代建大纲

目录

第一章项目组织管理

第一节编制说明

第二节工程概况

第三节财务管理计划

第四节控制理论概述

第五节项目组织机构人员配备

第六节建设项目代建的难点

第七节工程竣工结算

第二章协调实施方案

第三章进度管理目标

第一节工期管理方案与进度控制

第二节项目建设期各阶段进度主要控制方法

第三节确保项目总建设期目标的技术和组织措施第四章质量目标管理

第一节施工设计阶段的质量控制方案

第二节施工阶段的质量控制方法

第三节确保安全生产的技术组织措施

第四节确保文明施工的技术组织措施

第五章代建项目风险管理

第六章合同与信息档案管理

第一节代建项目合同管理

第二节代建项目信息管理

第七章项目竣工验收及资产移交程序

第一章项目管理组织

第一节编制说明

一、编制目的：

本代建大纲系我公司对武汉市园林局园林规划建设处“黄鹤楼公园2006年建设代建项目”的投标文件之一。本大纲体现我公司对本工程建设的总体构思和部署，若我公司有幸中标，我们将遵照公司技术管理程序，按照本大纲确定的基本原则，进一步完善细化投资建设进度与质量控制大纲，用以具体指导工程建设，确保本工程优质高速地完成。

二、编制依据：

1、根据招标人发放的招标文件。

2、工程现场及周边环境实地情况。

3、中华人民共和国有关法律、法规并符合国家现行的相关规范。

三、编制原则：

1、严格遵守现行的技术规范、施工规程和质量评定与验收标准。

2、坚持技术先进性、科学合理性、经济适用性与实事求是相结合。

四、代建主要内容：

1、负责组建代建项目部，制定工程代建大纲，报甲方认可及有关部门备案。在履行合同期间，按月、季向甲方及有关部门报告代建工程情况。

2、负责办理有关建设手续，拟定工程建设的有关合同、协议。

3、负责工程红线范围内（含施工范围）征地、拆迁工作及管线迁移工作。

4、负责组织监理、施工招标，会同甲方签订监理、施工合同，报有

关部门备案。

5、负责对工程的进度、质量、成本和安全生产文明施工进行全面的控制管理，负责与设计、监理、施工单位及有关部门的协调工作。

6、负责施工现场管理，保证文明、安全生产。

7、负责拟订月度工程建设资金支付计划，负责审查签证对监理、施工等单位进度款的支付意见，并报甲方审核支付。

8、负责组织竣工验收，办理竣工决算及竣工资料的存档手续。

9、负责组织、办理工程移交并完成相关手续，负责提供完整的征地拆迁及工程建设档案资料、工程价款结算资料、项目财产移交清单，使用说明书。

第二节工程概况

工程名称：黄鹤楼公园2006年建设代建项目；

招标人：武汉市园林局园林规划建设处；

工程地点：黄鹤楼公园内；

项目总投资：8000万元；

建设规模：40000㎡；

代建总工期：245天，2006年5月1日施工至2006年12月31日竣工；

质量标准：优良。

第三节财务管理计划

资控制中的财务管理与实施措施

1、财务管理：

财务管理是一项以资金运动为对象，利用资金、成本、收入等价值形

式组织企业生产经营中的价值形成、实现和分配，并处理在这种价值运动中的经济关系的综合性管理活动。

财务管理的特点在于它是一种价值管理，利用价值法则和货币关系配置经济资源，通过对企业各项资金筹集、使用、收入和分配进行预测、决策、控制、核算、分析与考核，以提高资源配置效率，促使企业以尽可能小的资源占用，取得尽可能大的经济效果。

