基于项目管理的绩效考核体系设计流程

上海普瑞思管理咨询有限公司

基于项目管理的绩效考核体系设计流程主办单位:上海普瑞思管理咨询有限公司

日期地址:2011年4月14-15日举办地点: 北京

培训费用:2680元/人(含培训费、资料费、午餐、培训证书等)

培训背景

没有考核，就等于没有管理～在项目管理越来越得到国内外企业的重视和应用的今天，如何成功地对项目进行绩效考核和管理，已成为企业推进项目管理并持续改进优化项目管理方法的重要保证～

您的企业目前是否因为缺乏一套行之有效的项目考核体系，无法客观评价项目目标绩效，或项目过程绩效，或项目成员绩效，而导致项目成员积极性大受影响,您的企业正在使用的项目绩效考核是为了淘汰人员，还是为了淘汰员工行为中与公司目标相冲突的部分，还是为了发放奖金，还是为了使项目绩效考核成为管理导向指挥棒,您的企业是否为项目绩效考核与公司组织考核、员工考核如何结合，其结果如何应用而倍感困惑,

课程特色

课程以讲师自身近十年成功运作优秀企业项目绩效考核与管理的实战经验，围绕企业关注的项目绩效考核重点和面临的难点问题，通过大量的案例讲解和实例分析，在开放、互动的环境中，对项目绩效考核与管理的基本理念和原则、绩效管理的整个操作过程，以及基于项目目标和里程碑的KPI设置，进行清晰、透彻的讲解

与讨论，通过学习与研修，使您最终真正掌握建立有效的可操作的项目绩效考核与管理体系。

课程大纲

第一天上午9:00 到 12:00

1、项目绩效管理的地位和作用

1.1 项目绩效考核与管理的状况

1.2 什么是项目绩效

1.3 项目绩效考核与绩效过程管理

1.4 项目绩效考核的三个阶段

1.5 项目绩效管理的目的

1.6 如何做好项目绩效管理

1.7 项目绩效管理体系架构

1.8 项目绩效管理与人力资源绩效管理

传统绩效、现代绩效与项目绩效考核的区别

2、基于项目的绩效考核体系设计

2.1 项目绩效目标设计方法

2.1.1 项目绩效体系如何与公司目标、部门目标结合

2.1.2 公司层面项目绩效目标和KPI设计

2.1.3 职能部门与PMO对项目考核的KPI

2.1.4 项目考核与项目经理考核KPI

2.1.5 项目成员的考核KPI

上海普瑞思管理咨询有限公司

2.1.6 IT类项目KPI

2.1.7 研发类项目KPI

2.1.8 工程类项目KPI

第一天下午13:30 到 17:30

2.2项目绩效考核KPI权重设计

2.2.1 何为关键项目绩效指标

2.2.2 项目成员KPI设定步骤

2.2.3 项目绩效KPI设计的三大原则

2.2.4 成功项目绩效的KPI指标与权重设计 2.3 项目绩效考核方法设计

2.3.1 项目绩效考核的“量化”神话

2.3.2 如何把握考核的“量化”程度

2.3.3 无法“量化”时如何考核

2.3.4 可“量化”与可“衡量”

2.3.5 关键行为描述的分级量化与行为举证考核方法 2.3.6 项目管理初级阶段的有无考核法

2.3.7 研发项目的文献考核法

2.3.8 项目化组织的内部结算考核法

2.4 项目绩效考核的区间设计

2.4.1 项目绩效考核的区间与“活力曲线”

2.4.2 个人项目绩效与部门绩效如何结合

2.4.3 个人项目绩效与项目绩效的融合

2.5 项目绩效考核的组织与周期设计

2.5.1 项目绩效考核的组织设计

2.5.2 公司领导在项目绩效考核管理中的作用 2.5.3 人力资源部在项目绩效考核与管理中的职责定位 2.5.4 各职能部门管理者在项目绩效考核与管理中的角色与职责 2.5.5 PMO(项目管理办公室)在项目绩效考核与管理中的实施主体

2.5.6 PM(项目经理)如何对项目成员进行绩效考核 2.5.7 项目成员在绩效中的部门与项目之间的考核关系 2.5.8 项目绩效考核的周期与频率设计

2.5.9 人力资源考核中的年、半年、季度、月与项目的结果、阶段、里程碑、自然月的考核区别

2.6项目绩效管理的流程设计---闭环圈

第二天上午9:00 到 12:00

3、项目绩效考核与管理体案例研讨

案例:项目绩效考核的依据与基础

案例:项目定性目标设定的不解之谜。

案例分析:企业项目目标到部门项目目标;从部门项目目标到个人绩效目标;项目结果目标分解;项目阶段

目标分解;项目里程碑目标分解。

案例三:“量化”的神话与误区。目标权重给多少才合适,可量化与可衡量的钟摆效应。

案例:“量化”的神话与误区。目标权重给多少才合适, 可量化与可衡量的钟摆效应。

案例:研发类项目考核的“刚中带柔”全景案例 4、项目绩效辅导与绩效沟通

4.1 项目绩效辅导与沟通的四步曲

4.2 项目绩效辅导与改进的基本方法

上海普瑞思管理咨询有限公司案例:低绩效项目成员的辅导

4.3 项目绩效考核的八大误区

4.4 项目管理不同成熟阶段的考核方法与绩效辅导4.5 单项目与多项目的考核方式与绩效辅导

4.6 项目考核如何与职能部门关联

案例:猫捉老鼠——项目经理与部门经理

案例:如何减小考核中人为因素的负面影响,

第二天下午13:30 到 17:30

5、项目绩效考核结果的应用和反馈

5.1 项目绩效考核与激励分配的关系

案例:项目绩效奖励的设计

案例:项目激励的及时性

5.2 项目绩效结果应用的前提条件

5.3 项目绩效结果应用的形式与方法

5.4 项目绩效结果面谈的九个基本步骤

5.5 项目绩效面谈的六个要点

案例:项目绩效面谈应该关注哪三类人,

案例:项目绩效面谈中的表扬与批评

案例:项目绩效面谈中争执的处理

6、项目绩效管理过程

6.1 项目绩效管理过程模型

6.2 项目绩效管理的全过程演练

案例:A公司的项目绩效考核与管理全过程

6.3 项目绩效管理全景应用案例(一)

6.3.1 项目后评估内容与评估流程

6.3.2 项目后评估权重设置与评估方法

6.3.3 项目后评估的奖金杠杆与发放核算方式

6.3.4 某项目型公司项目后评估体系介绍

6.4 项目绩效管理全景应用案例(二)

