波音的供应链管理
波音787：让世界等待的梦想
波音787：让世界等待的梦想
张璐晶
【期刊名称】《中国经济周刊》
【年(卷),期】2011(000)048
【摘要】等待的时间太长了。
一次次推翻构思,一次次设计试验,一次次延迟交付,一次次被客户退订。
从2004年4月项目启动,到今年9月第一架＂梦想客机＂交付日本,美国波音公司（下称＂波音＂）787项目整整耗费了7年。
其间,无法按时交付的波音787扰乱了众多机队规划,＂忍无可忍＂的航空公司总共放弃了近百架的订单。
【总页数】3页(P62-64)
【作者】张璐晶
【作者单位】《中国经济周刊》记者
【正文语种】中文
【中图分类】F471.265
【相关文献】
1.梦想787：波音在供应链管理模式上的新尝试 [J], 刘宝红
2.首架波音787“梦想飞机”抵达白云机场 [J], 文怡
3.波音交付首架787-9梦想飞机 [J], 依然
4.走近波音787 认识波音787 [J], 杨于美
5.VSMPO-AVISMA公司将增加对波音787梦想飞机的供货量 [J], 何蕾
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波音公司案例分析
03
制作人：周港鹏
制定新管理的背景 在内部威胁风险面前，波音公司也不例外。波 音公司前工程师钟东藩（Greg Chung）在2009 年被判15年监禁，原因是收集美国航天飞机的 敏感信息并意图分享给中国。在其审讯期间， 他告诉法庭曾把波音公司的文件带回家并写了 一本书。 波音公司的安全部门要努力确保钟东藩事件不 再发生。自2014年以来，波音公司在整个公司 部署了内部威胁项目，公司副主席兼首席安全 官戴夫（Dave Komendat）称，公司高级领导 层担心每年丢失的产权信息，因而2013年就在 筹备这个项目。戴夫透露，波音公司与其他公 司无异，也在丢失重要信息。公司曾有两名高 层探讨过保护产权信息的重要性。
波音组织结构的第二层级 包括波音的5大责任中心和波音在 海外设置的20个区域 公司或办事处。波音的5大责任中心即通常认 为的波音 5 大组成部分，包括波音民 用飞机集团，防务、空间与安全集团， 波音工程、运营和技术部，波音共有 服务 集团和波音金融公司。这5大 责任中心既相互独立，有着不同的职 责分工，又相互 联系、相互支持，为实 现整个集团的目标而运行。波音民用飞机集团和防务、空 间与安全集团 是波音的利润中心；波音工程、运营 和技术部及波音共用服务集团 是波 音的成本中心；波音金融公司是波 音的投资中心；波音工程、运营和技 术部， 波音共有服务集团和波音金融 公司的设置主要是为了支持两大利 润中心的高效运 行。
2019
目录
01
制作人：黄永生
波音公司是全球最大的航空航天业公司，也是世界领先的民用飞机和防务、 空间与安全系统制造商，以及售后支持服务提供商。作为美国最大的制造 出口商，波音公司为分布在全球150多个国家和地区的航空公司和政府客户 提供支持。波音的产品以及定制的服务包括：民用和军用飞机、卫星、武 器、电子和防御系统、发射系统、先进信息和通讯系统，以及基于性能的 物流和培训等。
工业工程在航空航天工程生产过程中的应用研究
工业工程在航空航天工程生产过程中的应用研究导言：航空航天工程是先进技术与工艺的结合，为了提高生产效率和质量，工业工程逐渐成为航空航天工程中不可或缺的一部分。
本文将探讨工业工程在航空航天工程领域中的应用，探索如何利用工业工程原理和方法来优化生产过程，提高效率和质量，以适应快速发展的航空航天工业。
一、工业工程概述：工业工程是一门综合性的工程学科，旨在通过应用科学与工程原理，改进产品和服务的生产过程，提高工作效率和质量。
它不仅关注如何提高生产效率，同时也注重提高员工工作环境的安全性和舒适度。
工业工程包括工程经济学、生产管理、质量控制、供应链管理等方面的知识，是一门综合性的学科。
