【标准】绿地营销策划部精装修交付指引
商场企划策划部岗位职责(共7篇)
商场企划策划部岗位职责（共7篇）第1篇：商场企划部岗位职责商场企划部岗位职责1、企划部经理岗位职责1.协助营运。
百货商场经理制定商场经营战略，全面负责百货商场的企划工作，并对经理负责。
2.企业内外形象设计、宣传执行，成功塑造企业形象。
3.策划组织实施公司的各项经营活动和促销活动，塑造企业形象，提高企业知名度和美誉度。
4.掌握各广告媒体的费用及价格，负责年度广告宣传的预算。
5.指导、安排本部门人员工作，并监督、检査执行情况。
6.负责对企业内部宣传的收集工作。
7.积极与政府有关职能部门协调工作关系，对外新闻联络与宣传。
8.负责与集团公司对口部门的沟通，协调各部门的关系，正确传达公司指示。
9.负责商场整体宣传、包装、装饰工作，与各媒体广告公司保持良好的工作往来。
10.完成经理交办的其他工作,并及时反馈执行情况。
2、购物商场营销策划部经理岗位职责1、负责营销策划部整体工作的把握和部署。
2、负责拟订本部各阶段工作计划，布置和安排各项工作有计划开展。
3、负责根据商场不同阶段的需要，组织、策划和实施各类大型社会公关活动和促销活动。
4、负责组织、建立企业文化，推广企业文化，组织各类文化活动。
5、负责研究、掌握、了解市场动态、宏观经济、竞争市场。
定期进行市场调研和分析，并针对市场的变化和竞争的需要提出应对策略。
6、负责开展本部门员工业务的培训，指导和帮助本部门员工的工作，不断强化和提高员工的素质。
7、负责为公司重大经营决策提供信息、方案和建议。
8、负责危机公关及重大突发事件的处理。
9、负责组织全员有效树立和推广企业文化。
10、负责指导本部门员工建立顾客档案，积极开展各项公关活动，培养商场的忠实顾客。
11、负责组织考核和考评本部门员工，调动员工工作积极性，加强本部门员工的凝聚力。
3、超市百货商场企划部岗位职责超市百货商场企划部岗位职责主要包括以下方面:1、在总经理的领导下，展开公司的营销企划工作，配合公司开展的营销工作以及其他项目的开展，接受公司其他部门的指导和监督。
武汉2016新盘信息整理
其它
交房标准：毛坯 装修状况：毛坯
强推 - 地段优势凸显 金融定位 投资考虑易租售
周边配套完善 成熟商业中心区 学区资源优厚 增值空间感觉交大 - 户型选择较多 两居价格适宜 - 容积率略高 不过户型感觉做的还可以 - 开发商有待了解
楼盘名称 金融街 1 号
开盘时间 最新 2016 年 1 月 2 日
5.1…… 无 21% 2.75
配套及交通 无
其它
交房标准：毛坯 装修状况：毛坯
楼盘名称 开盘时间 开发商 单价 地段
万科城花璟苑 最新三期 2016 年 3 月 10 日 武汉万科城花璟苑房地产有限公司 18000 武汉市东湖高新开发区关山大道与关南 园路交汇处东行 200 米
指标 - 容积率 -k 值 - 绿地率 - 物业费
4.57 无 30% 2.98
配套及交通
商 业：光谷步行街商圈，光谷天地 商圈，包含：沃尔玛、家乐福、中商平价、 武商、关山超市等大型商场；2 大商业 圈汇聚了各大品牌潮流服饰，大型餐饮 连锁等等大型商业配套 金 融：农行、交行、工行、建行、招行、 中行、光大、民生银行等 学 校：幼儿园：舞美双语幼儿园， 武汉科技学院幼儿园，新乔幼儿园，小 区自带幼儿园； 中 学：关山中学，鲁 巷中学，洪山高中，华科大附中； 小 学： 光谷一小，光谷六小，中南名族大学附 小； 医 疗：长动医院、纺织大学医院、 武汉第三医院光谷分院、湖北省中医院， 同时同济医院和省人民医院位于光谷地 区的分院正在建设中 娱 乐：沃尔玛、华谊兄弟电影院等 公 园：鞍山森林公园、关山公园、
其它
开发公司：武汉怡景地产有限公司 开发资质：暂无资料 投 资 商：武汉怡景地产有限公司 代 理 商：湖北中原地产营销策划有限 公司 施工单位：中建二局 景观设计单位：BDP 公司 物业管理公司：仲量联行 建筑设计单位：英国 BDP 建筑事务所、 中信建筑设计研究总院 交房标准：精装修，水电入户 装修状况：精装修
营销策划控制程序
营销策划控制程序明确营销策划工作的流程和要求，对关键节点严格操纵，以确保销售工作顺利完成，树立公司良好形象，提升品牌知名度。
