爱尚鲜花战略转型整合优势资源全面布局产业链

上海爱尚鲜花股份有限公司(以下简称：爱尚鲜花证券代码：836638)近日公布了2016年半年度报告，报告显示，截至2016年6月30日爱尚鲜花上半年实现销售额约8000万元，毛利率为41.20%，较上年同期12.23%，增长28.97个百分点。

随着人们生活水平的提高，对于生活的追求日益提高，2016年3月爱尚鲜花开始深入挖掘订阅鲜花业务，着重培育热爱生活的花友释放日常生活鲜花的消费需求。传统的以男性为主的低频消费人群逐渐转变成中产阶层女性为主的高频消费人群。

一方面是广大消费者花友在节日期间仍能平价享受日常鲜花带来的愉悦，提升花友的消费体验，促进国民的消费升级;另一方面解决了花农在平时“花贱伤农”，非节日种植鲜花产品销量小造成大量浪费，寄希望在节日期间完成全年收入，从而导致各个链条集体推高花价的情况。四个月时间，爱尚鲜花的订阅鲜花用户增长已破百万，月订单量突破40万单。

由于鲜花属于非标产品，具有保质期短，对温度湿度等环境要求较高等特点，从基地采摘到客户手中，流转时间过长很容易造成腐烂，货不对板等问题，对于鲜花电商而言，只有整合上下游优势资源，自建物流才可能解决这一痛点。

爱尚鲜花在半年报中表示，将整合上游国内及国外鲜切花供应商资源、加工和仓储基地、物流资源等，实现鲜花培育、种植、采摘、加工、包装全采购流程整合及优化。

目前已经在上海、北京、深圳、广州、昆明、成都、武汉等11个城市兴建鲜花工厂和冷库分仓，并建设了4000多平方的华南绿植发货基地，其中昆明鲜花供应链管理中心面积达到了一万多平方。当前鲜花工厂的最大产能超过30万盒/周;华南绿植基地全年最大产能可以达到1000万盆。

并与分布在全国的12000家花店建立了合作关系，通过公司销售平台(包括公司自有官网及第三方平台等)承接订单并收取消费者在线支付的款项，然后通过公司转单平台转至当地花店，由花店进行采购、包装和配送。

爱尚鲜花表示，未来将会继续深度整合线下花店资源，将转单模式向直营店和特许经营店模式转型，加大对优质合作花店的扶持力度;同时公司正力推“极速达”产品，花店在保证质量的同时，非节日期间满足同城三小时送达的配送要求。

鲜花作为生鲜产品，挑战巨大，道路泥泞，但是前景非常光明。鲜花同时也是易腐品非常难以应对，因此意味着行业具有很高的门槛和壁垒。爱尚鲜花知难而进，迎难而上，一步一步克服困难，正朝向建立起鲜花行业的新标杆的目标迈进。

【干货】尤里奇：详解HRBP四种角色与人力资源转型策略

尤里奇：详解HRBP四种角色与人力资源转型策略1 时势造英雄早在20 世纪80 年代末期，戴维?尤里奇就已经活跃在学术和咨询界，是GE 群策群力专家团队的核心成员。但真正使其脱颖而出成为HR 领域顶级大师的，却是担任《哈佛商业评论》总编托马斯?斯图沃特的那篇“炸掉你的人力资源部”的文章。斯图沃特的文章一石激起千层浪，争论异常激烈、一片混乱。关键时刻，尤里奇站了出来。尤里奇通过重新界定问题，巧妙地避免了陷入争论的旋涡当中。他指出，是否废除人力资源部这样的问题是个坏问题：如果有价值，当然就不废除；如果没有价值，当然应该废除。同时，他抛出了一个更有现实价值的问题：人力资源部到底该如何创造价值？由此，他提出了成就其大师地位的第一个观点：人力资源部门不应该再关注活动本身；人力资源部不应该关注做了什么，而应该关注产出是什么。

在此基础上，尤里奇发展出HR 角色与贡献四象限模型，被几乎所有优秀企业采用，对人力资源实践产生了深远的影响。尤里奇后来位居《财富》杂志2001 年度管理大师之首，因为人们津津乐道尤里奇的四象限模型。 2 一道选择题在美国密歇根大学的MBA 课堂上，尤里奇最喜欢抛给学生一道选择题：谁应该为公司里的人力资源活动负责？ A．各部门管理者 B．人力资源人士 C．各部门管理者和人力资源人士合作 D．咨询专家 E．没有人，自生自灭大部分的学生都会选C。尤里奇会告诉他们，C 是错误的，正确的答案是A。他告诉学生：“从根本上讲，各部门管理者对公司的产出和流程负有最大的责任。他们负责为股东提供经济利益，为顾客提供产品和服务，为员工提供工作的价值。为了达成这些产出，各部门管理者必须承担起人员管理的责任。”

当下公司全产业链经营模式的问题与对策

龙源期刊网 https://www.360docs.net/doc/df14731203.html, 当下公司全产业链经营模式的问题与对策作者：张伟力来源：《价值工程》2012年第29期摘要：对于目前一些大的中国公司来说，除了“上市”，最热的一个词汇莫过于“全产业链”了。全产业链布局，无疑是产业发展到一定阶段的产物。谋求全产业链布局，已成为当下国内有一定实力的公司的集体选择。本文对产业链的经营模式做出了重点的论述。 Abstract： For some big Chinese companies， in addition to the "listed"， the hottest vocabulary is the "whole industrial chain". The layout of the whole industrial chain is the product of industrial development to a certain stage. To seek the layout of the whole industrial chain has become the choice of the current domestic companies who have certain strength. This paper made a focused discussion of the business model of the industrial chain. 关键词：产业链；经营模式；问题与对策 Key words： industrial chain；business model；problems and countermeasures 中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2012）29-0149-02 0 引言全产业链首先是一种企业经营思想和理念；是一个开放的系统，一个过程，最终会形成一种企业文化；这种模式可帮助企业提高资源利用率；创造更高的经营效率，交易成本更低，风险更小，可不断提高企业竞争力；全产业链造很大程度上反应了企业实力，由于历史积累不够，资产规模不大，布局较小，一般的企业不容易建立这种模式；这种模式能够有效地布局产业链各个环节的资产，使得在产业链的各个环节上都能体现企业价值，这样我们可以把资源更多地放在价值高的环节上；全产业链可以将之前企业内部上下游买卖协同关系由合作和交易角度提升到战略高度的模式，他可以使企业的发展从整体上得到改善；是一个资产布局的链，是运营协同的链，是组织架构和人的链。这一模式规定每个人在组织中的位置不得有误，要发扬团队一致的精神。近来，一些中国企业在发展模式上陷入了僵局，因为碰到低成本制造的天花板，不少企业积极打通产业链，似乎链条越长越安全，然而“全产业链”并非全能。 1 当下公司的全产业链经营模式所谓全产业链经营模式，是指国内公司围绕产业链布局经营业务的方式和特点。我国公司的全产业链经营模式具体呈现出如下特点： ①主要在传统产业链范围内布局。