6.4.1 研发项目的述职报告制度与考核体系

6.4.2 研发人员绩效考核

6.4.3 产品开发团队的绩效测评

6. 4.4 关联部门的流程性考核,如市场、生产、采购部门与新产品开发的绩效考核

讲师介绍陈和兰

MBA、PMP、PMI会员。某高科技上市公司项目管理部总经理，资深新产品研发咨询顾问，项目管理实战专家。《项目管理技术》杂志编委，CTA(剑桥国际培训师)。陈老师多年从事企业管理，并长期分管项目管理与研发工作，积累了丰富实战经验。在公司新产品项目管理意识和规范导入，项目管理应用历程探索和实践推进，尤其是企业项目管理规范体系建设与新产品研发项目管理方面体会颇深。曾为多家公司组织编写了新产品开发项目管理方法论，方法论包括但不限于新产品开发组织设计、流程、规范、模板、指导手册和研发项目考核办法。经企业应用后，均取得良好效果和效益。陈老师企业如何导入项目管理模式应用具有深刻研究,，在国内较早开发了《新产品研发项目管理》、《项目流程管理》、《项目绩效考核与管理》、《组织化项目管理》、《群组项目管理》、《PMO建设和管理》等实用性和操作性较强的精品课程。同时，多次应邀出席各种国际国内的项目管理会议，其新颖的思想与观点得到业内人士普遍关注。为近百家企业提供项目管理咨询与培训服务，其务实的培训内容及娴熟的授课技巧深受客户赞誉。

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下面是赠送的广告宣传方案不需要的朋友可以下载后编辑删除!!!!!

广告宣传方案

每个人在日常生活中都有意、无意的接受着广告的洗礼,继而有意戒无意的购买、使用广告中的产品和服务。这是每个厂家所希望的,也是他们做广告的初衷。

当今社会的广告媒体大致分为:电视媒体、、电台媒体、报纸报刊媒体、网站媒体、户外广告媒体,以及最新的网吧桌面媒体。

那么,到底哪种媒体的宣传效果性价比最高呢,我们来做个分析;

首先我们大概了解下各个媒体的宣传方式:

电视媒体:

优势:将广告直接插播在电视剧当中,是强迫式使受众接受,受众为了能够完整的看完自己所喜欢的节目,不得不浏览其中插播的广告,其二,由于小孩在懵懂的成长时期,易于接受颜色绚丽,变换节奏快的事物,电视广告更容易被小孩子所接受,这是电视广告的高明之处,也是其客户多,利润大的主要原因。劣势:随着网络的収展,以及年轻人的生活方式的改变,电视广告的优势在日益削减。当今月来越多的年轻人开始接受速食文化,篇幅过长的电视连续剧的受众逐渐衰减,由于年轻人的思维快捷,逐渐掌握了电视广告的播出时间,往往在广告播出的时间转换频道,避开广告的冲击。

上海普瑞思管理咨询有限公司电台媒体和户外广告就不用多做分析,大家想想你记住了几个电台的广告,记住了几个路边的广告就清楚了。对于报纸报刊的广告,相信只有那些闲了没事的戒者找工作的才会刻意去浏览广告。宣传效果可以想象。至于网站的广告,相信很多人会在电脑上设置软件直接将其屏蔽掉。网站的广告过多也会直接影响到受众的心理,进而降低其网站的竞争力。

生产企业绩效考核管理办法

绩效考核管理办法第一章总则第一条：目的为持续改进提高工作绩效，将员工工作目标与企业战略目标以及个人绩效相结合，确保员工工作目标与企业目标保持一致；为建立和完善公司人力资源绩效考核体系和激励与约束机制，对员工业绩进行客观、公平、公正地评价，并通过此评价合理地进行价值分配，特制订本办法。第二条：范围德通公司正式录用员工。（销售部、后勤人员或试用期员工除外）第三条：考核原则客观原则：对被考核者的任何评价都应明确的评价标准，以事实为依据，客观地反映员工的实际情况，避免因个人和其他主观因素影响绩效考核的结果；自主原则：各部门可根据自身工作特点在一定范围内制定相应的考核规程和评价标准，形成部门的考核实施细则，部门内所有岗位均有对应的考核指标；公开原则：各级考核指标（含项目、达到状态、权重和评价标准）的制定与过程调整，对员工公开；反馈原则：过程监控结果和考核结果要及时反馈给被考核者本人，肯定成绩，指出不足，并提出今后努力改进的方向；改进原则：考核目的在于监督责任者的职能履行与实施，促进责任者对公司/部门经营目标的有效贯彻与实现，因此在考核中要注重对责任者的自我纠正和改进情况的评价；第二章考核体系

第四条：考核对象 Ⅰ类员工：车间生产人员； Ⅱ类员工：基层管理人员； Ⅲ类员工：管理人员；第五条：考核内容考核根据工作标准的关键指标进行考核。第六条：考核类型员工绩效考核分为月度、季度、年度考核3种，具体以实际操作为准。第三章考核实施第七条：考核权责总经理：对于副总、销售、行政、财务部进行追踪。副总：对于生产、技术、采购、品管、动力部第一负责人进行评分。各部门：按照本办法负责本部门的考核具体实施，由部门第一负责人对本部门人员进行评分；综合管理部：负责考核办法的制定，对绩效考核的总体原则、绩效考核的方法及绩效考核的注意事项进行说明，组织、指导、督促考核的实施过程。第八条：考核等级对照表（Ⅱ、Ⅲ类人员适用）第九条：考核程序 1.总经理室每月30日前对公司各部门上月绩效进行考核评分，确定等级； 2.副总每月29日前对所属各部门上月绩效进行考核评分，确定等级； 3.各部门第一责任人每月27日前对本部门人员上月工作绩效进行考核

工程项目部绩效考核方案

工程项目部绩效考核方案为全面客观地评价工程项目部员工的工作，帮助员工提高素质能力及工作效率，提高员工在工作中的主动性和积极性，全面贯彻落实公司战略以及各项管理制度和工作计划，同时也为员工的薪资调整、培训、晋升等提供准确、客观的依据，特制定此工程项目部绩效考核方案。一、绩效考核的目的不断提高公司的管理水平、产品质量，降低生产经营成本和事故发生率，提供公司保持可持续发展的动力；加深公司员工了解自己的工作职责和工作目标；不断提高公司员工的工作能力，改进工作业绩，提高员工在工作中的主动性和积极性；二、绩效考核的原则（一）公开原则通过协商确定绩效考核的内容和评分标准，最大限度地减少考核者和被考核者之间的绩效认知差别，公开绩效考核的结果，使绩效考核工作规格化、制度化。（二）客观原则绩效考核必须用事实说话，切忌主观臆断。绩效考核的目的之一是引导员工改进工作，为此必须避免人与人过分攀比，破坏团队精神。（三）重视反馈原则绩效考核过程中，绩效考核之后，考核人员要与被考核人员进行全面的沟通，把结果反馈给被考核者，同时听取被考核者的意见，及时发现问题并解决。三、适用范围本制度适用于工程部所有员工，但下列人员除外。 1.工程外包人员。 2.试用期员工。 3.公司因工程需要临时聘请的员工。 4.因私、因病、因伤而连续缺勤三十日以上者。 5.虽然在考核期任职，但考核实施日已经退职者。四、薪酬标准及员工职业规划（一）、薪酬标准 1.、本制度所指薪酬，是指每月定期发放的工资、奖金、津贴福利，以及年度奖金。 2、随着公司考核制度的逐步完善和员工绩效意识的加强，将最终引入绩效工资考核，以更好体现员工价值，促进员工发展和公司发展的有机结合

