浅析建筑工程项目成本管理的因素及对策

浅析建筑工程项目成本管理的因素及对策【摘要】目前我国建筑施工企业在工程项目成本管理方面还处于失控状态等诸多问题，这些情况严重影响到企业的利润和发展空间。

推行项目成本管理，运用科学的成本计划、控制和分析手段，促进和保障企业正确地核算成本，是建筑企业不可回避的问题。

【关键词】建筑工程；成本管理；成本控制
成本管理是建筑企业经营管理的重要组成部分，对改善经营管理具有决定的作用。

成本管理工作的好坏，不仅关系到每一个企业的经济效益，而且还关系到国家的经济实力和竞争能力。

因此，加强对建筑工程的成本管理理论与方法的研究就非常必要。

1、建筑工程项目成本管理存在的问题
当前我国建筑企业在工程项目成本管理方面，存在着制度不完善、管理水平不高等问题，造成成本支出大、效益低下等问题。

主要表现在以下几个方面：
（1）没有形成一套完善的责、权、利相结合的成本管理体制建筑企业原有成本管理模式中，一个完整工程项目的成本管理全过程处于割裂状态，如成本预测和成本计划职能在经营预算部门；成本控制职能在施工现场项目经理部和供应、劳资、设备等各管理部门；成本核算职能在财务部门等。

（2）忽视工程项目“质量成本”的管理和控制
保证质量会引起成本的变化，但不能因此把质量与成本对立起来。

（3）忽视工程项目“工期成本”的管理和控制
工期目标是工程项目管理三大主要目标之一，施工企业能否实现合同工期是取得信誉的重要条件。

工程项目都有其特定的工期要求，保证工期往往会引起成本的变化。

（4）项目管理人员成本观念不强
在项目内部，搞技术的只负责技术和质量，搞工程的只负责施工生产和工程进度，搞材料的只负责材料的采购及进场点验工作。

这样表面上看来职责清晰、分工明确，但项目的成本管理是靠大家来管理、去控制的，项目效益是靠大家来创造的。

（5）缺乏可操作的工程成本控制依据
产品成本的控制要依据一定的标准来进行。

工程作为施工企业的产品，由于其结构、规模和施工环境各不相同，各工程成本之间缺乏可比性。

因而，如何针对单体工程项目制定出可操作的工程成本控制依据（目标成本）十分关键。

2、建筑工程项目的成本管理相关因素分析
（1）建筑工程项目范围因素分析
成本管理的前提就是项目范围的确定与科学的管理，一旦项目范围确定了，根据相关的成本计算规则，成本也就初步确定了。

对于建筑工程来说，开始的项目招标书、投标书、工程图纸等都是确定工程范围的依据。

成本管理要重视范围管理，设计文件（包括勘查设计资料）要准确详尽，招标范围要完整，才能使项目在实施后避免出现大量的
变更和费用的增加；对于施工中产生的变更，要采用技术经济手段相结合的方法，主要在技术方案的合理性与经济方案的经济性方面进行审核把关，严格控制所发生的费用；工程成本的有效控制存在于工程成本确定的全过程，工程成本的确定过程也就是工程成本的控制过程，不仅仅对施工阶段实施成本控制，成本管理范围应包括项目前期设计阶段、招投标阶段等项目实施全过程。

（2）建筑工程项目质量因素分析
从质量成本管理的角度来看，要使施工企业的效益达到最大化，工程的质量并非越高越好，超过合理水平时，属于质量过剩。

一般说来，质量预防费用起初较低，随着质量要求的提高逐渐会增加，当质量达到一定水平再要求提高时，该项费用就会急剧上升。

质量检验费用较为稳定，不过随着质量的提高也会有一定程度的增长。

所以，工程产品的质量无论是不足或过剩，都会造成质量成本的增加，都要通过质量成本管理加以调整。

（3）建筑工程项目进度因素分析
建筑工程的成本与进度管理是密切相关的，一般来讲，工期缩短将会使成本增加，这主要是因为抢工成本的存在，则必然要增加直接费用的开支，如增加人力、机械，采取技术组织措施，调整施工组织等，都不可避免地会使成本随之提高，间接费用却可随施工期限的缩短而有所降低。

