分析了各种模型之间存在的共性和主要差异。本文有助于深化对绩效　管理系统本身的认识，对绩效管理研究和教学具有一定的参考意义。　关键词：绩效管理　绩效计划　绩效监控绩效辅导绩效反馈　

自上世纪７Ｏ年代后期学者们在“绩效评价”的基础上提出“绩效管　理”的概念以来，绩效管理已成为管理实践和理论探索的重要知识领域。　作为人力资源管理的一项核心职能，绩效管理被认为是一个“识别、测量　和开发个人及团队绩效，并使其与组织战略目标保持一致的持续性过程”　（赫尔曼．阿吉斯，２００８），或是“组织中的各级管理者用来确保下属员工　的工作行为和工作产出与组织的目标保持一致，通过不断改善其工作绩　效，最终实现组织战略的手段及过程”（方振邦，２０１０）。本文的目的是回　顾有关绩效管理过程模型并进行比较。　一、绩效管理过程模型　尽管所有学者都认同绩效管理是一个由多个环节构成的持续性过程，　但对于绩效管理究竟是怎样一个过程，不同的学者却有不同的观点。当前　对绩效管理过程的划分主要有四阶段、五阶段和六阶段三种划分方式。　１．绩效管理的四阶段模型　方振邦、罗海元等（２０１０）的《战略性绩效管理》就采用了这种方法。　他们提出，“不论采用何种形式，一个科学、有效的战略性绩效管理系统应　该包括以下内容：三个目的、四个环节和五项关键决策。”　其中，（１）绩效计划是指在新缋效周期开始时，管理者和员工一起，就　员工在新的绩效周期将要做什么、为什么要做、需要做到什么程度、应何　时做完、员工的决策权限等问题进行讨论，以促进相互理解并达成绩效目　标协议的过程。需要提及的是，在绩效计划过程中管理者和员工也需要就　以下问题达成共识，即为了完成工作任务，员工是否有接受培训或自我开　发哪种工作技能的必要。（２）绩效监控指在整个绩效周期内，管理者采取　恰当的领导风格，积极指导下属工作，与下属进行持续的绩效沟通，预防　或解决绩效周期内可能发生的各种问题，以期达到更好地完成绩效计划的　目的。（３）绩效评价指在绩效周期结束时，由不同的评价主体，使用有效的　评价方法和衡量技术，对员工的工作绩效进行判断的过程。（４）绩效反馈　指的是绩效评价之后管理者就上一绩效周期中员工的表现和绩效评价结　果与员工进行正式面谈的过程，也叫绩效反馈面谈。绩效反馈面谈的目的　并不只是使员工认识到自己在工作中取得的进步和存在的缺点，并对绩效　评价结果达成共识。它还需要管理者和员工双方在绩效诊断的基础上制定　“绩效改进计划”，以及结合个人职业发展需要和组织情况制定“员工的　发展计划”。（２８３）　方振邦等（２０１０）也探讨了绩效评价结果的运用问题，认为“绩效评　价结果能否被有效利用关系到整个绩效管理系统的成败”。如果绩效评价　结果没有得到相应的应用，在组织中就会出现绩效管理与人力资源管理其　他环节（晋升调动、培训、薪酬等）脱钩的情况，产生绩效管理“空转”现　象。在企业管理实践中，绩效评价结果主要运用于两个方面：一是通过分　析绩效评价结果，进行绩效诊断，制定绩效改进计划；二是将绩效评价结　果用作其他人力资源管理子系统，如招聘、晋升、培训与开发、薪酬等的决　策依据。不过，在四阶段模型中绩效诊断与改进被纳入了绩效反馈环节；其　他的绩效评价结果运用并未被列入绩效管理过程。　颜世富（２００７）采用了与方振邦类似的四阶段模型，但对第－－＋环节有　不同的命名，对应于“绩效监控”的阶段被称为“管理绩效”或“绩效实施与　管理”（颜世富，２００７）。需要指出的是，颜世富（２００７）认为，绩效反馈中包　Ｐ．８４　括对绩效评估结果的分析和对绩效评估结果的运用，即奖励绩效。这两者　的可以看做是员工绩效改进的两种方式。