企业领导艺术的模型

企业领导艺术是指企业领导者在工作中所表现出的一种艺术性的才能和技巧。一个优秀的企业领导者应该拥有一种全面性的能力，并能够在各种复杂的情况下作出明智的决策，同时也要能够激发员工的潜力，使团队能够更好地发挥其集体智慧。在这篇文章中，我们将讨论企业领导艺术的模型。

首先，企业领导艺术的模型应该包含以下几个方面：领导者的个人特质、领导者的能力和技巧以及领导者的行为模式。

领导者的个人特质是指个体所具备的与领导相关的性格特征和个人素质。例如，一个优秀的企业领导者应该具备坚定的决心和意志力，能够抵御压力和困难，以及展现出自信、乐观和积极的态度。此外，领导者还应该具备良好的沟通能力、批判性思维和创新思维，以及敏锐的洞察力和适应能力。

领导者的能力和技巧是指领导者在工作中表现出的实际操作和实施的能力。这包括领导者的决策能力、解决问题能力、团队管理能力和组织管理能力。一个优秀的企业领导者应该能够在不同的情境下采用不同的领导风格，并具备有效的沟通和协商能力，以便能够与员工有效地合作和互动。

领导者的行为模式是指领导者在工作中所表现出的具体的行为模式。一个优秀的企业领导者应该展现出正直、公正、诚信、宽容和责任感等良好的道德品质。此外，领导者还应该具备良

好的人际关系和团队合作能力，以及良好的时间管理和压力管理能力。

除了以上所述的个人特质、能力和行为模式之外，企业领导艺术的模型还应该包含领导者对组织和员工的关注和关怀。一个优秀的企业领导者应该能够真正理解员工的需求和愿望，并将其作为自己工作的重要方向。通过关注和关怀员工，领导者能够建立良好的员工关系，增强员工的忠诚度和工作积极性，并提高员工的工作效率和团队的凝聚力。

总之，企业领导艺术的模型是一个复杂的体系，它包含了个人特质、能力和行为模式等多个方面。企业领导者应该在工作中努力培养和发展这些方面，以成为一名优秀的领导者。同时，企业也应该注重领导者的培训和发展，为其提供相应的支持和资源，以促使其更好地发挥领导艺术。只有这样，企业才能够在竞争激烈的市场环境中保持竞争优势。除了个人特质、能力和行为模式，企业领导艺术的模型还应该包括以下几个方面：战略眼光、创新意识和团队建设。

战略眼光是指企业领导者具备远见和洞察力，能够准确判断市场趋势和业务发展方向，并制定相应的战略来引领企业前进。一个优秀的企业领导者应该能够站在行业的高度，了解市场的变化和竞争的趋势，并能够根据这些情况制定恰当的战略方案。同时，领导者还应该能够将战略转化为具体的执行措施，并能够与团队有效地沟通和协作，以确保战略的顺利实施。

创新意识是指企业领导者具备开放和创新的思维方式，能够不

断地探索和尝试新的商业模式、产品或服务，以满足市场的需求。一个优秀的企业领导者应该能够鼓励和促进员工的创新能力，并能够为他们提供相应的资源和支持。同时，领导者还应该能够创造一个积极的创新文化，鼓励员工勇于冒险，并能够接纳失败并从失败中吸取教训。

团队建设是指企业领导者具备有效地管理和激励团队的能力，使团队成员能够相互合作并追求共同的目标。一个优秀的企业领导者应该能够激发团队成员的潜力，并能够明确团队的目标和期望。同时，领导者还应该能够建立积极的团队氛围，鼓励团队成员之间的相互合作和支持，并能够提供相应的资源和培训，以提高团队成员的工作效率和合作能力。

在企业领导艺术的模型中，领导者还应该具备持续学习和自我发展的意识。一个优秀的企业领导者应该能够不断地学习和更新自己的知识和技能，以适应快速变化的市场环境。同时，领导者还应该能够反思和总结过去的经验，并能够从中吸取教训，以提高自己的领导能力和智慧。

除了以上所述的方面，企业领导艺术的模型还应该强调领导者的社会责任和道德义务。一个优秀的企业领导者应该始终关注社会的发展和员工的福祉，并在决策和行动中考虑到这些因素。同时，领导者还应该积极参与并支持社会公益活动，履行企业的社会责任，以赢得社会的信任和支持。

总之，企业领导艺术的模型是一个复杂而多元化的体系，它包括个人特质、能力和行为模式，战略眼光、创新意识和团队建

设，持续学习和自我发展，以及社会责任和道德义务等方面。企业领导者需要不断地提升自己的领导能力和艺术性，以适应不断变化的市场环境，并能够带领企业取得可持续发展的成功。只有具备了这些要素，企业才能够在竞争激烈的市场中保持领先地位，并能够实现长期的增长和发展。

领导力模型

学习导航通过学习本课程，你将能够： ●了解什么是领导力模型； ●知道什么是胜任力模型； ●掌握开发领导力模型的方法； ●提高管理人员素质，提升企业竞争力。领导力的模型一、什么是领导力模型领导力模型代表了企业对管理人员个性化素质要求，也代表了优秀管理者的个性化标准。因此，领导力模型是领导力开发的基础。只有具备了领导力模型这一重要标准，才能对企业内部管理人员进行个性化评价和提升。领导力模型，是指企业针对特定管理岗位或群体开发的能够驱动优异绩效的素质指标组合，也是企业特定管理岗位或群体中的绩效优异者所具备的一系列素质指标。领导力模型针对的对象既可以是一个具体的岗位，如市场总监、人力资源总监等，也可以是某个特定人群，如企业的高层管理团队、中层管理团队、基层管理团队等。领导力模型不是单一的某个指标，而是能够驱动优异绩效的一系列指标的组合，即企业中能够产生高绩效的岗位和目标人群所具备的一系列素质。 ——胜任力理论领导力模型的理念源自胜任力理论。胜任力胜任力是指在相同岗位上绩效优异者与绩效一般者之间存在的深层次素质差异，即特定岗位上的优秀职工〔绩优者〕所具备的素质特点。胜任力模型胜任力模型，是指能将某个岗位的优秀者与一般者相区分的一系列素质指标的集合。这些素质指标可以被观察、指导和衡量，并能用行为的方式表现出来。胜任力模型分为三种：基准性模型、鉴别性模型和开发性模型。基准，即到达合格水平。基准性模型，是指按照胜任力理论区分，在相同岗位，绩效一般者与绩效优异者存在着深层

