工程项目管理绩效考核办法
附件3工程项目管理绩效考核办法
第一章 总 则
第一条 为贯彻集团公司《关于全面推行工程项目责任成本管理的决定》（司办[2007]101号），加强全公司项目管理，提高项目盈利能力，建立健全激励约束机制，科学、真实地评价项目管理成果，特制定本办法。
第二条 本办法所称工程项目管理绩效考核（以下称绩效考核）是指对项目经理部（作业队）考核期内生产经营管理成果作出的综合评价。
第三条 绩效考核按照定性与定量考核相结合的原则，实行中期考核、竣工考核和终结考核。
第四条 绩效考核根据项目经理部与公司、作业队签订的《工程项目管理目标责任书》、考核期内责任成本核算成果和各项考核指标完成情况，采用指标量化、百分制评分的办法进行。
第五条 本办法适用于公司所属工程项目经理部。
第二章 考核机构及职责
第六条 公司成立绩效考核领导小组，负责工程项目管理绩效考核工作。组长由公司责任成本管理分管负责人担任，组员由人力资源、成本管理、财务会计、工程管理、科学技术、安全质量、监察审计等各部门负责人组成，绩效考核领导小组下设办公室，办公室设在人力资源部。绩效考核领导小组的基本职责是具体负责制定、修订考核办法并组织实施，负责对具体工程项目及时实施考核评价；形成考核报告交总经理办公会审定。
第七条 考核工作分工
工程项目管理绩效考核工作由考核办公室牵头，职能部门协作配合，项目经理部协助。具体分工如下：
（一）考核办公室
提出工程项目管理绩效考核工作安排，经批准后确定工作人员和工作计划，组织进行现场考核，审核汇总考核情况、出具项目管理绩效考核报告、提交公司相关会议审议。
（二） 人力资源部 考核项目的用工、薪酬管理和劳动法律法规执行情况。
（三）成本管理部
考核项目劳务分包管理、合同管理、索赔管理、合同预算基础管理情况以及对合同管理策划、劳务分包策划的执行情况，提供考核期内责任成本的核算结果。
（四）工程管理部
工程技术：考核项目是否有因工期进度被业主处以红黄牌处罚记录或通知法人到场等情况；是否按施工组织策划进行施工，有无因人为赶工造成责任成本加大的情况；考核项目对施工组织策划和劳务分包策划的执行情况；考核项目完成产值、工期及执行公司项目基本管理制度等情况。
物资设备：考核项目对公司物资设备管理制度执行情况；考核项目对物资设备管理策划的执行情况；考核项目对物资设备的管理情况。
（五）财务会计部
核定项目财务成本核算的真实性；考核项目财务成本盈亏、资金管理、债权债务、财务核算与管理以及项目对资金运转策划的执行情况。
（六）安全质量部
考核项目安全、质量、环保（含内业资料）管理情况；考核项目对施工组织策划中安全、质量及环保措施的执行情况；考核项目“安标”工地建设及“优质”工程申报情况。
（七）监察审计部
考核项目收入支出，成本利润、债权债务、资金使用以及遵守公司有关管理规章制度等情况。
（八） 科学技术部
考核项目对“四新”技术的应用情况；考核项目创新的开发情况以及科技成果的推广和创新。
第三章 考核时间、内容及程序
第八条 工程项目绩效考核实行中期考核、竣工考核及终结考核。
作业层绩效考核实行中期考核和终结考核，均由项目经理部负责；中期考核每月进行一次，且必须于次月20日前完成；终结考核在作业层承担的工作内容完成后进行，30日内完成。
项目经理部的中期考核由公司负责，每季度进行一次预考核，每6个月进行一次现场考核，中期考核由项目经理部按时申报资资料至考核办公室。竣工考核是在工程实体完工、项目收支基本确定时，由公司对项目经理部管理目标责任进行的综合考核。终结考核是项目竣工结算和债权债务清算完成，并经国家或地方审计完毕后，由公司对项目经理部完成《工程项目管理目标责任书》情况进行的考核。
项目工期少于6个月的，直接进行竣工、终结考核；工期6个月以上１年以下的，根据项目实际情况对项目经理部进行一次中期考核；工期1年以上的项目按本办法规定进行中期、竣工和终结考核。