公司绩效考核管理规定完整版

公司绩效考核管理规定 HEN system office room 【HEN16H-HENS2AHENS8Q8-HENH1688】

★机密XX环保科技股份有限公司绩效考核管理制度北大纵横管理咨询公司二零零四年十月

为了促进武汉TC环保科技股份有限公司（以下简称“公司”）的管理规范化、现代化，建立科学的管理制度，充分发挥每位员工的积极性和创造性，提高公司整体经营业绩而制定《武汉TC环保科技股份有限公司绩效考核管理制度》（以下简称”本管理制度”）。第一章总则第一条适用范围公司所有在职在岗员工均需参加考核，考核对象覆盖公司高层管理人员、中层及普通管理人员及各事业部员工各事业部可参照本管理制度，根据自身的实际情况制定相应的绩效考核管理制度，并报公司考核薪酬管理委员会批准实施。第二条考核目的 1.通过客观评价员工的工作绩效、态度和能力，帮助员工提升自身工作水平和能力，从而有效提升公司整体绩效，实现公司发展战略与人力资源战略； 2.建立良好的公司价值评价体系，努力实现科学评估、合理分配价值，从而驱动员工积极创造价值，形成良性循环； 3.基于战略持续改进，考核的目的不仅仅是根据结果奖优罚劣，更重要的是不断地引导员工持续地改进工作； 4.通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间相互协作，增进团队合作精神。第三条考核原则考核工作遵循以下原则： 1.战略一致性原则 2.绩效导向性原则 3.指标多元性原则 4.平等公开性原则 5.利益相关性原则第四条考核用途考核结果的用途主要体现在以下几个方面： 1.薪酬分配； 2.职务升降；

项目类管理人员KPI绩效考核表

项目部经理绩效考核一、考核方法项目部部门经理的绩效指标主要有：工作态度、考勤执行、业务素养、工作协调、安全生产。加减分的标准按事件发生的轻重程度分为轻、中、重三个等级，分别予以不同程度的加分或减分。年底考核分数在95（含95）分以上，按100%工资兑现；得分在95分以下，兑现工资=工资总额×实得考核分数。奖金按项目部的平均奖×实得考核分数。二、被考核人：三、绩效考核指标（总分100分）

一、考核方法项目部副经理的绩效指标主要有：工作态度、考勤执行、业务素养、工作协调、安全生产。加减分的标准按事件发生的轻重程度分为轻、中、重三个等级，分别予以不同程度的加分或减分。年底考核分数在95（含95）分以上，按100%工资兑现；得分在95分以下，兑现工资=工资总额×实得考核分数。奖金按项目部的平均奖×实得考核分数。二、被考核人：三、绩效考核指标（总分100分）

一、考核方法项目部工程师的绩效指标主要有：工作态度、考勤执行、业务素养、工作协调、安全生产。加减分的标准按事件发生的轻重程度分为轻、中、重三个等级，分别予以不同程度的加分或减分。年底考核分数在95（含95）分以上，按100%工资兑现；得分在95分以下，兑现工资=工资总额×实得考核分数。奖金按项目部的平均奖×实得考核分数。二、被考核人：三、绩效考核指标（总分100分）

一、考核方法项目部质检员的绩效指标主要有：工作态度、考勤执行、业务素养、工作协调、质量安全。加减分的标准按事件发生的轻重程度分为轻、中、重三个等级，分别予以不同程度的加分或减分。年底考核分数在95（含95）分以上，按100%工资兑现；得分在95分以下，兑现工资=工资总额×实得考核分数。奖金按项目部的平均奖×实得考核分数。二、被考核人：三、绩效考核指标（总分100分）

项目管理过程标准及绩效考核

项目管理过程标准及绩效考核时间：2018/05/02 拟稿：杨胜灵 1编写目的为了提供更好的产品与服务；为了更好、更快、更经济地交付产品与服务，同时规范项目过程管理，严格落实项目实施质量与进度，确保按计划完成项目验收与交付，特编制此项目过程控制标准及操作规范。本制度参考软件工程相关流程规范、项目管理规范以及CMMI-Dev模型，根据企业的实际情况，从项目团队的成立、过程管理规范、项目达标规范到绩效考核均进行了基础定义；作为项目实施、过程管理以及绩效评价的依据。本项目管理制度规范适用于项目履行、研发、测试、美工及Web前端工作人员以及所有项目干系人。自主研发类项目管理工作也适用此标准。 2.项目团队组成 2.1 项目团队角色职责 1) 项目实施负责人(项目经理) 项目经理作为与客户对接的第一责任人，需要对客户需求、项目进度、项目质量、客户满意度、项目成本、项目回款、公司形象维护承担责任；同时负责项目全过程管理跟踪。 1.负责项目需求与客户的对接； 2.负责项目小组的组建； 3.负责形成项目需求文档，并提交项目技术负责人对接审核； 4.负责项目组长审核通过的需求与客户的对接，原则上，要求客户对需求文档进行签字确认； 5.负责项目实施计划的制定；并负责该计划与项目负责人的协调、落实； 6.负责协调项目组与客户的需求沟通； 7.负责协调项目组所需项目资料的落实； 8.负责项目验收的组织与实施； 9.负责项目里程碑报告，并及时公开至项目小组及公司相关部门、领导； 10.负责项目进度的保障，确保项目如期交付； 11.负责项目实施计划的管控，并及时处理突发情况； 12.负责客户满意度的提升与维护；

公司绩效考核管理制度样本

9-21 绩效考核制度公司绩效考核制度第一章总则第一条制定依据: 本制度是根据<公司法>、<劳动法>等国家有关法律法规和<公司章程>及本公司的规章制度等制定。第二条考核目的: 一、对员工的工作绩效进行客观、公正地评价和反馈,以此作为员工工资、奖金、职位等进行调整的依据,公平合理地处理与此有关的人力资源管理问题; 二、以此为依据制定员工教育与培训计划,提升员工的素质和能力,使员工得到更好的发展机会。第三条考核对象: 本制度适用于除总裁以外的所有员工,包括试用期员工和临时工。总裁的考核由董事会进行。第四条考核依据: 一、公司各项规章制度; 二、人力资源部提供的员工行政违纪记录和岗位违纪记录; 三、被考核者的上级主管人员提供的工作记录; 四、工作说明书; 五、其它依据。第五条考核种类: 对员工的考核分成两部分: 一般考核和特殊考核。一般考核是指对公司所有员工进行的绩效考核,该考核分为