二、工业工程在航空航天工程中的重要性：航空航天工程的生产过程极为复杂，涉及到许多环节和技术，因此，工业工程在该领域中具有重要的应用价值。
首先，航空航天工程项目的生命周期较长，需要合理安排各阶段的工作和资源，从而提高工作效率。
其次，航空航天工程具有高度安全性要求和精确度要求，工业工程可以通过优化生产流程和控制系统，提高生产质量和安全性。
最后，由于航空航天工程项目数量庞大，工业工程可以帮助管理人员合理规划和分配人力物力资源，实现最佳效益。
三、工业工程在航空航天工程生产过程中的应用方法：1. 生产流程优化：通过工艺改进、设备优化和人员培训，逐步改进生产流程，提高生产效率。
工业工程可以通过流程分析、价值流分析等方法，识别出瓶颈和浪费，并提供解决方案，实现生产流程的优化。
例如，在飞机制造过程中，工业工程可以通过合理设计装配流程和改进生产设备，提高飞机的生产速度和质量，降低生产成本。
2. 质量控制：航空航天工程对产品质量要求极高，因此，质量控制是不可忽视的环节。
工业工程可以通过建立严密的质量控制系统，制定标准和措施来确保产品质量。
例如，航空航天工程中的典型工业工程方法之一就是六西格玛，它可以通过数据分析、过程改进和优化，提高产品质量和一致性。
波音787客机的复合材料国际化制造
波音787客机的复合材料国际化制造周雷敏;孙沛【摘要】综述了复合材料在波音787客机上突破性创新应用的情况.表明作为全球第1架复合材料质量分数达到50％的飞机,波音787在复合材料的使用方面有很多独到之处,这些独到之处不仅仅体现在各种新材料及先进成型工艺的使用上,更体现在其先进的国际化制造理念上.同时,深入解析了波音公司国际化制造的管理模式,结合波音787制造过程中遇到的问题,分析了这种管理模式的优缺点.%In this Paper, the author summaries innovative applications for composite technology in Boeing 787. Boeing 787 is the first aircraft to use 50% composites. What is unique about it is that it not only applies new materials and advanced molding technology, but also advanced international manufacturing ideal. This article, starting with Boeing 787's use of composites, investigates the management pattern of Boeing Company for international manufacturing. It also analyzes the merits and demerits of this management pattern with regard to the existing problems in the process of manufacturing.【期刊名称】《高科技纤维与应用》【年(卷),期】2013(038)002【总页数】5页(P57-61)【关键词】波音787;复合材料;国际化制造;管理模式【作者】周雷敏;孙沛【作者单位】北京航空材料研究院,北京100095【正文语种】中文【中图分类】V258;V262.341 波音787客机的理念波音787客机被波音公司命名为“梦想”（Dreamliner），这不仅寓意着该型客机满足乘客追求未来更安静和更舒适航空旅行环境的梦想，也可理解为满足航空公司客户创造低成本、高性能产品的梦想，还可以认为是波音公司通过不断的技术和管理模式创新而实现在民用航空领域领先地位的梦想[1]。
浅谈航空产品零部件外协管理