年度内开工时间3个月以上6个月以下的项目，对项目经理部进行一次中期考核，年度内开工时间低于3个月的，当年不予考核，纳入次年一并考核。
第九条 绩效考核的内容主要包括责任成本实现（上交收益实现率）、资金上缴率、施工产值（含工期）、安全生产、工程质量五项主要指标；同时，对项目安全质量管理、环境保护、生产组织、劳务承包管理、人事管理、合同管理、财务和资金管理等均要进行综合评价。
第十条 项目经理部绩效考核采用项目经理部自评与公司现场对标检查相结合的方式进行。项目经理部的中期考核由公司直接考核，季度预考核由项目经理部根据考核期内各项考核指标的完成情况进行自评，并将考核资料报公司，公司在10日内核准自评结果；现场考核每6个月由公司进行现场对标检查考核，并在考核周期（6个月）届满后20日内完成。竣工考核和终结考核在条件具备后，项目经理部对各项考核指标的完成情况进行总结，向绩效考核办公室提出竣工考核和终结考核申请，公司在收到申请后60日内完成。
第十一条 竣工考核应具备的基本条件
（一）项目工程实体已按设计（含变更设计）要求和合同规定内容完成，通过业主初次验收或达到初次验收条件;
（二）末次计价已经业主批准或债权债务基本确定。
第十二条 终结考核应具备的基本条件 （一）项目债权债务清楚并清算完毕；
（二）工程竣工文件及其项目技术、财务责任成本管理总结编制完毕，相关资料整理完整。
第四章 考核指标及评分标准
第十三条 绩效考核指标在《工程项目管理目标责任书》中予以明确。责任成本预算经批准发生改变的，可相应调整考核指标。
第十四条 绩效考核指标基本分为100分。各项考核指标具体权重分如下：
工程项目管理目标责任考核指标权重分
考核指标 中期考核 竣工、终结考核
上交收益实现率 25 30
资金上缴率 15 35
施工产值（含工期）及施工技术管理 15 10
安全质量管理与环境保护 15 10 合同管理及劳务承包管理 15 7
项目信誉 5 3
项目基础管理及对公司各项制度的执行情况 10 5
合 计 100 100
第十五条 绩效考核及评分标准见《工程项目管理绩效考核及评分标准表》（附表）。
第五章 考核结果及运用
第十六条 根据绩效考核得分，将考核结果分为优秀、良好、合格、不合格四个等级。具体为：
优秀：考核得分在100分及以上；
良好：考核得分在85分—100分（含85分）；
合格：考核得分在70分—85分（含70分）；
不合格：考核得分在70分以下。
第十七条 绩效考核结果作为项目经理部领导班子成员及员工薪酬分配和奖惩的主要依据之一。 第六章 考核责任追究
第十八条 项目经理部绩效考核结果为不合格的，公司应派工作组对项目经理部进行整顿和帮助，必要时应对项目经理等主要负责人进行调整，并按公司领导人员责任追究有关规定实施责任追究。
第十九条 项目经理部不按本办法规定如实提供考核资料或虚报、瞒报、伪造、篡改考核资料的，对项目经理部给予通报批评和经济处罚，项目经理自行修改考核资料或强令、授意经办人员篡改考核资料、弄虚作假的，或者对拒绝、抵制篡改考核资料、弄虚作假行为的经办人员进行打击报复的，对项目经理给予行政处分和经济处罚。
第二十条 项目经理部业务部门经办人员参与篡改考核资料或提供虚假考核资料，或者对弄虚作假行为不予拒绝、抵制的，对有关责任人给予行政处分和经济处罚。
第二十一条 考核机构及其考核人员在实施考核过程中滥用职权、徇私舞弊、不履行或不认真履行考核职责的，对有关责任人给予行政处分和经济处罚。 第二十二条 在项目绩效考核过程中，发现以前的考核结果不实，存在潜亏、重大违反财经纪律等问题，公司对以前的考核结果予以否决，扣回已批准发放的绩效工资，并严肃追究项目经
理部有关人员的经济和行政责任。
第七章 附 则
第二十三条 本办法颁布之日起执行；执行中的问题请及时书面报公司，以便修订完善。
第二十四条 本办法由公司人力资源部负责解释；涉及的具体指标要素由考核责任部门负责解释。
附表：《工程项目管理绩效考核及评分标准》
