企业领导艺术的模型
刘峰—管理创新与领导艺术(杭州2006127).
主讲：刘 峰 博士 中国国家行政学院 教授 博士生导师 北京大学政府学院 教授 博士生导师
一、打开空间，创新思维
1.管理创新要打开空间
企业发展重在管理 管理创新重在决策 决策决断重在选择 选择重在打开空间
一、打开空间，创新思维
2、管理创新要有“十力”
洞察力 决断力 激发力 凝聚力 影响力 应变力 创新力 执行力 软权力 硬权力 增强实力与提升十力
三、重在用人，领导艺术
3.先心后智，先分后合
潜能不激励变无能，潜能受激励变显能 显能才能变效能，点燃激情与开发潜能 激励与约束的分合 激励对象的分合 激励手段的分合 激励制度与激励艺术的结合
三、重在用人，领导艺术
4.先保健，后激励 赫茨伯格的本意 “271”理论的对吗？ 保健与激励的节奏感 进一步的理论思考
2.先激后励，先我后他
避免“克尔蠢举” 避免“威士忌效应” 激与励要一致，激励的两个阶段 先偶然后必然，激励一定要及时 国有企业激励通病，激励不要完全依赖日历
三、重在用人，领导艺术
2.先激后励，先我后他
先我后他 激励是互相的 激励的三部曲 激励的重点 火车跑得快，全靠车头带 全靠车头带，火车跑不快
6.关注结果，提高绩效
“愚公移山”的思考 “中华鲟过坝”的思考 子贡的高尚和子路的自私 中国传统文化的反思
二、果断决策，果断执行
7. 管理创新的四个重要
过程没有结果重要 目标没有目的重要 成本没有价值重要 效率没有效益重要
二、果断决策，果断执行
8. 完善决策的思路
根据目的选目标，根据目标选途径 根据途径选对策，“火烧赤壁”的启示 目的→目标→途径→对策 四个要素与三个步骤
4. 经理人要提高“胆商”
领导学—领导的艺术与科学(第7版)课件第3章
领导替代模型的实践意义
• 领导者能够利用替代模型腾空时间或者给予员工权利、 培养员工。
• 技术能够支持替代模型的发展。 • 自治和自我管理团队提供了一种对领导替代模型的应
用。
领导者—成员交换理论(LMX)
• 领导关系是领导者与下属之间的个人关系，并不是群体 现象。
• 领导者不可能与所有下属保持相同的关系 • 不是每个下属都有相同的领导经历 • 领导者与圈内追随者的关系比与圈外追随者的关系更密
实践中的领导：人道的独裁者
• 非常成功的领导者和组织 • 哈奈特是专制以及不支持参与的 • 哈奈特提供清晰的目标以及戒律 • 慈父的形象 • 仔细挑选适合组织的经理和员工 • 领导因为它符合情境而有效
权变时期—假设
• 不存在最佳领导方式。 • 简单的个人特质和行为方法无法成功地
全面解释和预测领导的有效性。 • 需要理解领导的个人特质、行为方法以
及领导处境。 • 个人因素和情境特征影响领导效果。
费德勒的权变模型
• 领导有效性是领导风格和领导情境匹配程度的一个函数。 • 领导风格是稳定的，领导者无法轻易地改变自己的领导
领导问题
你认为有些人生来就是当领导者的料，并 且无论情境如何，他们总能晋升到顶层。 这些人具有什么样的特征?
现代领导理论发展史：三个时期
• 特质时期：19世纪末至20世纪40年代中期 – 关注领导者的个人特质
• 行为时期：20世纪40年代中期至70年代早期 – 关注领导者的行为
• 权变时期：20世纪60年代早期到现在 – 关注于理解领导及其领导处境
• 模糊的工作任务替代了结构导向的行为 • 来自任务的直接反馈替代了结构导向的行为 • 挑战性的任务替代关心导向和结构导向的行为
管理学基础——领导
第七章领导第一节领导概述一、领导的含义与作用（一）领导的含义领导是借助组织或自身的权利对他人施加影响，并使被影响人的行为或态度发生变化，以达成组织或团体的特定目标或愿望。
在这个定义中有三层意思：（1）权力在领导者和其他成员之间的分配是不平等的。
（2）领导是一种艺术创造过程。
（3）领导的目的是通过影响部下来达到组织目标。
（二）领导职能领导职能是指指导和影响群体或组织成员的思想和行为，使其为实现组织目标而作出努力和贡献的过程或艺术。
领导的职能归结起来主要是处理三方面的关系。
1.处理人的关系2.处理事的关系3.处理时间的关系（三）领导的作用拿破仑认为“一只绵羊带领的一群狮子，敌不过一只狮子带领的一群绵羊”，我国也有类似的俗语“千军易得，一将难求”，可见领导者对于组织的重要程度。
1.指挥引导的作用2.沟通协调的作用3.控制驾驭的作用4.激励调动的作用二、领导的权利（一）五种领导权利弗伦奇和瑞文提出了权利的五个基础或源泉：强制、奖赏、法定、专家和感召，并通过表7-1对一个人是具备一种还是多种权利基础进行了确定。
表7-1 权利基础的测定1.强制性权利2.奖赏性权利3.法定性权利4.专家性权利5.感召性权利前三种是职位权利或制度权利，它是因为领导者处于这个职位上才获得的权利；后两种是个人权利，它更多的是因为领导这个人，而不是因为领导者处于某一个高位上而得到下属的信任和追随。
领导的个人权利是建立在一下基础之上的：①一个人所掌握的信息和知识。
②良好的工作关系。