半年度考核和年度考核;特殊考核是对有特殊绩效的员工进行的考核,该考核为年度考核。第六条考核原则: 一、考核人在进行考核时要客观、公正,不得徇私舞弊,不得存有偏见; 二、只对考核时期和工作范围内的表现进行考核,不得对此以外的事实和行为做出评价; 三、为保证考核的客观、公正性,考核评价应有确实根据并做出说明。第二章绩效考核基本程序第七条公司在绩效考核时,应组成绩效考核领导小组,具体负责员工绩效考核的指导、监督和仲裁工作。绩效考核领导小组由执行委员会主任、总裁会同人力资源部经理组成。第八条考核每年进行两次,分为半年考核和年终考核。半年考核在每年6月份的第一个星期开始,年终考核在次年1月份的第一个星期开始。第九条考核分为初核、复核和核定三个层次。第十条初核: 由初核考评人汇集各种考评信息,据此进行初核。初核依据的信息主要有: 一、工作说明书(由人力资源部制定); 二、员工行政违纪记录和岗位违纪记录(由人力资源部提供);

施工企业绩效考核制度体系设计

施工企业绩效考核制度体系设计一、绩效考核指标体系和绩效标准的设置对一个以工程施工为主营业务的企业，其管理的主要环节体现在三个方面，即对项目经理部的管理、对项目工作人员的管理、对公司机关工作人员的管理，绩效考核体系也主要围绕以上三个方面进行设计和建立。（一）项目经理部绩效考核指标体系对工程施工项目的管理，是施工企业管理的重头戏，是企业管理的永恒主题。项目经理部是公司为保障一个承包工程项目的有效实施而组建成立的项目管理组织，对项目经理部的考核是施工企业绩效考核的重点。对项目经理部的绩效考核指标体系，主要包括技术经济方面的数量指标和进行管理工作方面的管理指标，可按履行承包合同所涉及的生产技术指标、安全生产指标、财务管理指标、廉政及文明建设指标、综合管理指标五大项绩效指标来设置。公司战略规划目标和指标、年度经营计划指标、企业文化建设和其他总体要求，基本体现在五大指标之中。另外可辅助设置顾客满意度和员工满意度两个单独调查的子指标，如果设置细些，还可包括信息管理、风险管理、沟通管理、品牌管理等。但从抓主要管理的角度考虑，这五大指标已具体涵盖了其他方面的管理内容。 1.生产技术绩效考核指标体系施工项目生产技术指标体系主要包括生产组织管理指标、进度管理指标、质量管理指标、工程结算计量指标、技术基础管理指标等。生产组织管理指标绩效标准，主要包括按施工承包合同及项目业主要求，建立健全项目管理机构、制定生产组织计划、组织管理程序措施完善、计划任务落实到位、人力、物资、机械、技术等保障措施完善、项目管理制度建立健全、施工现场准备充分等。进度管理指标绩效标准，主要包括进度管理计划周密完善、进度计划目标任务分解落实、总体和分项工程开工手续符合规定要求、实际进度与计划进度相符合、项目整体进度满足项目业主要求等。质量管理指标绩效标准主要包括按ISO9000标准建立健全全面质量管理体系、质量目标任务分解落实、合同设定的质量标准和公司创优目标能够实现、施工质量水平和顾客满意度达到要求、进行了质量管理方面的自检考评、无发生严重不合格和质量事故、无严重质量缺陷等。工程结算计量指标绩效标准，主要用于工程成本管理控制，包括项目成本结算体系已建立、项目收入和施工成本支出的结算计价体系完善、验工计价、设计变更、工程洽商、施工

(完整版)某大型施工企业工程项目绩效考核评价与薪酬分配管理办法

工程项目绩效考核评价与薪酬分配管理办法第一章总则第一条工程项目绩效考核评价工作是工程项目管理活动的重要环节，是对工程项目管理行为、管理效果以及管理目标实现程度的检验和评定，是公平、公正地反映工程项目管理工作的基础，也是对工程项目经理部进行薪酬分配和奖惩的依据。第二条工程项目绩效考核评价工作由公司工程项目绩效考核评价组按照特定的标准、遵循规定的程序、坚持公平、公开、公正的原则、运用科学的方法对工程项目管理活动及其结果进行考核评价，充分体现工程项目绩效考核的公正性、严肃性。第三条工程项目绩效考核评价采取年度考核评价和终结考核评价相结合的方法。第四条工程项目绩效考评对象为项目经理部经理及领导班子成员。第五条每年度项目工程绩效考核评价结果公布后，经理部应根据考核评价结果，认真总结经验和教训，进一步完善今后各项管理工作。第六条本办法适用于公司组建和管理的工程项目经理

部及其他各相关生产单位。第七条公司成立项目绩效考核评价组，组长由公司总经理、党委书记担任，副组长由党委副书记、主管生产的副总经理、总会计师担任，成员部门由工程管理部、安全质量监察部、机械管理部、物资管理部、劳动人事部、财务会计部、成本审计部和党群部门组成。第八条考核评价组办公室设在成本审计部，负责考核评价的日常工作。第九条为充分发挥党建和思想政治工作在企业改革、发展和稳定中的重要作用，将公司党群工作纳入绩效考核内容，由党群相关部门按照评价内容作出相关考核评价，经公司党委办公会议审核后报公司绩效考核评价办公室。第二章项目绩效考核评价第一节评价指标及权重第十条绩效考核评价由项目利润率（该项包括年度利润率和项目终结利润率）、资金上缴指标、项目管理费三个财务绩效评价指标和施工管理目标，质量目标，安全、环保目标，项目内部管理，党群工作五个管理绩效评价指标组成。第十一条财务绩效评价指标，用于评价工程项目财务会计报表所反映的经营绩效状况；管理绩效评价指标，主要反映工程项目经理部在一定经营期内所采取和落实各项管理措

公司绩效考核管理制度完整版

绩效考核管理制度第一章总则第一条目的公司秉承“人是核心”的管理理念，为全面客观地评价XXXX集团各部门各层级员工业绩，解放思想，调动员工积极性，激发员工的热情、干劲和奉献精神；从而使得人治向系统管理转移，特制定本方案。第二条适用范围及考核范围本办法适用公司各部门，考核范围为在岗正式员工，不包括试用期员工、实习生、置业顾问等岗位。第三条考核标准 ●高标准、严要求、重质量 ●量化为核心，非量化为补充 ●重工作不重分数，重结果 ●关注计划进度、工作质量、成本意识、员工满意度第二章考核体系及职责第一条考核层级及主体为保证公司目标层层传递，绩效考核层级遵循自上而下，逐级分解的原则，绩效考核

第二条考核体系构成现将员工收入分为两部分，一部分为月度固定工资，按照考勤发放；一部分为浮动绩效工资，按照绩效考核业绩累计分月度/季度/年度兑现。其中考核体系分为绩效考核和评