附表:
工程项目管理绩效考核及评分标准
考核
指标 考核标准及要求 中期考核 竣工、终结考核 评分标准 考核
部门
上交收益实现率 下达指标值或《工程项目管理目标责任书》规定的指标值 25 30 上交收益实现100％得基本分，未实现得0分；上交收益实现每超1%， 加2分，最多加15分。 成本管理部、财务会计部
资金上缴率 下达指标值或《工程项目管理目标责任书》规定的指标值，要求按时、足额上交 15 35 资金上缴率＝实际上缴数/应上缴数×100%，完成得基本分，每欠交1% 扣1分，直至本项分值扣完。 财务会计部
施工进度（含工期）及施工技术管理 过程考核：根据施工组织计划，完工并取得业主批准计量的年度产值、节点工期。
竣工考核、终结考核：完工并取得业主批准计量且《工程项目管理目标责任书》规定的项目总产值（若业主调整则按调整后的值），合同变更、索赔增加额与初始合同价之比以及业主规定工期。技术管理是否规范 15 10 施工进度权重系数为0.5：
得分=实际完成值/目标值*权重系数*总分，
实际完成值/目标值低于85%不给分，最大值不大于120%，
未满足节点工期要求（中期考核），每个扣1分，
未满足总工期要求（终结考核），施工进度项不得分。
技术管理权重系数为0.3：
根据项目督察中技术管理内容进行评分，
得分=评分得分（百分制）/100*权重系数*总分，
因技术管理原因造成一般质量事故扣2分，造成较大质量事故该项不得分。
其它权重系数为0.2：
因进度原因，业主要求约见公司领导、要求成立工作组等一次扣1分，扣完该项分为止；得黄牌或分割任务，该项不得分。 工程
管理
部
安全质量与环境保护 下达指标值或《工程项目管理目标责任书》规定的指标值 15 10 重伤率未达标扣2分；
发生责任死亡1-2人扣5～8分；
发生重大安全责任事故扣10分，
直至本项分数扣完。
合格率未达标扣6分；
发生大质量事故及以上扣10分，
直至本项分数扣完；
因环境原因罚款或赔偿每发生一次扣2分。
获得五公司或局指表彰，每1次加1分，获得集团（股分）公司或业主（建指）表彰，每1次加2分，加分依据以表彰单位下发的红头文件为准。 安全质量监察部
合同管理及劳务承包管理 公司合同管理办法相关规定
公司劳务承包管理办法相关规定 15 7 未严格合同交底程序进行合同交底，每个未交底合同扣 1 分；
未严格执行合同条款，每发现一处扣 1分；
业主反索赔或因项目部的原因造成履约危机，每发生一次扣2分。
未按规定选择劳务队伍，每个队伍扣1分；
未按合同签审程序签订劳务承包合同，每份违规合同扣 1 分；
对劳务队伍管理混乱或以包代管扣1 分；
未对劳务队伍民工工资进行有效监管，造成不良社会影响，扣 1 分；
劳务纠纷每发生一次扣2分。
项目信誉 工程项目对企业形象的影响以及因受到业主、地方政府及行政主管部门褒贬对企业信誉产生的影响 5 3 获得国家、省部级奖每次加3分，最多加6分；受到业主评比表彰的，每次加1～2分，最多加4分；受到业主、监理或地方政府通报批评或被省市及行业主管部门列入黑名单的，本项分值全部扣完。 工程管理部
项目部绩效考核管理制度办法5篇(精选)
项目部绩效考核管理制度办法5篇（精选）
项目部绩效考核管理制度办法篇1
一、绩效考评目的
为顺利推动公司绩效管理，明晰责任、持续不断地改进和提升公司、部门、员工的工作绩效，确保公司各项目标的达成，特制定本制度。
二、绩效考评原则
1、目标责任性原则：公司采取目标管理的绩效考核模式，编制的绩效考评项目要明确具体，对工作数量和质量的要求、责任的轻重、业绩的高低等做出明确的界定和具体的要求。
2、可操作性原则：制定的绩效指标应具备可操作性，要实现个人与所在部门的绩效相挂钩，以目标责任为导向，引导员工用正确的方法做正确的事，不断优化工作效能。
3、客观性原则：考评者要以日常管理中的观察、记录事实或工作表现为依据，对被考评者的业绩和行为进行客观评价，切忌掺杂个人感情、主观武断，缺乏事实依据。
