第2章 采购与供应战略
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目录
➢ 第一章：采购的定义 ➢ 第二章：采购决策 ➢ 第三章：供应商管理 ➢ 第四章：采购成本控制 ➢ 第五章：采购谈判 ➢ 第六章：采购合同管理
采用定量订货或定期订货采购战略。
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采购品种战略决策
• 单一品种采购战略：某一品种的大批量采购。
• 可以采用定量订购（以经济指为基础的订货采购）战略和定期订购（即以经济订货 基础的 定期订货采购）战略。
• 多品种联合采购战略：同类多品种、同地多品种联合订购战略。
• 定量联合订购策略：以各品种经济订货批量为基础的定量订货采购战略 • 定期联合订购策略：以各品种经济订货周期为基础的定期订货采购战略。
➢用户需求分析
主要了解企业各个品种用户对于品种需求情况的分析。
➢市场供应分析
品种在市场上的紧缺情况、市场前景情况等。
➢品种性质分析
主要弄清品种的物理化学性质、用途、价值、装运特性等，为制定采购战 略提供依据。
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按采购品种性质的不同分类
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价
值
、 重
常规重要品
紧缺重要品
要 性
（供应多、采购易、价值高 、重要性高）
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订货点采购模式
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• 由采购人员根据各个品种需求量和订货提前期的大小，确定每个品种的订货点、订货 指或订货周期、最高库存水准等。
• 订货点采购主要有两大类： • 一类是定量订货法采购，是预告确定一个订货点和一个订货指，然后随时检查库存， 当库存下降到订货点时，就发出订货，订货指的大小每次都相同。 • 另一类是定期订货法采购，是预先确定一个订货周期和一个最高库存水准，然后以规 定的订货周期为周期，周期性地检查库存，发出订货，订货指的大小每次都不一定相 同，订货量的大小都等于当时的实际库存量与规定的最高库存水准的差额。
采购与供应链管理1ppt课件
采购与供应链管理的内容安排
两个部分：
第一部分：分析 对这一学科的综合介绍，引出重要的概念和术语
第二部分：规划 详细讨论采购管理过程的要素，介绍具有较强可操作性 的管理方法
学习目的：流程背后的理念
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分析的主要内容
1. 采购在供应链中的作用 2. 工业购买行为：采购中的决策制定 3. 采购过程：购买者的作用 4. 市场和产品 5. 采购管理过程
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1.1.2 信息社会：信息技术是当今经济的 核心
信息技术的引入正深刻改变着企业的销售、 采购及内部管理方式。例如：
数据库及数据仓库技术：零售业，获得有关购 买模式和消费者形态轮廓的详细信息
EDI、ERP系统：制造业，很多情况下是一种必 需，Just for living
电子商务：销售和采购
环境对企业而言是不可控因素，只能通过 对自身经营管理的调整来适应它。
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1.1.1 贸易全球化：竞争在全世界范围内 加剧了
许多产业的开放（像能源工业和航空工业） 不同文化之间的同化作用及因此发生的消
费者偏好的同化； 贸易区的形成（北美自由贸易区；欧共体；
正在建设的一些贸易区；WTO）； 交通设施的改善； 更加成熟的可供利用的信息和通信技术。
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规划的主要内容
1. 采购市场研究 2. 战略方法：从采购到供应链管理 3. 同供应商的关系：准时管理和协同制造关系 4. 采购，工程设计和质量控制 5. 采购、物流和原料计划 6. 为采购进行组织 7. 采购行为的衡量和评价
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第1章 采购在供应链中的作用
经营环境的变化如何影响组织的经营战略 和供应结构。
1.2.2 外购和管理第一流的供应商网络
第二章采购模式
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2.3 电子采购
引例：IBM 的电子采购之路
IBM 是在电子采购方面最成功的企业之一， 为此，IBM 曾获得《采购杂志》“1999年行业优 胜奖”、《PC周刊》“1999年网络应用最佳投资 回报优胜者”和《财务总经理杂志》“1998年成功 奖”等多项荣誉。自从重新设计采购进程并实施电 子采购技术以后，该公司的总支出每年节省了90多 亿美元（占总收入的5%）。
采购与仓储管理
第二章 采购模式
三峡大学经管学院 物流管理专业教研室
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第二章 采购模式
采购模式
集中采购与分散采购
① 集中采购 ② 分散采购 ③ 选择集中采购或分散采购
时应该考虑的标准 ④ 联合采购
招标采购 电子采购 即时制采购
① 招标采购的方式 ② 招标采购的一般程序 ③ 招标采购的准备 ④ 评标程序及方法
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2.3 电子采购