2 适用范畴适用于公司开发项目的各项策划活动的治理和操纵。
3 职责3.1 营销策划部负责开展营销策划工作，制定项目《营销策划整体工作打算》、《时期性推广打算》和《营销策划书》，并负责公司开发产品的广告宣传和促销活动以及涉及公司形象、品牌的有关社会活动策划。
3.2 总经理（或授权人）负责组织营销策划部、工程治理部等相关部门和人员编制开发项目的《产品策划书》。
3.3 综合治理部等其他有关部门负责相关的协助和配合工作。
4流程图项目营销策划工作流程图5流程说明5.1产品策划（参照集团公司GT/QD05－01产品策划工作规程制定）5.1.1 已确定投资开发的项目，须进行产品策划，确定项目定位、户型布局、租房和商业配比以及产品市场定位。
5.1.2总经理（或其授权人）负责组织营销策划部、工程治理部等相关部门和人员依照《项目建议书》和《项目可行性研究报告》编制《产品策划书》。
5.1.3 《产品策划书》的具体编写方法按集团公司产品策划书格式模板执行。
5.1.4营销策划部负责组织召开《产品策划书》公司层面的评审会议。
会议由总经理（或其授权人）主持，公司相关部门和人员参加。
5.1.5 通过公司内部评审后，总经理确认后，由总经理（或其授权人）负责组织召开集团公司层面的评审会议。
具体按《设计评审会治理规程》的要求，组织集团层面的评审，邀请宋卫平董事长、片区执行总经理、集团设计分管领导、集团公司规划设计部、营销策划部、市场研究部、总工程师办公室、工程成本治理部、材料设备部等参加评审。
5.1.6营销策划部负责整理会议纪要，并依照评审意见修订《产品策划书》，必要时可重复评审、修订。
5.1.7修订后的《产品策划书》应提交集团设计分管领导审核，宋卫平董事长审批。
5.1.8 《产品策划书》经审定后，由综合治理部按批准的发放范畴分发至各相关部门和单位，以此作为设计、营销策划的依据。
销售：销售标准化细化版
销售标准化流程开盘前标准化动作指引一、销售班子组建销售班子组建1、组建金牌销售团队，机动作战1. 1按城市公司划分，每城市公司常规挑选5-10名金牌销售人员，平时分散在各案场，每案场3-4名；1.2 金牌销售团队遇新项目蓄水期或项目重大节点，必须无条件服从公司调度，到指定项目进行为期1-3个月的攻坚销售，攻坚销售期间底薪翻倍；1.3 对金牌销售团队人员维持常态的更新，攻坚战期间销售业绩最差的三名淘汰出团队，业绩最优的三名直接升级；2、常态储备普通销售人员及管理人员2.1按片区常态储备15名左右销售人员，由城市公司招聘与管理，上岗前放在案场培训，合格后可参与项目销售，遇新项目启动，即调派至新项目；2.2每城市公司常规储备一个项目的全套班组，包含项目总监、市场、策划、销售经理等，除了项目总监外，其他人员都放在成熟项目培训（成熟项目定义：已经开盘1年以上，且前一年指标完成率超过90%的项目）；人事部需保证土地获取前3天全套班组人员到位；如暂时未能到位，城市公司内部进行调配；3、引入联合代理（根据人员配置情况可选项）3. 1根据拿地后新项目情况，在片区事业部短期内人员无法调配到位的情况下，可选择当地或附近城市的代理公司进行竞标，参与联合代理；事项 任务发出初稿完成 定稿完成备注 （初稿单位审核完毕）（所有部门审核完毕）销售班子组建 -为拿地前，+为拿地后 时间 责任人 时间责任人时间责任人拿地15天机动部队到位，其他人员后续补上拟开盘组团标准化说辞 10 项目总监 16专案经理18专案经理答客问 20 项目总监 25专案经理30专案经理销售员团队组建及培训 5 项目总监 -专案经理15专案经理3.2基础物料准备：先期可使用简易物料，规划及基础VI确认后三天内到位；事项 任务发出初稿完成 定稿完成出街时间 备注（初稿单位审核完毕）（所有部门审核完毕）渠道班子组建 -为拿地前，+为拿地后时间 责任人 时间 责任人 时间 责任人时间责任人拟开盘组团标准化说辞10 项目总监 16 专案经理 18 专案经理 - -组团说辞：第一阶段（品牌说辞、项目说辞、拓客说辞）；第二阶段（项目接待说辞、竞品说辞、卖点说辞）；第三阶段（工艺工法说辞）； 二、蓄客认筹方案筹备认筹策略方案；（备注：认筹时客户落位分析同步启动）认筹启动及冲刺节点活动（备注：认筹时客户落位分析同步启动）a) 