4、时效性原则：各级考评者在进行考评时必须严格依据规定的程序进行，绩效考评是对考评周期内工作成果的综合评价，不应将考评期之前的行为强加于本次的考评结果中，也不能取近期的业绩或比较突出的一两个成果来代替整个考评期的业绩。
三、绩效考评对象
1、部门：公司各职能部门;
2、个人：公司所有岗位，但不包含公司总监级以上(含)、新入职试用期员工和考评周期内因请假或因其它原因缺岗达半个月(含)以上的人员。
四、绩效考评机构与职责、各部门分工1、公司成立考评工作领导小组(共8人)：组长：总经理
成员：副总经理、人力资源总监、财务总监、营销总监、行政部副总监、总经办主任、生产部经理2、职责(1)组长具体职责如下：
a)负责对公司绩效考评管理工作提出总要求，审批各部门年度目标设定、考评制度的制定与修订工作，并作为"上一级责任人"对象签订所分管部门的年度目标责任书。
b)负责审批直接分管部门年度目标分解及各项考评指标、评价标准的制定。
c)审批被考评对象最终考评结果，按程序完成每月"直接上级"对象的考评工作;最终仲裁公司各部门及公司主管级以上管理人员绩效申诉的问题。
(2)各成员具体职责如下：
工程建设项目管理绩效考核办法
内河水运工程建设项目管理绩效考核办法试行
第一条 为加强内河水运工程建设项目的管理工作,提高工程建设的管理水平,依据国家及交通部相关法律、法规、规章和标准,结合内河水运工程建设特点制定本办法;
第二条 本办法适用于内河航道、港口、航运枢纽等工程建设项目管理的绩效考核;
第三条 绩效考核工作应遵循公平、公正、客观、真实的原则;
第四条 交通部对全国范围内的绩效考核工作进行监督、指导和检查,委托长江航务管理局组织对长江干线的在建项目进行绩效考核;
省级交通主管部门组织对本行政区域内的在建项目进行绩效考核;对于内河水运建设项目较多的省份,省级交通主管部门可以委托地市级交通主管部门协助开展绩效考核工作;
第五条 绩效考核工作按照项目单位自查、省级交通主管部门检查、交通部抽查方式进行;绩效考核工作以每一考核年度为周期,考核年度为上年10月1日至本年9月30日;
第六条 项目单位至少每6个月组织一次项目管理情况的自查,形成自查报告;
省级交通主管部门和长江航务管理局每年应对60%以上的在建项目进行检查,其中列入交通部年度投资计划的项目应达到100%；每一考核年度要形成考核年度工作报告,于9月底前上报交通部;
交通部每年组织绩效考核抽查工作,根据上报的考核年度工作报告和抽查结果,对全国范围内的绩效考核工作进行总结,将管理较好和较差的项目及相关单位予以公布;
第七条 绩效考核内容分综合管理、质量管理、进度管理、资金管理、安全管理、廉政建设、工程资料七方面,具体内容如下：
一项目单位考核内容,包括基本建设程序及法律法规执行情况、招标投标工作以及工程质量管理、进度管理、资金管理、安全文明施工、资料管理、廉政建设等;
二勘察、设计单位考核内容,包括单位资质及从业范围、合同履行、设计方案、设计质量、设计服务、设计变更和廉政建设等;
三施工单位考核内容,包括单位资质及从业范围、合同履行、施工质量、施工进度、试验检测、安全施工、文明施工、施工资料整理、廉政建设等; 四监理单位考核内容,包括单位资质、现场监理机构与人员、平行检测、质量控制、进度控制、计量与支付、安全施工、监理资料管理、廉政建设等;
建设工程项目部管理人员绩效考核表
项目经理绩效考核
一、 考核方法
项目经理的主要绩效考核指标以关键绩效指标考核和关键事件考核两种方式结合进行;项目经理的关键绩效指标主要有：安全生产、质量控制、文明施工、工程进度、材料使用、成本控制、资金回收；关键事件包括两类事件：积极事件和消极事件;对积极事件的发生采取额外加分的形式,对消极事件的发生采取减分的形式;加减分的标准按事件发生的轻重程度分为轻、中、重三个等级,分别予以不同程度的加分和减分;
二、 考核量表