2.3.2电子采购的优势
1、传统采购模式的弱点
①低效的商品选择过程。 ②耗时的手工订货操作。 ③不规则采购，易产生腐败现象。 ④昂贵的存货成本和采购成本。 ⑤冗长的采购周期。 ⑥复杂的采购管理。 ⑦难以实现采购的战略性管理。
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2.3 电子采购
2.3.2电子采购的优势
2、电子采购的优势
① 电子采购的含义 ② 电子采购的优势 ③ 电子采购模式 ④ 电子采购方案的实施
① 即时制采购的原理 ② 即时制采购与传统采购的比较 ③ 即时制采购的优点 ④ 即时制采购带来的问题及解决办法2 ⑤ 即时制采购的实施
第二章 采购模式
教学目的与要求
本章是对企业采购模式的介绍，包括目前广泛运用的集中采 购与分散采购、电子采购、招标采购和即时制采购。 本章的作用是使学生对企业采购模式有全面的了解 系统掌握各种采购模式的基本含义、不同类型、实施步骤及 实施中应注意的问题等。
第二章_连锁企业商品采购流程
与竞争对手相同 略高于竞争对手 大高于竞争对手
（12）
（8）
（2）
配送能力
准时 （15）
偶误 （10）
常误 （8）
经常误 （2）
促销配合
配合极佳 （15）
配合佳 （10）
配合差 （5）
配合极差 （3）
欠品率
2%以下 （15）
2—5% （12）
5—10% （8）
10%以上 （2）
退货服务
准时 （10）
（2）适量采购
适量采购就是对市场销售均衡的商品，在商店保有 适当的商品库存的条件下，确定适当的数量来采购商品。
费用
保管费用
采购费用 批量
经济采购批量是指采购费用与保管费用之和最小的 采购批量。
其计算方法如下： 设：Q=每批采购数量 K=商品单位平均采购费用 D=全年采购总数 P=采购商品的单价 I=年保管费用率
谈判内容注意事项:
1、配送问题的规定-特别是小商店 2、缺货问题的规定-有损形象，制定责任约束 3、商品品质的规定-符合国家和环保标准 4、价格变动的规定-不可随意调价 5、付款的规定-日期和方式
1.5 商品导入作业
1、进货验收作业-卸货、核验（破损）、收货记录 2、退换货作业-填写单据、确定时间 3、存货作业-分类、存放方式 4、标价作业-标价、标价签（提价或降价）的管理 5、补货上架作业
成为家乐福全球采购供应商的条件
• 1.有丰富的外贸经验。产品已经在国际市场销售且熟悉外贸操作。 • 2.有欧盟纺织品配额。针对纺织品采购，即产品已经获准可进入欧盟市场。 • 3.在价格上有竞争优势。能够以低于同类产品的价格提供给家乐福。 • 4.产品有良好的质量。并能达到ISO认证体系的标准。企业不一定要有这种认证，
酒店用品业酒店用品采购与供应链协同管理方案
酒店用品业酒店用品采购与供应链协同管理方案第一章酒店用品采购概述 (2)1.1 酒店用品采购的意义 (2)1.2 酒店用品采购的原则 (3)1.3 酒店用品采购的分类 (3)第二章供应链协同管理基础 (3)2.1 供应链协同管理的概念 (4)2.2 供应链协同管理的目标 (4)2.3 供应链协同管理的关键要素 (4)第三章供应商选择与评估 (5)3.1 供应商选择的标准 (5)3.2 供应商评估的方法 (5)3.3 供应商关系管理 (6)第四章需求预测与计划 (6)4.1 需求预测的方法 (6)4.2 采购计划的制定 (7)4.3 采购计划的执行与调整 (7)第五章价格谈判与合同管理 (7)5.1 价格谈判的策略 (7)5.1.1 充分了解市场行情 (7)5.1.2 梳理采购需求 (8)5.1.3 采取差异化谈判策略 (8)5.1.4 适时让步与坚持 (8)5.2 合同的签订与管理 (8)5.2.1 合同条款的制定 (8)5.2.2 合同签订程序 (8)5.2.3 合同管理 (8)5.3 合同履行与变更 (8)5.3.1 合同履行 (8)5.3.2 合同变更 (8)第六章质量控制与风险管理 (8)6.1 质量控制的方法 (9)6.1.1 全面质量管理（TQM）策略 (9)6.1.2 标准化作业流程 (9)6.1.3 质量检测与验收 (9)6.2 风险识别与管理 (9)6.2.1 风险识别 (9)6.2.2 风险评估 (10)6.2.3 风险管理 (10)6.3 风险应对策略 (10)6.3.1 风险预防 (10)6.3.2 风险分散 (10)6.3.3 风险转移 (10)第七章物流与仓储管理 (11)7.1 物流管理的基本任务 (11)7.2 仓储管理的原则与方法 (11)7.3 库存控制与优化 (12)第八章采购成本控制与优化 (12)8.1 成本控制的方法 (12)8.1.1 预算控制 (12)8.1.2 价格谈判 (12)8.1.3 供应商选择与评估 (13)8.1.4 采购协同 (13)8.2 成本优化策略 (13)8.2.1 采购规模经济 (13)8.2.2 货源集中采购 (13)8.2.3 产品标准化 (13)8.2.4 合作伙伴关系 (13)8.3 成本分析与应用 (13)8.3.1 成本分析方法 (13)8.3.2 成本分析应用 (13)第九章采购与供应链协同管理信息系统 (14)9.1 信息系统的作用 (14)9.2 信息系统选型与实施 (14)9.2.1 信息系统选型 (14)9.2.2 系统实施 (14)9.3 信息系统运维与升级 (15)9.3.1 系统运维 (15)9.3.2 系统升级 (15)第十章持续改进与绩效评估 (15)10.1 持续改进的方法 (15)10.2 绩效评估的指标体系 (16)10.3 绩效评估的实施与反馈 (16)第一章酒店用品采购概述1.1 酒店用品采购的意义酒店用品采购是酒店业日常运营中的一环，其意义主要体现在以下几个方面：酒店用品采购直接关系到酒店的成本控制和利润水平。
采购与供应管理的目标
一
、