产业链布局加速行业整合

产业链布局加速行业整合金正大投资磷矿资源映射复合肥行业发展新动向靠近资源地克服原料供应瓶颈、靠近销售地克服运输半径限制，已经成为复合肥行企业市场战略的重要选择。金正大借助资本市场提供的强大的融资平台，2010年9月上市以来，就开始实施“向上游资源、下游渠道整合”的战略举措，明确提出“成为高端肥料供应商和受人尊重的农化服务商”的战略目标。只有通过完善产业链，掌控产品的原材料与成本优势，才能从根本上提高企业核心竞争力，从而实现这一战略目标。近日，山东金正大公司与贵州省瓮安县人民政府签订《关于磷资源循环经济产业园项目的合作协议书》，计划斥资59.6亿元在瓮安县工业园区精细化工区建设磷资源循环经济产业园项目，这也标志着金正大整合资源产业链战略迈出了第一步。延伸产业链，加大对上游资源的掌控 “选择投资磷矿资源，一方面是为了获取上游资源的支持，另一方面是实现公司产品的合理布局。”金正大公司董秘陈宏坤告诉记者。经过十多年的发展，金正大目前已经成为国内复合肥、缓控释肥行业的龙头企业，但在上游原料的控制方面却一直没有话语权，公司产品所需原材料仍全部依赖于外购。陈宏坤说：“目前公司的原材料基本上都是从云、贵、川、鄂等地获得，原材料的长途运输以及价格的大幅波动对于公司产品本身的价格影响比较大，从而在一定程度上加大了产品的市场风险。” 可以说，原材料已成为制约金正大进一步发展的最大瓶颈，金正大深刻认识到拥有上游资源及原材料对自身发展的重要性，认识到整合上游资源才是公司赖以持续生存、发展的基础；正是在这种情况下，金正大才开始积极布局磷矿资源。作为复合肥的三大原料之一，磷矿资源是不可再生资源，而且分布集中，对于金正大来说，磷矿资源是目前唯一可以选择进入投资的领域，陈宏坤分析认为，钾资源为稀缺资源，集中度较高，基本被国内几大钾肥企业垄断；氮肥行业目前产能严重过剩，分布较广，且投资大回收期较长，因此只有选择磷矿资源的掌控才能实现企业上游产业链的延伸。据了解，瓮安县的矿产资源十分丰富，其中磷矿、煤矿是瓮安的优势矿产，现已探明的磷矿藏量达10亿吨以上，当前该县的磷化工产业初具规模，具有发展磷化工的潜力和后发优势。金正大公司通过建设磷资源循环经济产业园项目，充分利用贵州省瓮安县丰富的磷矿等资源优势，向上游延伸并加快化肥产业链的

爱尚鲜花中心网站设计

2013学年春季学期网络营销上机作业题目：爱尚鲜花中心网站设计专业：市场营销学院：经济管理学院学生姓名：蒙彦祯年级：营102 学号： 091179 2013年6月14日

目录 1、网站总体分析 (2) 2、爱尚鲜花中心网站策划 (3) 2.1、网站名称： (3) 2.2、网站定位： (4) 2.3、域名分析： (4) 2.4、空间选择： (4) 2.5、风格分析： (5) 2.7、首页页面： (6) 2.8、栏目页页面： (6) 2.9、内容页页面： (7) 2.10、网站功能设置： (7) 2.11、网站推广： (8) 3、爱尚鲜花中心网站关键词以及首页description (11) 3.1、重点关键词和普通关键词。 (11) 3.2、网站首页展示 (11)

爱尚鲜花中心网站策划书爱尚鲜花中心是一个立足于网络，以鲜花为商品的专业型花店平台，为亲朋好友送去心意已经成为一种时尚，网上鲜花店快捷方便，为大众所喜爱。建设网上花店网站，一方面可以提高花店品牌的知名度，另一方面可以获得更多的顾客，为花店带来更多的利益。 1、网站总体分析

2、爱尚鲜花中心网站策划2.1、网站名称：爱尚鲜花中心

2.2、网站定位：爱尚鲜花中心前台为普通用户提供了预订和查询等功能，在后台为网站花店管理员提供了对网站系统平台的管理功能。在前台为用户提供的功能包括自己的个人信息管理（包括个人用户账号、账号密码、电话和通讯地址等等）、用户订单管理、购物车管理、和系统，鲜花查找等功能；在后台为网站管理员提供了包括前台用户管理、鲜花信息管理（添加鲜花信息）、前台用户订单管理、信息查找功能和退出功能。爱尚鲜花中心网站设计简洁，但功能包括齐全，用户操作简单，方便快捷。网站为销售提供更加完善的服务，不同目标受众访问网站，通过网站设计和表现，给广大客户展现我公司的良好形象，方便与客户沟通，随时、随地与客户在一起，网站设置专门客服通道，以便能良好与客户保持联系，客户有问题，能及时联系到我们。 2.3、域名分析：网站域名：https://www.360docs.net/doc/df14731203.html, 1）以品牌全拼为产品站域名好忆、印象深刻； 2）以品牌全拼为产品站域名，和产品品牌统一，容易开展品牌营销、口碑营销；3）为防止品牌被人假冒、仿效； 4）深入人心/权重/好记； 5）符合企业 2.4、空间选择：网站放在独立服务器 1）数据内容较多；更广泛的。 2）环境搭载丰富； 3）实训工具需要； 4）站点部署需要与数据量的需求；