1、基本绩效考核指标总分30分
2、关键绩效考核指标 考核项目 考核内容和方式 标准分 考核者
工作态度 主动性：对职责范围内的事是否主动积极完成;不主动、不积极每次扣1分,下不保底; 2
责任心：是否能勇于承担责任,工作不推诿;每发生一次推诿现象,扣1分,下不保底; 2
遵守纪律 是否能严格遵守公司劳动记律管理制度;每违反一次,扣0.5分; 2
业务素养 思想觉悟状况、工作是否任劳任怨,诚恳敬业;有不负责任的言行,每次扣1分,下不保底; 2
专业知识的学习与业务能力的提升状况;同一类失误连续发生,除第一次外,每次扣1分,下不保底; 2
工作协调 协调公司与项目部内部事务,确保项目部各项工作顺利进行;由于协调不到位影响到工作进程,每次扣1分,下不保底 3
协调对外的关系时采取的措施不得力,造成工程停工或其他恶劣影响,每次扣2分,下不保底; 3
绩效考核 负责公司对项目部绩效考核管理制度的执行,按时完成项目部的绩效考核;绩效考核完成不及时,每延期一天扣1分；未执行绩效考核制度或执行不力,每次扣4分,下不保底; 4
执行制度 执行公司管理制度,制定、完善项目部的各项管理制度并监督执行;执行制度原则性错误,每次扣3分；制度执行不力,每次扣1分,下不保底; 6
工作配合 协同其他部门开展工作,按时完成上级领导交办的临时性任务;事务完成不积极、不主动,每次扣1分,下不保底; 2
建筑工程项目部管理人员绩效考核制度范本
建筑工程项目部管理人员绩效考核制度范本
嘿，朋友们，今天咱们来聊聊建筑工程项目部管理人员的绩效考核制度。这话题听起来可能有点严肃，但其实可以很轻松，咱们就像聊家常那样聊聊。说到绩效考核，很多人一听就觉得好像是在上课，心里打了个冷颤。其实没必要那么紧张，咱们就当是个游戏，玩得开心就好。
咱们得明白，考核的目的是什么。就是要让每个人知道自己的表现好不好，是不是有进步。这就像是打游戏，得分了就开心，没得分就得反思一下，怎么能继续升级呢。大家在工地上忙活了一天，肯定想知道自己的努力有没有得到认可，对吧？所以，考核不光是看你做了多少事，更重要的是你做得怎么样。这样一来，大家都能心里有数，别说干了很多事，结果却让人失望，这样就太不划算了。
然后，咱们说说具体的考核指标。指标这东西，就像一把尺子，量一量就知道你到底是个什么水平。咱们可以设定一些简单易懂的指标，比如说项目进度、成本控制、质量把控这些。这些指标就像是咱们在运动场上的成绩，跑得快了，跳得高了，才能证明自己真行。大家可以互相监督，互相学习，像打团战一样，谁的表现好，谁就能带领大家一起飞。
再说了，绩效考核绝对不是一个人的事情，得大家一起参与。项目部里的人都是兄弟姐妹，大家同舟共济，才能把项目做好。这个时候，鼓励和沟通就显得尤为重要。大家可以开个会，聊聊自己的感受，互相反馈，这样才能让每个人都能在这个平台上发光发热。说不定你的一个小建议，就能成为下一个“金点子”，让项目效率大大提高。就像做饭，调味品放多了少了，味道就大不一样。大家要齐心协力，才能把“菜”做好。
考核也要公平公正，谁也不想在这儿被“冤屈”嘛。咱们得把标准定得清清楚楚，谁都能看得见，谁都能理解。这样一来，大家心里都有数，没啥好争的。说到底，考核不是为了罚谁，而是为了让大家在这个过程中变得更好。谁都希望在这个大家庭里被认可，被鼓励，不是吗？
再说说反馈的重要性。考核完了，得给大家一些反馈，就像老师批作业，指出哪里做得好，哪里需要改进。大家可别小看这个环节，正是这个环节让大家能够看到自己的不足，也能找到提升的方向。说得直白点，没几个人能一开始就做得完美，咱们都是在不断试错中成长的。反馈就是那盏明灯，照亮前行的路。
工程项目经理绩效考核评价管理办法
工程项目经理绩效考核评价管理办法
第一章 总 则
第一条 工程项目绩效考核评价工作是工程项目管理活动的重要环节～是对工程项目管理行为、管理效果以及管理目标实现程度的检验和评定～也是对工程项目经理部进行薪酬分配和奖惩的依据.
