连锁企业大规模订单采购中的延迟策略研究
采购过程中的风险分析与应对策略
采购过程中的风险分析与应对策略随着全球化的推进和市场竞争的加剧，采购在企业的运营中扮演着至关重要的角色。
然而，采购过程中存在着多种风险，如供应商不稳定、物流延迟、成本增加等问题。
为了确保采购活动的顺利进行，企业管理人员需要进行风险分析，并制定相应的应对策略。
采购过程中的风险源于供应商。
供应商的稳定性直接影响着采购活动的顺利进行。
在选择供应商时，企业管理人员应该进行充分的尽职调查。
他们可以通过查看供应商的信用记录、过往业绩、资金实力等指标来评估供应商的可靠性和稳定性。
企业还可以与供应商签订合同，明确双方在供货时间、质量标准、支付方式等方面的责任和义务。
一旦供应商出现问题，企业可以迅速采取替代措施，以减少对采购活动的影响。
除了供应商的稳定性外，物流延迟也是采购过程中的风险之一。
物流延迟可能导致生产线停产、订单延迟交付等问题，进而影响企业的运营效率和客户满意度。
为了减少物流延迟的风险，企业可以选择多个物流供应商，并与他们建立长期合作关系。
在选择物流供应商时，企业还应考虑其物流能力、运输网络覆盖范围、货运速度等指标。
企业还可以与物流供应商签订服务级别协议，明确交付时间和服务质量的要求。
在物流延迟出现时，企业可以及时与物流供应商沟通，并与其共同寻找解决办法，以最大限度地减少采购活动的影响。
成本增加也是企业在采购过程中需要面对的风险之一。
由于原材料价格的波动和外部环境的变化，采购成本可能会出现不断上升的趋势。
为了应对成本增加的风险，企业可以制定采购计划，并提前与供应商进行沟通。
企业可以要求供应商提供价格稳定性的承诺，并通过与供应商签订长期合同来锁定价格。
企业还可以考虑寻找替代材料或供应商，以降低采购成本。
在采购过程中，企业管理人员还可以积极参与市场活动，了解市场信息和价格趋势，及时调整采购计划。
在采购过程中，风险的发生是不可避免的。
然而，通过风险的分析和合理的应对策略，企业可以有效地减少风险造成的损失。
企业管理人员应该时刻关注供应商的稳定性和物流的延迟情况，并与供应商保持良好的沟通。
中国企业应对全球采购的策略研究
中国企业应对全球采购的策略研究随着全球化的深入发展，中国企业越来越多地进行全球采购。
为了应对全球采购的挑战，中国企业需要制定一系列的策略来实现成功的全球采购。
以下是对中国企业应对全球采购的策略进行研究的1200字以上的分析。
首先，中国企业应该建立强大的全球供应链网络。
全球采购意味着企业需要与世界各地的供应商建立合作关系，因此，一个高效的全球供应链网络对于成功的全球采购至关重要。
首先，企业应该选择合适的供应商，评估其能力、质量和价格等因素。
其次，企业应该确保供应商能够及时交付所需材料和产品，以减少供应链的延迟。
此外，企业还应该与供应商建立稳定的合作关系，确保双方能够相互信任和合作。
其次，中国企业应该注重供应风险管理。
全球采购面临的一个主要挑战是供应风险，包括质量问题、延迟交货、物流问题等。
中国企业需要进行供应商的风险评估，评估其能力和可靠性。
此外，企业还应该制定应急计划，以应对突发事件和供应链中断的情况。
例如，企业可以与备用供应商建立合作关系，以减少交货延误的风险。
第三，中国企业应该加强国际贸易的法律合规管理。
全球采购涉及到不同国家和地区的法律法规，企业需要遵守相关的法律要求，避免任何违反法律的行为。
为了确保合规性，企业应该建立一个专门的国际贸易法律合规团队，负责监督全球采购活动的合规性。
此外，企业还应该定期进行内部培训，提高员工对国际贸易法律的理解和意识。
第四，中国企业应该注重跨文化管理。
全球采购意味着企业需要与来自不同文化背景的供应商进行合作。
因此，跨文化管理是一个重要的方面。