浅谈航空产品零部件外协管理发表时间：2020-12-18T15:31:44.577Z 来源：《基层建设》2020年第24期作者：王熙[导读] 摘要：在国际和国际竞争日益激烈的市场条件下，企业要想获得持续发展，就必须转变观念，改变过去那种“大而全、小而全”的经营模式，进而专注于最具有竞争优势的领域，这一改变在宏观上促进资源的优化配置与产业结构合理化。
航空工业哈尔滨飞机工业集团有限责任公司黑龙江哈尔滨 150000 摘要：在国际和国际竞争日益激烈的市场条件下，企业要想获得持续发展，就必须转变观念，改变过去那种“大而全、小而全”的经营模式，进而专注于最具有竞争优势的领域，这一改变在宏观上促进资源的优化配置与产业结构合理化。
企业通过外协非核心业务，集中有限的资源和能力，专注核心业务，强化竞争优势，提升核心能力，降低成本与风险，增强应变能力等。
随着外协业务量的不断扩大，现有管理方式无法满足实际需求。
关键词：优化配置；产业结构；零部件外协；核心能力第一章外协管理相关理论知识概述 1.1 外协的概念外协（即外包外委）最早可以追溯到上世纪20年代以分工整合为根本特征的现代经营管理模式时期，1990年Kodak企业将他的大部分信息技术职能（IT）外包给IBM等企业获得成效，外包业务的战略意义开始备受关注。
国际上用英语单词“Outsourcing”表述，他的中文翻译较多，常见的中文翻译为“资源外包”和“业务外包”。
国内各航空企业对外协的叫法各不相同，主要有外包、外委、外扩、外协等。
1.2 外协管理发展的理论基础 1.2.1 从核心能力理论看外协的目标核心能力理论是由美国学者普拉哈拉德和英国学者哈默于1990年首次提出的，定义为“组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同生产技能和有机结合多种技术组合的知识”。
企业核心能力具备价值性、稀缺性、知识性、延展性及动态性等特质要素。
而外协则是提升企业核心能力的有效手段，同时，核心能力也是外协决策的基础及战略目标。
论供应商关系管理
浅谈供应商关系管理就大家所知，供应商是指那些向买方提供产品或服务并相应收取货币作为报酬的实体，是可以为企业生产提供原材料、设备、工具及其他资源的企业。
他在企业生产过程中起着举足轻重的作用，是企业保持稳健发展的力量之源，只有拥有一个能够稳定的提供企业生产所需的原材料的供应商，才能保证企业在市场竞争中占据有利的地位。
这就是企业迫切需要管理好与供应商之间关系的原因。
那么，在管理供应商关系中我们应该怎样做呢？在管理过程中，供应商关系管理应依据“分类、减少、开发、扶持”八字方针来进行。
根据采购金额与供应风险的大小，将供应商分为四类，一般型，杠杆型，战略型与瓶颈型。
在采购课程的学习中，曾经分组进行过企业采购模拟，我们组将企业定为实木地板的生产制造企业。
对于这样的企业，原材料可以分为主料和辅料，主料便是木材，各种材质，型号规格的木材。
辅料就包括：黏合剂剂,涂料，酚醛树脂。
其中，一般供应商是指采购金额不大，供应风险也很低的那些供应商。
对于一般供应商，管理的要点是：精简内部流程，用最简单的方法去采购。
对于我们模拟的企业中，辅料就属于一般采购品。
其次，战略型供应商是指采购金额很大，供应风险也很高的那些供应商。
它们通常提供战略型的物资，对产品的质量、成本以及交货保障至关重要。
战略供应商也意味着它会牺牲短期利益，不赚钱或少赚钱，以此来获得与采购方长期的共赢，对于战略供应商，管理的要点是：建立双赢伙伴关系，致力长期紧密合作。
在我们模拟的实木地板制造企业的采购中，我们将高档型的木材划为了战略采购品，原因就是企业对高档型木材的需求量较大，采购金额高，可是供应的数量是有限的，因此增加了对其的采购风险。
然后，杠杆型供应商是指采购金额很大，但供应风险很小的那些供应商。
杠杆型供应商有三个显著特征，即标准件、同质化与竞争性。
它们通常提供标准件，产品的同质化程度很高，同时所处的供应市场形态属于竞争性的。
也就是说，采购方有多个货源提供相同的产品，产品间没有什么差异。