2、实施措施

要搞好企业财务管理，顺利地实现财务管理目标，必须合理有效地组织财务管理工作，主要包括：

（1）建立企业财务管理法规制度；

（2）完善企业财务管理体制；

（3）健全企业财务管理机构；

（4）加强企业财务管理的基础工作。

3、支付措施

（1）编制资金使用计划，确定、分解投资控制目标。

（2）进行工程计量。

（3）复核工程付款帐算，签发付款证书。

（4）施工过程中进行投资跟踪控制，定期地进行投资实际支出值与计划目标值的比较，发现偏差，分析产生偏差的原因，采取纠编措施。

（5）对工程施工过程中投资支出作好分析与预测，经常或定期向业主提交项目投资控制及其存在问题的报告。

（6）负责组织竣工验收，并将竣工验收资料整理成两份，一份移交

建设单位自档，一份自行存档。资产移交程序按国家规定相关程序办法执行。

第四节控制理论概述

一、建设项目投资控制

工程建设项目投资，是进行某项工程建设花费的全部费用，是该工程项目有计划地进行固定资产再生产和形成相应无形资产和铺底流动资金的一次性费用总和，包括建设单位管理费、设计费、财务费、工程施工费等。

建设项目投资的有效控制是工程建设管理的重要组成部分，是在投资决策阶段、设计阶段、建设项目发包阶段和建设实施阶段，把建设项目投资的发生控制在批准的投资限额以内，随时纠正发生的偏差，以保证项目投资管理目标的实现，以求在各个建设项目中能合理使用人力、物力、财力取得较好的投资效益和社会效益。工程项目建设过程中是一个周期长、数量大的生产消费过程。因此，在项目的开始就要设置一个大致的投资控制目标，即投资估算，随着工程建设实践、认识、再实践、再认识，投资控制目标一步步清晰、准确，这就是设计概述、设计预算、承包合同价等。也就是说建设项目投资控制目标的设置应随着工程项目建设实践的不断深入而分阶段设置。具体来讲，投资估算就是设计方案选择和进行初步设计的建设项目投资控制目标；设计概算是进行技术设计和施工图设计的项目投资控制目标；设计预算或工程承包合同价则应是施工阶段控制工程投资的目标。有机联系的阶段目标相互制约、相互补充，前者控制后者，后者补充前者，共同组成项目投资控制的目标系统。

二、建设项目进度控制

工程建设的进度控制是指对工程各建设阶段的工作内容、工作程序、持续时间和衔接关系编制计划，将该计划付诸实施，在实施过程中经常检查实际进度是否按计划要求进行，对出现的偏差分析原因，采取补救措施或调整、修改原计划，直至工程竣工，交付使用。进度控制的最终目标是确保项目进度目标的实现，建设项目进度控制的总目标是建设工期。

进度控制是工程项目建设中与质量控制、投资控制并列的三大目标之一。它们之间有着相互依赖和相互制约的关系：进度加快，需要增加投资，但工程提前使用就可以提高投资效益；进度加快有可能影响工程质量，而质量控制严格，则有可能影响进度。但如因质量的严格控制而不致返工，又会加快进度。因此在工作中要对三个目标全面系统地加以考虑，正确处理好进度、质量和投资的关系，提高工程建设综合效益。本项目是黄鹤楼公园建设工程，其整体规划的建设、工程质量的好坏直接关系到武汉市的对外形象，所以工程进度、质量和投资的整体控制起着十分重要的作用。

工程项目的进度，受许多因素的影响，这就需要事先对影响进度的各种因素进行调查，预测它们对进度可能产生的影响，编制可行的进度计划，指导建设工作按计划进行。然而在执行过程中，必然会出现新的情况，难以按原定的进度计划执行。这就要求在执行计划的过程中，掌握动态控制原理，不断进行检查，将实际情况与计划安排进行对比，找出偏离计划的原因，特别是找出主要原因，然后采取相应的措施。措施的确定有两个前提，一是通过采取措施，维持原定计划，使之正常实施；二是采取措施后不能维持原计划，要对进度进行调整或修正，再按新的计划实施。这样不断地计划、执行、检查、分析、调整计划的动态循环过程，就是进度控制。