第二条 工程项目绩效考核评价工作由公司组成绩效考核评价组按照特定的标准、程序、坚持公开、公正的原则、运用科学的方法对工程项目管理活动及其结果进行考核评价～充分体现工程项目绩效考核的公正性、严肃性。
第三条 工程项目绩效考核评价采取年度考核评价和工程终结考核评价相结合的方法。
第四条 工程项目绩效考评对象为工程项目经理.
第五条 每年度项目工程绩效考核评价结果公布后～项目经理应根据考核评价结果～认真总结经验和教训～进一步完善今后各项管理工作.
第六条 本办法适用于公司组建和管理的工程项目经理部。
第七条 公司成立项目绩效考核评价组～由组长一名、副组长两名～成员部门包括安监部、人力资源部、审计监察部、物资供应部和基建管理办公室组成～具体人员名单在绩效考评前公布。
第八条 考核评价组办公室设在人力资源部～负责考核评价时的日常工作。
第二章 项目绩效考核评价
第一节 评价指标及权重
第九条 绩效考核评价由项目施工成本、设备成本、材料利用
1 率三个成本绩效评价指标和施工进度目标～质量目标~管理目标～安全、环保目标四个管理绩效评价指标组成.
第十条 成本绩效评价指标～用于评价工程项目总费用报表所反映的资金使用状况，管理绩效评价指标~主要反映工程项目经理部在一定经营期内所采取和落实各项管理措施及其管理成效。
第十一条 工程项目年度考核评价时～成本绩效评价指标权重确定为40％～管理绩效评价指标权重确定为60％,工程项目终结考核评价时~成本绩效评价指标权重确定为50％,管理绩效评价指标权重确定为50％。在实际评价过程中～成本绩效评价指标和管理评价指标均按百分制设定～分别计算各项指标的分值~然后按附表所列各自权重折算。，评价指标权重见附表，
某公司工程项目绩效考核评价与薪酬分配管理办法完整篇.doc
某公司工程项目绩效考核评价与薪酬分配管理办法1
工程项目绩效考核评价与薪酬分配管理办法
第一章 总 则
第一条 工程项目绩效考核评价工作是工程项目管理活动的重要环节，是对工
程项目管理行为、管理效果以及管理目标实现程度的检验和评定，是公平、公正
地反映工程项目管理工作的基础，也是对工程管理人员进行薪酬分配和奖惩的依
据。
第二条 工程项目绩效考核评价工作由公司绩效考核评价组按照特定的标准、
遵循规定的程序、坚持公平、公开、公正的原则、运用科学的方法对工程项目管
理活动及其结果进行考核评价，充分体现工程项目绩效考核的公正性、严肃性。
第三条 工程项目绩效考核评价采取月考核评价和年终考核评价相结合的方
法。 第四条 工程项目绩效考评对象为项目管理人员（项目
经理、施工员）。
第五条 每月项目工程绩效考核评价结果公布后，工程部应根据考核评价结
果，认真总结经验和教训，进一步完善今后各项管理工作。
第六条 本办法适用于公司的项目管理人员。
第七条 公司成立项目绩效考核评价组，组长由公司工程副总担任，成员由工
程经理、技术部负责人、项目经理、合同预算部负责人组成。
第二章 项目绩效考核评价
第一节 评价指标及权重
第十条 绩效考核评价由施工管理目标，质量目标，安全、
项目内部管理，
四个管理绩效评价指标组成。
第十一条；管理绩效评价指标，主要反在一定经营期内所采取和落实各项管理措施及其管理成效。
第十二条工程项目月考核评价时，财务绩效评价指标权重确定为20%，管理绩效评价指标权重确定为80%；工程项目年度考核评价时，财务绩效评价指标权重确定为40%；管理绩效评价指标权重确定为60%。在实际评价过程中，财务绩效评价指标和管理评价指标均按百分制设定，分别计算各项指标的分值，然后按
附表所列各自权重折算。（评价指标权重见附表）
第二节考核评价程序