企业应该培养员工的跨文化意识和能力，了解不同文化背景下的商务礼仪和沟通方式。
此外，企业还应该与供应商建立良好的跨文化合作关系，确保双方能够有效地沟通和合作。
最后，中国企业应该重视信息技术的应用。
信息技术在全球采购中发挥着重要作用，可以帮助企业优化供应链管理、降低成本、提高效率。
例如，企业可以使用物联网技术来实时监控供应链中的物流和库存信息，以及使用供应链管理软件来跟踪订单和交货状态。
延迟策略
和通用、福特、戴姆勒克莱斯勒等 公司主打大众型汽车不同，宝马出 产的汽车中绝大多数都是根据顾客 个性化要求进行定制的，例如新车 型X5 SUV (运动型多功能车)给车 主提供了8种车体结构、12 种颜色、 19 个发动机型号和其他60多个个 性化要求可供选择，2002 年7月， 宝马开始采用接受顾客个性化定单， 接单后10天内交货的拉式供应链模 式。
得以分开。
戴尔延迟的策略 1、要求供应商提供的零部件必 须模块化、标准化，以此满足最 终装配的需要。 2、最终装配过程延迟到接到客户 订单后进行，满足客户的个性 化需求。
戴尔延迟策略的过程
供应商提供 标准化零部 件
戴尔建立的供应 商库存仓库，在 戴尔的组装厂附 近
在接到客户 订单后进行 组装
将组装好的个 性化电脑送至 客户手中
戴尔延迟策略的特点
采用 “供应商库存在制造工厂 集中管理”的方法 在自己的组装厂附近建了一个相当大的仓库，并要求所有供应商在这个仓库中 建立自己的库存。这就不用戴尔本身在零部件的标准化上花费过多的精力。还 可以减少库存。 与供应商共享需求与生产信息 来帮助供应商更好地计划他们的生产和库存。唯有如此，才能减小“牛鞭 效应”，实现风险分担和资源共享，减少法律争议，提高快速反应能力
Thank you
戴尔延迟策略的特点
及时了解客户 需求和潜在需求 延迟制造使戴尔能够在接到顾客订单以后进行最终个性化装配，促使戴尔即时了 解顾客需求和潜在需求，以及将顾客需求快速转变成产品和最终零部件的特性， 并将这些需求信息给供应商们共享，以便即时进行采购和组装生产。
关键放在 处理和众多供应商的关系 在这一点上，戴尔减少了供应商的数量，其95%的零部件及原材料由5O家供 应商提供，其中75%来自30家最大的供应商，另外20%来自规模略小的20家 供应商
浅论供应链视角下实施延迟策略的条件
且 用于 企业 管理 的许 多方面 。简 单地讲 ，延迟 策略就是
业 将 制 造 、组 装 、 包 装 、 商 标 或 其 他 增 值 活 动 推 迟 至 接 客 户订 单 后 才 立 即 进 行 。 一 旦 接 到 客 户 订 单 ，企 业 要 以 快 的 速 度 完 成 产 品 的差 异 化 过 程 与 交 付 过 程 ， 以 不 变 应
刨造 条件 ，以确 保延 迟策略真正 能为供应 链上 的每 个企
仑 造 价 值 ，发 挥 它 的 特 殊 功 效 。 从 供 应 链 的 视 角 来 看 ， ｕ
ｊ一个 企业是 很难有效 实施延 迟策略 的 ，必须 要有供应 虫
上 各 个 企业 的 通 力合 作 ，协 调 一 致 。 下 面 重 点 论 述 供 应 环 境 下 ，有 效 实 施延 迟策 略 的条 件 。
改 变 设 计 的费 用 就 变 得 很 高 。 所 以 ，在 研 发 、 设 计 产 品 时 ，
一
种创 新 ，其基 本思想是 ：在供应 链 中，将产品 的生产
程 分 为 通 用 化 阶段 与 差 异 化 阶 段 ，制 造 企 业 事 先 只 生 产 间 产 品 或 可 模 块 化 的 部 件 ， 尽 可 能延 迟 产 品 差 异 化 的 业