三、建设项目质量控制

工程项目质量控制就是为达到工程项目质量要求所采取的作业技术和活动。

工程项目质量要求则主要表现为工程合同、设计文件、技术规范规定的技术标准。因此，工程项目质量控制就是为了保证达到工程合同规定的质量标准而采取的一系列措施、手段和方法。

从工程项目质量的形成过程可知，要控制工程项目的质量，就应按照建设过程的程序依次控制各阶段的工程质量。

在工程规划阶段的质量控制，通过方案的优选，使项目的质量要求和功能符合业主的意图，并与投资目标相协调；使建设的项目与所在地区环境相协调并具有一定的先进性，为项目在长期使用过程中创造良好的运行条件和环境。

在工程设计阶段的质量控制，一是要选好设计单位，要通过设计招标，从中选择能保证设计质量的设计单位。二是保证各部分的设计符合决策阶段确定的质量要求。三是要保证各部分设计符合有关技术法规和技术标准的规定，满足功能及使用要求。四是要保证各专业设计部分之间的协调。五是要保证设计文件、图纸符合现场和施工实际条件，其深度应能满足施工的要求。

在施工阶段的质量控制，一是要开展施工招标，认真审核投标单位的标书中关于保证质量的措施和施工方案，择优选择施工单位，将能否保证工程质量作为选择施工单位的重要依据。二是要开展监理招标，选择守法、诚信、公正、科学的监理单位，严格监督施工单位按设计图纸施工，并最

终形成符合合同文件规定的质量要求的最终产品。

第五节项目组织机构人员配备

根据本工程的实践情况，我公司拟派了经验丰富的项目管理组织人员参与此项目的代建管理。

第六节建设项目代建的难点

一、由于本工程工期较长、任务重、工程繁多，施工现场位于黄鹤楼景区与长江大桥引桥处，车流量大，因此在项目施工过程中对交通安全、环境保护、安全生产、文明施工带来较大难度。

二、施工阶段包括建筑、结构、安装、园林、市政等工程，种类较多。

第七节工程竣工结算

一、工程费用支付财务管理实施措施

工程费用支付必须按合同规定的支付时间、支付范围、支付方法、支付程序等进行款项的支付。

1、由承包人提交各类支付报表和有关的结账单，提出支付申请；

2、根据合同规定，总监理工程师对支付报表和结账单中的错误和不实之处进行修改；

3、项目管理单位根据总监签报的支付证书，按合同规定办理；

4、工程缺陷责任期内，如发现任何工程缺陷或工程质量不合格，总监理工程师应查明原因和责任，以确定责任费用的支付；

5、工程保修金按合同规定的承包人应得款项中扣留，一旦承包人未履行合同中的责任，项目管理单位可用此金额雇用其他承包人来完成工程。

6、工程竣工决算财务实施措施

7、建设项目竣工决算，是建设单位执行国家基本建设项目竣工验收制度中向业主提交竣工验收报告的重要组成内容，是综合反映建设成果和向业主交待建设投资使用情况的文件，又是全面考核建设项目的超支或节余、历年投资计划执行情况、试生产情况、分析投资效果、正确核定新增固定资产价值和向业主办理交付使用财产价值的依据。

8、竣工决算审查的主要内容：审查各种报表和文字说明书是否齐全、准确；审查报表中的概预算数和批准概预算数是否相符；审查报表中的拨款和贷款数、交付使用财产等和历年批准的财务决算及报表中的各项费用的总数是否相符；审查资金来源的拨款和贷款数和银行帐目数量是否相符；审查竣工决算数和历年批准的财务决算的合计数是否相符；审查基建物资中的库存情况、结余资金情况，有否降价、报废物资，有否坏帐损失等；文字说明是否全面系统、实事求是。

二、工程竣工结算

（一）工程竣工结算

单位工程竣工验收符合合同要求后，由承包单位在30天内提出本工程竣工结算文件，由监理工程师提出初步审核意见交造价工程师进行审核，提出审核结论，总监理工程师审定提出工程结算款支付证书，项目法人依据合同规定确定工程竣工结算款。