认筹活动：开始预约（第一次时间）、产品推介会（第一次时间）；b) 贴车贴送油卡：针对全市私家车或出租车,只要在指定位置贴车贴、拍照片并上传至指定微信，送200块钱油卡，开盘前1周还在，开盘后再至售楼处领取200元油卡；c)产品发布会；d) 样板房开放活动；e) 客户维系活动（售楼处开放后每周至少2场）；f)认筹客户集中梳理和维系活动；事项 任务发出初稿完成 定稿完成出街时间 备注 （初稿单位审核完毕）（所有部门审核完毕）-为拿地前，+为拿地后 时间责任人时间责任人时间责任人时间责任人报告类 认筹方案 30项目总监35专案经理40专案经理-专案经理出街30内准备低门槛入会锁客动作（如1000元入会资格）活动类 认筹活动、开始预约（第一次时间）60专案经理（入会客户升级——认筹）售楼处开放后5天内，取消低门槛入会锁客动作客户维系（每周至少2场）-项目总监-策划经理-策划经理-媒介主管售楼处开放后，暖场活动（认筹客户系类性维系活动支持，如参与送购房优惠积分等,提高客户粘度）认筹客户集中梳理和维系活动-项目总监-策划经理-策划经理80策划、专案经理（客户第三次升级，开盘前客户落位最终梳理、价格区间释放等）产品发布会之后，开盘前三、开盘筹备方案筹备(一)开盘方案1) 营销策划部负责编制所在城市项目的《项目开盘方案》，上报集团审批；2) 《项目开盘方案》应在开盘2周前上完成，上报集团审批；3) 《项目开盘方案》包含市场分析、认筹客户分析、开盘目标、开盘执行方案；1.市场分析a) 月度市场分析：项目所在区域整体成交量、成交价格分析；b) 竞争项目动态分析：竞争项目分析（包含项目规模、产品结构及户型配比、项目配套、建筑特色、规划特色、园林景观特色、成交情况、销售价格等（备注：附参考楼盘对比表格及图片）。
房地产营销策划书案例范文5篇
房地产营销策划书案例范文5篇房地产营销策划的媒体投放策略有媒体挑选，媒体组合，投放预算，媒体计划，媒体排期等等。
下面给大家分享一些关于房地产营销策划书案例优秀范文5篇，期望能够对大家有所帮助。
房地产营销策划书案例优秀范文1一、销售节奏(一)销售节奏的制定原则：推广销售期指从市场导入开始至产品开盘销售，较大规模的项目一样连续34个月的时间，由于项目一期体量较小，建议以2个月左右为好，再结合以实际客户储备情形终究肯定;另外，由于销售节点比工程节点易于调剂，一样情形下为项目部先出具基本的工程节点，据此营销策划部制定销售计划。
制定本计划的重要节点时间时，未与工程部跟进。
故本销售计划相干节点只是初稿。
待工程节点肯定后，再终究定稿。
1、推广销售期安排34个大的推广节点，节点的作用在于不断强化市场关注度，并使销售保持连续、连贯。
2、鉴于年底邻近过年的情形，开盘销售强销期应躲开春节假期。
3、开盘销售前应确保样板区、样板房景观、工程施工到达开放成效。
(二)销售节奏安排：1、__年10月底__年12月，借大的推广活动推出项目。
2、__年12月底__年1月初，召开产品发布会，正式启动某项目，同时策划师对市场进行第一次摸底。
3、__年1月中旬，开放样板房，同时策划师对市场进行第二次摸底。
4、__年1月下旬，春节之前，开盘销售强销。
二、销售准备(__年1月15日前准备完毕)1、户型统计：由工程部设计负责人、营销部共同负责，于__年12月31日前完成鉴于项目户型繁多，因此户型统计应包含对每一套房型的统计，包括户型、套内面积、户型编号、所在位置。
2、销讲资料编写：由营销部、策划师负责，于__年12月31日前完成。
项目销将资料包括以下几个部分：购买的理由：产品稀缺性销讲。
基本数据：的主要经济指标、户型面积统计、配套情形、建筑风格、景观设计、交通情形、交房时间、主要交房配置、物管收费;触及到设计单位的，由其出具销讲材料。
__年12月31日前，由整理后，统一作为产品和项目优势说辞。
项目开发各流程成果解释