的概念来替代 采购管 理的 叫法 ， 以反 映采 源 ， 因而必须 持续努 力 和提高 资源 的利用 不能参加 高层 次 的企 业计 划会 议 。其 次 ， 购 职 能 的变 迁 。 率 。这些有 限的 资源 包 括部 门员 工 的工 高层 管理 经理对世界级采购能够对企业带 为 了深入理解 采购 管理 的含 义 ， 我们 作 、 资金预 算 、 时 间、 信 息和 知识 。采 购部 来 的收益 的认 识的滞后 。由于上述两方 面 探讨一下采购 管理 与采购 的联 系和 区别 。 门需要不断寻求 经过 培训 ， 具备 处理 采购 的情况正快速 改变 。将 采购融人总体战略 采购管理是对 整个 企业采 购活动 的计划 、 面临复杂问题技能的员工 。 在很 多行业正 在增 加。一个采购部 门积极 组织 、 指挥 、 协调和控制活动 ， 是管理活 动， （ 二） 以 最 低 的 总 成 本 获 取 所 需 的物 质 融入 企业计划 流程 讲提供一个智能化 的供 是面 向整个企业的 。不但面向企业全体 采 和 服 务 应市场 ， 进而对总体战略作 出贡献 。 在企业 中， 企 业采 购部 门 的活动 消耗 购员 ， 而且也 面向企业组织 中的其他人员 。
企 业 管 理
采 购 与供 应 管 理 的 目标
黄 丽 霞
摘 要： 随着全球竞争的深化 ， 企业 负责人 采购管理 。采购管理又可 以直接管 到采 购 时被称作供应源管理 。采购必须与 当前供 意识 到 大批 量 的原 材 料 采 购和 在 制 品 库 存 业务的每一个步骤 、 每一个 环节 、 每一个 采 应市场保持同步并做到 ： （ １ ） 确保 当前 的供 对 于 生产 成 本 、 质量、 新 产 品 开 发 和 交 货 时 购员 。可见 ， 采 购与 管 理 又 是有 联 系 的 。 应 商是有竞争力的 ； （ ２ ） 确认一些具有优 秀 间有 着显著影响 。经理们接受 了采购与供 所以 ， 采购管理和采购两者 之间既有 区别 ， 绩效 表现并能够发展紧密关系 的潜在供应 应 管理 的新 理 念 ， 将 采 购 作 为 关 键 战 略 业 又 有 联 系 。 商； （ ３ ） 发 展和提高现有的不具有竞争力 的 务 流 程 加 以 重视 ， 而 不 仅 仅 是 将 其 作 为 辅 供应商 。通过 这些 措施 。采购能有选择 和 二、 采 购 与 供 应 管 理 的 目标 助 支持职能对待 。文章从采购与供应链管 管理供应 资源以保 持在产品成本 、 质量 、 技 资源获取是供 应链 管理 的起 点 ， 是供 术 、 理 概 念 出发 ， 通 过 分 析 其 目标 ， 了解 采 购 与 交 付和新产品开发等方 面等竞 争优 势 。 供 应 管 理 在 企 业 中的 应 用对 企 业 的 影 响 。 应链 管 理 的重 要 内容 。在 市 场 经济 环 境 供应 资源 管理要求 追求与外部供应商保持 下， 企业获取 资源 主要是 通过采 购方 式获 更好 的 关 系 ， 关键词 ： 采 购 与供 应 链 管理 ； 战略 ； 竞 争 并 发 展 可靠 和 高 质 量 的供 得 的 。在大多数 行业 中 ， 原 材 料 采 购 成 本 应 源 。 中图 分 类 号 ： Ｆ ２ ７ ０ 文献标识码 ： Ａ 原材 料质量 影 响最终 文章编号 ： Ｃ Ｎ４ ３ —１ ０ ２ ７ ／ Ｆ（ ２ ０ １ ３ ） ０ ４ —０ ５ ７ 占总成本很大 比例 ， （ 四） 提高公 司的竞争地位 产品的质量 ， 并 由此 影 响 消 费 者 的 满 意 度 Ｏ１ 只有 当一个公司能够有效地控制供应 作 者： 江 西 渝 州科 技 职 业 学 院 ； 江西 ， 新 和企业 效益 。 链所有环节 上的成 本 和时 间时 ， 这个 公 司 对于采 购职 能 总体 目标 的 标 准描 述 才能表现 得富有 竞争 力 。然 而 ， 余， ３ ３ ８ ０ ２ ９ 也 存 在其 是： 它获得的物料应该是货真价实 ， 数量是 他 的机会 ， 如获得新技术 ， 获得高质量的产 采 购 与 供 应 管 理 概 述 符合要求 的 ， 并 以准确 的 时间发送 到准 确 品与服务 、 产 品设计 和技术 支持 等 。从 长 采购管理是指为了达成 生产或销售计 的地点 ， 物料 必 须来 源 于 合适 的 供 应商 。 远来看 ， 任何 企业 的成 功有 依赖 与它 与顾 划， 从适 当的供应商那里 ， 在确保质量 的前 同时 ， 与之 想 适应 地 ， 还 要 获 得适 合 的服 客建立和维护 良好 的关 系能力 ， 而对 供应 提下 ， 在适 当的时间 ， 以适 当 的 价 格 ， 购 入 务 ， 不仅仅是采购前 ， 还包括成交 时候 。 当 的有效管理则会直接或者 间接 的影响最终 适 当 数 量 的 商 品 所 采 取 的 一 系 列 管 理 活 然价格也必须是合理 的。 客 户 。对 于 企 业 的 全 局 战 略 和提 升企 业 的 动。所谓 供应 管理 ， 即为 了保 质 、 保量 、 经 对 于采 购与供应 管理 的具 体 目标表述 竞争地位 而 制定 的 特别 内部 供应 战 略 来 济、 及时地供应生产经营所需的各种 物品 ， 如下 ： 说， 采购和供应管理都会 有潜在的贡献 。 对采 购、 储存 、 供料等一 系列供应过程进行 （ 一） 保证采购流程 的效率 和效 益 （ 五） 建立 支 持组 织 战 略 的整 合 采 购 计划 、 组织 、 协 调和 控制 ， 以 保 证 企 业 经 营 采购必须使它 的内部 管理运作 有效 率 战 略 目标 的实现 。采购管理是 以交易为导 向的 和效果 ， 包 括确 定采 购职员水 平 ， 确定和控 采购战略和计划经常不能支持组 织总 “ 战术” 职能 ， 而供 应管理 是 以流程为 导 向 制采购部 门预 算 ， 提供 职业 培训并 为雇 员 体战略或与其他部 门的计划相 冲突。有 许 的“ 战略职能” ， 随着供应 管理 的发展 ， 企业 增加机会 ， 采 用能 改进生 产率 和提供 更好 多原 因来解 释为何采购部门不能将他们 的 对其战略 职能越来 越认 同 。事实上 ， 许 多 决策支持的采购系统 。 计划 融入公 司总体计 划 。首 先 ， 采购 部 门 采购管理在管理采购 中只有有 限的资 经常被看做战术 支持 部 门， 企业正在用供应管理或者采购与供应管理 而历 史传 统地