人力资源管理的转型方法是什么

人力资源管理的转型方法是什么人力资源管理的转型方法是什么 1.基本定位问题。要建立一个有效的战略人力资源体系，首先必须建立“以战略为导向、价值链为核心、行为有效为焦点”的战略理念。具体来讲，要解决好三个方面的问题： 1)对企业战略进行系统透彻的解读。战略转型过程中，战略意图、商业模式、核心能力、竞争定位和战略组合等因素都可能发生变化，这些变化不是仅仅从平衡计分卡的指标中就能够理解的，HR管理团队必须要对企业战略方针、经营理念、核心能力和战略目标要求进行深入理解;澄清竞争定位和业务战略，包括市场定位、价值主张、价值链和业务模式，企业战略对各业务和职能部门、对各级员工队伍能力、HR管理机制与管理举措的要求，明确企业战略转型对HR 的要求; 2)对各业务及价值链进行深入了解。战略的转型与实施成功，核心是市场定位、价值主张、价值链和业务模式的成功转变与实施。因此，转型企业的人力资源工作只有对各个业务板块、各条价值链和业务成功要素提供了有力支撑，才能够对企业的转型变革提供支撑和推动。尽管多数HR们对于市场竞争、价值链和业务模式比较陌生，这方面的知识、技能比较欠缺，但是，要想使得人力资源规划工作真正发挥作用，HR们必须深入到业务部门，与业务主管们共同探讨、深入理解各模块价值链的要求; 3)对价值观念、员工行为做深入理解。战略的转型、组织的变革，本质上是企业员工行为的改变。企业转型变革过程，实质上是全体员工按照战略要求、组织要求、文化要求对自己的行为进行协同转变，是自己的行为与转型要求协同一致的过程。因此，HR们在理解战略、理解业务的同时，还必须深入理解战略转型对员工行为提出哪些转变要求，尤其是对各级管理者、骨干员工的行为转变提出了

产业布局及产业链情况报告

XXXX有限公司关于产业布局及产业链情况的报告 XXX委：根据上级工作部署和要求，结合实际，现将我公司产业布局情况及产业链情况报告如下：一、企业基本情况（一）公司规模。公司总资产XXXX万元人民币，注册资金XXXX万元人民币。公司下设X个分公司，XX个押运中队、XXX 个车组。公司人员编制总数XXXX人，管理人员XX名。公司主营业务：为全市XX家银行、XXX个银行营业网点、XX座金库、XXX 余台ATM机提供现金、有价证券和贵重物品的押运、代保管及护卫服务。建设有GPS定位、实时录像监控指挥中心，有防弹防暴运钞车XXX余辆，建立了运钞车车载电视监控系统，具备完善的“人防、物防、技防”和各种应急处置能力。武器装备、警械器材均达到了国家规定的防卫标准。年运送款额XXXX多亿元。（二）公司历史沿革和发展。XXXX年X月X日公司成立，是由XXX政府独资组建的金融押运国有企业。XXXX年末，改制为国有控股的混合所有制企业。公司成立以来，坚持依法治企，一切经营活动都在国家法律法规和政策的框架内开展。在管理、经营、服务、安全各个环节

制定了近百种管理制度，编制了《管理制度汇编》，构建了完备的制度体系、规范的勤务操作体系、严格的监督考核体系、科学的经营管理体系、严密的培训体系、有力的保障体系，实现了勤务行为标准化、企业管理系统化、安全管控信息化的动作机制，保障了服务质量不断提高。公司坚持“做强主业、做大利润、做响品牌”的经营思路，遵循“安全、准时、便捷、经济”的服务宗旨，按规则和程序实施经营、计划、质量、业务、设备管理，抓改革、抓安全、抓质量、抓效益，呈现出“国有经济焕发活力、国有资本功能放大、国有资产保值增值”的良好态势，使企业成长为保障全市经济动脉畅通，保障民生的重要支撑。（三）公司经营范围（主业）：武装押运、守护、款箱寄存及临时停车服务。主营业务范围覆盖全市X个市（县）、区的银行和营业网点。同时担负维护我市金融秩序，确保现金流安全通畅的社会职能。（四）机构设置。公司法人治理结构由党委、董事会、监事会、经理层组成。公司领导班子成员X名。混改后，私企方派驻X人。机关设置“七部两室一办一处”的管理机构，XX个部门。中层管理人员共XX名，其中正职XX名，副职XX名。（五）党组织基本情况。党委X人组成，其中书记1人、副书记X人。党委书记、董事长由1人担任。纪检监察室主任1人。工会由1名主席和X名委员组成。公司下设X个党支部。共有党

鲜花产业链、美国鲜花市场的发展模式及爱尚鲜花的核心竞争力分析

内容目录 1.鲜花行业概况 (4) 1.1. 美国市场 (4) 1.1.1. 传统模式 (4) 1.1.2. 新兴模式（垂直整合） (4) 1.2. 国内市场 (5) 1.3. 产业结构 (7) 1.3.1. 上游 (8) 1.3.2. 中游 (8) 1.3.3. 下游 (8) 2.爱尚鲜花的商业模式 (8) 2.1. 业务概况 (8) 2.1.1. O2O业务：同城鲜花极速达（转单业务） (8) 2.1.2. B2C业务：家庭&办公室鲜花场景购（日常鲜花业务） (9) 2.2. 鲜花电商行业痛点 (11) 2.2.1. 产业链不完善 (11) 2.2.2. 主要为节日需求，波动量大 (11) 2.3. 爱尚的核心竞争力 (11) 2.3.1. 供应链提前布局 (11) 2.3.2. 品牌价值初显 (12) 2.3.3. 打造合作共赢生态圈 (12) 2.4. 盈利计划 (12) 2.4.1. 上下游产业整合，提供稳定原材料，降低采购成本 (12) 2.4.2. 重大战略转型，向高毛利产品倾斜 (13) 2.4.3. 精准定位客户，节省营销费用 (13) 2.4.4. 追求规模效应，摊薄单位成本 (14) 2.4.5. 控制运营成本，节省各项费用 (14) 图表目录图1：传统模式 (4) 图2：新兴模式 (4) 图3：The Bouqs Company应用的新兴模式 (5) 图4：国内鲜花产业发展历程 (5) 图 5：阿里平台涉农产品占比 (6) 图6：我国电商平台交易规模及渗透率 (6) 图7：鲜花电商产业结构图 (7) 图8：订阅鲜花客户续约率（%） (9) 图9：订阅鲜花界面展示 (10)