业务流程 部 门 名 称 客 户 服 务 部 工作内容 1、当地物业管理法规调研： 了解当物业管理差异情况，有无特殊要求、强制要求以及物管收费标准等： 2、当地物业管理水平调研： 了解当地参考楼盘物管服务内容及等级、当地物业管理服务市场的综合水平，业主反应情况等：调研选择物业管 理委托单位的基本标准，提出建义：样 3、当地物管配套情况调研：了解当地参考楼盘的小区公建，配套设施的规模、数量、档次等整体情况； 4、参与客户样本需求的评审，提出管理方向； 一、目标城市工程调研内容： 1、目标城市当地的工程建设的政策和法规收集、分析，主要包括当地的招标政策、招标程序、桩基先行的办理、安全文明管理、质量验收标 准、质量监督办事程序、交付验收、工程资料备案等各项规定 2、目标城市所在之地监理、施工等管理水平进行调研，可以通过现场踏勘、咨询进行了解，并要了解目标城市关于外地企业入市的管理规定 。 3、掌握目标城市通常使用的建筑材料，当建设常用的技术措施（如围护、模板支撑等） 4、掌握目标城市所在区域的年度气象、水文情况等。 5、掌握目标城市楼盘开发的节奏、开发财期以及工程质量设诉的重点、难点。 形成的结论：政策对项目建设影响的分析报告：协作单位的管理水平与公司要求的匹配性；建筑材料、气象等对项目的影响分析报告。 二、项目获取建议书（投资区块）工程调研的内容： 1、掌撑项目地块周边的市政配套情况，注要包括道路、水管道、污水管道、电力管道、煤气管道、有线电视等。 2、掌撑项目地块红线范围内各种末拆除房屋设施以及蔬菜等权属处理情况。 3、掌撑项地块内地形、地貌等情况以及了解地块的历史，撑握可能存在的各种地下障物。 形成的结论：完成地块周边市政管线的调研报告： 三、可行研究性报告的工程调研内容：工程计划，工期总时间跨度，工程分期计划，各期开工时间、面积、各期竣工、交付时间。 1、提出项目实施路径及实施估算工期，完成工程建造周期估半，编制周期计划、组团的划分、开工面积、竣工时间、研究开工面积与开工时 间与营销相结合，明确产出与销售的关系。 2、根据城市调研的情况，分析当地政策、当地施工水平、施工技术方案以及气候等条件对项目实施的影响度、相应的对策和方案。 3、根据项目地块的调研情况，分析地块现状的配套情况对项目施的影响度、相应的对策和方案。 4、根据项目周边环境现状，初步提出地块周边的环境提升计划和发展策略。 1、市场分析：当地政府及有关部门实行的房地产行业收费标准：当地建筑市场调研；类似项目成七指标取样分析；项目地块现状和地质情 况； 2、成本定位：规划指标：占地面积、建筑用地面积、总建筑面积（分住宅、配套、地下车库等）、容积率、绿地率、道路面积、绿化面积； 3、建造标准：产品类型、结构及粗装修标准、门窗电梯等材料设备标准、室内及公共部位装修标准； 4、成本匡算：直接成本的匡算：包括土地成本、前期成本、政府性费用、规划设计费用、施工建造成本、营销成本； 5、利润测算：通过七对眼睛互动，形成项目决策阶段的全成本测算，根据销售收入完成销售利润率、净利润率； 6、项目立项：目标成本初稿； 1、项目土地属性分析：当地政府及有关部门实行的房地产行的收费标准；当地建筑市场调研；类似项目成本指标取样分析；项目地块现状和 地质情况； 2、客户对土地属性需求分析；筛选出对本项目地属性认可度较高的细分客户。 3、竟品客户及产品分析：对本项目竟争产品的客户构成与相应的产品构成进行分析。 4、客户初选定位：根椐客户模型和客户调研，对认可本项目位置的的客户会选择的产品进行分析填写客户产品对照表。 5、项目产品配比公析：营销部负责对各类产品的销售速度、市场竟争风险、价格空间等进行比较判断。 6、目标客户定位；根据客模型，明确目标客户群体以及相应的建筑类型和户型特征需求。 7、项目产品建议：要客户需求分析与竟品分析的基础上，提出客户价值排序、项目不定位、规划建议、首期建议、物业管理建议。 1、收集项目基础资料：收集宗地自然条件、收集宗地社会条件、收集竟争楼盘设计信息。 2、规划设计可行性公析：公析宗地自然环境对规划设计的影响，对于地块存在环境不利因素，分析对规划设计的影响程度，分析区域总体规 划、道路交通状况、周边公共设施状况、市政配套状况等对规划设计的影响，分析当地政府对各类间距要求。 3、规划设计概念草案：项目预期的风格和设计主题、采用的新技术主题、产品差异性的考虑，规划设计概念草案总平面图，综合经济技术指 标、资源数据。 4、项目设计工作控制性计划。 