第三条各部门在绩效考核中的职责 1.公司总经理： ●下达公司战略目标、年度业绩指标，与公司各部门负责人签订《年度经营目标责任书》； ●绩效考核方案中基数、权重、特别奖励金额等关键事项的最终裁定人； ●考核计划及考核结果的审定人； ●年度考核申诉的最终裁定人。 2.公司各部门负责人： ●与公司总经理签订《年度目标责任书》； ●协助运营总监（副总）将业绩指标分解到各部门，并反馈、参与评估目标完成情况； ●负责本部门考核工作的整体组织及管理：包括将本部门绩效指标分解到本部门员工，并按要求对本部门完成情况与员工完成情况进行总结，报人力资源部。 3.运营总监（副总）： ●组织制定年度目标责任书及月度、季度绩效指标； ●考核计划指标的业务复审、下发； ●考核分数的业务评议； ●组织考核中的重大事项进行评审； ●运营总监（副总）为计划考核小组组长，人力资源总监为计划考核小组副组长，其他业务部门负责人为计划考核成员。 4.人力资源部： ●制定绩效考核管理办法 ●组织公司各部门负责人进行绩效考核培训 ●考核计划指标标准的初审 ●按照部门总结的完成情况，进行考核分数的核查 ●与运营总监（副总）、行政部共同抽查计划的落实 ●绩效考核分数的核算汇总 ●建立考核档案，为后期岗位轮换、培训、职务调整、员工职业规划等提供依据

工程项目绩效考核管理办法

工程项目目标考核管理办法杭州开畅建设有限公司二〇一五年二月十日

第一章总则第一条为了推动公司对项目管理模式的探索工作，加强项目部在生产管理过程中的经济责任意识，充分调动广大员工的积极性、参与性与管理创新性，增强集体主人翁责任感，使公司的项目管理水平和市场竞争能力得到持续提高，特制定本管理办法。第二条公司在工程项目部推行以经济考核指标为主、相关考核指标为辅的目标考核责任制，建立以项目经理为被考核集体负责人的生产协调、施工控制、经营管理指挥中心，明确项目部的责、权、利关系，理顺公司对项目部考核的管理程序。第三条本管理办法明确了项目部的目标考核管理模式，规定了项目部从组建到施工运行、工程完结全过程的管理，明确了公司对项目部经济指标及其他指标考核的奖惩办法，理顺了在工程项目的管理过程中公司与项目部之间的关系。第四条项目部目标考核原则：以关键绩效指标考核和关键事件考核两种方式结合进行第五条项目部目标考核管理模式：组建项目被考核集体承包组织、建立以项目经理为被考核集体负责人、重大事项由项目被考核集体核心成员共同决策的管理模式；实现公司与个人双赢、项目被考核集体利益与风险共担的方式；项目管理全过程公开、公平、公正及合理；经济考核指标与相关考核指标全面兼顾。项目被考核集体根据目标考核责任书对公司负责；项目经理为被考核集体的代表人，对公司和项目部负责。第二章项目部的组建第六条项目经理的确定与聘任

公司承揽的工程任务，由公司管理层讨论确定项目经理。项目经理自行承揽的工程任务，原则上由项目经理自己担任该工程的项目经理。针对已确定的项目经理，由公司人力资源部出具任职文件作为正式聘任上岗的依据。第七条项目部的组建一、项目经理提出项目部组建初步意见，对项目部所需要的人员基本要求报公司人力资源部门，经公司人力资源部平衡协调并组织相关职能部门考核，组建成项目管理构架人员。二、项目经理提出“项目部组建报告”，外聘员工需附上员工登记表、身份证、学历证、职称证、岗位证等报人力资源部初审，“项目部组建报告”经分管生产副总审批后实施。特、重大工程项目部的组建须经公司领导研究后通过。四、项目实施过程中，若个别岗位上人员不能满足工作能力的要求，或工程施工高峰期需要补充管理人员，可以由项目经理根据需要进行补充或调配，报公司人力资源部门备案。第三章项目部内部管理要求第八条项目部内部管理原则为确保项目经理管理的权威性，项目管理推行项目经理负责制，同时建立和完善项目被考核集体的民主集中制。项目实施过程中，在涉及重大经济支出的管理行为和重大管理决策时（如选择工程劳务/材料分包单位等），项目经理应主动收集并权衡被考核集体成员的意见，做到民主集中、科学决策。项目经理为项目管理的关键岗位，对项目经理务必具备如下条件： 1、正规大学专科以上建筑类专业毕业；

【简】某IT公司绩效考核管理制度

某IT公司绩效考核管理制度第一部分总则第一条：公司员工考评目的（一）通过绩效考核，传递组织目标，促使员工提高工作绩效，达到“培养员工、提高员工的工作能力、纠正员工偏差、使之更好地为公司服务，达到公司与个人之间的双赢”的目的。（二）加强公司的计划性，改善组织的管理过程，促进管理的科学化、规范化。（三）客观、公正地评价员工的绩效和贡献，为薪资调整、绩效薪资发放、职务晋升等人事决策和组织员工培训提供依据。（四）反馈员工的绩效表现，加强过程管理，强化各级管理者的管理责任，促进其指导、帮助、约束与激励下属。（五）季度绩效考核主要目的在于：通过对1个季度内工作计划安排和任务完成情况进行考核，全面评价员工的工作业绩，为员工绩效工资提供必要的依据，也为人力资源部门对员工的晋升、降职、解聘和岗位调整提供依据，从而有效提升公司整体绩效。（六）年终考核目的：评价年度员工和部门工作绩效，为年终奖金发放，工作效率，岗位目标执行、人事调整政策评价提供依据。第四季度直接进行年度考评。第二条：理念（一）以目标计划为基础，以关键业绩量标准/指标对绩效进行考核，强调绩效的达成。（二）强调绩效管理过程，而不是简单的结果评判。（三）注重考核结果面谈，通过考核发现问题、解决问题。第三条：考核原则（一）相对一致性：在一段连续时间内，考核的内容和标准不能有较大的变化，至少应保持在1年内考核的方法具有一致性。另外，在必要的时候，基于适当的原因可对考核的具体指标及权重分配做相应的调整。（二）客观性：考核要客观地反映员工的实际工作情况，主管人员注意记录员工的工作表现，以事实说话，避免由于光环效应，亲近、偏见等带来误差。