次的素质差异；鉴别性模型，是指部分能够相区别的模型；开发性模型，是指企业不再单纯地要求每位管理人员都具备基准性模型或鉴别性模型的要求，而是要具备个性化素质要求。衡量企业人力资源部门管理水平的高低，主要看其是否具备个性化的胜任素质辞典。图1 胜任素质辞典如图1所示，胜任素质辞典包括四个关键内容：岗位素质模型在企业中，表现优异与表现一般的管理人员的差距往往非常明显，岗位的胜任素质模型表达的正是表现优异的管理人员所具有的素质指标。职能素质模型职能素质模型，是指在某个职能体系中，整个部门、整个团队中的每个成员都应该共同具备的素质指标。核心〔通用〕素质模型企业的核心素质模型，是指企业在设计能力素质模型时必须以企业使命、愿景和战略目标为基础。领导力素质模型领导力的素质模型，简称领导力模型，主要用来区别各层级优秀领导者的素质。二、领导力模型的价值领导力模型的价值主要表达在以下几个方面：选拔聘用各级管理人员的素质标准构建了领导力模型之后，可以依据这一模型选拔、聘用各层级的管理人员。培训与开发各级管理人员的素质标准

领导力素质模型

海翼集团领导力模型解析一、海翼集团领导力模型图形解析图1 海翼集团领导力模型（一）构图领导力模型图形由两个同心圆组成，整体造型似“方向盘”，代表海翼集团在未来市场竞争的赛道上引领经理人全力争先，同心圆的构图也体现了海翼经理人的团队精神。（二）色系蓝色系在模型中代表海翼集团本部领导力模型的要素，在海翼品牌的视觉系统中象征集团的使命和愿景，展现集团博大宽广的胸襟、气度和视野。黄色系在模型中代表海翼集团成员企业领导力模型的要素，在海翼品牌的视觉系统中象征集团的专业领域，代表专业、专注、创新的精神，展现成员企业奋发向上的力量和气魄。（三）类别模型分三个维度：经营突破、组织驱动、价值引领。经营突破，是从思维、决策与执行的角度保证实现战略。要求经理人洞悉市场，创新求变，强力执行。集团本部领导力模型的素质要求为战略理解与执行和变革创新；成员企业领导力模型的素质要求为经营意识、变革创新与执行力。组织驱动，是实现战略目标的组织保障。要求经理人深化团队管理，强化协同意识，打造组织优势。组织驱动由团队管理及协同共赢两项素质组成，对集团本部及成员企业的要求是相同的。价值引领，是驱动集团长远发展的价值基石，体现对海翼经理人精神的要求。集团本部领导力模型的素质要求为激情自信和责任感；成员企业领导力模型的素质要求为激情自信和追求卓越。二、海翼集团领导力模型素质项描述（一）战略理解与执行素质定义：准确理解集团战略，并将战略内涵推行和落实到日常工作中。素质考察点：考察经理人对战略是否认同；对内涵是否有深入的思考；工作是否围绕战略展开。素质分级依据：理解的深度及执行的力度。附件：

9种领导艺术

9种领导艺术 1、愿景比管控更重要在吉姆·柯林斯著名的《基业长青》一书中，作者指出，那些真正能够留名千古的宏伟基业都有一个共同点：有令人振奋、并可以帮助员工做重要决定的“愿景”。愿景就是公司对自身长远发展和终极目标的规划和描述。缺乏理想与愿景指引的企业或团队会在风险和挑战面前畏缩不前，他们对自己所从事的事业不可能拥有坚定的、持久的信心，也不可能在复杂的情况下，从大局、从长远出发，果断决策，从容应对。一些人错误地认为，企业管理者的工作就是将100%的精力放在对企业组织结构、运营和人员的管理和控制上。这种依赖于自上而下的指挥、组织和监管的模式虽然可以在某些时候起到一定效果，但它会极大地限制员工和企业的创造力，并容易使企业丧失前进的目标，使员工对企业未来的认同感大大降低。相比之下，为企业制定一个明确的、振奋人心的、可实现的愿景，对于一家企业的长远发展来说，其重要性更为显著。处于成长和发展阶段的小企业可能会将更多精力放在求生存、抓运营等方面，但即便如此，管理者也不能轻视愿景对于凝聚人心和指引方向的重要性；对于已经发展、壮大的成功企业而言，是否拥有一个美好的愿景，就成为了该企业能否从优秀迈向卓越的重中之重。 2、信念比指标更重要每一个企业的领导者都应当把坚持正确的信念，恪守以诚信为本的价值观放在所有工作的第一位，不能只片面地追求某些数字上的指标或成绩，或一切决策都从短期利益出发，而放弃了最基本的企业行为准则。相比之下，正确的信念可以带给企业可持续发展的机会；反之，如果把全部精力放在追求短期指标上，虽然有机会获得一时的成绩，却可能导致企业发展方向的偏差，使企业很快丧失继续发展的动力。成功的企业总是能坚持自己的核心价值观。例如，Google公司的核心价值观之一是“永不满足，力求最佳”。Google 创始人之一拉里·佩奇指出：“完美的搜索引擎需要做到确解用户之意，解决用户之需”。对于搜索技术，Google不断通过研究、开发和革新来实现长远的发展，并致力于成为这一技术领域的开拓者。尽管已是全球公认、业界领先的搜索技术公司，Google仍然矢志不移地坚持“永不满足”的信念，不断实现对自己的超越，奉献给用户越来越好的搜索产品。

领导力五力模型

领导力五力模型领导力是企业成功的关键之一，它是指一个人通过影响他人来实现共同目标的能力。但是，领导力不是天生的，它可以通过学习和实践来获得和提高。领导力五力模型是一种经典的领导力模型，它由哈佛商学院教授约翰·柯特、詹姆斯·麦格雷戈和戴维·韦斯特利在20世纪60年代提出，被广泛应用于企业管理和领导力培训中。领导力五力模型包括五个力量：个人能力、人际关系、领导风格、情境因素和组织文化。下面分别介绍这五个力量及其在领导力中的作用。一、个人能力个人能力是指领导者所具备的技能、知识和经验。这些能力包括沟通能力、决策能力、问题解决能力、计划能力、组织能力、领导能力等。个人能力是领导力的基础，没有扎实的个人能力，领导者难以在企业中发挥作用。二、人际关系人际关系是指领导者与员工、同事、上下级之间的交往和互动。领导者需要建立良好的人际关系，包括理解和尊重员工，与员工建立信任和合作关系，帮助员工解决问题和发挥潜力，以及维护组织内部的和谐氛围。良好的人际关系可以增强领导者的影响力和凝聚力，使组织更加稳定和有活力。三、领导风格领导风格是指领导者在不同情境下采取的领导方式。领导者可以