工程竣工结算程序框图如下：

（二）竣工财务决算

单位工程竣工验收、竣工结算完成后，以单位工程为单位即可办理竣工财务决算，竣工财务决算主要内容为：

（1）审核报表和文字说明书是否齐全、准确；

（2）审核报表中的预算数和批准预算数是否相符；

（3）审核资金来源的拨款和贷款数和银行帐目数是否相符；

（4）审核基建物资中的库存情况、结余资金情况，有否降价、报废物资，有否坏帐损失等；

（5）审查文字说明是否全面系统、实事求是。

通过以上有效的财务管理活动，使本工程的实际成本能够控制在预定的计划成本范围内。从而实现对整个工程的动态全过程控制。

三、资产移交包括工程实体移交和工程技术档案移交两部分。

（1）工程实体移交。即建（构）筑物实体和工程项目人所包括的各种设备实件的交接。工程实体移交的繁简程度随工程项目承发包的模式的不同及工程项目本身的具体情况不同而不同。

（2）工程技术档案资料移交。移交时，要编制《工程档案资料移交清单》。项目法人与建设单位（业主）按清单查阅清楚，认可后，双方移交清单上签字盖章。移交清单一式两份，双方各自保存一份，以备查对。

工程移交完毕后，项目法人仍然对项目工程具有提供保修服务的责任。交工后服务，一方面是合同的要求，另一方面是提高项目法人管理水平和社会信誉、增强市场竞争力的需要。

资产移交程序图如下：

第二章协调实施方案

全面组织协调是搞好项目管理工作的关键，通过协调参与本工程建设或与本工程有关的各单位的关系，沟通与处理与本工程相关的纠纷事宜，并督促施工单位协调分包单位的关系，以保证本项目正常顺利进行。

一、全面组织协调的内容：

1、与各施工方的协调；

2、与监理公司的协调；

3、与各设备供应方的协调；

4、与设计部门的协调；

5、与建管站、质监站等有关政府部门的协调；

6、与工程相关单位之间的协调。

二、搞好全面细致关系协调的措施和方案：

1、依照有关法规、政策、合同文本为依据处理有关问题，及时解决产生的纠纷。

2、定期召开协调会，及时了解通报有关问题，协调各方关系，研究解决措施。

3、现场项目管理工程师要充分熟悉图纸，掌握工程进度，如发现有矛盾之处或不便施工之处，应及时与设计、监理及施工单位进行沟通，不能因此影响工程质量进度。

4、及时组织设计院、监理单位、施工单位进行设计交底和图纸会审工作。

5、分部工程或单位工程完成，通过监理公司确认后，及时组织相关单位进行质量验收评定。

6、对突发事件、政府部门、地上地下构筑物等重大问题组织有关方面召开专题研究会，确定解决。

第三章进度管理目标

工程建设的工期管理是对工程各建设阶段的工作内容、工作程序、持续时间和衔接关系编制计划，将该计划付诸实施的全过程管理。

根据项目管理合同及施工合同，确定工程进度控制目标及明确进度控制点，通过完善项目控制性进度计划，审查施工单位施工进度计划，做好进度的动态控制工作，预防并处理好工期延期，以求实际施工进度达到进度控制目标的要求，保证245天完成此项目。若未按约定工期完成项目管理工作，愿按逾期200元/天处罚。

第一节工期管理方案与进度控制

一、工期管理方案

1、项目实施前，项目管理部须督促各施工单位针对各专业方案、工艺、程序、进度计划进行技术综合，优化本工程的最佳组织与最佳方案，合理安排各施工单位的流水作业，分段施工，避免因抢工作面造成的施工混乱、打乱仗而延误工期。

2、计划安排是控制工期的重要前提。各施工单位应根据本工程的工作内容、工程量及合同工期，合理的排出二级网络计划，确定施工工期、节点工期，经监理、项目管理部审批后实施。