第十三条月考核评价程序
（1）公司考核评价组成员部门按职责对管理人员的各项指标完成的情况进行评价，按照附表1--5给评价对象打分。
工程项目绩效考核管理制度
1
工程项目绩效考核管理制度
1 总则
为完善集团公司绩效考核制度，确定项目经理部承包协议对项目部日常工作的指导作用，以安全、质量、工期为基础并强调经济性指标对项目经理部日常管理工作过程中的指导性意义，特制定本考核管理办法。
2 适应范围：本制度适应于集团公司所属项目经理部（以下简称项目部）。
3 考核依据：项目管理各项制度规定
4 考核类型
项目部的考核分为过程兑现考核、月度考核。
4.1 过程兑现考核
4.1.1 考核指标
根据项目里程碑节点或关键工期节点，结合项目利润完成情况、项目收入完成情况、工程质量、安全、工期目标完成情况、工程物资管理情况、工程款回收情况、管理费用控制情况等。
4.1.2 考核方式及流程
工程项目在施工过程中，项目部按照约定的兑现条件，按照管理权限向集团公司填报《项目施工过程兑现考核报告书》；经集团公司财务部、工程部、成本部、商务部、物资部及集团分管领导30日内完成审核，并报送集团总裁审批。
4.2 月度考核
4.2.1 考核指标
集团公司对项目部月度考核包括经济类指标和工程类指标，两项指标分别进行考核并对考核结果分别应用；工程前期准备阶段、工程收尾阶段至项目解体期间或特殊情况下未考核的工程项目，可对项目部经济指标每月进行考
2
核，经济类指标考核的按得分率计算项目部考核得分。经济类和工程类指标权重及考核责任部门具体如下：
经济类考核指标权重占比40%，各项指标设置权重比及考核责任部门如下
财务部【20%】 商务部【16%】 物资部【4%】
本月产值 完成率 月度人 均产值 资金计划 准确率 合同回款 率 财务月度
考核表 在规定时间内
完成对内结算、对外结算 材料规划表未
项目监理部绩效考核管理办法
-----市建工监理有限公司
项目监理部绩效考核管理办法
为了进一步提高公司的监理工作质量，树立良好的市场信誉，建立有特色的甲级监理企业文化，贯彻落实公司“科学公正的监理、诚实守信的服务”的质量方针，力争达到“合同履约率100%、被监理工程合格率达100%、顾客满意率达优”的质量目标，从而增强公司的市场竞争力，为公司全面发展壮大做好内部业务素质管理。结合公司目前管理模式，制定了本管理办法。
一、 绩效考核目的
绩效考核旨在充分发挥现有人力资源的效益，提高各项目监理部及全体员工的主观能动性，全面提升现场监理人员的业务素质，为全体人员职位升降、任务调配、薪酬发放等提供依据，力争创造一个公正平等的竞争工作环境，为企业各项目标的实现提供保证。
二、 绩效考核管理思路
由于工程监理工作不同于一般意义上的产品生产，其工作业绩的考核难于量化，为使去年的公司绩效考核不流于形式，真正发挥员工的主观能动性、改进自身工作、提高执行力的作用。本办法将深入贯彻“以人为本”的管理理念，全员参与、充分酝酿、民主公开、科学考核，实现个人价值与企业目标双盈的局面。
三、 考评办法
1、 适用范围：本办法适用于公司全体项目监理部及现场监理人员。 2、 考评时间：
①.每年十二月份全公司绩效大考核一次；
② .每年一到十一月份不定时的进行绩效抽查考核，每个项目部至少抽查一次。
3、 考评用表：
项目监理部绩效考核记录表：
表A：监理机构与人员评分细则
表B：施工准备阶段监理工作评分细则
表C：施工阶段监理工作评分细则
表D：施工阶段安全管理监理工作评分细则
表E：施工现场工程实体质量、安全情况监理工作评分细则
4、 抽查绩效考核的奖罚：
① 、每次抽查考核总得分在80%以上的项目部为优秀项目部，号召全公司学习；