HR四大趋势与战略转型

企业人力资源管理：四大趋势与战略转型德鲁克认为：“所谓企业管理最终就是人力管理；人力管理就是企业管理的代名词。”工业经济时代实物资本和资金是企业运作的核心，随着人类社会劳动复杂程度的不断提高，人力资本的作用越来越显著，而人力资源管理也从无到有，在企业管理中的地位也越来越突出。许多国外大企业的人力资源管理工作由副总级高层管理人员负责，直接向总经理报告。20世纪90年代以来，主要由于信息技术的巨大进步，人力资源管理的具体模式出现了一些新的发展趋势。趋势一：信息技术的全而渗透信息技术正不断渗透到企业管理的每一个环节，人力资源管理自然也不例外。信息技术能够大大提高人力管理活动中事务性工作的效率，使人力部门的工作聚焦到更重要的事务上去。 ——信息发布信息技术使企业能够高效率低成本的发布信息。比如很多企业采用“先内后外”招聘方式，人力资源部门首先在公司内部网上发布信息，之后根据应聘惰况而决定是否到外面招人。对于规模较大的公司，如果没有网络，要向分布于全国乃至世界各地的员工及时公布这些信息，很不方便。再如发布公司管理细则，以往的办法是每个员工发一本制度汇编，成本高而且无法反映动态信息；如今，只要在企业内部网上建设几个网页就可以了。 ——薪酬管理由于企业经营范围不断扩展以及家中工作方式的流行，员工工作地点越来越分散。在美国，已有4000万人在家里上班。这就产生了一些新问题。比如员工薪酬发放，企业如果在北京和上海、广州3个城市有分支机构，传统做法是3地各设一个机构负责该地的工资管理，成本高而效率低。与银行建立网络服务关系后，像GE中国公司，一个人就可以完成全国2000多个员工工资的计算与发放，效率的提高是不言而喻的。 ——“培训革命” 很多培训内容可以通过网络完成，不用租场地、请老师、印资料、准备设备，也不用支付外地员工路费、食宿费等。节约了一笔可观数字的培训费用。同时，传统培训方式由于受训人员要离开工作岗位一段时间，可能会因此丧失一些商业机合，这种机会成本有时非常高昂。据北大方正人力资源部数据，与传统授课方式比较，网络培训能够节约大约60％的费用。对于跨国公司，网络培训效率就表现得更突出，微软、Cisco、摩托罗拉等巨头都将员工培训课程搬到了企件的局域网上。在人力管理中，广泛应用信息技术最深刻的后果是在人力资源管理者与员工之间建设了一个透明、快捷、低成本的互动途径，而这正是任何成功管理的基本元素，仍以北大方正为例。例一、方正员工工作计划书制定业务目标书是方正员工每月必做的功课。员工在工作计划书中要明确在某个时间段内做什么事情、达到什么样的标准、完成这件事需要哪些部门配合等。上级管理者审阅目标书后，反馈给员工，如此反复几次最终上下级在双方认可的目标书上签字，形成一个具体的业绩考核标准。这个过程如果采用面谈等传统沟通方式会占用大量时间精力，通过E-mail可以一对一或者一对几随时随地双向进行，效率大大提高。例二、员工满意度调查方正半年一次的员工满意度调查也是通过公司内部网实施的。不用留下姓名、不用出面回收答卷，能够最大程度地客观反映员工的真实想法。结果经过人力资源管理部处理后，在公司内部网上公布并在高层会议中讨论，用以指导下一步的人力资源管埋工作。趋势二：人力管理专业化在许多中国企业特别是中小企业管理者印象中，人力资源部是无专业性可言的，无非就是发发工资、考考勤之类。因此，在他们口中出现“你如果再做不好就到人力部去”之类的说词就并不奇怪了。造成这种错误认识的外部原因是，中国高等教育体系还没有建立成熟系统的人力资源管理教育序列、中国管理咨询业还处于发展初期，当然最根本的原因是中国企业自身发展阶段决定了与欧美企业人力资源管理比较，中国企业人力资源管理还处于起步阶段。特别是企业规模大小对人力资源管理专业化程度的要求差别很大，小企业大可以通过经验性管理应付自如，但在大型乃至跨国公司的管理中，经验管理已不可能胜任。中国当前中小企业占绝对多数，所以对人力资源管理出现认识上的偏差也很容易理解。一名人力资源管理者应该具备合格的人力管理专业知识，以及良好的IQ和EQ。完成企业人力管理所需要的具

2015年十大鲜花电商品牌排名

2015年十大鲜花电商品牌排名随着o2o的蓬勃发展，鲜花速递市场愈发为资本所瞩目。2015年，天猫、腾讯、美团等巨头纷纷加入到战局之中。一年数百亿的鲜切花市场，无疑又将迎来新一轮的洗牌。那么，2015年十大鲜花电商品牌排名又出现了哪些新变化? 1，中国鲜花礼品网由深圳市百易信息技术有限公司于2005年创办，近年业务增长迅猛，其网站宣称连续多年增长率超100%，销量居中国鲜花速递行业第一位。该网站曾获APEC中国电子商务e 价值榜金种子奖，2次荣获鲜花礼品行业龙头奖，是中国平安唯一指定鲜花礼品积分兑换服务商。 2012年，中国鲜花礼品网启用https://www.360docs.net/doc/df14731203.html,顶级域名;2015年，中国鲜花礼品网更名为“花礼网”，同时全面改版，整个网站焕然一新。点评：居安思危，不断创新。中国鲜花礼品网2015年的变化有目共睹，新改版之后，整个网站加入了动漫插画及真人模特广告，真正将网上订花体验带到了全新的高度。经营历史久，服务好可以说是其最大的优势。而如何将这一优势充分发挥，是中国鲜花礼品网急需思考的问题。 2，ROSE ONLY

