持续推进基础工作,突出强化管理提升——在管理提升工作会上的讲话

持续推进基础工作，突出强化管理提升加快“总承包商”和“综合服务商”建设步伐

——在管理提升工作会上的讲话

一、认清形势，统一思想，凝聚共识，落实管理提升工作部署，推进科学管理上水平

管理提升工作是一项关乎企业生存与发展的系统性战略工程，公司上下务必高度重视，各部门、各单位要根据管理提升活动工作要求，下真功、用实劲，找准工作重点和切入点，认真抓好落实执行。

当前，我们的各项工作头绪多，任务重，推进战略深入实施，加快转变发展方式，落实管理提升工作部署，完成年度生产经营指标，需要我们进一步认清形势，统一思想，理清思路，凝聚共识、科学谋划、统筹推进。

我们要深刻认识到，公司正处于重要的战略机遇期和战略转型期。讲战略机遇期，主要是当前和今后较长时期，国内外XX设施加快建设，市场广阔的基本判断不会发生大的改变，给公司发展带来难得的机遇。讲战略转型期，主要是我们正处于转变发展方式的关键阶段。加快转型还面临着一些问题和矛盾：一

是人才严重缺乏，造成发展质量不高，本应该抓住有利时机，扩大规模，但是，发展的动力不再是依靠人财物投入的增加，而是主要依靠管理创新、技术进步和员工素质的提升；二是保障重点工程建设困难很大，既要承担保障责任，又要创造品牌；三是调整结构困难重重，国内向国际转变、低端向高端转变、粗放向精细转变等仅仅是刚刚开始；四是基础管理工作进展不快，影响着发展进程。

解决矛盾的根本就是要找准关键点，下真功夫，实现重点突破。在经过认真分析后，我们认为，公司管理提升工作的关键点就是要解决好项目经营和成本控制、分包和分包商管理、用工管理这三个方面的问题，这也是当前推进管理提升工作的核心内容。

第一，在项目经营和成本控制方面，经营与成本意识较为淡薄、运行机制还不够科学，基础工作还不够扎实，成本管控体系还不够健全，特别是项目核算缺乏翔实可信的基础数据等。

第二，在分包与分包商管理方面，一是在内部，还没有建立起科学有效的工作任务分配机制和分包定价机制，管理不规范、水平不高；二是在外部分包管理上，合同意识淡薄，主观性、随意性强，还存在不

签合同就分包施工的现象。特别是在分包商管理上，一方面是存在看人情、看关系的现象，导致一些水平低、素质差、不讲信誉的分包商参与项目建设，另一方面，与分包商合作共赢、和谐发展的理念还没有完全建立起来，有的漠视分包商利益，有的不注重与分包商有效沟通、培养感情，有的以包代管、甚至包而不管，没有做到责任共担、利益共享。

第三，在用工管理方面，一是用工管控机制还不够健全完善；二是用工总量规模较大，用工形式复杂多样，调控任务艰巨，用工风险较大；三是队伍结构不尽合理，操作服务人员比重过大；四是员工素质整体提高不快，制约着公司发展。

为了解决以上三个方面的问题，我再强调以下几点：

（一）关于项目经营与成本控制

1．明确管理体制。坚持既定的项目管理体制不动摇，工程事业部代表公司对工程项目行使管理职能，负责市场开发、账款回收及项目管理工作，项目管理主要是监督工期，协调与业主、监理、EPC之间的关系，同时负责依据施工组织方案，对分包费、人工费、材料费和机械费等实施有效控制；施工分公司是工程

项目的实施主体，与工程事业部之间为内部协议关系，接受工程事业部的统一协调和管理，重点对所承担工程的工期、质量、安全和效益负责。

2．健全四个机制。一是健全项目预算管理机制，并严格执行工程项目预算管理办法。二是健全目标成本管理机制，强化对成本控制过程的激励约束，提高成本指标考核权重，充分调动项目各方控制成本、提高效益的积极性。三是健全项目核算机制，重点完善内部分包项目收入确认、工程结算和成本核算制度，进一步规范内部分包结算方式和工作程序，实现工程进度、收入确认、成本归集三同步，确保项目经营各项指标核算口径一致、数据真实透明。四是健全资金管理机制，确保资金运转顺畅。

（二）关于分包和分包商管理

内部分包方面，一是完善符合公司实际的内部定价机制，确保公司内部各施工分公司之间竞争公平、有序；二是完善项目挂钩考核机制，促进在工程事业部和施工分公司之间形成利益共同体关系，提高项目经营管理效率；三是研究在适当照顾内部施工分公司的前提下，引入外部分包商与内部施工分公司同台竞技，促使施工分公司不断提高市场竞争能力。外部分

包方面，一是建立外部分包定价机制；二是细化外部分包合同条款；三是加强分包项目过程管理，杜绝以包代管、包而不管。四是坚持合作共赢、和谐发展理念，关心帮助分包商成长，保证分包商的合理权益，对专业对口、资质优良、愿与公司长期合作的分包商，可签订战略合作协议，培育战略分包商。

（三）关于用工管理

坚持以人为本与严格管理相结合，以规范用工管理、优化队伍结构、提升整体素质为重点，健全完善用工管理体系，科学调控各类用工总量，依法合规清退非法用工，努力降低用工风险，积极构建和谐劳动关系，为企业科学持续发展提供坚强的人力资源保障。一是严格控制用工总量，到2015年，公司合同化和市场化用工总量控制在1600人以内；二是稳妥推进合同化员工和市场化员工的一体化管理，逐步实现由身份管理向岗位管理转变；三是推进工作任务外包，通过加大分包和属地化力度，减少自身用工数量，降低用工风险；四是实施全员素质提升工程。设立职工培训中心，研究完善教育培训、目标管理、跟踪考核、资源共享、激励惩罚等各项机制。

三、统筹兼顾，重点推进，确保完成年度工作目标

现在距离年底只剩下3个半月，这一段时间工作节奏快，生产任务重，各单位、各部门要坚持统筹兼顾，在抓好管理提升工作的同时，重点做好以下工作：一是认真做好年终结算工作。距年底越来越近，各单位要把年终结算工作放到突出位置，加大力度。

二是研究确定XX运维业务管理模式。如何使XX 运维业务既能够“做大”，又能够“做强”，是目前亟待解决的一个战略命题。要在充分调研论证的基础上，尽快研究确定一套适合XX运维业务发展的管理模式。

三是加快企业信息化建设与应用。成立由总工程师任组长的“企业信息化建设与应用”专题工作组，专题研究公司信息化建设与应用问题，年底前拿出实施方案。

四是抓紧解决人才短缺问题。各单位人员总量不少，可都喊缺人，其实不是真的缺人，缺的是能够独当一面、能够解决实际问题的人。怎么解决？有四个渠道，那就是使用、激励、培训、引进，前一段时间，我们集中提拔一批二级项目经理、选择一批优秀的市场化用工转为专业技术岗和管理岗，这就是“使用”，