采取不同的领导风格，例如命令式领导、民主式领导、变革式领导等。不同的领导风格适用于不同的情境和员工，领导者需要根据情境和员工的特点选择合适的领导风格。合适的领导风格可以提高组织绩效和员工满意度，促进组织的发展和进步。四、情境因素情境因素是指领导者所处的环境和条件。情境因素包括组织文化、组织结构、工作任务、员工特点等。领导者需要考虑情境因素的影响，调整自己的行为和领导方式，以适应和应对不同的情境和条件。情境因素是领导力的重要组成部分，领导者需要了解和掌握情境因素的特点和变化，以便更好地发挥领导作用。五、组织文化组织文化是指组织内部的价值观、信仰、行为准则等。组织文化对领导力的发挥和影响至关重要，它可以影响员工的行为和态度，影响组织的氛围和效益。领导者需要了解和塑造组织文化，以便更好地发挥领导作用。组织文化是企业成功的关键之一，它可以促进组织的发展和进步，也可以阻碍组织的发展和进步。综上所述，领导力五力模型是一种经典的领导力模型，它包括个人能力、人际关系、领导风格、情境因素和组织文化五个力量。这五个力量相互关联、相互影响，共同构成了领导力的核心要素。领导者需要在这五个力量之间取得平衡，以便更好地发挥领导作用。领导力不是天生的，它可以通过学习和实践来获得和提高。领导者需要不断地学习和提高自己的领导力，以适应和应对不同的情境和条件，实现

企业管理者8大素质模型

企业管理者8大素质模型 1. 领导能力领导能力是企业管理者必备的核心素质之一。优秀的管理者应具备明确的愿景和目标，能够激励和激发团队成员的潜力，有效地进行决策和管理。他们需要有良好的沟通和协调能力，能够带领团队达成共同目标。 2. 战略思维战略思维是企业管理者在不断变化的市场环境中成功的关键。他们应该有远见卓识，能够分析市场趋势和竞争动态，制定切实可行的战略，并随时根据情况进行调整。优秀的管理者应具备战略思维能力，以确保企业的长期发展。 3. 创新能力创新能力是企业管理者在竞争激烈的市场中保持竞争优势的重要素质。他们应该有开拓进取的精神，不断寻求新的商机和解决方

案。优秀的管理者应具备鼓励和促进创新的能力，通过培养创新文化和激发团队成员的创造力，推动企业不断发展。 4. 沟通能力沟通能力是企业管理者与团队成员、合作伙伴和利益相关者有效交流的关键。优秀的管理者应具备清晰明确的表达能力，善于倾听他人意见，能够准确理解并回应他人需求。通过良好的沟通，管理者能够建立信任，提高团队合作效率，实现企业目标。 5. 团队管理能力团队管理能力是企业管理者成功引导和发展团队的重要素质。他们应具备有效的团队建设能力，能够识别并充分发挥团队成员的潜力，平衡团队中的个人利益和整体目标。优秀的管理者还应具备冲突管理能力，以有效处理团队内部的分歧和冲突。 6. 决策能力

决策能力是企业管理者在复杂问题面前迅速作出决策的关键素质。优秀的管理者应具备准确分析问题的能力，权衡各种利弊，并考虑利益相关者的意见和利益。他们应该有勇气承担决策带来的风险，并能够迅速行动以实施决策。 7. 时间管理能力时间管理能力是企业管理者高效工作的重要素质。他们应具备合理安排工作时间的能力，设定优先级，高效完成任务。优秀的管理者应具备时间意识，并能够克服拖延症和时间浪费，确保工作的高效执行。 8. 建立人脉建立人脉是企业管理者在职场成功的重要素质。他们应具备广泛的人际关系网络，与各种利益相关者建立良好的合作关系。优秀的管理者应具备关系管理能力，通过积极的社交活动和人际交往，建立信任和合作，为企业发展提供支持。

《管理学：领导艺术》教案

第五节领导艺术知识回顾（5m）：领导权变理论的基本观点：领导效果取决于领导者、被领导者和活动情境相关。领导方式要根据下属的特点和情境的不同，灵活变化领导风格。领导权变模型：费德勒；三种因素(上下级关系、任务结构、职位权力)组合8种情境，对应选择2种领导风格（任务导向、关系导向），情境处于最有利和最不利选择任务导向性，情境处于中等水平时选择关系导向性。生命周期理论：赫塞、布兰查德；根据成熟度（不成熟、较不成熟、较成熟、成熟）选择四种领导风格（命令型、说服性、参与型、授权式）。目标——途径理论：豪斯；激励下属实现目标，并为下属实现目标扫清道路，清除障碍和危险，帮助下属实现目标。本节学习要点一、“领导艺术”的含义二、领导艺术的特点三、领导艺术的具体内容和体现（一）用人艺术（二）人际关系艺术（三）表扬与批评的艺术导入案例：唐僧的用人艺术《西游记》里，孙悟空，容易冲到，自大、自恋、不服从领导指挥、经常欺负同事、个人主义倾向严重，自由散漫，但是个“猴精”，本领高强，一个跟头十万八千里，火眼金睛，七十二变，和如来、观音、太白金星、诸位天神关系比较好，都是哥们了，有比较好的人际关系，在危难时刻发挥着顶梁柱的作用；猪八戒经常搬弄是非，喜欢背后打小报告，在忠诚度方面也差，动不动就要散伙走人，回高老庄娶媳妇，还好吃懒做，好色，见个美女都是姐姐长姐姐短的，但却

有不失风趣的个性，在长达十几年的取经路上起到了缓解压力、消烦解闷的开心果作用，如果没有猪八戒，这个旅途还真无聊。沙僧老实本分、勤勤恳恳、任劳任怨，途中担当挑夫的工作，不叫苦不叫累，但太过于本分，木讷（ne）所以淡忘了身边的事情，负责守着行李，似乎生怕出意外，就没丢过任何东西。其中经历九九八十一难，每个成员都起到了不可低估的作用，唐僧的坚定信念、孙悟空的勇于创新、猪八戒的幽默机智、沙僧和白龙马的任劳任怨，在成就西天取经路上，缺一不可。为什么不会武功、只会念紧箍咒的唐僧能够带领比他能力强的三个徒弟取回真经主要是唐僧具有高超的领导艺术，能做到知人善任，用人所长，把孙悟空、沙和尚、猪八戒安排到最适合他们的岗位上去。在管理实践中，也一样，领导要有效的开展工作，不仅需要科学的理论作指导，掌握基本的领导方法，而且要有高超的领导艺术，这样才能创造性的完成各项领导任务，达到预期的目的。一、“领导艺术”的含义讨论：根据上述案例，什么是领导艺术谁领导者在什么场合在管理过程中作用为了实现一定的组织目标归根结底是什么是一种领导方法、技能艺，指技能、技术、技巧；艺术，指富有创造性的方式方法。所谓领导艺术，就是领导者在管理活动中，为了实现一定的组织目标，在自身知识、经验的基础上，富有创造性地运用领导原则和方法的才能。也可以说，领导艺术就是创造性地灵活运用管理原理和领导方法，提高领导活动效果，促进组织实的技能。 “领导艺术”既然称为“艺术”，就意味着它与领导方式、领导方法是不同层面的东西，它应该是一种超越了一般化领导方式和方法的、具有创造性的、达