3、项目管理人员每天应深入现场，收集施工单位的实际进度信息，比较和分析实际进度与计划进度之间的偏差，找出产生原因和解决办法，确定调整措施，再修改原计划。实际施工中由于设计原因、业主使用功能变更原因、业主供应原材料的原因，确实造成了进度达不到计划要求，项目

管理部应组织监理召开会议，根据实际情况重新调整确定工期。

二、工程进度控制点设置

1、施工方进场时间。

2、施工单位开工时间。

3、土建完工时间。

4、水电安装完工时间。

5、园路铺装完工时间。

6、植物进场时间。

7、植被栽植完成时间。

8、现场清理完成时间。

9、正式验收时间。

三、进度计划的审批

项目管理部制定总施工进度计划，督促施工单位编制分项工程施工进度计划，并进行审核。项目工程师审批进度计划应着重以下内容：

1、进度计划的安排是否符合工程项目建设总进度计划中总目标和各分项工程目标的要求。

2、施工进度计划中是否有漏项。

3、施工顺序的安排是否符合施工程序的要求，对于网络计划尤应注意中间节点的逻辑关系是否正确。

4、劳动力、材料、机械等是否满足保证计划的实现。

5、各专业衔接是否协调。

第二节项目建设期各阶段进度主要控制方法

进度控制是工程项目建设中与质量控制、投资控制并列的三大目标之

一。它们之间有着相互依赖和相互制约的关系。在工作中要对三个目标全面系统地加以考虑，正确处理好进度、质量和投资的关系，可以提高工程建设的综合效益。

一、建设项目进度控制实施系统

建设项目进度控制实施系统图

二、设计阶段进度控制的内容

1、设计前的准备阶段进度控制内容

（1）向业主提供有关工期信息，协助业主确定工期总目标；

（2）编制项目总进度计划；

（3）编制准备阶段详细工作进度计划，并控制该计划的执行；

（4）施工现场条件调研和分析等。

（5）选定合适的设计单位，签订设计合同。

2、设计阶段进度控制内容

设计进度如果控制不住，将直接影响到项目建设总进度目标的实现。为了缩短建设周期，项目管理人员应协助设计单位进行合理的安排，使设计进度计划为施工招标服务，并尽量使设计满足业主对开工日期的要求、同时兼顾采购周期较长的材料供应时间的要求，同时应充分考虑到有关政府和市政部门对设计文件审批的时间要求。此外，对于由业主自身因素（如业主能否向设计方及时明确设计要求并提供设计所需的参数和条件、能否及时对设计文件进行决策和认可、能否尽量减少设计意图的改变和反复）造成对设计进度的影响，项目管理人员应协助业主尽早发现问题，并提出解决方案。主要任务是：

（1）审核设计方提出的详细的设计进度计划和出图计划,并控制其执行,尽可能避免发生因设计推迟而影响项目总进度计划及造成施工单位要求工期赔偿；

（2）协助起草主要材料的采购计划,编制材料设备清单；

（3）协助研究分析分包合同、招投标、施工进度，与设计方协商，使

设计进度为招投标及施工服务，并作为进度目标值；

（4）协助业主对设计文件尽快做出审定和决策，以免影响设计进度计划；

（5）在设计过程中进行进度计划值和实际值的比较，并提交进度控制报告和建议；

（6）协调各专业工种设计进度，使其能满足施工进度要求。

3、设计阶段招标工作控制内容

（1）协助业主进行业主提供材料的合同结构设计；

（2）助业主进行材料的招标准备工作，包括材料的型号、性能询价、资格预审等。重点考察其生产能力、供货时间、产品质量及使用工程的实际效果；

（3）编制材料招标文件；

（4）分析投标文件，参与甲供材料、机电设备系统评标、议标和合同谈判及起草、制定合同书；

（5）协助业主处理有关索赔事宜，制定防范性对策、减少想业主索赔的发生；

（6）监督订货合同执行情况，控制供货进度及产品质量（包括开箱、检验等），确保不影响施工进度和安装质量，防止造成索赔条件。

（三）设计进度控制工作程序