采购管理教案
采购管理教案前言一、为什么学习采购管理1、现代社会无处不有,处处存在采购2、企业竞争的核心内容之一就是采购管理,采购成为企业竞争力的一部分3、采购管理的目的就是要“少花钱多办事”,满足企业对物料的需要4、采购管理的重要性（1）加强采购管理、降低采购成本是企业重要的利润源泉；（2）采购行为作为供应链管理体系中的重要环节在市场经济中正发挥着重要作用；（3）采购方式与企业信息化紧密相连,在信息化时代具有重要地位；（4）作为现代青年应掌握这方面的知识,投入现代社会建设;二、采购管理的特点1、是对国内优秀企业采购管理经验的总结,同时也引入了国外采购管理方面的许多新理论、新观点、新方法；2、创造性的将采购理论划分为七个情景,在“以工作任务为导向”教学思想指导下以任务导入各情景教学内容；3、在各情景教学内容中融入了大量的“就业导向”、“岗位能力”的元素；4、采用情景技能训练工作单虚拟真实的采购管理环境;5、增加了知识拓展和技能训练的内容,扩大了知识面和实用性;三、怎样学习采购管理1、讲课和自学相结合,学习理论和技能训练相结合；2、课时少,内容多,需要认真听讲；3、布置一定量的作业,需认真完成；4、平时成绩和期末考察结合,确定最终成绩;第一章采购管理与战略采购概述§1-1 采购概述一、采购的定义1、基本概念（1）狭义的采购：简单地说就是有选择性地买东西;——是指企业根据需要提出采购计划,审核计划,选好供应商,经过商务谈判确定价格、交货及相关条件,最终签订合同并按要求收货付款的全过程;（2）广义的采购——单位与个人为了满足某种特定的需求,以购买、租赁、借贷、交换等各种不同途径取得商品及劳务的所有权或使用权的活动过程;包括以下途径：1）租赁：即一方以支付租金的方式取得他人物品的使用权;2）借贷：即一方以无须支付任何代价的方式取得他人物品的使用权；使用完毕,仅返还原物品;3）交换：即双方用以物易物的方式取得物品的所有权及使用权,但并没有直接支付物品的全部价款;2、采购的地位——外购件与原材料的采购成功与否在一定程度上直接影响着企业的竞争力,或者说企业具有竞争力的关键在于采购与采购管理;技能训练某企业采购对利润的影响表1-1知识拓展采购与资产回报率二、采购制度1、集中制采购制度——是指企业的采购部门全权负责企业的采购工作;即企业生产中的所需物质的采购任务都由一个部门负责,其他部门均无采购职权;（1）优点1）降低了采购费用；2）有利于实现采购作业及采购流程的规范化和标准化；3）有利于对采购工作实施有效控制；4）可以统一组织供应,合理配置资源,最大限度降低库存;（2）缺点：1）采购流程长,时效性差,难以适应零星、地域性及紧急采购状况；2）非共同性物料集中采购导致企业难以得到数量折扣利益；3）采购单位与使用单位分离,由于缺乏激励,采购绩效较差;技能训练编制采购实施细则图1-32、分散制采购制度——是指按照需要由各单位自行设立采购部门负责采购工作,以满足部门生产需要;（1）优点1）有效地完善和补充集中采购的不足,增强基层工作责任心、积极性；2）有利于采购各环节的协调配合且手续简单,过程短,直接快速；3）占用资金和占用库存空间较小;（2）缺点1）权利分散,易于产生暗箱操作；2）加大采购成本,不利于采购成本的有效降低；3）若管理失控将会造成供应中断,影响生产活动的正常进行;3、混合制采购制度——是将集中制和分散制采购组合成的一种新型采购制度;需求量大且价值高的货物由总企业采购部集中采购；需求量小且价值低的物品以及临时性需要采购的物质有分支机构分散采购,同时在采购中向总企业反馈相关采购信息; 技能训练不同的采购制度下企业的组织系统分析三、采购方式——是指企业在采购中运用的方法和形式的总称;主要方式：1、招标采购——是指通过公开招标的方式进行物质和服务采购的一种行为,是政府机关和企业采购所采取的基本方式之一;（1）优点1）有利于采购工作“公开、公正、公平”的开展；2）有利于形成合理的采购价格；3）有利于改进和提高采购物品的品质；4）有利于建立供应商资源库;（2）缺点1）采购费用较高；2）可能造成抢标；3）采购程序复杂,应变性差；4）采购物品规格不一；5）珩生其他问题（3）适用范围1）适用于需求量大且标准化的产品；2）适用于技术含量高的产品;2、比价采购——是指在买方市场条件下,在选定两家以上供应商的基础上,由供应商公开报价,最后选择报价最低的为企业供应商的一种采购方式;（1）优点1）节省时间和费用2）比较公平3）减少弊端（2）缺点1）可能造成供应商合谋2）可能造成抢标3）采购物品规格不一（3）适用范围1）对采购物品的供应来源相当清楚、对物品的品质要求远胜于价格因素的企业；2）对于需要采购紧急或机密性物品且不宜公开招标的企业;3、议价采购——是指由买卖双方直接计价还价实现交易的一种采购方式;（1）程序1）第一步：采购商向供应商分发询价表,邀请供应商报价；2）第二步：在报价的供应商中选定满意的厂家,签订采购合同;（2）优点1）节省采购费用和时间2）减少失误,增加弹性3）可与供货商发展互惠关系;（3）缺点1）价格偏高2）缺乏公开性,信息不对称；3）容易形成不公平竞争；4）易滋生弊端;四、采购的作业流程1、采购流程的一般模式（1）确认采购需求（2）需求说明（3）选择供应商（4）询价、比价、议价（5）签订合同（6）订单追踪与稽核（7）货物的验收（8）核对发票（9）结案（10）记录与档案维护知识拓展某纺织企业采购作业流程说明2、采购流程的注意事项（1）注意先后顺序及实效控制——作业流程的流畅性与一致性,并考虑作业流程