创立于2013年的Roseonly是一个年轻的互联网鲜花品牌。因主打“一生只送一人”的概念迅速走红，但在业内人士看来，Roseonly存在模式困境，可谓成也定位败也定位。点评：其品牌定位非常鲜明，主打“一生只送一人”，但与此同时限制了重复购买率和群体覆盖面。因此对Roseonly来说，如何调整商业定位是下一步需要解决的问题。 3，野兽派从2011年12月底开通微博以来，野兽派花店已经吸引了数十万粉丝，他们不光有创意独特的盒装花，还会根据你的故事创作属于你的专属花束。在野兽派后期建立的官网中有这样一段话：“你与他/她之间的故事，我们默认您允许野兽派在微博中与大家分享，但我们绝不会透露任何实名。感谢那些有故事的人们，野兽派才成为一个温暖有爱的小世界。” 点评：除了小众的永生花盒和设计花束，野兽派还推出了很多“小而美”的精美礼品，抓住了不少女性粉丝的心。然而，毕竟鲜花才是主业，如何在保证品质的情况下，把鲜花更大规模的推出去?这可能也是野兽派的粉丝们最关心的。 4，爱尚鲜花创立于2008年的爱尚鲜在2014年尝试了基地直销模式。与同城线下店配送模式不同，基地直销模式需要用户提前1-2天预定。但做基地直销也有其困扰，由于国内鲜花产业还是

人力资源书书籍推荐

人力资源书书籍推荐人力资源专业书籍推荐战略《平衡积分卡》《战略地图》《组织协同》《平衡计分卡战略实践》人力资源战略规划:《重新定义人才》《超越人力资源管理》根据业务战略制定人力资源战略:拉姆查兰《开启转型》《引领转型》《与大象共舞-向IBM学转型》招聘系统了解识人能力:《冰鉴》《人物志》《人选对了，事就对了》《关键人才决策》《聘谁》《重新定义团队》高潜人才鉴别与发展:《人力管理圣经》《人才盘点》《培养接班人》《五大品质》高潜人才识别、继任计划:《领导梯队》《人才管理大师》《培养接班人》《高效继任规划》《领导力开发最佳实践手册第二版》培训与发展骨干员工或者后备人才队伍建设实操类:流程可参考《培养接班人》骨干员工向管理者发展的重点:《上任第一年》、《领导梯队》培训技巧类:《如何组织培训》培训规划:《从培训到学习》《上接战略下接绩效》项目层面的规划:《6D:将培训转化为商业结果》培训体系搭建和课程开发:用友大学田俊国先生的两本书领导力、领导力培养和发展:《领导力开发手册》《晋升第一年》《新任领导100天》《领导梯队》《卓有成效的管理者》《历练驱动的领导力开发》《培养接

班人》《上任第一年》行动学习项目:《通用汽车模式》;百年基业主持翻译的系列培训效果:《如何评估培训效果》职业规划:《初入职场:美国AAA级职业规划指导手册》《你的降落伞是什么颜色》提高中层执行力:《上任第一年2》《卓有成效的管理者》《精益战略部署》《目标-卓有成效的常识管理》绩效绩效考核实战书籍:《关键绩效指标:KPI的开发》、张明辉的《人力资源总监绩效管理笔记》《绩效管理-从研究到实践》 OKR:《重新定义公司》《重新定义团队》《清华管理评论》上陈德金先生撰写的解读OKR的文章张明辉先生写的关于绩效管理类的书籍个人绩效诊断:《绩效教练》组织绩效诊断:《流程圣经》《与大象共舞-向IBM学转型》员工价值主张设计:《人才制高点》技能矩阵的设计:《任职资格与员工能力管理》 KPI目标设定方法:《关键绩效指标第2版》绩效管理技术:付亚和的《绩效管理》胜任力模型构建:《才能评鉴法-建立卓越绩效的模式》人五大人格方面:《人五大人格心理学》人均效能:《人力资源计分卡》《人力资源量化管理》薪酬

产业布局情况及产业链情况报告

产业布局情况及产业链情况报告正文国标仿宋三号，行距30磅一、企业（集团）基本情况介绍企业基本情况，包括规模、历史沿革和发展、总体经营情况、分类（商业类、公益类等）、基本战略定位、主业等。二、企业（集团）重点产业发展现状（一）企业重点产业和重点区域分布情况 1.重点产业布局 2.重点区域分布 3.境外布局情况 4.重大科研基础设施（重点实验室、创新中心等）分布 5.科研人才分布情况（二）企业经营发展情况 1.分产业营业收入情况 2.分产业利润情况 3.分产业资产与权益情况 4.“十三五”期间主要投资方向介绍（三）企业国际（内）对标情况 1.标杆企业产业布局情况 2.标杆企业的经营管理和商业模式 3.对标维度说明

4.产业风险与机遇分析 5.其他需要说明的情况三、企业（集团）相关产业链总体评价此部分可按照企业涉及的主要产业链进行分类说明，每部分应包含以下内容。（一）企业涉及的XXX产业链基本情况 1.产业链基本情况介绍（包括该产业链在企业中的地位以及与其他产业链的关系） 2.企业重点产品（服务）销售收入及利润（占比） 3.企业重点产品（服务）国内外竞争力水平（二）企业涉及的XXX产业链安全性评价 1.原材料/零部件对外依存度分析（如有） 2.供应商多元化水平 3.技术对外依存度及国内替代性解决方案 4.生产和检测设备自主化率 5.产业集中度分析 6.市场多元化水平 7.其他涉及产业链安全性的问题（三）企业在XXX产业链的优劣势分析 1.主要优势分析 2.主要劣势分析 3.未来面临的主要机遇和挑战（四）提升XXX产业链水平的意见与建议

人力资源战略量化管理支持人力资源战略转型

（人力资源战略）量化管理支持人力资源战略转型

量化管理支持人力资源战略转型大易咨询壹、量化管理支持完善战略人力资源管理体系从战略人力资源管理的观点来见，人力资源部门不应只是管理保障部门，而应该是壹个价值创造部门。人力资源管理的根本目标于于为企业吸引、培育和保留人才，且通过提升员工个人绩效来改善组织绩效。人力资源要创造价值，其基础于于能够理解且执行公司整体战略。单个的人力资源职能（比如招聘、培训等）或和企业战略没有衔接的封闭的人力资源体系，是不能有效支持企业战略目标达成的。人力资源体系是企业管理体系甚至更大体系的壹个子系统，只有把人力资源管理和更大的战略体系结合考虑，才可能为企业创造高绩效价值。图1是人力资源管理的战略价值链。图1人力资源管理战略价值链人力资源管理战略价值链是由企业人力资源战略分解而来的，其中HR职能（包括HR组织模式和HR专业人员）是人力资源能够创造价值的基础，HR系统（包括HR政策、方法、流程和技术等）是体现人力资源战略性影响的关键，HR系统的建立既要考虑和人力资源战略的衔接，仍要受HR职能的约束。而HR 职能和HR系统共同决定了人力资源管理的效能：人才数量/质量、员工士气以及人力资源成本和人力资源产出。人力资源部门作为价值创造部门，其管理效能必须可量化测量。事实上：可测量的就能够被管理；而能够获得精确测量结果的就能产生正确的管理行为。传统的人力资源管理，由于缺乏对HR效能测量的数据模型，HR职能和HR 运作系统的有效性很难得到正确评估，从而也使得HR职能和HR运作系统无法