要 想 实 施 延 迟 策 略 ，企 业 在 产 品研 发 阶 段 就 必 须 有 长 远 规 划 ，设 计 模 块 化产 品 、标 准 化通 用零 部 件 或组 装件 。 其 次 ，零部 件 、组装件 具 有标准 化 与通用 化 的特性 。 这 一 特 征 保 证 了从 时 间 上 与 空 间上 将 产 品 的 生 产 过 程 分 解
核 心企 业在供 应链 中是 物流 的集 散 中心、信息 的交换
供应链管理中的延迟策略介绍
供应链管理中的延迟策略介绍1 延迟早在1950年代美国营销学家WroeAlderson就提出了延迟的概念，经过半个多世纪的实践，扩大了其内涵，被用于企业管理的许多方面。
延迟或延迟策略并非通常所指的拖延时间，而是作为一种为减小预测风险，适应产品多样化生产而采用的高明策略。
其基本思想是：在供应链中，将产品的生产过程分为通用化阶段与差异化阶段，制造企业事先只生产中间产品或可模块化的部件，尽可能延迟产品差异化的业务，待最终用户对产品的外观、功能与数量等具体要求确定后再完成产品的差异化业务。
延迟实现了大规模生产和定制化生产的有机相结合。
大规模生产能够带来规模经济，而定制化能够获得范围经济，从而在满足客户多样化需求的同时，提高了快速响应能力。
当接到客户订单时，企业便能以最快的速度完成产品的差异化过程与交付过程，以不变应万变，从而缩短产品的交货提前期，并降低供应链运作的不确定性，提高企业竞争能力，延迟是对供应链业务流程的一种创新。
本文讨论供应链运作中的延迟策略以及由此带来的好处，即制造延迟、物流延迟和流通加工中的延迟以及实施该策略的必要条件。
2 供应链管理供应链是从原材料到最终产品整个过程各个环节所组成的复杂网络;供应链管理则是为了满足顾客需求，在从原材料到最终产品的过程中，为了获取有效的物资运输和储存，以及高质量的服务和有效的相关信息所做的计划、操作和控制。
供应链的上游是原材料或零部件供应商，中游是制造或组装企业，下游是最接近终端客户的分销机构，为了实现客户满意，必须驱使供应链中的三流(物流、信息流和资金流)高效率、高效益地流动，延迟策略在这方面能够起到特殊的功效。
3 在供应链管理中应用延迟策略3.1 制造中的延迟所谓制造延迟(或成型延迟)是指推迟最终产品的形成，它的基本观点是在获知客户的精确需求和购买意向之前，尽量使产品保持中性及非承诺状态，制造相当数量的标准产品或基础产品以实现规模化经济，当收到客户定单后，才立即从事产成品的生产装配，这样可以满足需求的多样性和缩短交货期。
延迟制造—江莉
学号：201105170023 姓名：江莉班级：会计1101班学院：管理学院延迟制造【摘要】为了适应日益复杂的市场环境的变化——客户对产品的个性化需求越来越明显。
企业为了满足个性化需求，降低生产成本，提高企业的竞争力，给予了供应链更多的关注。
延迟策略对创新供应链思想和建立高效、快速响应的供应链起着越来越重要的作用。
本文将从概念、分类、起源、发展、应用等方面对延迟制造进行简略明确的阐述，希望能让大家有一个清晰的认识与了解。
【关键词】延迟延迟制造延缓产品差异化延迟策略【正文】随着客户化竞争的加剧，将传统的供应链结构重构为客户化的供应链结构，已经成为制造业形成强大竞争优势的基本条件。
延迟制造作为客户化供应链管理的重要手段，成为企业进行客户化生产的一个核心特征。
其核心内容是：尽量延长产品的标准化生产，最终的产品工艺和制造活动延迟到接受客户订单之后，在这一过程中，通过采用通用模块装配个性化产品来实现定制化，从而减小预估风险，使整个产品生产中不同产品需求的相同程序制作过程尽可能最大化。
一.延迟和延迟制造的概念延迟的概念：延迟，即是为了降低时间所造成的风险及需求的不确定性，消除因为市场的不同所造成的浪费，而这些不确定性都是由于产品本身或存货地理位置分散所造成。