1、制定物业管理规划方案；需提出具体目标性的建议：包括对社会区配套层级设定，提出客户物业设计需求，社区环境及社区配套建设的规 定性标准，前期服务管理的范围和纲要，1业管理与项目建设的对接关系； 2、制定社区配套方案；依据《项目社区配套规划设计控制指引》提出工建配套标准原则；对配套方案的内容进行评审、落实、检核、对方案 的匹配程度现合理性提供建议； 3、客户需求反馈：通过假想社区客户组成类型，归纳已有类似客户群的投计么间需求，汇总至规划设计部门，作为产品策划编制的依据，同 时将客户设诉焦点总问题以禁止性需求的形式反馈至营销部，作为营销方案中策略部分的参考； 4、产品价值贡献：研究客户需求与客户买点，同时运用至物管与客服规划之中，增加产品、软性卖点、提升产品价值； 1、参与《土地整理方案》的编制：与项目实施同期统筹安排征地拆迁、三通一平、单位选择、工程实施、材料采购、工程竣工、工程交付验 收。 2、组织实施土地整理统筹计划 3、编制《项目发展计划》中的项目工程实施专项计划：土地整理、三通一平、单位选择、工程招标、材料采购、工程竣工、工程交付验收。 4、依据项目大小、实施条件确定项目分几期开发，合理安排开发节奏。 5、各主要控制节点的主要任务项：☆工程实施准备：施工总组织统筹计划、三通一平、工程预算、施工单位选择、工程交付验收。 6、工程实施：建筑施工、材料选择采购、室内装修施工、室内配套施工等。 1、补充分析：依据审后的规划方案的规划指标、产品定位、销售价格、目标利润，分析提出各种专业成本限额；结合项目现场实际对不同的 建筑类型进行针对性的成本收集、取样和析；结合项目现场条件，进行地质地貌等资料收集；需对定位明确的主要材料设备的进行目标成本分 析； 2、成本匡算修正：依据评审后的规划方案、产品策划、部品件定位完成建造成本的分析修正；对设计、报建、营销等费用进行分析或修改， 结合销售价格，利润目标等完成可研阶段的成本匡算修正工作； 3、成本估算：依据修正可研报告、修正的成本匡算，项目发展计划，形成项目（区块）成本估算，锁定了项目直接成本估算启动组团成定 位：作为专顶实施计划，在设计，营销、工程、成本的方面，在此阶段先行明确；
前期介入工作指引
1、目的规范公司对新项目物业前期介入的程序和内容，指导前期介入工作的有效开展。
2、范围适用于公司的前期介入工作。
3、职责3.1 公司分管领导负责前期介入工作的指导和监督。
3.2 总经理办公室负责确定新项目的前期介入小组/人员。
3.3 品质管理部负责对前期介入工作的技术支持。
3.4 公司前期介入小组/人员负责公司前期介入工作的全面开展。
3.5项目前期介入小组/人员负责具体项目的前期介入工作的具体开展。
3.6招投标小组负责具体项目的物业服务方案策划、费用测算、招投标参与、物业前期管理合同、销售承诺。
3.7物业服务中心筹备组负责具体项目物业服务中心的筹备。
3.8入伙工作组负责具体项目的入伙筹备、组织、实施，接管验收实施。
4．定义4.1物业前期介入的概念物业前期介入是指开发项目立项后至房屋集中交付使用前，物业公司站在业主使用的角度，从管理需求和使用合理性、管理成本、可发展性（更新、改造、升级）等方面，向地产公司提出建设性意见，以减少产品缺陷的过程。
4.2前期介入的关注内容前期介入主要分三个阶段：规划设计阶段、营销策划阶段和施工建设阶段，三个主要阶段结束后配合地产进行竣工验收。
4.2.1规划设计阶段的关注内容包括：对项目的总体设计、安保布局、消防布局、交通布局、生活配置、设备配套、新材料、新技术、管理用房、生态环保、公共空间、景观配置、绿化配置、室内配置、房屋单体、智能化配置、物业用房等方面进行关注。
4.2.2营销策划阶段的关注内容包括：物业管理方案策划、物业管理模式研究、项目的招投标、销售承诺以及销售推介等方面进行关注。
4.2.3施工建设阶段的关注内容包括：电气设备、给排水工程、门窗工程、装饰工程、砌筑工程、楼面、屋面砼工程、回填土工程、地下室工程等方面进行关注。
5．方法和过程控制5.1规划设计阶段介入5.1.1规划设计评估准备5.1.1.1规划设计评估需要获得的资料。
A.报批报建文件《可行性研究报告》及批复、《详规》及批复、项目选址意见书、《勘测定界报告》、配套条件明细资料、扩初批复。
产品管理RF-DW-LC-产品定位策划管理流程