决策经典案例
决策经典案例在商业领域，决策是每个企业家或者高级管理人员都必须面对的重要任务。
一个明智的决策可以推动企业的发展，而一个糟糕的决策则可能导致巨大的损失。
因此，掌握决策技巧和经验对于企业的成功至关重要。
本文将重点介绍两个经典的决策案例，以探讨在复杂环境下做出明智决策的关键因素。
案例一：苹果公司的创新之路苹果公司是全球知名的科技巨头，其成功源于创新。
在2001年，苹果公司面临着一个重大的决策，即推出全新的个人音乐播放器。
市场上已经存在许多播放器，但苹果公司有着独特的洞察力。
通过深入市场研究和用户需求调查，他们发现消费者对于便携式音乐播放器的使用体验并不满意。
基于这一发现，苹果公司决定推出iPod。
然而，推出iPod并不是一个简单的决策。
苹果公司需要考虑到市场潜力、技术可行性、生产成本等多个因素。
他们进行了一系列的分析和评估，并最终做出了推出iPod的决策。
这个决策的背后是市场调查、技术研发、供应链管理等多个部门和个人的紧密合作。
最终，苹果公司推出的iPod在市场上取得了巨大的成功，成为改变音乐产业格局的里程碑。
这个案例告诉我们，一个成功的决策需要充分的市场调研和用户需求分析。
只有深入了解市场和用户需求，才能把握机会，找到创新的切入点。
案例二：波音公司的风险管理波音公司是世界领先的航空航天公司，其决策案例中有一则关于风险管理的经典案例。
在1990年代，波音公司决定开发一款全新的大型客机，即波音787梦幻客机。
这个项目的投入资金庞大、技术难度高，存在着巨大的风险。
为了降低风险，波音公司决定采用创新的合作模式。
他们与全球多个国家和地区的供应商合作，共同参与梦幻客机的研发和生产。
这种合作模式不仅分散了风险，还有效地提高了生产效率。
然而，梦幻客机项目并非一帆风顺。
在开发过程中，波音公司面临着诸多挑战，比如技术难题、延期等。
然而，通过及时反馈和积极应对，波音公司最终成功地推出了梦幻客机，并在市场上获得了广泛认可。
探讨供应商管理在中国民用飞机制造产业中的发展方向
ｏ， ￣ ｓ ｌ － 教 前沿 ０
Ｓ Ｃ Ｉ Ｅ Ｎ Ｃ Ｅ ＆Ｔ Ｅ Ｃ Ｈ Ｎ Ｏ Ｌ Ｏ Ｇ Ｙ Ｉ Ｎ Ｆ Ｏ Ｒ Ｍ Ａ Ｔ Ｉ Ｏ Ｎ
２ ０ １ ３ 年
第２ １ 期
探讨供应商管理在中国民用飞机 制造产业中的发展方向
吴 晓宇 （ 上 海 飞机设 计研 究 院 ， 中国 上海 ２ ０ １ ２ １ ０ ）
【 摘 要】 作为一项全球性产业 ， 中国航空业发展形式及状 态正被 中国乃至世界的航 空产品供应商所关注。 本文将 以供应商管理为切入 点，
介绍供应 商管理的定义及 内容 。借助世界知名航空制造商波音及空客公 司的案例来表明“ 主制造商一 供应 商” 研发模式 已成为 当今世界航 空产 业的主流发展模式 ， 且进行对供应商管理的研究是必要的 ， 很有价值的。并通过对 国产飞机制造项 目中的供 应管理工作进行 分析 ， 从 中探讨 中 国民用飞机制造业在供应商管理领域 中的发展方向 。 【 关键词 】 供应商管理 ； 民用飞机制造产业 ； 主制造商一 供应 商
１ 国 际 民 用 航 空产 业 的发 展 趋 势
早期 民用航 空制造业 的商业模式大致 可归纳为 ：主机与配套模 式， 即 由飞机制造商 （ 如波音公 司） 制定总体 的设计 图， 再 由全球各地 的合作伙 伴将 原材料从 四面八方 运至装配工 厂 ． 主要生产都集 中在公 司内部。然后 。 由来 自世界各 地的工 程师对所有 部件进行工序繁琐 的 校验 、 装配 、 测 试和改善 。以波音公 司为例 ， ２ ０ 世纪 ５ Ｏ年代波音 ７ ７ ０ 约２ ％的零部件外包 ２ Ｏ世纪 ９ ０年代以来 ． 由于降低 制造 成本及提高飞机 质量成为现 代 飞机研制 的重要指标 ． 飞机 配套 的采购模式逐 渐由单个产品 向完整 系统交付方式转换 。越来越多 的生产商家升级 为系统 级供 应商 ． 