软件项目经理绩效考核指标设计与评价报告

【内容摘要】项目经理对于项目成败具有举足轻重的影响，项目经理绩效对项目型企业的绩效贡献重大，如何设计项目经理绩效指标及评价是企业绩效管理的重要内容与管理难点。本文阐述了A信息系统公司M软件项目经理绩效指标设计及评价的实践过程，并总结了实践的效果与启示，希望能给软件等项目型企业的绩效管理提供借鉴。【关键词】软件项目经理，绩效指标，设计，考核 A集团是上海一家民营科技型集团企业，专注于为烟草行业用户的信息化建设提供整体解决方案。 A信息系统有限公司（简称A公司）是A集团的全资子公司，员工从最初的十几人发展到今天的300多人，作为上海市IT高科技企业，先后为中国烟草总公司、上海烟草集团、海南省烟草总公司等行业大客户提供了软件开发、IT 服务、系统集成等专业服务．并被国内外合．作伙伴授予“2002至2003年度IBM应用软件开发商合作伙伴”、“2003年度趋势科技企业安全供应商”及“2003年度SYBASE授权合作伙伴”等称号。 2000-2003年，A公司年营业收入平均增幅超过100%，且占据集团总收入的半壁江山，对集团的发展起到了主要推动作用。 A公司良好业绩的取得，一个重要的原因就是打破以往单纯以项目财务结果为衡量依据的评价方式，全力推行项目经理绩效管理，有效激发知识员工的创造热情与才智，在实现人力资源保值增值的同时打造公司的核心能力，贯彻落实集团的战略意图和子公司战略目标。本文阐述的A公司“M烟草集团自营出口管理信息系统”项目（简称M项目）经理绩效评价正是基于上述背景展开的。一、A公司项目经理绩效指标设计实践 1.项目经理绩效管理定位首先，公司高层充分认识到项目绩效对项目型企业绩效的重大贡献，将项目经理绩效置于企业绩效中全方位考查。公司从组织的角度把企业绩效划分为三个层级：企业层绩效、部门（项目）层绩效、员工层绩效，分别对应三个层级的评价对象为企业（经营者），部门、项目（经理），员工。为了保证项目团队能够对环境的变化和项目的需求做出快速反应，为了促使项目经理拥有对资源的最大控制权，A公司的项目采取了矩阵式组织结构。项目组虽是临时性团队，但项目经理的绩效指标不仅要反映项目绩效，还应体现公司的战略意图与绩效，并能够分解传递至项目组成员。因此，项目经理绩效管理发挥着承上启下的管理效能，是联系企业绩效与员工绩效的重要管理纽带；通过对项目团队领军人物——项目经理的绩效管理，激发他的团队领导力，进而带动项目组同舟共济地去实现团队目标与团队绩效。 2．企业绩效目标与项目绩效目标的因果关联卡普兰和诺顿于1992年提出了BSC(平衡计分卡)，采用了衡量未来业绩的驱动因素指标，弥补了仅衡量过去业绩的财务指标的不足，其目标和指标来源于企业的愿景和战略，从四个层面考察企业业绩，即：财务、客户、内部业务流程、学习与成长。在年度计划中，A公司根据集团战略制定了自身的发展战略，并按照平衡计分卡的思想设计了一套企业层的绩效指标。软件开发是公司的主营业务，软件项目的绩效直接影响企业的绩效，项目绩

工程建设项目管理绩效考核办法

工程建设项目管理绩效考核办法第一章总则第一条为了科学、合理地考核内河水运工程建设项目的管理工作，提高工程建设的管理水平，依据国家及交通部相关法律、法规、标准和规定，结合内河水运工程建设特点制定本考核办法(以下简称《办法》)。第二条本办法适用于内河航道整治、航道疏浚、航运枢纽、过船建筑物、港口工程及附属设施等建设项目管理的绩效考核。第三条绩效考核工作实行统一领导，分级管理。交通部对全国内河水运工程建设项目管理的绩效考核实行统一管理，并组织全国范围内在建项目管理的绩效考核工作。各省级交通行政主管部门负责本行政区域内的内河水运工程在建项目管理的绩效考核工作。第四条绩效考核工作应遵循公平、公正、真实的原则，在综合评价的基础上进行打分。第五条项目单位以及勘察、设计、施工、监理等单位应积极配合绩效考核工作，认真提供相应资料，并对资料的真实性负责。第二章组织程序第六条绩效考核在自查的基础上进行抽查。交通部制定全国内河水运工程项目管理年度绩效考核工作计划和方案，组织开展全国范围内的绩效考核工作。 1 省级交通行政主管部门每年对管辖范围内的内河水运在建项目进行绩效考核，考核覆盖率应达到在建项目的80%以上，本年度考核工作报告于年底前上报交通部。对于考核过程中发现的重大事件应及时报部。项目单位原则上至少每年组织二次项目管理情况的自查工作，并形成书面意见上报上级主管部门。第七条各级交通行政主管部门在开展考核工作中，应成立由管理部门和有关专家组成的考查组，具体落实考核任务。考查组一般不超过6人。第八条考查组工作程序可按下列进行 1、听取各被检单位自查情况报告； 2、听取项目质量监督部门报告； 3、查看工程现场，有必要可进行抽查检测； 4、查阅有关档案、文件资料；

中小型企业绩效考核管理制度

某中小型企业绩效考核管理制度第一章总则第一条：为进一步规范我公司的人力资源管理制度，建立一支高素质、高境界和高度团结的员工队伍，创造一种自我激励、自我约束和促进优秀人才脱颖而出的用人机制，为公司的快速成长和高效运作提供保障，特制定本方案。第二条：本规定适用于公司所有被考核员工（不包括一线工人）。第二章绩效考核基础管理第三条：为保证绩效考核的客观、公正，成立以总经理为核心的绩效考核管理小组，以对绩效考核的有效性进行监督和平衡。其主要职责为：领导和指导绩效考核工作，听取各部门主管的初步评估意见和汇报，纠正评估中的偏差，有效地控制考核评估的尺度，确保绩效考核的客观公正。主任：总经理副主任：分管人力资源经理成员：各部门负责人第四条：绩效考核的基本原则： 1、坚持公开、公平、公正的原则。 2、一级考核一级、上级考核下级的原则。 3、工作目标的设置，坚持能量化的量化、不能量化的也要有相应的评分标准的原则。 4、以岗位职责为主要依据，坚持上下结合、左右结合，定性与定量考核相结合的原则。 5、考核人对考评对象应该坚持事前指导、事中支持、事后检查的原则。 6、坚持被考核人的意见应当受到尊重，并具有申请复核权的原则。第五条：绩效考核的目的： 1、通过进行绩效考核，提高管理者“带队伍”的能力； 2、通过进行绩效考核，加强管理者与被管理者之间的相互理解和信任； 3、通过管理者与被管理者经常性、系统性的沟通，增强员工对公司的认同感和归属感，有效地调动员工工作积极性； 4、为薪酬、福利、晋升、培训等激励政策的实施提供依据。第六条：绩效考核管理的基础工作 1、进行岗位分析、设计制定每个员工的《岗位职责说明书》。 2、员工每月、每周必须有工作计划和工作总结。 3、形成有效的人力资源管理机制，让绩效考核与人力资源的其它环节（如培训开发、管理沟通、岗位轮换、晋升等）相互联结、相互促进。

