龙湖集团成本控制思想的起源

〖龙湖成本〗龙湖集团成本控制思想的起源
在很多年之前,龙湖一个项目的成本经理，快到月底了，带着他的成本小组连续鏖战2，3个通宵，
在喝完5盒速溶咖啡，吃光了一箱泡面，滴完2瓶眼药水后，总算赶到30号之前将所有合同拆分到
相应费项中了。当他自信满满的把成本报表放到吴亚军的办公桌上时，得到的却是否定的回答，吴总
根据多年的实践经验认为上报的成本是错的，经过严厉斥责后，要求你立刻查出错误来。
当成本经理垂头丧气的走出老总办公室时，他的心情只有更加沉重。查错谈何简单啊，每一个费
项的金额都是从不同的合同中拆分而来的，需要一条一条的来找，查找的成本太高。而且如果查找出
来还是出错，老板要如何看待你，最重要的是你如何面对和你一起挑灯夜战这么久的战友们，他现在
是不是想立马跑到楼下买块豆腐来撞好了呢？
龙湖成本经理的场景到这儿先打住，前面说得的确有些夸张成分在里面，但却道出了目前成本编
制人员的普遍心声。因为一直有一个怪现象存在，各个公司一直倡导精细化，这是好事，可是每当我
们把成本做得越细，出错取频频发生，成本反而变得不可控了，记得曾经就发生过某个公司一个项目
在拆分后动态成本竟然变成目标成本的两倍！碰到这样的情形，你觉得老总还会认为你做的成本是可
信的吗，你是不是自己都先被吓到了呢？
说到这里，让我们再回到原点来看这个问题，那有没有一种能够实时体现成本的方法呢，说得更
具体一点就是，能否每当我签一笔合同时，它就立马给我体现在成本中，省去我繁琐而又容易出错的
拆分操作，当然答案是肯定的，不然我也不会做在这里和大家谈经论道了。^_^
其实我们说成本控制的思想是对以往成本管理思想的一个回归，也是因为它来源于房地产商他们
自己的实际业务流程的，我先简单描述下其业务场景是怎样的，我这里新开一个项目，先列出一些很
粗的费项（可能我们也叫它科目，我们这里先统一称之为费项好了）出来，在我们系统中可能就表现
为一，二级的费项了，然后就可以根据经验或者工程量测算出在各个费项下可能会签定哪些合同，并
为这些合同设定相应的预算，比如说，我估计这个项目的拿地价格大概是1个亿，那我可能就在土地
费下设定一个1亿的土地购买预算，等到签正式合同时再将合同金额计入项目实际成本中。大家注意，
这里我们说是在很粗的费项下做预算的，因为一旦建立很细的费项，可能连老总自己都说不清该在哪
个费项下设立相应的预算了。
看到这里你可能会跳起来反对：“不行啊，你这样做成本肯定是不够准确的”
是不够准确。不准确我们可以在项目实施过程中进行及时的回顾并做相应的调整嘛，你说一个项
目的成本多做个一二十万，或者少做一二十万有什么影响呢，这就如龙湖集团董事长吴亚军所说的那
样：“我并不太关心很细很细的费项是多少，但一定要做到在大的费项上让我心中有数就行，不要突
然给我变出个很大的数来，那我就要追问你做成本的人的责任了„„”。我们觉得这种思路很对，简
单几句话就道出了我们成本控制的思想，不论是从业务角度出发也好，还是从管理角度出发，我们最
终的目的就是让成本变得可控，把注意力都集中到这上面，关注项目在运作过程中的成本变化，而不
是花大量的时间在做成本拆分，这种吃力不讨好的工作上。
因此大家一定要先树立起这样的思想，成本控制的思想一定是和其管理思维相吻合的，把成本的
具体核算交给专业部门（我们这里可以认为是造价采购部）去处理就好了，我们可以认为那是技术工
作，而不是管理上所要关心的。
好了，说了这么多，相信大家已经对成本控制思想有一个大概的认识了，接下来就到了我们给出解决
方案的时候了，我本人不太推荐用过多的文字描述来进行轰炸，更喜欢用图片来清晰表达自己的意思，
大家也许在后面会看得更轻松些。
总结前面说的房地产企业的实际业务流程操作，我们能否考虑将这些一项项的预算具体化来纳入我
们的系统呢，如下图所示：