（产品管理）RF-DW-LC-产品定位策划管理流程产品定位策划管理流程编制日期审核日期批准日期一、流程目的根据公司项目运营决策，完成项目的市场定位、产品建议。
本流程和概念设计流程同时运行，互为输入输出关系，指导下阶段的项目运营策划。
二、适用范围适用于各房地产开发项目产品定位策划工作。
三、定义3.1市场定位：对项目进行宏观、微观、SWOT分析，明确项目目标群体及其特征，对产品作出规划；3.2产品形态：项目产品类型选择；3.3产品主题：指和产品形态适应的项目设计主题选择；3.4建设指标：项目各类型物业建设量的数据指标和比例关系。
四、职责4.1销售策划部4.1.1组织项目市场调研、产品定位以及产品建议工作；4.1.2负责编制或组织编制项目定位方案且组织评审工作；4.1.3负责调研记录的总结分析、归档管理工作。
4.2其它专业部门4.2.1设计管理部/总工室：参和市场调研，提供概念设计成果、产品标准；4.2.2核算部：提供项目建安成本测算及成本控制目标；4.2.3财务部：提出运营目标和项目资金计划。
五、流程图六、关键活动描述6.1前期准备6.1.1工作展开前，销售策划部、商业管理公司（商业项目）准备以下文件：1)《项目立项建议书》、《项目可行性研究方案》；2)过往同类项目的《项目定位方案》（如有）。
6.1.2销售策划部根据市场情况和定位深入、广度需求，提出是否选择外部策划公司的申请，报关联领导完成审核/审批。
如需选择外部策划公司，按《营销供方选择及管理作业指引》完成策划公司选定，产品定位策划关联工作由销售策划部和策划公司共同完成，否则由销售策划部自行完成。
6.2进行市场调研及产品定位工作6.2.1选择策划公司进行1)若需要由策划公司进行关联调研，销售策划部将关联资料对策划公司交底，且提出策划任务书，由确定的策划公司进行市场调研及产品策划，策划任务书的基本内容应包括：a)项目基本情况；b)产品策划主要内容；c)产品策划应达到的基本要求；d)双方合作形式及乙方服务方式；e)提交成果要求等内容。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
支持文件营销策划部工作流程会签作业指引装前言为进一步加强绿地泉控股集团及所属项目公司对室内精装修工程的管理与品质把控，使精装修工程设计管理、营造管理等产品管理内容及程序有章可循、有据可依，使整个项目的精装修工程管理更加规范、高效、经济，特制定本指引。
本指引对管理规程中各阶段的工作内容、工作方法作出细化说明，并结合工程实际，对精装修工程设计、施工管理过程中的工作重点和管理经验进行阐述。
指引力求所述内容，更具实际操作性，为公司精装修工程管理起到积极的指引作用，以供大家参考。
本指引适用于集团下属项目公司参照执行。
目录前言1范围2定义2.1产品定位2.2样板区2.3对标2.4项目精装修工作小组3项目精装修管理阶段划分及管理流程图3.1 项目精装修管理阶段划分3.2 精装修管理总流程图3.3 精装修管控流程表4精装修产品定位阶段管理4.1 精装修定位阶段流程图4.2 项目基础资料收集及竞争楼盘对标4.3 编制《产品策划书》4.4项目启动会5 精装修设计实施阶段5.1建筑户型选择阶段5.2精装修概念设计阶段5.3 精装修深化设计阶段6 精装修施工阶段6.1 样施工前准备工作6.2 施工阶段7精装修交付验收阶段7.1 精装修交付阶段流程8 精装修工程评价阶段8.1 项目精装修综合品质评价8.2 精装修工程营造总结9 交付后服务阶段9.1 成立售后服务组9.2维修与服务任务管理（以海珀为例）9.3其他前置工作附录前言本指引根据山东绿地泉控股集团品牌中心管控要求起草，在起草过程中，调查了项目精装修开发过程管理情况，征求了集团技发部、项目公司意见。
本指引为首次发布，自2016年10月15日起实施，试运行时间为3个月。
本指引由山东绿地泉控股集团品牌中心起草并归口管理，各项目公司在使用本指引过程中，可向品牌中心产品研发部咨询、反馈各类问题和建议。
精装修精细化管理手册1 范围本指引明确山东绿地泉控股集团，项目开发过程中营销条线精装修管理流程、审批权限、操作规范，是山东绿地泉控股集团营销条线开展精装修管理的制度依据。