项目管理绩效考核制度

项目绩效考核办法一：本考核办法的目的为建立和完善项目管理绩效考核办法完善对项目成员的激励与约束机制，对项目成员进行客观公正的评价，并通过此评价进行合理的价值分配，特制定本办法。二：考核原则严格遵循“客观、公正、公开、科学”的原则，真实的反应被考核人员的实际情况，避免因个人和其他主管因素影响绩效考核的结果。三：考核实施成立项目管理小组，项目绩效管理小组由项目全体成员组成。由项目管理小组负责绩效考核制度的制定和完善，并组织项目全体员工的绩效考核工作。参与考核人员：除项目经理外的其他项目成员。每季度由项目管理小组对项目所有成员，针对下表中各项内容进行考核评分，并在全体项目成员参与的环境中进行评分审核，对每一个员工的所有有效评分根据管理小组人员职务加不同权系数并取该加权平均值为该员工该季度的考核成绩。（权系数：项目经理0.4，其他成员均分0.6的权重）所有项目管理小组成员，在每季度的第一个周一上午集中进行项目绩效考核，考核采取记名打分，打分完后密封交与公司人力资源部。人力资源部组织召开项目考核结果公布会议。四：考核与绩效之间关系考核结果与成员奖励之间的关系

考核结果为优且在项目成员考核中名列前二，在下一季度的每月薪酬中增加20%为该成员绩效奖励。考核结果为优或良且在项目成员考核中位于三、四名的项目成员，在下一季度的每月薪酬中增加10%为该成员的绩效奖励。考核结果为优或良或中且在项目成员考核中位于五、六名的项目成员，下一季度的每月薪酬不予调整。考核结果为良或中差且名列考核成员最后一名的成员，下一季度的每月薪酬扣减10% 考核结果为差的项目成员，直接移交公司人力资源部，开除本项目团队。五：绩效考核评分表

公司制度——公司绩效考核管理规定(完整版带表格)

xxxxxx信息技术有限公司公司绩效考核管理规定第一条：宗旨 1、为了完善公司内部的分配机制，体现分配的公平性和激励性作用，充分发挥员工的积极性和创造性；培育和发展适合本公司需要的人力资源队伍；强化战略导向，保证企业经营发展目标的实现，本公司决定实行本绩效考核制度。 2、本制度旨在提高员工的绩效，强调考核过程中上下级之间的沟通与指导，以及员工之间的交流与学习。第二条：绩效考核原则 1、公平性原则：公司依照每位员工对企业价值贡献的大小，公平、公正地确定相应报酬，力求使每位员工的薪酬准确体现其对公司的价值。 2、透明性原则：公司将使每位员工清晰地了解工作内容、工作品质与薪酬之间的关系。 3、发展原则：公司员工的薪酬调整以绩效考评为依据，公司将为员工提供富有发展潜力的薪酬制度。第三条：绩效考核的对象 1、部门：公司所属各正式经营部门，不含正在筹备的部门或小组。 2、员工：包括公司所有在岗正式员工，不包括试用期员工、待岗及临时员工。第四条考核及打分方式 1、员工均采用自然月月度考核方式，部门采用季度考核的方式。第五条绩效考核项设立 1、考核项：即KPI（关键业绩指标）的设立分部门考核项和个人考核项，所有考核项均建立KPI信息库，各部门根据每月的实际情况进行筛选。 2、每月进行KPI的信息库的建立参照依据如下： ①《部门年度绩效考核表》。 ②《部门月度绩效考核表》。 ③部门职能和岗位描述。 ④其他可依据的考核指标。 3、绩效考核指标制定要求 ①选择对公司效益、价值影响较大的目标，目标值不宜过高或过低，具有一定的挑战性。 ②各层次的目标应保持一致，下一级目标要以分解、完成上一级目标为基础。

施工企业考核体系

公路施工企业绩效考核制度体系设计本文结合作者的工作实践，探讨公路施工企业绩效制度体系设计。一、绩效考核指标体系和绩效标准的设置对一个以公路工程施工为主营业务的企业，其管理的主要环节体现在三个方面，即对项目经理部的管理、对项目工作人员的管理、对公司机关工作人员的管理，绩效考核体系也主要围绕以上三个方面进行设计和建立。（一）项目经理部绩效考核指标体系对工程施工项目的管理，是施工企业管理的重头戏，是企业管理的永恒主题。项目经理部是公司为保障一个承包工程项目的有效实施而组建成立的项目管理组织，对项目经理部的考核是施工企业绩效考核的重点。对项目经理部的绩效考核指标体系，主要包括技术经济方面的数量指标和进行管理工作方面的管理指标，可按履行承包合同所涉及的生产技术指标、安全生产指标、财务管理指标、廉政及文明建设指标、综合管理指标五大项绩效指标来设置。公司战略规划目标和指标、年度经营计划指标、企业文化建设和其他总体要求，基本体现在五大指标之中。另外可辅助设置顾客满意度和员工满意度两个单独调查的子指标，如果设置细些，还可包括信息管理、风险管理、沟通管理、品牌管理等。但从抓主要管理的角度考虑，这五大指标已具体涵盖了其他方面的管理内容。 1?生产技术绩效考核指标体系公路施工项目生产技术指标体系主要包括生产组织管理指标、进度管理指标、质量管理指标、工程结算计量指标、技术基础管理指标等。生产组织管理指标绩效标准，主要包括按施工承包合同及项目业主要求，建立健全项目管理机构、制定生产组织计划、组织管理程序措施完善、计划任务落实到位、人力、物资、机械、技术等保障措施完善、项目管理制度建立健全、施工现场准备充分等。进度管理指标绩效标准，主要包括进度管理计划周密完善、进度计划目标任务分解落实、总体和分项工程开工手续符合规定要求、实际进度与计划进度相符合、项目整体进度满足项目业主要求等。质量管理指标绩效标准主要包括按IS09000标准建立健全全面质量管理体系、质量目标任务分解落实、合同设定的质量标准和公司创优目标能够实现、施工质量水平和顾客满意度达到要求、进行了质量管理方面的自检考评、无发生严重不合格和质量事故、无严重质量缺陷等。工程结算计量指标绩效标准，主要用于工程成本管理控制，包括项目成本结算体系已建立、项目收入和施工成本支出的结算计价体系完善、验工计价、设计变更、工程洽商、施工索赔等报批确认及时准确、对劳务队伍的计量结算方式及单价在劳务合同中明确签订、结算及时准确、机械、材料及其它服务的分供合同签订明确、结算计价准确、项目总体无发生超计量结算现象和亏损现象等。技术基础管理指标绩效标准主要包括：各种技术资料记录齐全、项目所用原材料、成品、半成品的出厂及检验合格证齐全、各种检测、试验资料齐全、各种检验报告及时报监理工程师签认、隐蔽工程验收及时、积极进行了科技创新、推广了新技术、新材料、新工艺并节约了成本等。 2?安全生产绩效考核指标体系安全生产指标绩效标准主要包括：安全组织保障体系建立健全、安全责任分解到人、制定了安全重特大事故应急救援预案、开展了安全生产宣传教育活动、对劳务队伍的安全教育培训到位、施工现场安全管理规范、遵守安全生产规程、无三违”现象、特种设备作业人员持证上岗、高危作业安全保护保障措施到位、经常开展安全生产分析和自查自纠活动、无重