我们以项目的一级土地费为例，下面细分到二级费项，例如土地取得价款，再往下我们就可以在
土地取得价款下预计到需要签定的合同了，如上图所表，我们规划出土地开发补偿协议的预算为100
万，土地出让合同预计是200万，我们都将其归入到土地取得价款这个费项下，以此类似，按照这个
方法我们就可以创建出一棵费项只在一二级的树来，这就是我们所说的成本控制树了，而上图的蓝色
字体表示的则是控制树下各费项的预算金额项（我们系统称之为合约规划，往后我们也统一称做合约
规划）。当一个实际合同发生时，我们就将该合同与相应的合约规划做关联，让合同的金额能够实时
的反应到成本中，体现对费项，甚至整个项目成本的影响。如下图所示。
这里我们提出成本控制的又一重要概念，那就是以“合同—合约规划”为主线来控制合同执行（包
括合同的登记，合同变更及合同结算）的思想。紧接着我们来看下合同是怎么与合约规划关联起来的，
看下下面几个截图，给大家一个感性的认识，先是合同登记的界面：

点击合约规划所在的放大镜按钮，即可看到合约规划的选择界面，如下
选择完点确定后，合同的金额就与合约规划形成关联，并体现到成本中了。如下图

变更和结算也一样，先是变更的界面：
接下来是结算界面：

大家都看到了，其实就是这么简单，我们将对成本的计算前置到你每登记一个合同或者变更时，
这样做的好处我大概总结了一下，有这么几条：
1．对成本的计算前置，能够做到事前控制，避免了我们事后来拆分合同金额，某个项目一天前
动态成本还是1个亿，可第二天当我们把近段时间的合同拆分完后，成本立马就变成了1.5亿，当时
我们这才知道，原来我们多用了这么多钱，可是钱已经付出去了，回天乏术。这就是成本失控。
2．由于我们的成本控制树只建立在一二级费项下，层级结构不深，避免了我们以往成本核算中，
当费项层级做得过细后，容易产生的成本“虚高”，“虚低”的现象，还记得我前面说的那个案例吗，
某项目的动态成本在一段期间竟然是目标成本的两倍，这时候你可能以为自己拆错了，或者是成本失
控了，其实不然，只是你把费项做细后，当我们进行向上汇总或取大值等算法计算后，得到的一个虚
高的成本。
3．最后一点，也对我们最重要的一点，你的成本数据变得经得起推敲了，大家可以想象一下，
当老总对某个费项表示质疑的时候，你可以很清楚的将该费项下所签的合同列出来，耗费了多少金额，
还有多少余额，一项项明确列出，来支持你的数据来源。
我这里再重申一下在成本控制树，不要在太细的费项下做合约规划，这样不具可操作性也不科学，
1.如果做得太细，合约规划无法明确应该归集到哪个费项下。
2.做得太细的话，当业务员想将合同与相应合约规划做关联时，他挠破了头也想不清楚，因为应该没
有人能想得清楚了
最后，看到这里我相信大家看到这里心中一定问题多多，“我们现在用成本控制了，是不是就不
用做成本核算了？”
不是的，我们再来看两棵树，大家注意它们有哪些不同
成本核算树：

成本控制树：
大家可能注意到了，成本核算树和成本控制树在一，二级费项上是保持统一的，而在二级以下，
核算树为更加细化的费项（可能是四、五级），控制树则只有一级合约规划，这两个树其实是相铺相
成的，要问我们二级费项的值是怎么来的，那就是在项目初我们通过测算核算树中末级费项值而逐层
汇总上来的，我们称做成本测算，然后在项目实际执行中，我们再在控制树的二级费项上将金额分解
为一项项的合约规划，以满足项目管理上的需要，我们称之为成本控制，当项目结束后，我们可以将
项目的结算成本分解到核算树中来和当初的成本测算做对比，我们叫做成本回顾，也就是说我们只是
把成本核算与成本控制做了更加合理的分工而已，将核算与控制分离我认为也有以下几点价值
1．在项目执行中，费项数量大大减少，我们做过统计，像LH集团这样的企业，核算费项（4~5
级）300多项，控制费项（2~3级）只有70多项，这样做的好处在于，我们大多数人可能只需要关注
这70项费项就好了，大大简化管理复杂度
2．各业务部门都有了统一的语言。以前可能除了造价采购部，像工程部，研发部，发展部等等，
大家一听说费项拆分就头痛，操作起来脑袋也是在打铁，而现在一说合约规划（或者说预算），大家
都能听懂，因为这和他们实际业务十分贴合，大大简化管理难度
3．精细核算与控制需求的分离。以前我们一对客户说可以将费项做粗时，造价部门就跳起来说：
“不行，这样我们怎么做得好成本啊？”而一旦做细，其他部门就喊受不了，现在好了，同时满足你
精细核算和控制的需求，而且互不打扰。
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