此外，绩效评价结果也需用于员工　个人发展计划的制定，以及绩效计划改进。所谓绩效计划改进是指通过上　一轮绩效期间后，根据组织目标的调整和改进，以及上一绩效期间的绩效　结果，对绩效指标、标准做相应的调整，以保持绩效管理的连续性。　四阶段模型也有其他的划分方式。如，顾琴轩（２００９）认为绩效管理　是绩效计划、绩效促进与辅导、绩效评估与反馈、绩效评估结果运用四个　环节的循环。其中，绩效计划指制定工作目标、绩效标准、员工发展目标及　行动计划等。绩效促进与辅导指绩效执行，在绩效目标执行过程中，对员　工进行绩效指导、支持、鼓励和沟通，并根据实际情况进行必要的调整和　更新。绩效评估指依据绩效计划所制定的绩效目标与标准，在绩效促进与　辅导的基础上，采用绩效评估方法对员工工作绩效进行评估，并对员工进　行绩效评估反馈。绩效评估结果应用于人力资源管理实践中，为人员管理　决策提供依据和服务。赵日磊（２００９）的观点与此类似，将绩效管理流程划　分为四步“第一步是绩效计划，制定绩效指标，第二步是绩效辅导，第三步　是绩效考核和反馈，第四步是绩效诊断与提高。”　２．绩效管理的五阶段模型　范柏乃（２０１２）采用了绩效管理的五阶段模型，将绩效管理过程分为　绩效计划、绩效实施、绩效评估、绩效反馈和绩效评估结果的运用。　其中，（１）绩效计划是管理者和被管理者根据组织目标、组织特点与　组织环境共同讨论，以确定组织在未来一段时间内应该做什么和应该达　到什么目标，并将通过指标和目标值层层分解的方式将组织目标层层传递　给组织成员的动态过程。（２）绩效实施，也称绩效计划实施是绩效管理循　环中最长和最为关键的环节，直接影响着绩效管理的成本。在此期１司需要　管理者和被营理者形成伙伴关系，管理者要及时对被管理者进行指导和监　督，对发生的问题及时给予解决，并根据实际情况对绩效计划进行调整。　（３）绩效评估是由评估主体依据绩效计划阶段所确定的标准和实施阶段　所收集的数据，对被评估者在一定时期内的绩效进行评价。绩效评估是绩　效管理系统的核心和持续运转的基石。（４）绩效反馈指由绩效反馈机构将　测评机构所传递的绩效信息，根据绩效反馈相关制度流程，在绩效反馈文　化的引导下，具有选择性地反馈给被评估对象的过程。绩效反馈的目的主　要有两个：一是使被评估对象明确自身能力与不足，从而明确努力方向；而　是提升被评估者对绩效结果的感知，强化其对绩效管理系统的认可程度。　（５）绩效评估结果的应用。范柏乃认为，“考虑到绩效评估结果应用的复　杂性，可以把绩效评估结果的应用作为一个重要的过程，是整个绩效管理　系统一个周期运行的终点。”绩效评价结果的应用包括应用于薪酬的分配　和调整、员工的培训和开发、员工的职位变动，以及为人力资源规划、工作　分析、薪酬管理等过程提供反馈信息。其中，员工的培训和开发，即“通过　绩效管理过程，员工在绩效评估结果中知道并认可自己的成功之处和不足　之处，然后在主管人员的帮助下制定出个人发展计划”。　５．绩效管理的六阶段模型　赫尔曼・阿吉斯（２００８）将绩效管理过程划分为六个阶段：前提条件、　绩效计划、绩效执行、绩效评估、绩效反馈、绩效计划的更新和重新签订。　任何一个组成部分如果没有得到良好的执行都会对整个绩效管理体系带　来负面影响。　其中，（１）绩效管理的前提条件指对组织使命和战略目标的了解，　以及对员工当前所在职位的了解。前者是战略规划的结果，后者通过职位　分析来完成。（２）绩效计划（ｐｅｒｆｏｒｍａｎｃｅ　ｐｌａｎｎｉｎｇ）指在每一个缋效　周期开始时，上级和下属一起就需要做什么和应当如何来做进行讨论并　达成一致。