所需要的时间;1）避免同一主管对同一采购案件做多次签核；2）避免同一采购案件在不同部门有不同的作业方式；3）避免一个采购案件会签部门过多,影响作业实效;（2）注意关键点的设置——为了便于控制,使各项正在处理中的采购作业在各阶段均能被追逐管理;（3）注意划分权责或任务——在采购流程的设计中,对各项作业手续和查核的责任应有明确权责规定和查核办法;（4）避免作业过程发生摩擦、重复与混乱——在设计采购流程中应注意采购作业流程要有一定的适应性,以适应外部环境的变化或者能应变偶然事件的发生;（5）价值与程序相适应——流程的繁简程度应与业务或采购项目的重要性相适应;（6）处理程序应适合现实环境——流程应根据作业的实际需要及时改进;（7）配合作业方式的改善——企业采用新的作业方式时,应适应变化改善采购作业流程;技能训练某食堂企业的采购流程第二章采购管理概述§1-2 采购管理概述一、采购管理的概念1、采购管理的概念——是指为保障整个企业物质供应而对企业采购活动进行的管理,就是对整个企业采购活动的计划、组织、指挥、协调和控制的活动;2、采购与采购管理的联系和区别表1-23、采购管理的目标（1）合适的供应商——选择合适的供应商是采购管理的首要目标;供应商是否合适,会直接影响采购方的利益;（2）合适的质量——为了保证企业生产的产品质量,首先应保证所采购材料的质量能够满足企业生产的标准要求;1）产品质量过高,会加大采购成本,同时也造成质量过剩；2）采购的原材料质量太差,不能满足企业对品质的要求,影响最终产品质量; （3）合适的时间——既要保证供应不间断、库存合理；又不能出现过早采购,导致出现原材料积压,占用过多的仓库面积,加大库存成本;（4）合适的数量——科学地确定采购数量是采购管理的重要目标;采购量过多易出现积压现象,采购过少,则可能出现供应中断;（5）合适的价格——采购价格的高低是影响采购成本的主要因素;采购价格过高,加大采购成本,产品将失去竞争力；价格过低,供应商无利可图,将失去积极性,甚至出现以次充好,以降低产品质量来维持供应的情况;4、采购管理的作用（1）采购管理可以为企业制定最优的采购策略提供支持（2）采购管理可以使企业及时了解到资源市场中资源的动态信息和技术的动态信息等,对企业随时制定和调整产品策略、生产策略提供有力支持（3）采购管理有利于企业与供应商建立一种比较友好的关系,为企业的采购和生产提供一种比较宽松和高效率的外部环境条件;5、采购管理的基本职能1供应商的管理1供应商的评估、谈判和引进2供应商的分类3供应商的评审和淘汰2制定采购计划和日常订货管理1采购计划：一般分为年度采购计划和季度采购计划中、短期计划；2采购计划的调整：采取信息系统自动识别计划与实际差异和人工跟踪识别差异两种方式相结合；3采购计划的目标：以最小的成本实现既定的客户服务水平；3个变量：品种的选择、各品种的采购数量、各品种的采购时间;4品种的选择：依据品种类别划分,注意商品组合的广度和深度,构造商品群; 3进行市场调查1新品引进：通过新品引进不断更新品种结构；2滞销品的淘汰和控制：滞销品指的是毛利低且周转率低的商品;通过信息系统自动识别与人工筛选相结合的方式,依据日常的销售和库存情况对其进行识别和控制;5、采购管理的内容企业采购管理的主要内容图1-10二、供应链下的采购管理1、协同采购（1）协同采购的含义1）协同：泛指组织中多人完成一个或多个事物的行为方式和过程,协同工作是组织行为的基本模式和状态;2）采购：是供应链管理中非常重要的一个环节;3）协同采购：是指通过建立生产管理、销售、采购、财务等共享的e-Hub来实现企业内部的资源整合,做到内部协同;（2）协同采购的类别1）企业内部协同企业进行高效的采购行为需要内部各部门的协同配合,采购的物料、合适的数量和正确的交付信息都需要来自于销售、设计、生产、市场等部门的信息支持;2）企业外部协同——企业外部协同是指企业和供应商在共享库存、需求等方面的信息基础上,企业根据供应链的供应情况实时在线地调整自己的计划和执行交付的过程;现代企业可以充分利用互联网上的企业管理软件进行采购的协同;技能拓展金莱克协同采购管理案例2、全球采购（1）全球采购的含义——是指企业充分利用全球资源,从世界任何可以提供资源的地方寻求制造产品的资源;（2）国内企业进入全球采购的四个方面准备1）全球采购系统是一种电子商务采购模式,企业要进入全球采购系统,必须熟悉与掌握这一系统；2）国内企业要懂得如何成为合格的供应商；3）要了解跨国公司的采购程序4）要了解根据采购通用规则3、网络采购（1）网络采购的含义（2）网络采购已经成为减少采购成本的重要解决方法（3）网络采购使采购的形式、过程、交易手段都发生了极大变化技术训练福特企业采购流传改造1、福特企业传统采购流程表2、福特企业采用网络采购流程表三、采购管理的发展趋势1、采购管理的集中化——可以增强企业的核心竞争力,推动企业的发展;2、采购管理的职能化——从普通部门独立出来,直接隶属于总经理或分管副总经理负责;3、采购管理的专业化——摈弃了传统采购人员的低技术性,经过专业培训的采购人员进入采购管理岗位;4、采购管理的电子商务化——电子商务的发展消除了传统采购管理的许多弊病,采购人员可以通过电子商务立即获取并分析过去的或现在的交易信息,并为未来的采购提供决策支持数据;5、采购管理的战略性成本管理——随着现代采购业务的不断发展,采购部门对成本降低带来的作用越来越明显,战略性成本管理成为未来企业必须面对并要认真对待的课题,而这些又将直接影响未来的采购管理,并决定未来采购管理的方向;6、采购管理的战略采购——战略采购的关键是与供应商保持密切的合作关系,特别是那些重要的供应商;由于战略采购的管理重点仍将是以供应商评价、选择和发展为主,因此战略采购未来的发展将以战略联盟和伙伴关系出现,特别是战略物质供应商的管理将率先采取这种管理方式;第四章采购计划和预算编制§4-1 