华润领导力素质模型

华润集团领导力素质模型内涵解读华润集团领导力素质模型由三大类、八大项素质组成，每个素质包括一个定义，素质分级的维度及四个层级。第三类：引领价值导向（Champion Corporate Credo）（1）正直坦诚（Acting with Integrity）定义：做人坦诚，敢于讲真话，处事公正，坚持原则，为公司利益，不畏权威。维度：行为的难易程度、所承受外界压力的大小层级四：不畏权威，犯颜直谏 ?为公司整体或长远利益考虑，即使可能危及个人利益或面临权威的巨大压力，仍勇于提出和坚持个人的不同意见。 ?当上级的言行失当，可能危害组织的利益或违背组织的原则时，敢于直谏。

层级三：直面冲突，坚持原则 ?面临冲突和分歧时，不回避矛盾，敢于表明并坚持个人观点，能够客观公正地做出决策。 ?面对利益诱惑时，坚守职业操守，不为所动。层级二：处事公正，诚实可信 ?待人处事公平公正。 ?言行一致，遵守对他人的承诺。层级一：遵守规则，坦率真诚 ?遵循组织规则，做事规范。 ?坦率真诚，说真话，说实话，少有顾虑，能当面主动分享信息、观点和评价。（2）追求卓越（Driving for Excellence）定义：勇于不断挑战自我，设定更高更具挑战性目标，突破与超越过去的成绩，积极主动地追求更加卓越的业务结果。维度：所设定目标的难度、自我挑战的程度层级四：挑战不可能的任务，颠覆性超越自我

?即使在看似不可能达成的情况下，如超越或引领世界或行业顶级水准，仍勇于承担风险，同时积极投入必要的精力与资源，缜密分析风险点与详细计划，全力行动，以求最大可能地达成所追求的目标。 ?不迷信权威，不受制于自己已经取得的成就，勇于颠覆性突破及超越自我。层级三：迎难而上，主动设定或承担挑战性目标 ?主动为自己定立具有挑战性的目标并积极采取具体行动去实现目标。 ?勇于迎难而上，主动带头承担公司所设定的挑战性目标，为其他团队成员起模范带头作用。注释：挑战性目标是指预计在努力的状态下能达成的可能性也只有80% 层级二：不满足于现状，持续改进以提高效率 ?不满足现状，主动思考工作中仍能提高的地方，并积极采取行动，付诸实践。 ?通过对工作程序、规章制度、或工作方法等做出具体的改进，有效提高工作效率和质量，超越预期的业绩目标。层级一：乐业敬业，坚持高质量完成工作 ?乐于接受工作安排或任务，愿意付出额外时间完成工作内容。 ?对于常规的事务性工作，不厌其烦，高标准、高质量完成。如何应用华润集团领导力素质模型？

领导力模型--六大领袖信念五个团队原则领袖的四个特质(修成书院诸葛玉堂导师赢之道团队训练营)

领导力模型--六大领袖信念五个团队原则领袖的四个特质 (修成书院诸葛玉堂导师赢之道团队训练营) 六大领袖信念一、以我的愿景、承诺主宰我的心态及行动，而不是我的感觉、评估及批评。二、百分百的时间，百分百的可能性。三、若要如何，全凭自己。四、生命是一场感召的游戏。五、言行一致，言出必行。六、团队－团队成员承诺于共同理想与目标。五个团队原则一、基于理想宣告一个团队，以结果验证这个团队。二、团队赢，个人赢。三、承诺加行动引发支持。四、授权等于信任加支持，接受授权等于为结果负责。五、任何怀疑、顾虑，在第一时间与第一人处理。领袖的四个特质热切渴望坚定信念有效行动钢铁意志建立团队的12项法则经营是一个借力的过程，只有更多的人愿意把力借给你，你才会成功，不想做后勤的领导，不是好领导。作为领导人，不要怕伙伴比你强，如果伙伴比你弱，说明你选人不当，把伙伴推到前台，给他们权力与责任，你在后面提供服务，这就是团队成功的秘密。 1、【快战术、慢战略】市场环境下，“快“是战术性考虑，”慢“是战略性思考，快中有慢，慢中有快。把根扎深是成就一个真正伟大团队的基础。 ”快“是指：战略要不断创新，最好在市场之前做出反应。 ”慢“是指：服务一定要做到极致，这个快不得。 2、【问团队成员的四个问题】

“你的梦想是什么？” “你现在离你的梦想有多远？” “为了实现梦想你准备努多大的力？” “需要团队为你提供什么？” 3、【领导人的三种状态】领导人要学会“两眼睁大”“两眼紧闭”“睁一只眼闭一只眼”三种状态。 “两眼睁大”发现人才和优点； “两眼紧闭”不要插手已经授权的事、不信闲言风语； “睁一只眼闭一只眼”要看到伙伴错误，清醒地警惕任何漏洞的出现，但又要明白某些错误并不需要追究。 4、【激情澎湃走楼梯】坐电梯很快，但万一掉下去就没有机会了。走楼梯慢，但从12楼不小心摔下去，也不过是摔倒12楼中间那个楼梯台，休息一段时间还可以继续往上爬。做团队要像走楼梯，但走楼梯的每一步都要走得激情澎湃。 5、【做人心得】总结四个字，“卡”“斌”“引”“尖”。卡——能上能下；斌——能文能武；引——能屈能伸；尖——能小能大。 6、【远行的准备】团队要想走得更远，必须做好以下四点：稳住底盘、适时扩张、全面内控、不断创新。 7、【没有一鸣惊人只有默默无闻】那些一夜之间瓦解或一夜之间崛起的团队远远称不上卓越，卓越的团队是不会有命悬一线和石破天惊的，有的只是平静、坚毅和持续改善。 8、【找好人不如找有缘人】有些领导人错误地以为找到最能干的人就能做出好团队，但多次失败后发现，比能力更重要的是一个人能否长久和你一起，这点和婚姻一样。团队靠的是态度、情感、事业来留住伙伴，不要求他们忠诚于团队，只要求他们忠诚于自己的内心。 9、【信任的力量】