其中讨论的内容既包含结果（ｒｅｓｕｌｔｓ），即哪些工作需要完成　或者员工必须取得哪些成果，也包含行为（ｂｅｈａｖｉｏｒｓ），即完成工作的方　式。另外，行为方面的考虑中也包括胜任力（ｃｏｍｐｅｔｅｎｃｉｅｓ），即那些对于　结果达成至关重要，同时也是可衡量的知识、技能、能力和其他特征的集　合。最后，阿吉斯认为，绩效计划还要包括开发计划的制定。（３）绩效执　行（ｐｅｒｆｏｒｍａｎｃｅ　ｅｘｅｃｕｔｉｏｎ）￣员工和管理者双方共同努力将计划付诸实　施的过程。这一过程中，员工承担主要责任，他需要努力去达成结果并且　展示出在之前自己同意履行的行为，同时满足开发计划所提出的各项要　求。管理者在这一阶段也履行监控的职责。（４）绩效评价（ｐｅｒｆｏｒｍａｎｃｅ　ａｓｓｅｓｓｍｅｎｔ）指员工和管理者共同就员工在多大程度上展现出组织期望的　行为和达成组织期望的结果，以及达成开发计划中所制定的目标共同进　行评估（ｅｖａｌｕａｔｉｏｎ）。（５）绩效反馈面谈（ｐｅｒｆｏｒｍａｎｃｅ　ｒｅｖｉｅｗ）￣管理　者和员工双方面对面坐下来，就他们的评估进行审议（ｒｅｖｉｅｗ）。但绩效　反馈面谈不仅需要包括对过去结果和行为的回顾，也包括对员工开发进展　和未来开发计划的讨论。此外，良好的绩效反馈面谈中也应包括薪酬方面　的信息。（６）绩效的更新和重新签订（ｐｅｒｆｏｒｍａｎｃｅ　ｒｅｎｅｗａｌ　ａｎｄ　ｒｅ－　ｃｏｎｔｒａｃｔｉｎｇ）本质上是新一轮的绩效计划，不同之处是会运用前一绩效周　期内所获得信息。　阿吉斯在其著作中也用整章的篇幅对绩效管理系统的实施、监控和　评估进行了论述，不过他并未将其列入绩效管理过程。表１是对不同绩效管　理过程模型的简要总结。　表１不同绩效管理过程模型　方振邦　绩效计划　续效监控　绩效评价　绩效反馈　（２０１０）　颜世富　绩效计划　绩效实施　绩效评估　绩效反馈　（２００７）　与管理　四阶段　顾琴轩　绩效促进　绩效评价结　模型　（２００９）　绩效计划　绩效评估与反馈　与辅导　果运用　赵日磊　绩效计划　绩效辅导　绩效考核与反馈　绩效诊断与　（２００９）　提高　五阶段　范柏乃　绩效评价结　模型　（２０１２）　绩效计划　绩效实施　绩效评估　绩效反馈　果运用　六阶段　阿吉斯　前提　绩效计划　绩效执行　绩效评价　绩效反馈　绩效更新与　模型　（２００８）　条件　重新签订　二、绩效管理过程模型的比较　尽管所有学者都认为绩效管理是一个持续性过程，但对于绩效管理　过程的构成，不同学者的观点同中有异。　１．不同绩效管理过程模型的共同点　所有绩效管理过程模型中均包含一些共同的要素，这些要素包括：　（１）所有的过程模型都包含绩效计划、绩效评价和绩效反馈环节。（２）所　有学者都认为在绩效计划和绩效评估之间还存在一个绩效管理环节，管　理者在其间是否能够有效地承担自身职责对于绩效管理的成败具有重要　影响。（３）所有的过程模型中都体现了将绩效评价结果用于开发目的这一　点。如在方振邦、颜世富的四阶段模型中，绩效反馈面谈的四个目的中有　两个即是指制定绩效改进计划和个人发展计划。在赵日磊的模型中绩效诊　断与提高被单独作为第五个环节。范柏乃的模型中制定个人发展计划乃是　绩效评价结果运用的重要方式。在阿吉斯的六阶段模型中，在绩效反馈面　谈阶段也涉及到开发计划的制定问题。另外，颜世富和阿吉斯在绩效反馈　阶段都提到了对绩效的奖励。颜世富所谓的将绩效结果用于绩效计划改　进与阿吉斯的“绩效计划更新与重新签订”异曲同工。　２．不同绩效管理过程模型的差异　除了阶段划分数量以外，不同绩效管理过程模型的主要差异表现在：　（１）在绩效计划阶段，方振邦、颜世富、顾琴轩、阿吉斯等都认为在　绩效计划阶段除了制定工作目标、绩效标准之外，也需要考虑是否制定开　发计霓Ⅱ。