采购调查——为更好地制定采购计划而进行的信息收集、分析工作,是采购活动的第一步;一、价值分析1、价值分析的定义——就是在分析各种零部件或物料的功能的基础上,寻求一种既能满足其功能要求而成本又较低的替代品;企业可以根据所需采购物料各方面的详细信息在替代品之间做出明智的选择,从而更有效地利用采购资金;价值分析是削减采购成本的有效方法;简洁地叙述即：是将所购物料所体现的功能与其成本相比较,力求寻找到成本更低的替代品,从而获得最大的产出投入比;性价比2、价值分析的内容和标准（1）价值分析的内容1）投资回收：通过分析确定为企业创造最大利润的项目；2）租借或采购：通过各种方式收集分析各种替代品的优缺点,以便制定最佳决策；3）自制或外购：反复进行各种方案的比较,以便进行最优选择；4）包装方式：确定以最低成本满足要求的包装方法；5）产品规格：经分析比较确保满足需要功能的物料规格,避免无用功能的产品；6）标准化：通过考察,考虑用通用物料,即标准化产品满足多种要求的可能性；7）替代品：寻找技术经济效果最好的替代物料;8）现有供货商：考虑专业供应商能够增加的效益;（2）价值分析的方法P52 表4-1——就是一种无须降低产品质量而削减产品成本的方法;方法的要点：1）价值分析代价：要付出时间、精力和辛苦；2）价值分析对象：选择成本较高或者大宗物料作为分析对象；3）搞清价值分析对象即物料的功能：为什么使用它,如何使用它4）提出问题：表4-15）物料现状：从哪里得到,如果选择,怎样改进6）能否达到期望的利益7）结论：彻底的调查可以减少因盲目决策所造成的浪费;二、物料调查——是围绕所需采购物料运用各种方式所进行的探访、了解、研究等过程,为采购决策部门提供详尽而正确的信息;1、物料调查的重点（1）大宗采购的有代表性的物料；（2）严重供应短缺的小笔采购物料；（3）主要原材料和一些产成品如发动机、半导体设备2、物料调查的主要内容（1）企业作为采购方现在及未来的状况；（2）生产过程的替代性；（3）该物料的用途（4）需求；（5）供应情况（6）价格（7）削减成本或确保供应的战略表4-2 物料调查指导三、供应商调查1、初步供应商调查（1）调查的目的了解供应商一般情况的目的：1）为选择最佳供应商做准备；2）为了解掌握整个资源市场的情况;（2）调查的特点1）调查内容浅显,只了解简单的基本的情况；2）调查面广,对资源市场中所有单个供应商作普遍调查了解,掌握资源市场的基本状况;（3）调查的方法1）采用访问调查法2）建立供应商卡片3）计算机输入法（4）供应商分析的主要内容1）产品的品种、规格、质量水平和价格水平是否符合企业需要；2）企业的实力、规模、产品生产能力、技术水平、管理水平、信用度等；3）是否竞争性产品或垄断性产品；若竞争性产品则调查供应商的竞争态势,产品销售情况,市场份额和价格水平情况；4）供应商相对于本企业的地理交通情况,运输方式、时间、费用、成本等情况分析;2、深入供应商调查1）深入调查的主要内容①深入生产线、各个生产工艺、质量检验环节及管理部门,考察现有的设备工艺、生产技术、管理技术等；②根据所采购产品的生产要求,进行资源重组并进行样品试制;2）深入调查的对象①准备发展成紧密关系的供应商；②寻找关键零部件产品的供应商;§4-2 采购计划一、编制采购计划的目的和内容1、编制采购计划的目的（1）预估材料需用数量与时间,防止供应中断而影响产销活动；（2）避免材料储存过多,积压资金及占用空间；（3）配合公司销售计划与资金调度；（4）使采购部门事先准备,选择有利时机购入材料；（5）确立材料耗用标准,以便管制材料采购数量及成本;2、采购计划的内容（1）认证是采购环境的考察、论证和采购物料项目的认定过程,是采购计划的准备阶段；（2）定单计划是采购计划的实施阶段,定单制定要充分考虑市场需求和企业自身的生产需求进行；（3）认证计划和订单计划二者必须要做到综合平衡,以便保证采购物料能及时供应,同时降低库存及成本、减少应急单、降低采购风险;二、认证计划的编制——主要包括准备认证计划、评估认证需求、计算认证容量、制定认证计划五个方面;1、准备认证计划（1）熟悉认证的物质项目：项目内容、相关知识、供应状况等；（2）接受开发批量需求1熟知企业的生产开发需求计划2开发批量需求渠道①在原有采购环境中寻找批量物料需求；②寻找新的批量物料需求供应商;（3）接受余量需求余量需求——即采购环境容量减去采购需求容量之后剩余的需求量;1）企业规模的扩大,旧的采购环境已不适应和不满足需求量的变化；2）采购环境下降趋势使容量逐渐缩小,因而无法满足采购需求;（4）准备认证环境资料1认证容量和订单容量是两个不同概念,订单容量的技术支持难度比起认证容量的技术支持难度要小得多；2认证环境资料与订单环境资料尽量做到综合平衡,准备认证环境资料时要注意区分;在这里,需要明确几个基本概念：1认证容量：是采购方或供应方单方面确定的基础采购或供应数量；2订单容量：是经过双方认真研究、实验、洽谈之后共同确认的最后采购或供应数量;5制定认证计划说明书——就是准备好认证计划所需要的书面材料;图4-12、评估认证需求（1）分析开发批量需求1）开发批量需求的样式：①按照需求环节：研发物料开发认证需求；生产批量物料认证需求；②按照采购环境：环境内物料需求和环境外物料需求；③按照供应情况：直接供应物料需求和需要定做物料需求；④按照国界划分：国内供应物料需求和国外供应物料需求;2）认证计划人员的素质：需要兼备计划知识、认证知识、开发知识等,具有战略高度分析问题的能力;3）认证计划人员的任务：对开发物料需求要做到详细的分析,不仅需要分析量上的需求,而且要掌握物料的技术特性等信息;（2）分析余量需求1）余量需求产生原因①市场销售需求的扩大②采购环境订单容量的萎缩2）余量需求解决方法①对于市场需求原因造成的,可以通过市场及生产需求计划得到各种物料的需求量和时间；②对于应供应商造成的,可以通过分析现实采购环境的总体订单容量与原订单容量之间的差别得到；③两种情况的余量相加即可得到总的需求容量;（3）确定认证需求——认证需求是指