企业领导艺术的管理模型

企业领导艺术的管理模型企业领导艺术的管理模型企业的领导力一直都是关系到企业发展和成功的重要因素之一。然而，传统的管理模型往往过于强调权威和指令性的领导方式，忽视了领导力中的艺术性。为了更好地应对当今复杂多变的商业环境，有必要构建一种新的企业领导艺术的管理模型。首先，企业领导艺术的管理模型应注重情绪智力的发展。情绪智力指的是对自己和他人情绪的认知和管理能力，对于领导者来说，情绪智力的高低直接影响着团队的凝聚力和工作效率。在领导层面，情绪智力的体现主要体现在以下几个方面： 1. 自我意识：领导者需要具备自我了解和自我控制的能力，能够客观评估自己的优势和劣势，合理安排自己的节奏和能量，以提高工作效率和减轻压力。 2. 情绪管理：领导者在面对压力和挑战时，需要保持冷静和理智，而不是被情绪所左右。通过积极的情绪管理，领导者可以有效地激励和影响团队成员，提高团队的工作积极性和创造力。 3. 情商：情商是情绪智力的核心能力，包括情绪识别、情绪理解、情绪运用和情绪管理等。领导者需要不断培养和提高自己的情商，以更好地理解和管理团队成员的情绪，建立积极的工作氛围和团队合作关系。其次，企业领导艺术的管理模型应注重人际关系的发展。在当

今以人为本的企业管理理念下，领导者不再是一个权威的命令者，而是一个能够有效处理人际关系、激发员工潜力的合作伙伴。在构建良好的人际关系时，领导者应注重以下几个方面： 1. 沟通能力：领导者应具备良好的沟通技巧，能够清晰明了地表达自己的意思，并且愿意倾听和理解他人的观点。通过有效的沟通，领导者可以建立起互信和共识，促进团队的合作和创新。 2. 激励能力：领导者应擅长发现和发挥团队成员的潜力，通过给予适当的激励和奖励来激发他们的积极性和创造力。同时，领导者还应了解不同个体的需求和动机，制定符合个人特点的激励措施。 3. 团队建设：领导者应具备良好的团队意识和团队协作能力，能够组建并管理高效的团队。领导者需要成为团队的核心人物，提供必要的支持和指导，解决团队成员之间可能存在的矛盾和冲突，以建立和谐的工作氛围。最后，企业领导艺术的管理模型应注重创新和变革的发展。在当今快速变化的商业环境中，传统的管理模式已无法适应企业的发展需求，领导者需要有开放的思维和敏锐的洞察力，不断创新和变革。在领导创新和变革时，领导者应注重以下几个方面： 1. 突破传统思维：领导者应摒弃传统的固定思维模式，鼓励团队成员提出和实施创新的想法和方案。领导者应鼓励员工跳出

领导艺术 5种“动物型”老板

领导艺术：5种“动物型”老板管理风格老虎型的人往往目标明确，作风强势、喜欢掌控局面，专注、做事情之前不会太张扬，如果一个方式不成功，它会立即考虑另一种方式，阶段性专注而且目标明确，比较个人主义，属于开拓市场的类型。不喜欢被人控制，具有比较强的独立性，只有认同目标和上司，才会团队合作，不害怕冲突，甚至认为冲突是一种解决问题的方式，容易功高震主，喜欢物质性的奖励，做品牌喜欢诉诸功能。他们的口号是爱拼才会赢，代表人物包括彭德怀、万明坚和董明珠。老虎型的人通常不太关注细节，只要细节和目标有关，他们也非常关注细节。具备高支配型特质，竞争力强、好胜心盛、积极自信，是个有决断力的组织者。他胸怀大志、勇于冒险、分析敏锐，主动积极且具极为强烈的企图心，只要认定目标就勇往直前。老虎型领导人都倾向以权威作风来进行决策，当其部属者除要高度服从外，也要有冒险犯难的勇气。老虎型族人最适合开创性与改革性的工作，在开拓市场的时代或需要执行改革的环境中，最容易有出色的表现。孔雀型的人具有高度的表达能力，他的社交能力极强，有流畅无碍的口才和热情幽默的风度，在团体或社群中容易广结善缘、建立知名度。孔雀型领导人天生具备乐观与和善的性格，有真诚的同情心和感染他人的能力，在以团队合作为主的工作环境中，会有最好的表现。孔雀型领导人在任何团体内，都是人缘最好的人和最受欢迎的人，是最能吹起领导号角的人物，代表人物包括王石、牛根生和马云。当孔雀型领导人的部属者，除要能乐于在团队中工作外，还要对其领导谦逊得体，不露锋、不出头，把一切成功光华都让与领导。孔雀型领导人，不宜有个老虎型领导人当二把手或部属。反之，若老虎型领导人有个孔雀型的人甘愿当其二把手，则会是最佳搭配。孔雀型的人天生具有鼓吹理想的特质，在推动新思维、执行某种新使命或推广某项宣传等任务的工作中，都会有极出色的表现。他们在开发市场或创建产业的工作环境中，最能发挥其所长。考拉型的人具有高度的耐心，他敦厚随和，行事冷静自持；生活讲求律规但也随缘从容，面对困境，都能泰然自若。考拉型领导人，适宜当安定内部的管理工作，在需要专业精密技巧的领域，或在气氛和谐且不具赶迫时间表等的职场环境中，他们最能发挥所长。当企业的产品稳踞市场时，考拉型型的企业领导人是极佳的总舵手。但当企业还在开拓市场的时候，老虎型或孔雀型的人似乎较占优势，如果配以与人为善的考拉型型人当二把手则是非常好的搭配。考拉型领导人强调无为而治，能与周围的人和睦相处而不树敌，是极佳的人事领导者，适宜在企业改革后，为公司和员工重建互信的工作。又由于他们具有高度的耐心性，有能力为企业赚取长远的利益，或为公司打好永续经营的基础。

CEO领导力的“九力模型”