② 、每次抽查考核总得分在60%～80%之间的项目部为合格项目部，对考核不合格的分项内容，限期两月内整改完毕，接受公司下一次复查考核。
(完整版)项目绩效考核办法
项目绩效考核办法（试行）
第一章 总则
第一条 为了有效建立项目绩效管理激励机制， 规范工程项目的管理行为， 强化项目施工过程控制，提高项目管理水平；科学、真实的评价项目管理成果， 激发员工潜能和工作主动性、积极性，加强项目部执行力，确保公司经营目标的 顺利实现，特制定本办法。
第二条 绩效考核的定义、目的和范围
1. 绩效考核管理的核心是确保项目管理目标的实现。
2. 考核是绩效管理的重要内容。绩效考核（以下简称 “考核 ”）是指用系统的 方法、原理，评定测量员工在职务上的工作行为和工作效果。
3. 考核的最终目的是改善员工的工作表现，鼓励先进、鞭策和处罚后进，以 达到企业的经营目标，并提高员工的满意度和未来的成就感。
4. 考核的结果主要用于压力传递、报酬管理、职务调整、工作反馈、工作改 进、组织发展和员工发展。
5. 本办法适用于公司下属之项目部员工。
第三条 绩效考核的原则
1．依据岗位职责和任职资格、月度计划目标管理及实施情况等 , 实事求是、 全面严肃考核公司项目部员工，以考核实际业绩为主。
2．坚持公平、公开、公正的原则，在考核内容、考核方法和考核标准上力 求合理、科学，严格、客观地进行考核评估，并增强考核工作的透明度。
3．坚持在一定时间内，考核内容和标准不能有大的改变，保持考核工作的 严肃性。4．绩效考核与工资挂勾的原则，实行浮动工资制，打破吃“大锅饭”、干 好干差工资照拿等不合理规定。
第二章 绩效考核组织机构及分工
第四条 绩效考核组织机构
公司成立项目绩效考核小组， 考核小组由公司总经理为组长， 其成员分别为： 公司领导、工程管理部、行政人事部负责人。
第五条 考核分工：公司考核小组对项目经理（项目副经理）和技术负责人 进行考核 ; 项目经理（项目副经理）、技术负责人共同对项目部管理人员进行考 核。本考核接受群众和班组监督，公司根据现场意见箱所收集的资料 , 对项目部 的考核评分结果进行复查，对有突出关注的问题，给予重新评审。
工程部项目经理绩效考核方案
工程部项目经理绩效考核方案
首先，绩效考核方案应该明确项目经理的工作目标和职责。这包括项目的进度、质量、成本控制等方面的目标，以及项目经理在团队管理、风险管理、客户沟通等方面的职责。这些目标和职责应该与企业的战略目标和项目管理的实际需求相一致。
其次，绩效考核方案应该建立科学、合理的考核指标体系。考核指标应该包括项目完成情况、团队管理情况、风险控制情况、成本控制情况等多个方面的指标，并且要能够量化和具体化，以便能够客观评价项目经理的工作表现。
除此之外，绩效考核方案还应该考虑到项目经理的个人能力和发展需求。通过定期的个人发展规划和培训计划，帮助项目经理不断提升自身的专业能力和管理能力，从而更好地完成工作任务。
此外，绩效考核方案还应该考虑到团队的整体表现和合作情况。项目经理的工作绩效往往与团队的表现密切相关，因此在考核方案中应该考虑到团队的整体绩效，以及项目经理在团队协作和沟通方面的表现。
最后，绩效考核方案的执行应该注重公平和公正。评定绩效的过程应该透明、公开，避免主管的个人偏见和情绪对评定结果的影响，确保每位项目经理都能够公平地接受评定，从而激励其提高工作绩效，促进企业的持续发展。
综上所述，工程部项目经理绩效考核方案应该是一个全面、科学、公正的管理工具，能够帮助企业评估项目经理的工作表现，激励其提高工作绩效，促进团队的发展和项目的顺利实施。