延迟制造(Postponement)的概念: 产品多样化的点尽量后延.在供应链中，将产品的生产过程分为通用化阶段与差异化阶段，生产企业事先只生产中间产品或可模块化的部件，尽可能延迟产品差异化的业务，等最终用户对产品的外观、功能与数量提出要求后才完成产品的差异化业务。
二.延迟的途径及模式实施延迟的途径：（1）工艺重构。
即对产品的生产工艺或步骤进行修改和调整，使成为具体产品的差异化生产工序尽可能往后延迟。
（2）通用化。
是指采用通用零部件或工艺以减少产品和工艺的复杂性，提高在制品库存的柔性。
（3）模块化。
是指将一个完整的产品分解为一些便于组装在一起的模块，而在设计阶段，将各种功能放进各个模块。
延迟策略
2013-12-3
实施延迟策略途径
工艺重构（或重新排序）。即对产品的生产工艺或步 骤进行修改和调整，使成为具体产品的差异化生产工 序尽可能往后延迟。 通用化。是指采用通用零部件或工艺以减少产品和工 艺的复杂性，提高在制品库存的柔性。 模块化。 是指将一个完整的产品分解为一些便于组 装在一起的模块，而在设计阶段，将各种功能放进各 个模块。 标准化。 即用标准产品替代一个产品系列，实现标 准化的方法之一是建立特定顾客可能需要的几个备选 方案。
武汉工程大学管理学院 4
2013-12-3
延迟策略实施的前提
产品可模块化生产 零部件可标准化、通用化 经济上具有可行性 HP的通用电源和保险丝装置比专门的电源和保 险丝装置要昂贵得多。通用电气的断路开关的 标准化部件的原材料成本也上升了，因为要使 用更多铜线。 适当的交货提前期
武汉工程大学管理学院 5
延迟策略
研发
设计
采购
加工
装配பைடு நூலகம்
发运
按订单销售（STO）
顾 制 造 企 业 客
按订单装配（ATO） 按订单加工（FTO） 按订单采购（PTO） 按订单设计（ETO） 按订单研发（DTO）
CODO:顾客需求切入点
2013-12-3
备货生产
武汉工程大学管理学院
订货生产
2
延迟策略的概念
“延迟”概念最初是由alderson（1950）在《营销效 率和延迟原理》一文中引入的，他将延迟定义为一种 营销战略，即将形式和特征的变化尽可能向后推迟。 一般来说，多个产品在生产流程的初始阶段可以共享 一些共同的工艺和（或）零部件，在工艺流程的某一 点或某些点上使用特定的工艺和部件来定制加工半成 品，一个通用产品直到流程的这一点之后就成为不同 的产成品。 延迟的实质就是重新设计产品和工艺以使产品差异点 延迟。
Dell公司供应链管理分析
Dell公司供应链管理分析一、Dell公司简介Dell公司在前几年还处于亏损状态，现已发展成为全球第二大电脑供应商。
有1999年第二季度后，Dell公司已经将一直全球第一的Compaq公司的美国第一宝座赶下来，一举成为美国销量第一的PC供应商，而且正在咄咄逼近全球PC 销量第一的宝座。
戴尔首创技术支持热线，并使之成为业内标准。
"亚太客户中心"内精通多种语言的技术支持工程师，能够通过电话解决75％以上来电客户的技术问题。
这一切之所以成为可能，是因为戴尔所付运的每套系统都有一个与其详细技术规格相联的产品编号。
戴尔公司在全球最重要的一项投资是互联网。
其亚太区网址/ap目前采用4种语言，包括汉语、英语、韩语和日语，支持亚太地区16个国家的站点。
截止到2002年5月3日的上一财季中，戴尔在亚太区及日本的出货量攀升了8％，若不计戴尔公司，行业销量将跌落6％。
戴尔公司在亚太地区及日本的过去四个季度的营业总额达到30亿美元。
公司概况二、公司概况总部设在德克萨斯州奥斯汀(Austin)的戴尔公司是全球领先的IT产品及服务提供商，其业务包括帮助客户建立自己的信息技术及互联网基础架构。
戴尔公司成为市场领导者的根本原因是：通过直接向客户提供符合行业标准技术的产品和服务，不断地致力于提供最佳的客户体验。
戴尔公司目前在全球共有61,400个雇员，在过去的四个财季中，戴尔公司的总营业额达到528亿美元。