及时地随着企业战略发展的需要而不断调整优化。这种无反馈机制的开环管理系统，是无法实现自激循环的，往往受管理者个人行为和外部环境的影响比较大。而要发挥人力资源管理体系的战略价值，就必须要对人力资源管理的效能进行测量，且且利用测量的结果来调整优化HR职能和HR运作系统，形成能自激良性循环的正反馈闭环系统。图2正反馈闭环HR管理系统示例图2给出的是人力资源关键指标监测系统部分数据流程（HR指标对人力资源规划的正反馈）的示例。战略人力资源管理体系，必然是壹个复杂的正反馈闭环管理系统，由HR职能、HR运作系统和HR测评系统（HR决策分析系统）共同组成，如图3所示。图3战略人力资源管理体系从图3能够见出，HR测评系统包含3个部分内容： 1)人力资本能力：包含人才数量、结构、核心能力等； 2)HR运作能力：包含员工士气、HR各职能业务指标等； 3)战略实施效能：包含和企业运营指标关联的HR运营指标，比如HR成本控制率、人均利润等。 HR测评系统是战略人力资源管理体系中重要的反馈因子。选择无效的测评指标或获得不准确的测评结果，将会对人力资源管理体系的发展起到负反馈作用，且削弱人力资源管理体系的战略价值；而选择正确的测评指标且获得准确的测评结果，将会对人力资源体系的发展和完善起到正反馈作用，从而使人力资源管理体系的战略价值得以增强。

产业链整合的优势及案例分析

产业链整合的优势及案例分析产融联盟吴志岗 1. 产业链整合的提出中国已成为世界公认的制造业大国，由于廉价劳动力丰富以及改革开放后的外资进入，中国逐步成为跨国企业的生产基地。而单纯的产品制造本身不需要长期的技术积累以及品牌建立，因此中国走上一条以单纯产品制造为主的制造业发展之路。然而正是因为产品制造的低技术复杂度和无品牌纯代工的策略，使得生产制造成为整个产业链中中利润最小的环节。例如“代工帝国”富士康的母公司，台湾上市公司鸿海集团的利润率，从2006年的5.9%降到2011年第二季度的2.0%水平1。随着劳动力成本的上涨以及制造利润的不断走低，如何摆脱中国制造业的产业格局困境，成为近年来不断被讨论的话题。其中有不少人认为产业链整合是制造业的出路，而支持这一观点的郎咸平教授则了提出“6+1产业链”2理论，认为企业对产业链上下游进行整体垂直整合是中国制造业走出困境摆脱欧美企业控制的出路。但产业链整合是否真的是拯救中国制造业的一剂良药？本文阐述中国制造业的整整困境所在，以及产业链整合策略为企业带来的利弊。 2. 产业链整合的优势及案例分析产业链整合思想的核心是企业从初期的产品设计，原料采购，到生产制造，再到物流配送，以及最后的批发与零售的整个产品生命周期做垂直整合，形成“全产业链”。产业链整合力求解决中国制造业存在的如下问题： (1) 摆脱低利润的制造环节，整合后拥有更多创造利润的空间； (2) 摆脱过去对产品的研发和品牌塑造的忽视，增加产品和企业的附加价值； (3) 通过整合前端供应商和物流，把握更多的成本控制筹码； (4) 打破国外品牌在定价策略上的垄断，控制零售渠道，让企业享有定价权；可见产业链整合策略若能实施，将大为加强企业和其产品的市场竞争力。拥有2000亿美元和15%年增长率的零售巨头沃尔玛集团，并非只是一家零售企业，其在中国就拥有1800种以上的自有品牌产品，范围涉及食品，电器，家居用品，服装等。而在不断建立物流配送中心的同时，沃尔玛还不断加强对上游农产品货源的控制，从而形成具有垄断地位的全产业链格局。相应的，中国电子商务公司京东也积极学习沃尔玛避免重走淘宝旧路，花费所募集资金的大部分(例如C轮15亿美元融资的几乎全部)建立庞大的仓储库存及物流配送体系，使其在正式IPO前就已经在仓储物流和存货周转率上取得竞争优势。乳制品巨头蒙牛集团则在三聚氰胺事件后建立现代牧场加强对前端奶源的掌控，使其在黄曲霉毒素事件发生前的确取得了较高的增长。而对产业链整合最为成功的当属日本四大垄断财团之一的三井集团。三井集团从前端的石油天然气开采，矿产资源开发，远洋运输钢铁制造，直至电子，机械，医疗设备等终端消费品均有世界级企业分布并形成垄断。前端有三井物产，巴西淡水河谷等公司把握供应链和物流环节的企业，后端则有索尼，东芝，丰田汽车等顶尖500强公司控制零售渠道及生产消费品。可以说三井集团的全产业链帝国甚至超越了我们对传统跨国企业的分析和理解。 3. 产业链整合的利弊案例分析产业链整合的优势显而易见，然而前景虽好，如今的中国制造业企业要想做到却有着很大的实际操作难度。前面提到蒙牛集团为控制前端奶源供应而建立现代牧场，然而这样一个垂直整合的策略，却使从前只需要为终端奶制品安全性负责的蒙牛遭遇了奶源抽检不合格的问题。垂直整合后企业不但需要更多资源对上下游产品质量负责，还需要承担任何一个环节出现问题对整个产业链的影响。比亚迪集团2005正式进军汽车行业后，与传统汽车企业的发展不同，其凭借在电池行业积累的成本控制和垂直整合的经验，迅速在整个产业链扩张其产业布局。到2009年时形成了规模庞大的全产业链格局：从前端发动机、空调、安全带、安全气囊、倒车雷达等绝大部分配套零件的生产，到焊接、涂装、总装的装配流程，再到被称为“千店工程”的覆盖省会城市100%、地级市80%、县级市达到70%、总网点达900个、客户服务中心8个的庞大销售网络提供配件配送和技术支撑，全部自给自足。然而巨额投入形成的全产业链格局并未带来营业额的显著提升，从2010年至今，比亚迪在不断调低汽车销售量预期的同时，成本不断上升，应收和利润则大幅降低。一家以制造业出身的生产企业却拥有巨大的销售成本，2011年上半年的销售成本就达到了185.31亿元，2011上半年，总营收下降4.3%，净利润较少88.6%。而2010年还遭遇了和蒙牛类似的自造雨刷被大量投诉事件，致使明星车型F3销量锐减。2011年，比亚迪已经开始采购博世的雨刷配套产品。