CEO领导力的“九力模型” 一个人到花鸟市场去买鹦鹉，看到一只鹦鹉前标有：这只鹦鹉会两种语言，售价300元。另一只鹦鹉前则标着：这只鹦鹉会四种语言，售价600元。到底该买哪一只呢？这两只鹦鹉都是毛色光鲜，模样可爱。他想啊想啊，一时拿不定主意。这时，他忽然发现，不远处还有一只鹦鹉，忙走过去。他看到这是一只老掉了牙的鹦鹉，毛色暗淡散乱，精神不振，但奇怪的是，这只鹦鹉的价格标签上竟写着1200元。于是，他赶紧将老板叫来问：“这只鹦鹉难道会说八种语言？” 店主说不是。这人就有些不解了：“它又老又丑又没有能力，为什么会值那么多呢？” 店主回答道：“因为它能指挥另外两只鹦鹉高效干活，是‘老板’。” 鹦鹉老板在语言方面并不如另外两只鹦鹉，但它却可以指挥它们高效工作，这就够了。管理者并不需要样样都行，但一定要具备综合领导能力。事实确是如此，湘军在镇压太平天国起义初期所打的几次败仗，都是他本人亲自指挥的。可见曾国藩本人的临阵指挥能力并不高，他对此也很有自知之明，所以后来凡是重大的战役，他都会尽量避免亲自指挥。就连1863年到1864年湘军在攻打太平天国的首都南京时，他都没有亲临前线。但没有站在战争的最前沿并没有影响到曾国藩的威信。湘军将帅，自胡林翼以下，即使与他地位差不多的，都对他毕恭毕敬，或始终尊他为主帅，或把他当做是自己的老师。如才华横溢、心高气傲、成就卓著的李鸿章就一辈子都对曾国藩非常敬崇："过去我跟过几位大帅，糊糊涂涂，不得要领；现在跟着曾帅，如同有了指南针。"中国诸葛智囊顾问诸葛道熹：毛泽东也是如此，很多将领最爱跟随毛主席，为什么？杰出的领袖有超常的领导能力——就是北斗星、指南针啊。现新任重庆市市长黄奇帆曾概括过21世纪的优秀CEO应具备的6大基本素质，其中有两点是：1、具有吸引人、感召人的指挥能力和领导魅力，充满正义感和责任感；2、具有高超的协调控制能力，善于通过交流、沟通，建立高效团队。伟大CEO必须具备以下9点能力，简称CEO领导力的九力模型： 1、影响力

企业管理模型九大结构

企业管理模型九大结构企业管理模型是指在组织内部为了实现自身的目标而采取的一种管理策略和架构。下面是企业管理模型的九大结构： 1. 组织结构：企业的组织结构是其管理模型的基础。它确定了各个部门和职能之间的关系和责任划分，以及信息和决策的流动方式。 2. 领导力：领导力是企业管理模型的核心。有效的领导力能够激励员工，指导组织，推动业务发展，并为企业未来的成功做出决策。 3. 绩效管理：绩效管理是衡量和评估组织和员工绩效的过程。通过设定明确的目标、制定绩效评估制度、提供及时的反馈和奖励机制，可以激励员工实现更好的工作表现。 4. 沟通与协作：良好的沟通和协作是企业管理模型中不可或缺的要素。有效的沟通可以促进信息的流动，减少误解和冲突，提高工作效率和团队合作。

5. 激励和奖励：激励和奖励是激发员工积极性和努力工作的重要手段。通过合理的激励和奖励制度，可以提高员工的工作热情和动力，增强组织的整体绩效。 6. 培训和发展：培训和发展是提升员工能力和知识水平的关键。通过为员工提供培训机会和发展计划，可以提高其专业素质，增强团队的整体能力。 7. 创新和变革：创新和变革是企业持续发展的核心竞争力。管理模型应鼓励员工提出创新想法，并为其提供实施变革的机会和支持。 8. 风险管理：风险管理是预测、评估和应对潜在风险的过程。管理模型应确保风险管理成为组织的一部分，以减少风险对企业造成的影响。 9. 战略规划：战略规划是企业明确目标、确定发展方向和制定长期计划的过程。有效的战略规划能够为企业提供清晰的发展路径，并指导管理模型的实施。

以上九大结构构成了一个完整的企业管理模型，通过合理运用这些结构，企业能够提高管理效率、优化资源配置，实现持续发展和创造更大的价值。

知名公司的领导力模型

知名公司的领导力模型LT

Execute——执行力执行力即提交结果，能够将构想与结果联系起来。将构想变成切实可行的行动计划并能够直接参与和领导计划的实施。执行力是一种专门的、独特的技能，它意味着一个人知道怎样把决定付诸行动，并继续向前推进，最终完成目标，其中还要经历阻力、混乱，或者意外的干扰。 Passion——激情所谓激情，是指对工作有一种衷心的、强烈的、真实的兴奋感。充满激情的人特别在乎别人（如同事、员工和朋友们）——发自内心地在乎——是否取得了成功。 3 宝洁领导力模型宝洁公司认为领导力的要件可以概括为5个E，它们是Envision（高瞻远瞩）、Engage（全情投入）、Energize（鼓舞士气）、Enable（授人以渔）、Execute（卓越执行）。 Envision：更多是指一个领导者构筑愿景的能力，给整个组织指明方向，从而激发团队内心的激情。 Engage：则是从人和资源两个角度，能够很好地将利益攸关者—员工、同事、客户、甚至老板，纳入自己的愿景，达成支持梯队。 Energize：则是鼓舞团队的热情和士气，使团队始终保持在高昂的工作状态。 Enable：是构建团队整体的能力，培训与教授，重在授人以渔。 Execute：则是要率先垂范，亲身投入完美执行的推动，结果导向。在宝洁看来这5个要件是相互交融但又先后有别的。这是一个完善而科学的模型，同时具有很强的可操作性，因为宝洁与大多数领导力大师一样，坚信领导能力不是与生俱来的，而完全是可以通过后天培养的。综观企业与政治军事领袖，无一