2 定义2.1产品定位产品定位，是指集团项目开发过程中需首要明确样板区（售楼处、样板间等）产品目标的一项决策；产品定位主要从规划、建筑、景观、室内、材料、成本、物业等多方面作研究，使项目样板区产品营造达到市场目标需求。
2.2样板区样板区，主要由建筑、景观、室内三大系统组成。
在项目营销准备阶段完成建筑、景观、室内一体化的实景，为项目营销推广提供客户体验场地，通过实景展示让客户提前了解产品标准、加强客户感知促进销售；其中样板区精装修组成部分为：售楼处、样板房、首层入户大堂、标准层电梯厅、参观通道、体验厅等区域。
2.3对标对标是指同类产品之间的对比，主要针对房产品的建筑、景观、室内、科技、成本、材料、设备设施等多个方面进行开发理念、技术对比。
通过对比、分析、借鉴，确定本项目的产品标准，从而提高产品竞争力，是集团品牌中心要求项目公司在产品定位前须完成的一项工作。
2.4项目精装修工作小组在工程施工、采购招标管理过程中，为协调各部门意见，统筹管理，明确工作领导小组成员；指导决策设计、工程、招标管理工作。
全面统筹精装修设计委托、设计合同管理；设计、材料评审发起人；工程的整体计划、组织、落实、协调工作；评估；交付验收、后期维修支援人员组织、落实、物业服务3项目精装修管理阶段划分及管理流程图3.1 项目精装修管理阶段划分根据项目开发过程中精装修设计、精装修工程的阶段性工作特点，集团公司将精装修管理分为六个阶段：a) 精装修定位阶段本阶段主要工作内容：项目精装修管理人员负责项目基础资料收集及竞争楼盘产品对标工作；参与《项目策划书》编制；参加项目启动会《项目策划书》的评审。
集团拟定组织实施项目启动会，将出台管理办法；具体执行以集团发文要求实行。
b) 精装修设计实施阶段本阶段主要工作内容：建筑户型平面优化及确认；精装修《室内设计任务书》编写、精装修硬装设计单位选择与委托、方案设计、扩初设计、施工图设计，材料确定；软装陈设的设计委托及实施。
c) 精装修样板区施工阶段本阶段主要工作内容：项目精装修样板区施工委托、施工过程管理、现场评审。
d)精装修交付阶段项目公司按集团交付工作管理要求，组织项目交付管理工作。
e) 精装修工程评价阶段项目精装修工程、管理人员、精装修供方的评价。
f)精装修售后服务阶段本阶段主要工作内容：项目公司或委托第三方成立售后服务组、维修与服务任务的过程管理、服务后总结。
3.2 精装修管理总流程图精装修管理六阶段之间的工作内容及相互流转关系如图1所示。
图1精装修管理总流程图建筑户型选择 二、精装修设计实施阶段《室内设计任务书》编写 设计单位选择、委托 方案设计 施工图设计 施工单位选择、委托 施工过程验收 施工准备 施工过程管理 维修、服务任务的管理 成立交付服务小组 施工供方评价 营造总结 竣工交付验收 软装设计单位选择、委托 三、精装施工阶段四、精装交付阶段五、营造评价阶段六、交付后服务阶段3.3 精装修管控流程表为明确项目公司、专业公司在精装修管理各阶段中需执行的事项，以及具体需上报集团公司审批的关键节点，以利于项目公司实际操作。
项目公司须按照该表列明的事项节点、审批权限进行上报审批。
4 精装修产品定位阶段管理4.1 精装修定位阶段流程图4.2 项目基础资料收集及竞争楼盘对标4.2.1 总体要求针对营销、规划、景观、精装修、成本等相关专业、住宅科技及物管公司进行项目基础资料收集，对集团公司内部及外部竞争楼盘进行对标，根据对标结果编写完成《产品策划书》，项目精装修管理人员负责精装修部分内容的编写。
4.2.2项目基础资料收集用地现状、交通出行、现状公共服务设施、大市政配套、周边环境、用地主要规划指标、容积率、建筑面积、密度、层数、绿化率、限高、建筑间距要点、配套要求、交通规划要点、项目区域定位及品质营造、地理位置优越性及劣势、自然气候特征、城市历史文化内涵与底蕴、地方文化习俗、居民的群体性格特征、居民的日常消费习惯、特点及消费心态等。
4.2.3竞争楼盘对标针对营销、规划、景观、精装修、成本、物管公司对周边竞争楼盘及集团公司内部同类项目进行对标。
4.3 编制《产品策划书》项目总监组织各相关系统人员编制《产品策划书》，明确项目地块及周边概况、项目所在城市历史文化背景、市场定位及产品定位、规划设计、建筑设计、室内设计、景观设计、安装、基础设施配套设计、物业管理及服务体系。