2020年中国鲜花电商行业市场现状及发展前景分析未来B2C业务将成为行业盈利增长点

2020年中国鲜花电商行业市场现状及发展前景分析未来 B2C业务将成为行业盈利增长点 1、中国鲜花电商行业：2015年爆发，2019年进入下半场我国鲜花电商主要分为B2B、C2C和O2O三种模式。O2O业务虽然是鲜花行业最主要的盈利模式，但随着众多鲜花电商的兴起，O2O转单模式的流量红利逐渐消失，传统转单业务的竞争会越来越激烈;B2B模式依赖于对上下游商家的匹配，需要整合产业链的上游和中游流通环节，信息服务成本较高;B2C业务面向消费者，增值空间大，未来将成为鲜花电商行业较大的盈利增长点。 2007-2012年是鲜花电商行业的探索期，以2B模式为主;2013-2015年是行业爆发期，Flowerplus花加、野兽派、花点时间、鲜花说等平台相继上线，通过多种营销方式培养用户鲜花消费习惯; 2016年至今是行业成长期，各平台先后获得资本融资，鲜花日常订阅模式日趋普遍。不过，由于鲜花行业的运输难、保鲜期短的特点也让其电商之路充满挑战。分析认为，如今鲜花电商竞争进入下半场，供应链及配送环节尤为关键。同时，平台还应寻求更大的发展空间，联动其他商品销售，扩大消费者对于平台商品的需求量。

2、近几年中国鲜花电商行业投融资不断下降据IT桔子统计显示，2013-2019年，鲜花电商融资数量和金额均呈波动变化趋势，2015年为鲜花电商投资顶峰，共获得投资9.58亿元，投资数量22起。2019年，鲜花电商投资数量为2起，投资金额共0.38亿元。 2013-2017年，爱尚鲜花、花点时间、FlowerPlus花加等主流鲜花电商平台均获得了多笔融资。2017年以后，成功获得融资的鲜花电商平台寥寥无几：Flowerplus花加获得三轮融资，花点时间获得一轮融资。再细看整个鲜花电商赛道。在2019年，仅Flowerplus花加成功完成了金额为3500万人民币的新一轮融资，以及植治获得数百万融资。

我国鲜花市场现状、主要企业及未来趋势分析

目录消费升级促使鲜花消费常态化 (1) 我国鲜花市场分析 (2) 鲜花消费千亿市场 (2) 鲜花电商渗透率仍有较大提升空间 (3) 未来趋势：规模化、证券化 (5) 规模化：打通全产业链 (5) 证券化：融资是发展必需 (5) 他山之石：兼并收购&多元化经营 (6) 相关标的 (9) 唐荣股份（837109.OC） (9) 爱尚鲜花（836638.OC） (9) 诺誓商业（T22125.OC） (11) A股市场概览 (13) 海外市场概览 (14) 图目录图1: 中国人均可支配收入不断增长 (1) 图2:城镇居民人均消费支出不断增长 (1) 图3:花点时间nature自然系列官网截图 (1) 图4:各主要国家礼品鲜花和日常鲜花占比 (3) 图5: 2015年阿里零售平台涉农产品占比 (3) 图6: 2015年我国电商渗透率12.6% (3) 图7: 鲜花产业链 (5) 图8: 2005-2016年美国鲜花电商行业规模及增长率 (7) 图9:美国人均可支配收入 (7) 图10:美国鲜花电商业务占比 (7) 图11: 2013-2015年https://www.360docs.net/doc/df14731203.html, Inc营业收入 (8) 图12: 2013-2015年FTD Companies Inc营业收入 (8) 图13:唐荣股份收入利润情况 (9) 图14:唐荣股份收入结构 (9) 图15: 爱尚鲜花官网主页 (10)

图16:爱尚鲜花尚未实现盈利 (11) 图17:爱尚鲜花收入结构（截至2015年7月） (11) 图18: Roseonly线下实体店展示 (12) 图19:上证、中小板、创业板月度表现 (13) 图20:全市场行业一周涨跌幅 (13) 图21:中小板和创业板资金流入情况（单位：亿元） (13) 图22:中小板和创业板估值变化情况 (13) 图23:一周中小板行业涨跌幅（深证行业指数） (13) 图24:Wind主题概念板块一周涨幅前10名 (13) 图25:标普500、道琼工业、纳斯达克指数月度表现 (14) 图26:恒生指数vs MSCI香港中小盘 (14) 图27:美股行业一周涨跌幅（标准普尔美国行业指数） (14) 图28:港股行业一周涨跌幅（恒生综合行业指数） (14) 表目录表1:花卉的一般分类 (2) 表2:鲜切花市场分类 (2) 表3:鲜花电商品牌汇总 (4) 表4:现代大棚与普通农户鲜花生产对比 (5) 表5:鲜花电商融资情况 (6) 表6:美国两大鲜花电商并购历程 (8) 表7:爱尚鲜花旗下主流品牌 (10) 表8:诺誓商业的独特设计 (11) 表9：海外市场新股发行 (14)