同时 ２ ． ３ 供应商 管理的 目的 飞机制造商 自身承担 的生产工作量却越来越少 这一生产模式被称作 供 应商管 理是供 应链管 理的一个 环节 ． 并 且位 于整个管 理链 条上 为“ 主制造商一 供应商” 模式。 随着世界全球化水平 的提高 ． 加强 国际合 游的一 个重要 环节 ． 它建 立在对企业 的供应商 以及 与供应商相关的信 作 已成为世界 民用 飞机研制生产 的发展趋势 民用飞机工业逐渐形成 息完整有效的管理 与运用 的基础 之上 ． 对供应 商的现状 、 提供 的产 品 了以特大型企业为核心 。 主系统承包商与分 系统承包商 和部件供应商 或服务 、 信息交流 、 合作关系 以及 相关业务决策进 行全面 的管理 与支 关 系更 为紧凑 的产业体 系已成 为了该制造业 的主流模式 。 世界 民用飞 持。 机工 业正在全球范 围内形 成设计 、 生产与市场 的全球化 ， 其 主要体现 通 过实施 和运用供应商 管理和客户关 系管 理来实现与其上 下游 在欧洲空 中客车公 司的 Ａ ３ ８ ０ 飞机 和美 国波音公 司的 ７ ８ ７ 梦想飞机 。 企业 的紧密连 接和协 同运作 ． 达 到整个供应链 的快速 响应 。从 供应链 以全球 主要 民用飞机制造商为例 ． 波音公 司已由 ２ ０ 世纪 ５ ０ 年代 世 界论 坛 （ １ ９ ９ ３ 年成立 的一个世界性 的非盈 利组织和学术研究机构 ． 波音 ７ ０ ７ 约２ ％的零 部件外包 生产 发展到 目前波音 ７ ８ ７的近 ９ ０ ％＃ ｂ 它定期举办研讨会议 ． 对供应链 管理进行研究 和探 讨 ． 以进一 步完 善 包： 空客公 司关 闭了其在 欧洲的工 厂 ， 把Ａ ３ ５ ０客机 的生产外包 给 中 供应链 的理论 和实践 ）给出的定义为 ： “ 供应链管理是从提供产 品、 信 国和其他 国家 ． 多达 ６ ０ ％的生产工作将 在欧洲 大陆以外进行 ： 巴西航 息 和服务来为用户和股东增添价值 的． 从原材料供应商一直 到最终用 空工业 已经采用全球制造系统 。 户 的关键业务过程 的集成管理 。 ” 可见 。 供应链管理对应的其 实是一个 ７ ８ ７的制造 和研发 涉及 到 了美 国 、 日本 、 法 国、 英国、 意 大利 、 瑞 生产 型企业 、 甚至一个行业运行管理 的全过程 。 典、 加拿大 、 韩 国、 澳大利亚 、 中国等多个 国家和地区 的顶级供应商 。 波 音７ ８ ７ 作为全世界最高程度的外包生产机型 ． 在７ ８ ７飞机设 计和制造 ３ 国内民用飞机项 目供应商管理工作分析 上． 波音与其全球伙伴达成 了史无前例的协 同， 是波音史上 完工最快 、 目前 国内民用飞机制造业采用的多是 以飞机制造商为 主体 ． 国内 造价最低 的一次 因此波音公 司缩短 了 ３ ３ ％的进入市场的时间 ． 且节 及海外 的供应商 为其提供结构件与系统件 的 “ 主制造商与供应商 ” 的 省了５ ０ ％的研发费用 模式 世界一流 的国外 系统成 品件供应商向飞机提供 了包括发动机 、 由此 可见． “ 主制造商一 供 应商”的模 式 已成为 了如今 航空产业的 起落架等 主要 系统部件 主流发展模式 ． 并正被世界航空业霸主不断 向前推进。 但与此同时 。 相 为配 合其管理模式 ． 项 目内部组 建了以项 目经理 、 工程经理和制 关 的问题也 随之 出现 了 ７ ８ ７由于其主要部件供应商 的缘故不得不使 造 经理 为核心 ．以适航／ 质 量经理和客户服务经理参加 的供应商管理 项目 进程再三推迟 ． 但波音公 司负责人对其采用 的全球合 作模 式十分 组织． 形成 了一套 包括协调 备忘录 、 合 同执行情 况通报 、 供应 商进度 有信心 ． 但 同时也承认 了目前仍存在挑战 。 由此可见 ， 对供应商的管理 控制报告 、 电话会议 、 项 目经理会 、 供应 商年会 等沟通交流的方法。 是 目前主要航空公 司都面临 的问题 ． 在当前 的环境下具有相 当的可研