工程项目管理绩效考核办法

附件3 工程项目管理绩效考核办法第一章总则第一条为贯彻集团公司《关于全面推行工程项目责任成本管理的决定》（司办[2007]101号），加强全公司项目管理，提高项目盈利能力，建立健全激励约束机制，科学、真实地评价项目管理成果，特制定本办法。第二条本办法所称工程项目管理绩效考核（以下称绩效考核）是指对项目经理部（作业队）考核期内生产经营管理成果作出的综合评价。第三条绩效考核按照定性与定量考核相结合的原则，实行中期考核、竣工考核和终结考核。第四条绩效考核根据项目经理部与公司、作业队签订的《工程项目管理目标责任书》、考核期内责任成本核算成果和各项考核指标完成情况，采用指标量化、百分制评分的办法进行。第五条本办法适用于公司所属工程项目经理部。

第二章考核机构及职责第六条公司成立绩效考核领导小组，负责工程项目管理绩效考核工作。组长由公司责任成本管理分管负责人担任，组员由人力资源、成本管理、财务会计、工程管理、科学技术、安全质量、监察审计等各部门负责人组成，绩效考核领导小组下设办公室，办公室设在人力资源部。绩效考核领导小组的基本职责是具体负责制定、修订考核办法并组织实施，负责对具体工程项目及时实施考核评价；形成考核报告交总经理办公会审定。第七条考核工作分工工程项目管理绩效考核工作由考核办公室牵头，职能部门协作配合，项目经理部协助。具体分工如下：（一）考核办公室提出工程项目管理绩效考核工作安排，经批准后确定工作人员和工作计划，组织进行现场考核，审核汇总考核情况、出具项目管理绩效考核报告、提交公司相关会议审议。

（二）人力资源部考核项目的用工、薪酬管理和劳动法律法规执行情况。（三）成本管理部考核项目劳务分包管理、合同管理、索赔管理、合同预算基础管理情况以及对合同管理策划、劳务分包策划的执行情况，提供考核期内责任成本的核算结果。（四）工程管理部工程技术：考核项目是否有因工期进度被业主处以红黄牌处罚记录或通知法人到场等情况；是否按施工组织策划进行施工，有无因人为赶工造成责任成本加大的情况；考核项目对施工组织策划和劳务分包策划的执行情况；考核项目完成产值、工期及执行公司项目基本管理制度等情况。物资设备：考核项目对公司物资设备管理制度执行情况；考核项目对物资设备管理策划的执行情况；考核项目对物资设备的管理情况。（五）财务会计部

房地产公司绩效考核管理制度

绩效考核管理制度一、绩效考核的目的（一）促进积极、严谨、创新、团结的企业文化，有效地引导员工的职业价值观。（二）增进沟通，促进员工成长。（三）完善公司的成果分配体系，充分激励员工的工作热情，激发企业内部的活力。（四）为人员培训需求、人才培养、人员任用等提供客观的依据。二、绩效考核的原则公正合理全面考察及时反馈帮助改进三、绩效考核实施细则公司绩效考核的对象为公司总经理以外的职员，具体考核实施办法如下：（一）考核人依照总经理办公室发布的考核对应关系执行（见附件）。（二）考核周期每季度考核一次（被考核人需每月上报月度计划，但不做考核。季度计划由月度计划组成。入司一年内的新职员在部门内部进行月度考核，考核结果部门留底并送总经理办公室核查与备案）。（三）考核流程和种类考核流程：考核人每月初汇总被考核人上月的月度计划完成情况并报总经理办公室，季度末由被考核人根据月度计划完成情况填写季度考核表并由考核人进行考核，考核人将考核结果送总经理办公室核查与备案，由总经理办公室将考核结果反馈给考核人及被考核人。（四）考核的依据考核的依据是公司发布的全年经营计划指导下对公司计划进行分解的个人季度工作计划，有关的会议决议，公司的各项制度和规范等等。个人月度工作计划，作为考核指标的基本内容，由考核人和被考核人共同确定填写，由总经理办公室核查。公司副总经理、总经理助理需要在各季度工作开展之前制订并提交个人季度工作计划，其考核依据为个人季度工作计划的完成情况；部门第一负责人的业绩考核依据为部门季度工作计划的完成情况。部门第一负责人以下职员的业绩考核依据为个人季度工作计划完成情况。（五）考核指标说明： 1、业绩指标考核（占70%权重）：业绩指标考核是考核员工的工作业绩，包括完成工作的质量、进度、成本、综合因素指标。 2、行为指标考核（占30%权重）：（1）非部门第一负责人：核心职能（敬业精神、合作意识、创新表现、进取精神、工作纪律）。（2）部门第一负责人：管理职能（团队建设、辅导下属、授权管理、决策能力、创新能力）。

项目部管理人员考核办法

********新能源生物制气肥示范项目项目部人员考核办法博益润生新能源生物制气肥示范项目部年月日一、考核原则

项目管理人员的考核管理遵循“科学公正、突出重点、动态管理、奖优罚劣”的原则。二、考核组织领导为加强项目部员工考核工作客观、公平、公正的组织搞好对每位员工的考评，经理部成立考评领导小组。组长：彭飞、关忠友副组长：温红春三、考核项目项目管理人员的考核实行每月绩效考核和项目竣工后的项目考核，绩效考核按公司的有关规定进行，项目考核是考核项目管理人员在项目实施中的管理水平、管理业绩，根据工作态度、施工质量、成本控制、现场管理、安全管理、资料管理等各方面进行综合考核并量化记分，总分为100分（见附件1：项目人员综合评价考核表和附件2：月度工作考核表）。四、评分标准基本分为100分，其中综合考核权重20%，总分20分，个人工作能力考核权重80%，总分80分。参评人员根据考核内容先进行自我评分，然后由项目经理及主管领导结合被测评人的具体表现情况，按评分标准对测评人逐项进行加减分，计算出每个人的各项测评平均得分，各项平均分之和即为本月个人总分。然后按每个被测评人的得分排序。每月评比最后一名员工，由项目经理针对员工工作中存在的不足进行批评教育，员工针对自身问题填写绩效反馈面谈表(见附件

3)。若连续两个月评为最差，将上报公司人力资源部做息工处理或调离工作岗位，员工不认可考评处理结果可提交绩效考核申述表（见附件4）。五、考核纪律（1）、参加考核的人员要提高对考核工作目的、意义的认识，以保证考核工作顺利进行。（2）、参评人员都要正确对待自己和他人，客观公正、实事求是的反映情况，公平打分，保证考核工作的严肃性和公开性。（3）、每位员工都要正确对待测评结果，认真总结经验，再接再厉，发扬成绩，改进工作，认真反思，寻找差距，克服不足，迎头赶上、坚决克服。六、考核结果的使用考核结果与年终评先，岗位工资、目标责任奖励结合、挂钩。