戴尔公司于1984年由迈克尔•戴尔创立。
他是目前计算机行业内任期最长的首席执行官。
他的理念非常简单：按照客户要求制造计算机，并向客户直接发货，使戴尔公司能够最有效和明确地了解客户需求，继而迅速做出回应。
这个直接的商业模式消除了中间商，这样就减少了不必要的成本和时间，让戴尔公司更好地理解客户的需要。
这种直接模式允许戴尔公司能以富有竞争性的价位，为每一位消费者定制并提供具有丰富配置的强大系统。
通过平均四天一次的库存更新，戴尔公司能够把最新相关技术带给消费者，而且远远快于那些运转缓慢、采取分销模式的公司。
延迟策略经典案例
西安杨森的销售渠道一、调研，市场的开路先锋西安杨森的达克宁霜早在1989年就进入了中国市场，是该公司的主导产品之一。
在上市初期，该公司就如何使人们简单明确地了解这个品种，做了大量的市场论证和消费者调研工作。
他们通过问卷、面访、电访等手段，综合各类人群对脚气的反应，发现药物不仅要止痒，使其不再复发也非常关键。
于是在达克宁霜的广告中特别强调减少复发的可能性，准确地抓住了消费者对消除脚气困扰的关键所在，因而成功地建立了达克宁霜功效优越的地位。
长期以来，西安杨森形成了自己一套完整的市场调研方案：根据公司产品的不同适应症，对影响人们用药水平的诸多因素，如人口、年龄、性别、心理、地理位置等进行了系统研究和分析，决定采取销售活动地区化的策略，这样就能对市场的需求变化作出更快、更准确的反应。
二、宣传攻势，创造爆发性的销售力“让每一个中国医生了解西安杨森产品”是杨森公司宣传工作的目标。
通过召开各种产品的座谈会、宣讲会、研讨会，面对面地向医务人员，特别是有处方权的中青年医生进行宣传，有效地扩大了企业产品的影响面。
同时有计划有步骤地利用每次医药全国订货会的良机并应用大众宣传媒介在全国各大报刊、广播电台、电视台大作企业形象和产品的宣传广告，覆盖面广并带有科普性、趣味性，大大提高了西安杨森和杨森产品的知名度。
三、医药代表，走专家销售之路西安杨森能取得如此佳绩，这与公司的医药代表的工作分不开的。
该公司有140名既具有专业知识，又具备销售技巧、一专多能的人才组成医药代表，他们大都毕业于医药院校。
西安杨森公司的用人哲学包括四个方面的内容：选择优秀的人才加入组织；培训使之成长；管理使之成功；通过员工的成功来保证公司的成功。
为保证医药代表工作的高效性，西安杨森十分重视员工的培训工作。
1994年，该公司花费150万元举办了一次为期10天的大规模的销售人员的培训活动。
培训的内容包括：企业文化、销售策略、客户服务等。
通过严格的培训和第一线生产劳动的实践，西安杨森的销售人员都成为既懂医药知识又精于销售技巧的专家，在杨森的产品销售工作中发挥了巨大的作用，真正做到了“我们西安杨森的每一位推销人员都有独当一面的本领。
延迟策略-4
案例：HP打印机
A AA AB AQ AU AY
Total Generic
42 420 15830 2301 4208 307
23109 23109
STD
32 204 5625 1169 2205 103
6244
Safety Stock 66 416 11,484 2395 4517 211
19089 12792
流程模块化：标准化
案例：HP光驱
各种测试
PCB Insertion 通用测试
Coupon PCB
定制化测试
物流延迟：HP打印机
在温哥华进行大批量、高速度的生产 有多种不同的型号，都在温哥华完成 三个配送中心
– 北美 – 亚洲 – 欧洲 一周的生产时间 运输提前期： – 欧洲：4至5周 – 美国 在配送中心，简单的标准化流程
designs
Dyeing vats for the finished knitted product.