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波音的供应链管理
波音公司作为美国最重要的军工企业之一、一个庞大的企业集团，它的供应链管理是非常有效。
以波音747飞机的制造为例，一架飞机需要400万余个零部件，这些零部件绝大部分并不是由波音公司自己生产的，而是由65个国家中的1500个大企业和15000个中小企业提供的。
我国的四大飞机工业公司这几年也就承担了波音737／300、737／700、757、MD82、MD90—30等机种的平尾、垂尾、舱门、机身、机头、翼盒等零部件的“转包”生产任务。
那么面对如此庞大的供应链和数目繁多的供应商，做好供应链管理就成为波音保障飞机按时交付的首要问题。
为此，波音公司的注重以下管理环节：
a.加强对供应商管理，建立协同管理信息平台
波音公司的专业化、社会化程度很高，其主承包商主要进行总体设计和系统集成，并研发、制造少数核心技术的关键分系统和零部件，其余大量的分系统和部件主要靠社会上其他专业化公司转包和分包。
其主要通过两种手段对遍布世界各地的供应链体系进行管理。
其一，波音制定了严格的供应商资质认证标准，对供应商所提供的零配组件的质量、进度等各方面有着严格的要求，优质的原材料及各种配件为波音公司制造一流的产品提供了前提和保障。
其二，波音运用高科技手段为自己打造了一个完善、高效的供应链协同管理信息化平台。
波音公司不但通过网络将遍布世界各地的研发、采购和制造体系紧密结合，更开辟了网上销售业务，成为最早使用电子商务的飞机制造商。
波音飞机的组装流程为（以波音787为例）：首先由系统供应商提供零配件，再交由架构供应商进行安装，安装完成的产品则给予前置组装厂进行部分组装，最后才送到位于华盛顿州的飞机组装厂，进行最后的成品组装，而波音本身只负责产品设计和最后的组装作业，其余全委托给供应商完成。
如下图所示。
图 1 波音787的供应链整合架构
为了能准时地生产出产品，制造程序需要环环相扣，因此，每一个阶段的供应商都希望能掌握上一阶段供应商的需求、生产计划、何时交货等信息，方便自身规划产能，也让生产更有效率。
b.与主要供应商建立战略合作伙伴关系
波音公司和其主要供应商建立战略合作伙伴关系，比如波音公司和Northrop公司之间的合作关系就是靠相互抵押来维持。
Northrop为波音747和767飞机提供许多零部件，由于为波音的特殊需要服务，Northrop不得不对专用资产进行重大投资，由于产生了与这种投资相联系的巨大成本，Northrop依赖于波音，而波音处于可能违背原先协议的有利地位，它可以运用威胁把订单转给其他供应商作为压低价格的手段。
但实际上，波音不可能这样做，因为该企业还是Northrop军需部门的主要供应商。
波音也不得不进行专用资产投资为Northrop的需要服务。
因此，双方是互相依赖的，也是互相制约的，每家公司都握有抵押品，可以用来作为制约另一家公司违背原先定价协议的保险。
波音公司通过这种方式和Northrop公司建立了长期合作的双赢的关系，但这种关系的维持也需要采取适当的措施，来确保供应链价值最大化。
为了更好地与供应商合作，波音公司公开自己的供应链关键指标，为每个供应商改进供应链管理提供依据。
例如GKN航空航天北美公司，是一家飞机引擎生产商，他们的最大客户是波音公司。
GKN公司成立于2001年，当时波音公司将
飞机零部件生产外包而专注于整机装配，于是将原有的零部件生产部门卖给现在的
GKN公司。
即便如此，由于波音当时采取了新的采购策略，例如最低和最高库存量和柔性采购计划等，因此GKN始终不能很好地与波音的供应链整合。
面对挑战，GKN开发了一套能保证GKN生产与波音需求相匹配的系统-Sentinel，它是一套事件驱动型制造系统，即通过收集波音公司基于WEB的门户系统中的一些关键指标，反馈给GKN的ERP系统。