通过认证手段,获得具有一定订单容量的采购环境,可以根据开发批量需求及余量的分析结果来确定;3、计算认证容量（1）分析项目认证容量1）不同的项目认证过程和周期的复杂性2）分析项目认证的艰巨性（2）计算总体认证容量1）订单容量和认证容量不完全等同,供应商需提供一定的资源用于认证操作；2）计算采购环境的总体认证容量的方法：是将所有供应商的认证容量叠加,并乘以适当系数;（3）计算承接认证量——承接认证量是当前供应商正在履行认证的合同量;由于计算认证容量是一个耗时费力的复杂过程,所以一般计算要求是某一时间段的承接认证量,最简捷的处理方式是借助电子信息系统,模拟显示供应商已承接认证量,以供认证计划决策使用;（4）确定剩余认证容量——剩余认证容量是某一物料所有供应商群体的剩余认证容量的总和;被称为该物料的认证容量;1）计算公式：物料认证容量＝物料供应商群体总体认证容量－承接认证量2）认证容量是近似值,仅作为参考,但可以指导认证过程的操作；3）采购环境中的认证容量不仅是采购环境的指标,也是企业不断创新发展的动力源;4、制定认证计划（1）对比需求与容量1）当认证需求小于认证容量,则不必进行综合平衡,直接按照认证需求制定认证计划；2）当认证需求大大超出供应商容量,则需要进行综合平衡,对于剩余认证需求需要制定采购环境之外的认证计划;（2）综合平衡——就是指从全局出发,综合考虑生产、认证容量、物料生命周期等要素,判断认证需求的可行性,通过调节认证计划来尽可能地满足认证需求,并计算认证容量不能满足的剩余认证需求,这部分剩余认证需求到企业采购环境之外的社会供应群体中寻找容量;（3）确定余量认证计划——对采购环境不能满足的剩余认证需求,应提交采购认证人员分析并提出对策,一起确认采购环境外的供应商认证计划;采购环境外的社会供应群体如没有与企业签订合同,要有经验丰富的认证计划人员和认证人员联合操作,以保证剩余认证计划的落实;（4）制定认证计划——制定认证计划是衔接认证计划和订单计划的桥梁,只有制定好认证计划,才能根据该认证计划做好订单计划;认证物料数量及开始认证时间的确定方法：认证物料数量＝开发样件需求数量＋检验测试需求数量＋样品数量＋机动数量开始认证时间＝要求认证结束时间－认证周期－缓冲时间三、订单计划的制定1、准备订单计划（1）了解市场需求——市场需求是启动生产供应程序流动牵引项,要想制定比较准确度订单计划,首先必须熟知市场需求或市场销售,市场需求的进一步分解便得到生产需求计划;1）年度销售计划根据在上一年的年末制定,并报送相关部门；2）根据年度计划制定季度、月度市场销售需求计划;（2）了解生产需求——对采购来说即可以称为生产物料需求,生产物料需求计划是订单计划的主要来源;主要步骤：1）决定毛需求；。
mro采购管理制度(2篇)
第1篇第一章总则第一条为规范MRO采购工作，提高采购效率，降低采购成本，确保物资供应的及时性和质量，特制定本制度。
第二条本制度适用于公司各部门MRO采购活动，包括但不限于设备维修、日常维护、运营消耗等。
第三条 MRO采购工作应遵循公开、公平、公正、择优的原则，严格执行国家法律法规和公司相关规定。
第四条公司设立MRO采购管理部门，负责MRO采购工作的组织、协调、监督和考核。
第二章采购计划与需求第五条各部门应根据生产、维修、运营等实际需求，编制MRO采购计划，明确采购物资的种类、规格、数量、预算等。
第六条采购计划应提前一个月提交至MRO采购管理部门，由其进行审核、汇总，形成公司MRO采购计划。
第七条 MRO采购管理部门应定期组织召开采购计划评审会议，对各部门提交的采购计划进行审核，确保采购计划的合理性和可行性。
第八条采购计划经审核批准后，各部门应严格按照计划执行采购活动。
第三章供应商管理第九条 MRO采购管理部门应建立供应商名录，定期对供应商进行评估和筛选，确保供应商的资质、质量、服务等方面符合公司要求。
第十条供应商评估应包括以下内容：（一）供应商资质：包括企业法人营业执照、税务登记证、组织机构代码证等。
（二）产品质量：包括产品合格证、质量检测报告、认证证书等。
（三）售后服务：包括售后服务承诺、售后服务记录等。
（四）价格竞争力：包括报价、价格稳定性等。
第十一条供应商名录应定期更新，对于不合格的供应商应予以淘汰。
第四章采购流程第十二条 MRO采购流程分为以下步骤：（一）需求提出：各部门提出采购需求，提交MRO采购管理部门。
（二）采购计划审核：MRO采购管理部门对采购计划进行审核，形成采购计划。
（三）供应商询价：MRO采购管理部门根据采购计划，向供应商询价。
（四）比价谈判：MRO采购管理部门对询价结果进行比价谈判，确定最终供应商。
（五）签订合同：MRO采购管理部门与供应商签订采购合同。
（六）订单执行：供应商按照合同约定，按时、按质、按量供应物资。
现代采购与供应管理(课件)
本章学习目标
掌握采购和采购管理的含义和地位； 掌握采购和采购管理的含义和地位； 掌握采购品的主要类型； 掌握采购品的主要类型； 掌握采购的基本原则和流程； 掌握采购的基本原则和流程； 了解供应链环境下采购管理的新特点； 了解供应链环境下采购管理的新特点； 掌握采购与供应链管理的成功因素。 掌握采购与供应链管理的成功因素。
第二章
采购组织管理
本章学习目标
掌握采购部门在组织中的地位的决定因素； 掌握采购部门在组织中的地位的决定因素； 熟悉采购部门的职责； 熟悉采购部门的职责； 了解采购组织的设计原则； 了解采购组织的设计原则； 掌握采购组织的基本类型； 掌握采购组织的基本类型； 了解采购经理的职责； 了解采购经理的职责； 掌握供应链背景下对于采购人员提出的新要求； 掌握供应链背景下对于采购人员提出的新要求； 熟悉采购部门与企业中其他部门之间的配合关系； 熟悉采购部门与企业中其他部门之间的配合关系； 了解未来采购组织的特征。 了解未来采购组织的特征。
二、采购的基本流程
1.明确采购需求 2.制订采购计划 3.供应商选择 4.签订采购合同 5.发出订单 6.交货验收 7.绩效评价及售后服务