流程模块化：再造
案例：贝纳通
购买纱线 染色
进一步处理纱线 生产服装的部件
把各部件组合在一起
购买纱线 生产服装的部件 把各部件组合在一起
服装染色 进一步处理服装
流程模块化：再造
案例：贝纳通
•在贝纳通的案例中，未染色的毛衣依斑尼頓的預測而製
寿命周期短
环球市场
品种广，预测难的对策：延迟
顾客个性化是 大势所趋 推迟个性化大有 潜力可挖。通过产品设计
– 可以考虑把最后的“ 分支” 化 推迟到市场“ 边沿”，制造 范畴之外 － 物流推迟方式
– 可以考虑把加工过程早期的分支 推迟 － “ 形式”推迟方式 ： 通用件，工艺过程颠倒
模块设计 – commonality
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连 锁 企 业 作 为 当今 社 会 经 济 运 作 中的 前 沿 组 织 形 式 ， 已越 来 越 被 广 大 商 家 所 采 用 ，这 源 于 它 在 供 应 链 中特 殊 的 位 置 及 其 表 现 出 的 巨大 作 用 。 它 是 供 应与 需 求 之 间 最 具 规 模 的 交换 平 台 ，也 是 越 来 越 被 研 究 者 重 视 的 ，在 渠 道 管 理 方 面 ，必 须 应 对 的一 环 。 当 然它 目前还 存 在 许 多 问题 ．如 采 购 成 本 大 、库 存 积 压 多等 ．都 亟待 我 们 去解 决 。 本 文 就 连 锁 企 业 大 规 模 订 单 采 购 中 的 延 迟 策 略进 行研 究 ，一 方 面 为 了解 决 连 锁 企 业 目前 出现 的一 些 问题 ，另 一方 面也 为 了 突 破 延 迟 策 略 仅 在 制 造 企 业 应 用 的局 限 ，扩 展 其 应 用 范 围 ，为社 会 造 福 。 ｌ 延 迟 策 略 的 基 本 内容 现 如 今 延 迟 策 略 的定 义 有很 多 种 ，笔 者 比较 倾 向 于这 样 一 个 基 本 思 路 ：实 现 延 迟 策 略 的 目标 ．有 赖 于 “ 少 定 制 量 ” 我 减 。 们 注 意 “ 少 定 制 量 ”这 个 短 语 ， 有 人 也 减 许 会 质 疑 ，面 对 多 样 化 个 性 化 的需 求 ， 为 什 么 要 强 调 “ 少 定 制 量 ” 呢 ．其 实 一 点 减 也 不 用 怀 疑 ．延 迟 策 略 的 “ 迟 ” 意 义 就 延 在 于 此 。 定 制 性 的要 求 越 多 ． 对 于 厂 家 来 说 他 们 不 应 该 想 如何 应 对 这 个 环 节 ，这 样 会 很 累 ．而 是 该 想 如 何 拖 延 这 个 环 节 甚 至