每一个建筑工程项目，从理论上来讲，都有一个合理的工期和最小的施工成本。

3、建筑项目成本管理控制措施
工程项目成本管理是根据企业的总体目标和工程项目的具体要求，在工程项目实施过程中，对工程项目成本进行有效的组织、实施、控制、跟踪、分析和考核等管理活动，以达到强化经营管理，完善成本管理制度，提高成本核算水平，降低工程成本，实现目标利润，创造良好经济效益的目的的过程。

由此可见，加强工程项目成本管理是施工企业积蓄财力，增强企业竞争力的必由之路。

（1）优化资源配置
项目资源配置直接关系到成本控制的方法及程度，对于当前许多大型施工企业来说，工程成本构成基本上是分包成本和施工队成本，而企业的主要经济效益源泉在于控制分包成本，施工队成本很难创造经济效益。

二者的构成比例如何，项目成本如何划分，这是关系企业成本控制的关键问题。

在现行法律法规的框架内，合理合法地进行工程分包，逐步增加分包成本的比例。

增加分包成本所占的比例，无疑会使企业盈利的可能性大大提高，但就目前我国的现状，这项工作不是无限制地进行的。

《建筑法》、《合同法》等适用于建筑施工领域内的相关法律法规，明确规定我国的工程实行有条件分包，即：一是必须经业主同意，二是不属于工程的关键部位。

在这一约束条件下，施工企业的自由空间只有对外选用劳务分包。

在整个项目成本中，减少高成本的人力、物力资源的投入，提高低成本、低风险的资源投入的比例，从而达到资源配置的优化，确保企业利润的实现。

我们也要借鉴发达国家的大量采用工程分包
的成本管理方式，使企业最终向管理型、技术型发展。

（2）建立内部成本控制制度，严格管理施工队成本。

对于当前国有控股的大型施工企业来说，自有施工队伍使用成本高、工作效率低，从而造成施工队成本居高不下，很难控制。

当前采用的有效办法是责任成本核算。

其主旨精神是将工序工料机成本捆绑在起，促使材料及机械费用的节约，如超支则由工费中补偿，员工收入则减少；节余则增加工费收入，员工收入则相应提高，以此来提高员工节约成本和提高工作效率的积极性。

施工结束后，要根据总成本计划和可控成本计划与最终实际成本进行对比分析，成本分析采用图表等多种形式，不但要对比分析总成本，还要对工序成本进行分析，而且以工序分析为主，得出工序成本升高或降低的原因。

另外，项目成本管理必须贯串于项目实施的施工准备、工程施工和竣工验收的整个过程。

（3）运用激励机制实施考核奖罚
成本控制的最终目的是追求利润的最大化，它需要扎实的管理基础和全体员工的共同努力。

利用激励机制对各部门和责任人实施责任成本考核，奖优罚劣，这是十分必要的。

公司要对项目部设定总的成本控制目标，项目部要将分项目标以责任状的形式落实到相应的部门与班组。

明确责任人和奖罚办法，然后根据工程的进度，按时间段或工程节点进行考核，并实施奖罚，这是成本管理取得实效的重要保证。

总之，项目成本管理是一项系统工程，在管理过程中必须依据科学的管理方法和切实可行的规章制度进行管理，将成本管理意思贯穿于整个施工过程，只有依靠先进的体制和机制，实行全员、全方位和全过程的成本管理，才能真正取得成效，才能真正提高项目管理水平，增加项目经济效益，从而达到真正提高企业效益的目的。

参考文献：
[1]孙慧.项目成本管理[m].机械工业出版社，2005.
[2]郭继秋，唐慧哲.工程项目成本管理[m].化学工业出版社，2005.
[3]黄永根.价值工程及其在工程项目成本控制的应用.《建筑经济》，2004.08.。