图1-1 采购基本流程图
第四节 供应链环境下的采购管理
一、采购在企业生产及供应链中的重要地位 采购是沟通生产需求和物资供应的纽带， 采购是沟通生产需求和物资供应的纽带，也是联系 企业原材料和半成品生产之间的桥梁。 企业原材料和半成品生产之间的桥梁。可以通过加强采 购管理来增强供应链的系统性和集成性， 购管理来增强供应链的系统性和集成性，提高企业敏感 性和响应性，从而使供应链系统实现无缝连接， 性和响应性，从而使供应链系统实现无缝连接，为提高 供应链上企业的同步化动作效率打下基础。 供应链上企业的同步化动作效率打下基础。 采购成本是企业成本控制中的主体和核心部分。 采购成本是企业成本控制中的主体和核心部分。对 于典型的制造型企业来说，采购成本（ 于典型的制造型企业来说，采购成本（包括原材料和零 部件）要占产品总成本的60% 60%， 部件）要占产品总成本的60%，如汽车行业的采购成本约 占一辆车成本的80%。可见采购成本直接影响着企业最终 占一辆车成本的80%。 80% 产品的定价和企业的利润， 产品的定价和企业的利润，良好的采购将直接增加企业 的利润和价值，有利于企业在市场竞争中赢得优势。 的利润和价值，有利于企业在市场竞争中赢得优势。
独立需求名词解释-赢在路上
采购与供应管理第一章绪论1.采购：是指在市场经济条件下，在商品流通过程中各企业及个人为获取商品对获取水平的渠道、方式、质量、价格、时间等进行预测、抉择，把货币资金转化为商品的交易过程。
2.采购：是以各种不同的途径包括购买、租赁、借贷、交换等方式取得物品及劳务的使用权或所有权。
3.供应是指供应商或卖方向买方提供产品和服务的全过程。
4.采购管理：为了达成生产或销售计划从适当的供应商那里在确保质量的前提下，在适当的时间，以适当的价格购入适当数量的商品所采取的一系列管理活动5.采购管理：对整个企业采购活动的计划、组织、指挥、协调和控制活动，是管理活动。
6.采购管理一般由高级管理人员承担7.采购只是指具体的采购业务活动是作业活动8.供应管理：即为了保质、保量、经济、及时地供应生产经营所需要的各种物品对采购、储存、供料等一系列供应过程进行计划、组织、协调和控制以保证企业经营目标的实现。
9.采购管理是以交易为导向的“战术职能”而供应管理是以流程为导向的“战略职能”10.对采购职能总体目标的标准描述：它获得的物料应该是货真价实的数量是符合要求的并以准确的时间发送到准确的地点，物料必须来源于合适的供应商11.采购与供应管理的具体目标表述：1提供不间断的物料、供应和服务以便使整个组织正常地运转2使库存投资和损失保持最低限度3保持并提高质量4发现或发展有竞争力的供应商5当条件允许的时候将所购物资标准化6以最低的总成本获得所需的物资和服务7在企业内部和其他职能部门之间建立和谐而富有效率的工作8以可能的、最低水平的管理费用来实现采购目标9提高公司的竞争能力12.采购与供应管理的作用：1利润杠杆作用2资产收益率作用3信息源作用4营运效率作用5对企业竞争优势的作用13.利润杠杆效益：采购成本增加很少比例就可以带来更大比例销售利润增加的现象14.资产收益率：指总利润与总资产的比率，它还可以用投资周转率与利润率的乘积来表示15.提高资产收益率的目标可以通过采购成本的减少来实现16.采购分类：1采购范围分（|国内采购、国外采购）2采购时间分（长期合同采购、短期合同采购）3采购主体分（个人采购、企业采购、政府采购）4采购制度分（集中采购、分散采购、混合采购）5采购输出结果（有形采购、无形采购）（个分类的优缺点）17.采购部门不同层级的职责（20）18.JIT采购的基本思想：在恰当的时间、恰当的地点，以恰当的数量、恰当的质量提供恰当物品第二章采购与供应管理1.企业战略的层次：公司层次、业务层次、职能层次、经营运作层次2.多元化公司企业战略的层次：1公司战略（责任在公司层次的管理者）2业务战略（责任在业务层次的总经理）3职能战略（责任在一个业务单元或分公司内部主要职能活动的领导）4经营运作战略（责任在生产工厂的管理者，地理区域单元的管理者以及更低一些层次的主管）3.企业总体公司战略的特点：1从形成的形势看，企业总体战略的制定与推行的人员主要是企业的高层次管理人员2从参与战略形成的人员看，企业总体战略的制定与推行的人员主要是企业的高层次管理人员3从对企业发展的影响程度看，企业总体战略对企业发展的影响具有全局性、长远性4从战略构成要素看，经营范围和资源配置是总体战略中主要的构成要素4.业务战略的特点：1从形成的形势看，业务战略是在企业总体战略的制约下，指导和管理具体经营单位的计划和行动为企业的整体目标服务2从参与战略形成的人员看，主要是具体的各事业部或子公司的经理3从对企业发展的影响程度看，业务战略着眼于企业中有关事业部或子公司的局部性战略问题，影响着某一具体事业部或子公司的具体产品和市场，只能在一定程度上影响总体战略的实现4从战略构成要素看，资源配置与竞争优势通常业务战略中重要的组成部分5.职能战略的特点：1从形成的形势看，职能战略对公司的整体业务战略和竞争策略起着支持作用，执行得力的职能战略能够为公司带来具有竞争价值的能力和资源优势2从参与战略形成的人员看，每一个重要的业务职能及流程的职能战略制定通常由各个职能部门的领导和业务活动经理来承担3从对企业发展的影响程度看，只有各个职能部门的战略在整体上协调一致才能更好地促进企业的发展4从战略构成要素看，协同作用和资料配置是职能战略的关键要素而对经营范围的影响作用较小6.企业战略类型：1成本领先战略2差异化战略3集中化战略4最优成本供应商战略（定义、特点、实施途径38—41）7. 有效的采购与供应战略的目标之一就是将企业目标更好的落实到采购与供应目标上来，因此采购部门要参与战略制定工作，一方面保证采购与供应战略成为企业战略有机的组成部分，另一方面保证采购与供应战略切实体现出供应方面存在的机会和问题。