王 永 欣 （ 天津商学院， 天津 ３０３） ０１４ ＷＡ Ｇ Ｙ ｎ — ｉ Ｎ ｏ Nhomakorabea ｘ ｎ
摘
（ｉ ｊ． Ｕ ｉｅｓｙ ｏ ｏ ｍ ｒｅ ｉ ｊｎ ３ ０ ３ ，Ｃ ｉａ ｒｏ ｉ ｎｖ ｒ ｔ ｆ Ｃ ｍ ｅｃ，Ｔａ ｉ ０ １ ４ ｈｎ ） ￣ ｉ ｎ
要 ：本 文 由 大规 模 定 制 订 单 运 作 引 出延 迟 策 略 ，就 其 基 本 理 论 和 分 类模 式进 行 了阐 述 ，重 点 剖 析 了这 一 策略 在 连 锁 企
ｐ ｏ ｌ ｍｓ ｉ ｅ ｃ ｓ ｏ ｕ ｐ ｙ ｃ ａｎ ｒ ｂ ｅ ｎ ｔ ｏ ｔ ｆ ｓ ｐ ｌ ｈ ｉ ．Ａ ｌ ｔ ｅ ｅ ｓ ｙ ｄ ｔｉ ｌ ａ ｅ ｎ ｔ ｅ ｔ ｅ ｒ ｉｋ ｐ ｏ ｉ ｇ ａ ｎ ｉ ｅ ｅ ｔ ｇ ｏ ｓ ｈ ｌ ｈ ｓ ａ ｅａ ｌ ａ ｅ ｂ ｓ ｄ ｏ ｏ ｙ ｏ ｒｓ ｏ ｌ ｍｏ ｇ ｄ ｆ ｒ ｎ ｏ ｄ ． ｓ ｈ ｈ ｆ ｎ Ｋｅ ｒ ｓ ｏ ｓｐ ｎ ｍｅ ｔ ｓｒｔ ｇ ；ｐ ｃ ｒ ｍｅ ｔ ｏ ｄ ｒ ；ｒｓ ｏ ｌ ｇ ｙ ｗｏ ｄ ：ｐ ｔｏ ｅ ｎ ｔ ｅ ｙ ｒ ｕ ｅ ｎ ｒ ｅ ｓ ｉｋ ｐ ｏ ｉ ａ ｏ ｎ
业上 的适 用 条 件和 应 用 时 的 关键 所 在 ，并 基 于跨 产 品 风 险共 担 理 论 ，通过 案例 ，定 性 分 析 了连 锁 企 业 如 何 运 用 延迟 策 略 解 决 供
应链 成本 问题 。
关 键 词 ：延 迟 策 略 ；订 单 采 购 ； 风 险共 担 中 图分 类 号 ：Ｆ ５ ． ２ ３２ 文 献标 识 码 ：Ａ 文 章 编 号 ： １０ — １０ （ ０ ）１ － １ ７ ０ ０２３０ ２ ６ ２０ ３—４ ０