不是具有这一模型所界定的领导力要件。所以，要提高个人的领导力，就必须修炼这这些素质。 4 IBM领导力模型对于领导力素质的评价，IBM有着自己的三环模型：“对事业的热情”处在环心，“致力于成功、动员执行和持续动力”这三大要素围绕环心运转。环心：对事业的热情。IBM认为杰出领导者对事业、市场的赢得，以及为客户提供服务充满了热情。对事业的热情指标包括：充满热情地关注市场的赢得；能描绘出一幅令人振奋的IBM未来图景；接受企业的现实，并以乐观自信的方式做出反应；表现出对改造世界的技术潜力的理解；表现出对IBM解决方案的兴奋感。 1环：致力于成功。IBM以三大要素来考察领导者是否致力于成功，它包括：对客户的洞察力；突破性思维；渴望成功的动力。 2环：动员执行。一位杰出的领导是否能动员团队执行，达到目标，IBM认为可以从四个要素可以考察：团队领导力；直言不讳；协作；决断力和决策能力。 3环：持续动力。判定一个杰出的领导者是否能为组织带来持续的动力，IBM 也有三条标准：发展组织能力；指导、开发优秀人才；个人贡献。三．启示通过这些公司的领导力模型比较，可以发现优秀领导者应该具备的素质。分别是：passion激情、execute执行力、envision高瞻远瞩、energize鼓动力、edge 决断力。 1 Passion激情我们平时在生活中接触到的上班的人，或是在电视媒体上看到的成功人物，不难发现，凡是事业成功的人，都是非常热爱自己的工作的。不会有一个人对自己的工作毫无兴趣，甚至讨厌，却能在事业上成功。激情，不单单是领导者，也是每个

创新的领导力模型：领导力七力模型

创新的领导力模型：领导力七力模型简介创新是现代企业成功的关键之一，而领导力在推动创新方面起着重要作用。本文将介绍一种创新的领导力模型，即领导力七力模型。领导力七力模型领导力七力模型是一种帮助领导者发展创新能力的理论框架。它由七个核心力量组成，涵盖了影响创新的各个方面。 1. 愿景与目标领导者需要具备明确的愿景和目标，能够激励团队成员朝着共同的方向努力。他们应该能够让员工理解并认同组织的愿景，并将其转化为可行的目标。 2. 激励与动力领导者应该能够激发团队成员的创造力和动力，通过正面激励和合适的奖励机制来推动创新。他们应该了解员工的需求，提供有挑战性的任务，并给予适当的支持和反馈。

3. 授权与信任领导者需要建立一种信任的文化，信任团队成员的能力和判断。他们应该学会授权，让员工参与决策和创新过程，并相信他们能够做出正确的决策。 4. 沟通与分享领导者应该具备良好的沟通和分享能力，能够与团队成员有效地交流和共享信息。他们应该主动与团队成员沟通，倾听他们的意见和建议，并及时反馈。 5. 研究与适应领导者需要具备研究和适应的能力，能够不断地更新自己的知识和技能，应对变化和挑战。他们应该鼓励团队成员进行研究和个人发展，促进组织的研究型文化。 6. 创新与风险领导者需要鼓励创新，并接受一定的风险。他们应该给予团队成员实施新想法和解决方案的机会，同时也应该为失败提供支持和鼓励。

7. 团队与合作领导者应该培养团队合作精神，促进团队成员之间的协作和相互支持。他们应该营造一个鼓励分享和合作的工作环境，并能够有效地管理团队冲突和问题。结论领导力七力模型提供了一个全面的框架，帮助领导者发展和提高创新能力。这些核心力量涵盖了领导力对创新的各个方面的影响，有助于领导者在推动创新过程中取得成功。

杰克韦尔奇4E领导力模型

韦尔奇时代，GE对领导者的要求是四个“E"、五个要求和六点原则: 四个“E”目标: Energy(活力)：指巨大的个人能量,对于行动有强烈的偏爱,干劲十足； Energize(激励）：指激励和激发他人的能力,能够活跃周围的人，善于表达和沟通自己的构想; Edge(胆识和决断）：决断力即竞争精神，有自发的驱动力，要有魄力果断表达自己的观点，勇于做出决断； Execute（执行力）：指提交结果,能够将构想变成切实可行的行动计划，并能够直接参与和领导计划的实施。五个领导力要求（1）变革组织要求能够创造性地摧毁和重建组织，包括重建组织的愿景和组织架构。 (2)开发全球的产品和服务战略若要更加国际化，必须提供世界级的产品和服务，领导者必须创造新的设计团队形式；发掘资源的新战略用途；推动世界级设计、服务和绩效标准。 (3）发展战略联盟这是为了获得迅速发展的必须选择。领导者必须拥有发掘和筛选潜在伙伴的能力，谈判技能，合理设定合作条件的能力，良好的协调能力和整合能力。（4）全球协调和整合地理、政治和文化的多样性，需要良好的沟通和文化整合能力来实现组织的整合。 (5）全球化配置人员和开发人才只有在全球范围内配置人力资源和开发人才才能实现组织整合。领导力的六点原则 (1）掌握自己的命运，否则别人就会控制; (2)了解当下的现状而非过往或你认为的现状；（3）要真诚；

(4）领导而非管理; （5）在被迫变革之前主动进行; （6）如果没有竞争优势,不要竞争。转型领导者的八项核心能力——拉姆·查兰:转型纠结这么破商业世界中类似“被颠覆”的案例并不鲜见。尤其当移动互联席卷的时候,数字化正在改变全球经济的结构，所有企业的盈利模式都将完全改变，未来的道路将更加曲折。因此转型将不再是一次性的动作,而是持续的行为.也因此管理者的态度对于转型至关重要，企业转型时期成功领导者需要八项核心能力。