这一点在范柏乃的模型中没有明确的体现。　（２）尽管学者们都认为在绩效计划和绩效评估之间存在一个重要的　绩效管理环节，但在该环节命名上莫衷一是。归纳起来，这些术语包括：绩　效执行、绩效实施、绩效促进，管理绩效、绩效监控、绩效辅导。分析不同　Ｓｔｕｄｉｅｓ　Ｉｎｓｔｉｔｕｔｅ管理研究院　术语之间的差异，大体上可区分为如下三种情况：第一类差异可能是源于对　“Ｐｅｒｆｏｒｍａｎｃｅ　Ｅｘｅｃｕｔｉｏｎ”的不同翻译。如“绩效执行”或“绩效实施”。　”绩效管理实施”则有可能是源于“Ｐｅｒｆｏｒｍａｎｃｅ　Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ　Ｓｙｓｔｅｍ　Ｉｍｐｌｅｍｅｎｔａｔｉｏｎ”。后老在阿吉斯的著作中也有出现，但“绩效管理系统实　施”与“绩效执行”是两个不同的概念。前者包含指整体绩效管理系统的试　点、运行、监控和评估。后者仅指绩效管理的一个环节。第二类差异反映了　观察视角的不同　如，“绩效执行”或“绩效实施”，在一定程度上是隐含　着员工和上级管理者需要共同致力于绩效计划的执行。而“绩效监控”或　“绩效辅导”则重点突出了管理者所应承担的责任。第三类差异涉及到同　一视角下的不同侧重点，如“绩效辅导”和“绩效监控”的使用上。　（３）在绩效评价阶段也出现了不同的术语，包括绩效评价、绩效　评估、绩效考核。从英语的角度来看，相关的术语则包括”ｐｅｒｆｏｒｍａｎｃｅ　ａｓｓｅｓｓｍｅｎｔ”、”ｐｅｒｆｏｒｍａｎｃｅ　ｅｖａｌｕａｔｉｏｎ”、”ｐｅｒｆｏｒｍａｎｃｅ　ａｐｐｒａｉｓａｌ”。但　学者们给出的定义来看，这些术语在实质意义上的差别似乎并不大。　（４）除了用于制定绩效改进计划和个人发展计划以外，绩效评价结果　在其他人力资源管理相关职能方面的运用，如招聘、薪酬、晋升等方面的　运用是否应包含在绩效管理流程中存在不同观点。顾琴轩（２００９）和范柏　乃（２０１２）将绩效评价结果应用都作为绩效管理的最后一个环节。颜世富　（２００７）将“奖励绩效”纳入绩效管理流程；而阿吉斯（２００８）提到在绩效　反馈面谈中应包含与员工绩效表现有关的薪酬方面结果。　三、结语　尽管绩效管理研究的历史悠长，有关绩效管理的方法和工具在不断拓　展和完善，但是在绩效管理研究中尚存在一些疑难问题需要深入探讨。方　振邦（２０１０）指出了其中四个方面的问题。这包括：首先，有关绩效的一些　基本概念和原理还应该加以剖析和探讨。其次，如何深入绩效计划、绩效　监控、绩效评价和绩效反馈诸环节进行结构设计、流程优化和要素组合，　构建一个具有包容性和灵活性的战略性绩效管理系统，从而防止管理上的　偏颇和遗漏。再次，如何处理好绩效的层次问题，实现组织全方位协同、推　动高层战略全面落地；第四，如何使绩效管理系统与组织其他管理模块、　流程和工具有效对接，等等。　本文对绩效管理领域的一个基本问题进行了考察，即绩效管理究竟　是怎样一个持续性过程。为此，本文对有关的绩效管理过程模型进行了　回顾和比较。总体而言，不同学者对这一问题的认识上既有很多共识也存　在许多不同观点　这些不同点有些看起来只是表面上的，如术语使用的不　同；另一些不同点是有待澄清的，如绩效计划制定过程中，是否也涉及到开　发计划的制定；还有一些不同点则需要进行更为深入的探讨，比如绩效监　控和绩效辅导是怎样一种关系，它们属于可以相互可以替代的概念还是有　重要差别？除了制定绩效改进计划和个人发展计划，其他对缋效评价结果　的运用究竟应不应该纳入绩效管理流程？希望未来能有更多关于这些问题　的进一步讨论。　潮