ｔ ｏ ｅ ｎ ｌ ｓ ｃｔ ｎ ｆｒ ｓｏ ｏｔ ｎｍｅｔｓ ａ ｇｅ ｄ ｍａ ｌ ａａ ｓｓｔｅｃ ｎ ｉｏｓｗ ｉｈ ｔｅ ｓａｅ ｅ ｐ ｌｓｔｏｋ ｙ ｈ ｒ ｓａｄ ｃ ｓｉ ａｏ ｏｍ ｐｓ ｅ ｎ ｔ ｔ ｓａ ｉ ｙ ｎｌ ｅ ｈ ｏｄｔ ｎ ｈｃ ｈ ｔ ｔｇ ｓａ ｐｙ ｗ ｅ ｅｉ ａ ｆ ｉ ｉ ｆ ｏ ｐ ｒｅ ｉ ｎ ｎ ｙ ｉ ｒ ｉ ｐｉｔ ｎ ｓｔａ ｔ ｏ ｄｔ ｎ ｏｅ ｔｅ ｓ ａｅ ｅ ｐ ｌ ｓｆｒｔｅ ｃａｎ ｅ ｔ ｐｉ ；ｔｅｏ ｅ ｓｔａ ｏ ｏ ｕｅ ｓ ａ ｇ ｓｉ ｏ ｓ ｎ ．Ｏ ｅ ｉ ｈｔｈ ｃ ｎ ｉ ｓ ｄｓ ｔ ｔ ｓａ ｐｉ ｈｉ ｎｅ ｒ ｅ ｈ ｔ ｒｉ ｈｔｈｗ ｔ ｓ ｔ ｔ ｉ ｎ ｅ ｉｏ ｈ ｒ ｇ ｉ ｅ ｏ ｈ ｒ ｓ ｈ ｒｅ ｅ ｔ ｈｉ ｎｅｐｉ ，Ｆ ｍ ａｉ ｓ ｃｓｓ ｈｉ ｅｓ ｌ ｅ ｉ ｏ ｈ ｎ ｅ ｔ ｐｉ ｓ ｏｔ ｎ ｍ ｎ ｔ ｔｇ ｓ ｔ ｌ ｅ ｈ ｃｓＩ ｅｔｒｒ ｅ ｒ ｖｒ ｕ ａｅ．ｔ ｓ ｓａ ａ ｏ ｄ ｔｌ ｈｗ ｃ ａ ｎｅ ｒ ｅ ｕｅ ｐ ｓ ｅ ｅ ｔｓ ａ ｉ ｏ ｓ ｖ ｔ ｅ ｌ ｓ ｏ ｏ ｙ ｓ ａｓ ｉ ｒ ｓ ｏ ｐ ｒｅｅ ｏ ｅｈ
Ａ五ｓｒ ｃ ： Ｉ ｔｉ ｅ ｓ ｙ Ｉ 矗 ｔ ｎ ｈ ｓ ｓａ ．ｍａ ｓｖ ｐ ｏ ｕ ｅ ｎ ｒ ｅ ａ ｓ ｓ ｈ ｅ ｒ ｂ ｅ ｏ ｐ ｓｐ ｎ ｍｅ ｔ ｔ ｔ ｇｅ ．Ｉ ｓ ｏ ｎ ｓ ｕ ｏ ｈ ａ ｉ ｓ ｉ ｅ ｒ ｃ ｒ ｍｅ ｔ ｏ ｄ ｒ ｒ ｉｅ ｔ ｐ ｏ ｌｍｓ ｆ ｏ ｔ ｏ ｅ ｎ ｓ ａ ｅ ｉ ｓ ｔ ｐ ｕ ｄ ｐ ｎ ｔ ｅ ｂ ｓｃ ｒ ｅ
根据前面所述的连锁企业延迟策略与风险共担结合应用的办法应该变单一模式供应链结构为双模式互补供应链结构在原结构上划分出推式流程和拉式流程两个阶段在推式流程连锁企业总部大量采购台湾工厂制造的打印机通用部分不要求工厂立即进行最后的包装而是建议工厂采用共用性设计方式提高在成品和零部件的共用性提高打印机零件的兼容性实现采购的规模效应之后将这些通用打印机运送到连锁企业欧洲分部
维普资讯
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研 究 与 探 索 ・
鲍蓬 赔 丽
Ｃｈ ｉ ｔ ｒ ｒ ｓ ｓ ａ ｃ ｆ Ｐ ｓｐ ｎ ｍｅ ｔ Ｓ ｒ ｔ ｇ ｎ Ｍ ａ ｓ ｖ ｒ ｃ ｒ ｍ ｅ ｔ Ｏｒ ｅ ｓ ａ ｎ Ｅｎ ｅ ｐ ｉｅ Ｒｅ ｅ ｒ ｈ ｏ ｏ ｔ ｏ ｅ ｎ ｔ ａ ｅ ｙ ｉ ｓ ｉｅ Ｐ ｏ ｕ ｅ ｎ ｄ ｒ