产业链一体化战略布局的竞争优势分析 Microsoft Word 文档

产业链一体化战略布局的竞争优势分析更新日期: 2015年03月24日作者: 于宝池张海军【字体：小大】摘要：我国是水泥、骨料、混凝土的生产大国。2013年，我国混凝土总量约达80亿立方米，全国水泥产量24.14亿吨，而用量最大的砂石骨料产能超过150亿吨。虽然产量规模居世界第一，但就整个水泥、骨料、混凝土产业链来讲，依然处在各自为战、无法统一协调健康发展的状态，尤其是骨料和混凝土，全行业缺少龙头企业，缺少强势的引领示范的大企业，受运输距离限制，区域特性较强，这就导致了市场的无序竞争以及品质的不稳定性，严重影响了我国的众多重点建筑工程的施工质量。我国是水泥、骨料、混凝土的生产大国。2013年，我国混凝土总量约达80亿立方米，全国水泥产量24.14亿吨，而用量最大的砂石骨料产能超过150亿吨。虽然产量规模居世界第一，但就整个水泥、骨料、混凝土产业链来讲，依然处在各自为战、无法统一协调健康发展的状态，尤其是骨料和混凝土，全行业缺少龙头企业，缺少强势的引领示范的大企业，受运输距离限制，区域特性较强，这就导致了市场的无序竞争以及品质的不稳定性，严重影响了我国的众多重点建筑工程的施工质量。经济新常态下，传统的水泥、骨料、混凝土如何转型升级，赢得“新机遇”？其产品质量及产业结构存在哪些问题？如何厘清及科学表达产业链的发展方向？当前形势下，水泥企业又该何去何从？鉴于以上情况，本文重点论述水泥、骨料、混凝土产业链一体化战略布局的必然趋势，并对其竞争优势进行分析。 1混凝土是产业链一体化发展的龙头目前我们所说的混凝土，通常是指商品混凝土，既然称之为商品，那就不得不提到它的商品特性，其中包括了成本、品质以及服务等多方面内容。受区域性的制约，商混价格较为透明，而成本则是商混企业利润的核心，品质的优劣、稳定性以及服务意识是影响商混企业生存和发展的必要条件。商品混凝土是与下游的建筑市场紧密结合的一种产品，建筑结构施工标准对该产品的品质提出了具体要求，而如何保证商品混凝土的品质，这就要充分了解它的生产流程、原材料。商品混凝土的生产，其实是一种物理搅拌过程，它把骨料、水泥以及不同的外加剂按照一定的配合比进行添加搅拌。而与此同时，我国的商品混凝土生产又不仅仅是一个生产过程，而是一个不断试验的过程。这是由于骨料、水泥、外加剂等原材料的供应渠道不稳定，导致原材料品质不稳定，众多不可控因素，对于商品混凝土的品质，产生了不确定影响。

人力资源管理成为企业的战略合作伙伴需要面临六个方面的转型和角色转换

人力资源管理成为企业的战略合作伙伴需要面临六个方面的转型和角色转换。角色差距 1、工作重心偏离角色要求人力资源部目前的角色更多的表现为行政事务处理者，其基本职能是支持与服务，关注的核心是任务。整天忙于考核考勤，薪资福利的日常发放，档案与合同管理，员工的常规培训、招聘与调动、退休等事务性工作。根本没有考虑公司的发展战略、行业环境、核心竞争力、业务和技术现状以及老板的战略意图，甚至无暇顾及公司的人力资源规划及年度计划的制定。从六种角色模型来看，充其量只是一个日常工作的战术者。 2、工作方式背离角色要求通常情况下，HR部门接到老板和直线经理的任务后都会不加思索地在去执行。例如，销售经理向人力资源部反映最近销售人员的士气不高，销售业绩大副下降，希望给销售人员涨工资以激励大家的斗志。通常情况下HR经理会在工资总额允许的前提下开始履行工资晋升的程序，填写表格，通知财务部等照章办事。在其中，人力资源部并没有履行“主治大夫”的职能，而仅仅充当了一个“大药房”的角色，即按直线经理的处方“卖药”而已。这种被动式的做法与可信任的实践者和直线经理的业务联盟这两种角色定位相差太远。 3、知识、能力远离角色要求要成为了履行以上六种角色，成为公司的战略合作伙伴，不仅需要人力资源管理者深谙人力资源领域的专业知识、方法和工具，更重要的是还要懂战略、业务和技术、行业动态、组织变革等相关知识。在我国大量HR从业者当中，有一部分既缺乏专业知识，同时又不懂业务和战略；有一部分具有专业知识，但缺乏对企业和行业的了解；另一些由业务部门优秀者转入HR部门的人士虽然对业务、对行业和企业经营理解和熟悉方高出一筹，但缺乏专业知识；只有极少量的HR管理者或者由业务出身但意识到HR工作的专业性或者由HR开始但有高层接触企业运作的经验，使他们有能力成为公司真正的战略合作伙伴。如何弥补差距 1、转变观念，回归角色目前制约HR部门成为企业战略合作伙伴的首要障碍便是观念问题。首先，许多企业老板还没有想到将HR部门当作战略合作伙伴，人力资源总监往往不是总经理办公会或董事会的成员，在这种情况下HR们不但很少有机会从人力资源角度评价企业战略的可行性，而且由于缺乏对企业战略意图和目标的准确理解直接影响了人力资源规划的科学性。其次，HR部门将自己的职能仅仅定位于HR角色，对公司的业务流程、生命周期、运营模式以及整个的行业特点缺乏明确的了解，企图用通用的人力资源模式去解决企业的人力资源问题，缺乏系统观和大局观。从以上分析可以看出，HR部门要真正成为企业的战略合作伙伴，需要老板和HR们首先要转变观念，即从战略、文化和组织建设的高度认识企业人力资源部门的重要作用。也只有这样，才能真正缩短角色转变的进程。 2、调整重心，准备转变在许多人的印象中，HR部门大部分时间用于日常性事务的协调和处理，根本没有时间来研究和预测、分析、制定计划来解决企业的根本问题，好象战略、业务和技术跟他们没有关系似的。正因为如此使得HR部门背离了战略合作伙伴的轨道。要真正实现角色的转变，要求HR部门本身要懂得重点管理的原则，对日常事件能授权则授权，而把大部精力放在了解企业的经营状况、影响业绩的原因研究、人力资源规划制定等重点工作之上。从目前的趋势来看，越来越多的行政事务将由专业化的公司来运作，比如说员工的招聘、各种培训、薪酬调研、素质测评等，这些渠道的出现也为HR部门的角色转变

爱尚鲜花战略转型整合优势资源 全面布局产业链