《产品策划书》精装修部分需完成：项目开发计划、精装修产品标准及意向、精装修项目目标成本、精装修人员配置、合约规划、主材采购规划。
4.4项目启动会项目总监组织启动会。
5 精装修设计实施阶段5.1 建筑户型选择阶段项目总监组织户型选择评审会，根据项目营销需求，召集技发、工程、合约等部门参加，形成会议纪要及成果，报集团品牌中心批复。
5.2 精装修概念设计阶段项目组织《室内设计任务书》编写，总监组织任务书评审会，根据项目营销需求，召集技发、工程、合约等部门参加，填写《评审记录表》、整理评审会议纪要、会议签到表，形成会议纪要及成果，报集团品牌中心批复。
根据批复意见，召集设计单位进行概念设计，原则上从发出设计任务书至概念方案提报，时间不超过25天。
根据概念方案评审成果，确定合作设计单位，发起设计合同审批（如与施工单位为同一家公司，则不需要单独发起）。
5.3精装修深化设计阶段总监组织深化设计评审会，根据项目营销需求，召集技发、工程、合约等部门参加，填写《评审记录表》、整理评审会议纪要、会议签到表，形成会议纪要及成果，报集团品牌中心批复。
原则上从确认概念方案至设计深化方案提报，时间不超过15天。
5.3.1深化施工图评审须提报资料1、施工图设计说明；2、室内总平面图；3、室内家具布置图；4、室内隔墙尺寸图；5、室内地面平面图；6、室内吊顶平面图；7、立面索引图；8、所有立面图；9、所有细部节点大样图；10、门表详图；11、家私位置参考图表及参考图示；12、机电布置图；13、空调组织图；14、插座布置图；15、照明布置图；16、给排水平面布置图；17、洁具表；18、煤气管道终端位置图；19、材料供应商资料表及装修材料样板。
5.3.2灯光深化设计深化评审须提报资料1、地面灯光布置图显示灯具位置；2、天花、墙立面灯光布置图显示灯具位置；3、地面灯光布置图显示回路分布及回路代号；4、天花灯光布置图显示回路分布及回路代号；5、初步控制清单及灯具数量和负载；6、剖面和细节图（根据建筑/室内）；7、灯具清单；8、照明灯具规格说明；9、灯光控制系统单线图；10、演示图（根据建筑/室内基本透视图）；6 精装修施工阶段6.1施工前准备工作6.1.1施工单位选择项目公司参照集团公司的标准文件，编写《室内装修施工招标文件》，经工程部、合约部、技发部、财务部等部门会签，报集团公司审批，确定拟招投标单位。
6.1.2签订《室内装修施工合同》项目公司根据室内装修施工招标结果形成意向，经工程部、合约部、技发部、财务部等部门会签，报集团公司审批，确定中标精装修的施工单位（对于集团公司指定固定的施工单位走议价程序除外）。
合同签订相关内容及注意事项详见附件一。
6.1.3施工现场协调项目公司在室内装修施工单位进场前负责协调精装修施工单位与土建总包单位的相关事宜，如住宿、卫生间、临时水电、垃圾清运、成品保护、交接验收等。
项目公司负责协调室内装修施工单位与甲供材料商之间的配合事宜，如灯具、进户门等，要求由室内装修施工单位统筹甲供材料的进场施工进度。
6.2施工阶段6.2.1材料管理在施工阶段，项目公司是精装修材料的主要责任者，无论是甲供材料还是乙供材料，重点包括以下几个方面：1、主材的采购计划时间节点是否合理，是否满足施工进度要求；2、是否与供货方及时签订买卖合同；3、材料的到货进场时间是否可以保证6.2.2质量管理项目公司是精装修施工阶段质量管理的主体，负责精装修施工质量管理的日常工作。
在精装修工程重要的分项工程中应邀请设计人员、监理人员、施工单位项目经理、技发部、工程部、集团品牌中心进行现场技术交流。
加强对施工现场的日常巡视，对施工过程中出现的问题及整改情况进行跟踪并作相应记录。
品牌中心对于精装修工作有督导责任，通常在项目隐蔽工程验收、阶段验收等时间节点安排检查。
6.2.3进度管理项目公司在施工进度管理的主要内容为：1、要求施工单位拟定总体进度计划、周度计划及施工进度控制节点；2、分析施工单位进度计划的合理性、可行性，提出调整意见；3、监督施工单位进度计划的执行情况，并适时采取措施保证计划的实现；4、对于劳动力（人员数量、现场工效）、材料（质与量）、现场设备进行每天检查；5、根据集团公司的要求，及时将真实的施工进度进行上报品牌中心根据对精装修项目的检查情况，对进度偏差的修正方案及相关措施提出指导意见。