Sentinel可以分析波音公司零部件使用情况，及时调整GKN的零部件生产计划。
该系统的使用后，GKN的库存周转率提高了38%，库存量减少了35%，并节约了大约2500万美元的资金。
此外，由于Sentinel能自动处理数据收集、分析等工作，GKN还缩减了20%的人员。
在Sentinel的开发过程中，波音公司积极给予GKN公司的大力的帮助，波音公司召集销售订单分析、合同及定价、生产控制和ERP分析等方面的资深员工，帮助GKN公司整理出系统需求，使开发出的系统能更好的满足波音公司。
对此，波音公司的采购总监Cassandra认为：“为什么困扰波音公司的问题在行业内普遍存在，最根本的原因就是各供应链中的企业各自为阵，缺乏合作。
而GKN的成功告诉我们，必须加强合作企业间的沟通，因为同在一条供应链上注定我们是相互连接的。
”他还举例说：“假如GKN的某个供应商不能按时交货，而波音公司却不闻不问，这对我们都是极为不利的。
”
c.物料需求管理
波音公司在仓储管理上也很有特色，波音C－17飞机组装厂2002年获工业周刊的最佳车间运作的评价，其将劳动力降低到2/3时产量却超过2倍，这充分说明波音C－17飞机生产部门创造了奇迹。
而这一奇迹是在采用新的仓库管理系统（WMS）、水平转盘拣选系统、新的MRP软件以及供应链管理技术后发生，说明采用新的技术可以使生产运作效率明显提高。
这些新系统的实施可以有效追踪管理3万个库存单元和8000套的零部件，减少了审查监督人员数目，从而降低飞机组装成本。
过去，波音在生产车间设置有许多仓库，技术工人在生产线上等待接收工具、零部件和耗材如钻头和扣件等的配送。
所有的等待实质上都意味着浪费制造时间。
波音对每月需要的零件和可供消耗的产品有大体的测算，但只是估计值。
在还没有进行业务流程再造的前七年时间里，波音公司的
3万个库存单元中有25%成为呆滞库存，不能提供给生产线使用。
波音为此花费了两年半的时间让工人和800家供应商学习适应配套件和主要机身零部件物流的JIT方式。
波音C－17组装厂将存储的零件和套件移到外部的仓库，仓库配置应用仓库管理系统(Catalyst International) 和射频数据通信网络(Intermec)，以确保对所有存货的追踪。
零件和套件的拣选由包括两个转盘组成的水平转盘系统(Diamond Phoenix)管理。
仓库系统高20英尺、深65英尺、宽35英尺。
工人通过一个剪式的升降台在转盘系统中上下移动。
转盘系统可容纳8000套件和3万个库存单元。
大宗原料存储在悬臂架上，使用拣选叉车（Crown）、滑板车（Cushman）以及起重叉车(Yale and Hyster)人工装卸搬运。
通过将大宗原料和零部件移到外部仓库，波音增加了生产占地面积，可容纳装配生产两倍的飞机。
仓库信息管理系统可以跟踪库存水平并与供应商的紧密联系以便保有合适的存货。
在生产制造时，通过任何工作站的零配件上的条码都被扫描，监控记录每个生产工序需要的零配件数量，每天生产结束时工作台没有额外剩余的零配件。
而在过去，零配件的供应很难真实掌握，生产线上散落大量零配件，剩余的零配件不得不重新搬回到仓库。
d.配送管理
波音公司在供应链的末端——配送环节也做了很多工作。
2006年3月15日，波音和日本航空公司（JAL）签署了一项协议，协议规定，波音将管理日航的大部分零备件库存，从而降低日航的运营成本。
波音和日航曾于2001年签署过协议，双方同意由波音管理一些范围有限的消耗性零部件。
本次协议拓展了原有的合作关系，同时提高了日航的维修运营价值。
根据这项名为“综合材料管理（IMM）”的协议，波音将负责日航的消耗性飞机零部件的购买、库存管理和物流。
协议规定，波音和其它供应商拥有飞机零部件，这些零部件储存在日航运营地点附近，日航仅为其需要的零备件付费，从而能够降低维修成本。
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