麦肯锡7S管理模型与领导艺术的提升

麦肯锡7S 管理模型与领导艺术的提升 (图) 一、麦肯锡的7S 模型及其积极意义麦肯锡的管理方法论在中国的企业管理中有很高的知名度和认同感。无论是在外资企业还是在国有企业或民营企业中都能够看到他的管理理念和管理方法。这种良好的管理方法由理论到实践的发扬光大是二十世纪八十年代两位著名的斯坦福学者 Thomas J.Peters 和 Robert H.Waterman 完成的。他们在访问了美国最优秀、最杰出的 43家模范公司，其中包括 IBM 、德州仪器、惠普、麦当劳、柯达、杜邦等各行业中的佼佼者后，对这些企业进行了深入调查，以麦肯锡顾问公司研究中心设计的企业组织七要素(简称 7S 模型)为研究的框架，总结了这些成功企业的一些共同特点，写岀了《追求卓越一一美国企业成功的秘诀》一书，使众多的美国企业在经济不景气的大环境下看到了榜样的力量，重新找回了失落的信心，也为新的经济振兴带来了无限的智慧和方法上的支持。所谓企业组织七要素，首先是由美国管理学家理查德•帕斯卡尔和安东尼•阿索斯于 1981年提岀来的。该模式认为，一个企业的发展受七个“ S ”即战略(strategy)、结构(structure)、系统(system)、员工(staff)、风格 (style)、技能(skill) 和共同的价值观(shared version) (这七个概念的英文表达均是“ S ”打头，故称 “7S ”)的影响。其中，战略、结构、系统属硬元素，而员工、技能、风格和共同价值观则属于软元素。 7S 模型强调软件和硬件的同等重要性，认为长期以来一直被忽略的人性，如非理性、固执、直觉、喜欢非正式的组织等因素，其实都可以加以管理或引导，而对这些方面的管理好坏直接关系到公司管理的成败，是不可以轻易忽略的。因此麦肯锡的管理原则强调人性化管理，强调七个原则的协调统一，这也是麦肯锡管理方法论在世界范围广为应用的基础所在。具体来说，7S 模型中的各元素有着必然的不可替代的联系，他们的相互作用和彼此制约，构建了管理的新模式，促进了经济社会中企业自身和人的发展与进步。战略策划是7S 模型中最基本的元素。它是企业经营思想的集中体现，同时又是制定企业规划和计划的基础；是企业长期发展与短期竞争能力提升的总体谋略，这中间包括对资源的利用、为达到目标的手段和途径的规划。它的重要性主要表现在以下三个方面：首先，前瞻性。前瞻性应该包括预测性、指导性和时代性。战略要对企业的发展有一个良好的规划，要充分预测到将来的社会环境和政治环境，同时，企业制定的所有具体目标要以战略为核心，形成以战略为指导思想、具体规划为行动措施和准则的圆环式发展思想。另外，要格外注意的是战略的时代性，即我们所讲的与时俱进。与时俱进是保证企业快速健康发展的一大法宝，如果企业的发展与社会比较而言相对滞后，那么这样的企业将面临两种可能的结局，要么消亡，要么成为社会发展的阻力。其次，整体性。进行战略规划时，要从整体考虑，在系统的层面中考虑所有相关因素，忽略次要因素。再次，灵活性。随着社会的发展，战略也应作适当的调整和纠偏，以保证战略的与时俱进。结构和系统是战略实现的硬件保证。它们是保证企业高效运转和经营的通道。企业的作为通过结构来从图上可以看岀，系统是组织的运行环境。系统运行的每一步，都需要相应的结构来保障。也可以说，系体现，企业的运作则表示如下：團事一竹动拈施的输出生严沛fi 是通过系统来体现。用图表

利克特的四种领导方式

十三、利克特的四种领导方式：1、专制--权威式2、开明--权威式3、协商式4、群体参与式十四、菲德勒模型〔是第一个综合的领导权变模型〕： 1、确定领导者风格。影响领导成功的关键因素之一是领导者的根本领导风格 2、确定情景。列出三个评价领导有效性的关键要素，即职位权力、任务构造和领导与成员的关系. 3、领导者与情景的匹配 4、费德勒的模型的开展十五、任务构造：是指任务的明确程度和部下对这些任务的负责程度。如果这些任务越明确，而且部下责任心越强，那么领导环境越好。反之，当任务是非构造性的是，群体的角色越模糊，那么领导环境就越差。十六、情境理论：1、命令式阶段2、说明式阶段3参与式阶段4授权式阶段十七、根据情境模型理论，随着员工的成长，领导者与员工之间的关系要经历四个阶段，领导者因此要不断改变自己的领导风格，领导生命也随之呈现出周期性的变化，所以情境模型也称为领导生命周期模型。十八、路径--目标理论的根本观点是，领导者的工作实质就是帮助下属到达他们的目标，并提供必要的指导和支持以确保他们各自的目标与组织总目标的一致。路径--目标理论认为领导者的职能应包括：指明方向使通向工作目标的“旅行〞更为顺利。减少阻碍目标实现的路障。通过提高实现绩效目标者的收益来增加个人满意的时机。十九、路径--目标理论假设存在四种有关的领导行为： 1、指示型领导。即定位于任务导向的行为 2、支持型领导。即定位于关系导向的行为。 3、参与型领导。 4、成就导向型领导，即鼓励人们的行为二十、路径--目标理论还假设存在两项：下属的权变因素、环境的权变因素。二十一、考虑下属的权变因素决定了各种领导方式的恰当性上，路径--目标理论给出下面的建议: 1、指示型领导方式对拜权主义者尊重权威。 2、参与型领导方式对“在控制点〞类型的人更适宜，因为这些个人更愿意对自己的生活施加更多的影响 3、指示型领导方式在下属能力较低时更适宜，指示型方式帮助人们理解应当做什么在考虑环境权变因素的影响上，路径--目标模型也引申出一些结论： 4、相对具有高度构造化和安排完好的任务来说，当任务或压力过大时，指导型领导导致了更高的满意度 5、当下属执行机构化任务时，支持型领导导致了员工高绩效和高满意度 6、对知觉能力强或经历丰富的下属，指导型的领导可能被视为累赘多余 7、组织中的正式权力关系越明确、越官僚化，领导者越表现出支持型行为，降低指导型行为 8、当任务构造不清时，成就导向型领导将会提高低属的努力水平，从而到达高效绩效的预期二十二、领导者--参与模型是由两个阶段的工作组成：弗洛姆-叶盾模型和弗洛姆-亚戈模型二十三、领袖魅力式领导：是当代领导理论对于传统理论的复兴，越来越多的研究关注于领袖魅力的领导者对下属和组织绩效会有什么影响。二十四、领导魅力的领导者有以下特点：1、有自信2、有目标远景3、清楚表述目标的能力4、强烈的奉献精神5、不循规蹈矩的行为6、变革的代言人7、环境敏感性二十五、1、变革型领导是与交易型领导相对而言的2、变革型方式突破了传统的交易型领导方式。变革型领导者依靠个人的领袖魅力和非制度权力，通过授权来提高低属对自身重要性和任务价值的认识，通过把愿景变成现实，使人们为了群体而超越个人利益，以此鼓励下属做出更多的奉献。3、变革型领导能够在组织中制造兴奋点，对组织产生更强的影响和冲击力/4、变革型领导拥有者巨大的潜力，他们可以给衰落的组织注入活力，能够帮助个人发现工作与生活的价值和兴奋点，但是，如果他们的目标和价值体系与文明社会的根本准那么相悖，那么他们就会给社会构成极大的威胁/5、变革型领导不是总经理与首席执行官的专有权利。二十六、领导艺术是一门博大精深的学问，其涵极为丰富，对于新提拔到企业领导岗位上的管理者，以下几点值得注意：1、干领导的本职工作2、善于同下属交谈，倾听下属的意见3、争取他人的友谊和合作4、做时间的主人。二十七、根据总结成功的管理者的经历，有效地与下属谈话需要注意以下几点：