领导人要重点处理好工作中的三种关系，一是自己权利管辖范围以外的人员的关系，在缺乏常规权利的条件下努力克服阻力、谋求合作；二是与部下的关系，这需要领导人与各种复杂的人际关系打交道；三是与上司的关系，这需要领导人研究如何去管理老板。
③良好的个人履历和声誉。
（二）权利使用的原则1.谨慎使用原则2.廉明公正的原则3.例外处理的原则三、领导与管理与异同管理与领导的区别在于指导、协作、关系、个人品质和产出上（见表7-2）。
各个岗位胜任力模型汇总
各个岗位胜任力模型汇总1.领导力模型：领导力模型是针对管理职位设计的，其核心要素包括策略制定、目标设定、团队管理和决策能力等。
领导者需要具备组织能力、沟通能力、影响力和决断力。
2.专业技能模型：专业技能模型针对各种专业领域的职位需求进行描述，包括工程师、医生、律师等。
该模型关注技术专业知识、技能和经验。
对于工程师来说，专业技能包括项目管理、设计能力和问题解决能力。
3.销售技能模型：销售技能模型主要用于销售职位，包括销售代表和销售经理等。
该模型关注销售技巧、客户开发和销售过程管理等。
销售代表需要具备良好的沟通能力、人际关系建立和维护技巧以及销售谈判能力。
4.人力资源管理模型：人力资源管理模型适用于人力资源职位，包括招聘、薪酬福利和培训发展等。
该模型关注人力资源知识、管理技能和沟通能力。
人力资源专员需要了解劳动法规、具备招聘技巧和人际关系管理能力。
5.团队合作模型：团队合作模型用于团队合作职位，包括项目组成员和协作团队领导者等。
该模型关注团队协作、沟通合作和问题解决能力。
团队成员需要具备良好的团队合作精神、有效的沟通技巧和解决问题的能力。
6.创新与创造力模型：创新与创造力模型适用于创意产业和研发行业，包括设计师和研发工程师等。
该模型关注创新思维、问题解决和创造能力。
创意产业的从业者需要具备创造性思维、敏锐的观察力和艺术表达能力。
7.客户服务模型：客户服务模型用于客户服务职位，包括客户服务代表和客户经理等。
该模型关注客户满意度、问题解决和关系管理能力。
客户服务代表需要具备良好的沟通能力、快速的问题解决能力和耐心的态度。
8.财务管理模型：财务管理模型适用于财务职位，包括财务分析师和财务经理等。
该模型关注财务知识、分析能力和决策能力。
财务分析师需要了解财务报表、具备数据分析能力和风险评估能力。
以上是各个岗位胜任力模型的汇总，每个模型都适用于特定职位的能力要求。
这些模型能够帮助组织确定需要招聘的人才，进行员工培训和评估以及制定绩效管理计划，从而提高组织和员工的绩效。
3.卓越领导的艺术与方法 徐中
管理可以完成任务，但不能创造奇迹，只有领导力才能创造奇 迹。
—— 《领导力教学手册》，哈佛商学院
领导者的责任，归结起来，主要地是出主意、用干部 两件事。
—— 毛泽东
将者，智、信、仁、勇、严也。
——孙子
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领导力的三个基本观点
1. 领导力的本质是影响力 2. 领导者的性格决定领导风格 3. 情境决定领导力的发挥
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2014/12/15李彦宏在2014“Summer party” 演讲要点
• 我们生活在一个非常幸运的时代。过去一年的创新都要比前十年的速度更快。而过去 的十年、二十年的创新，可能比过去一百年甚至几百年的创新都要多，对人们的生活 都产生言行一致
领导力第一法则
领导力第一法则： 如果你不信任提供信息的人， 你就不会相信他所提供的信息。
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2014/12/15
领导力第二法则： 建立可靠的领导力的基础， 就是要——说到做到
2.2 领导者行为第二项：共启愿景
• 展望未来，想象令人激动的、崇高的各种可能 • 描绘共同愿景，感召他人为共同愿景奋斗 • 每一个组织，每一次社会运动，都始于一个梦想。梦想或者愿景是创造未来 的力量。 • 领导者通过想象激动人心和伟大崇高的可能事件来展望未来。领导者要创造 奇迹，改变现状，开创前所未有的宏伟事业。在某种意义上，这意味着对过 去有清醒的认识，同时在还没有开始某个项目以前，就已经能够在大脑里 “看到”事情的结果，就像设计师绘制蓝图或者工程师构建模型一样。 • 领导者只能通过激发而不是命令来获得忠诚。领导者要通过大家共同的渴望 把大家吸引到共同的愿景中来。 • 当我们向追随者展示这个梦想是一个共同的梦想、它如何满足大家共同的利 益时，大家才会形成一致的目标。
4D领导者性格与领导风格(合班大课)
4D领导者性格与领导风格徐中博士智学明德领导力中心主任2012年5月1目录1、变革的世界与领导力的兴起2、4D领导者性格测评与解析3、卓越领导者的4D语言沟通技巧4、卓越领导者的8项行为23稳定 创新 金字塔 分工 控制 程序化 技能员工 工资奖金扁平化 团队 授权沟通 知识型员工 学习成长空间1.1 21世纪，企业管理中的变革因素41.2 21世纪，人人都是领导者 （沃伦·本尼斯）•Change 变革•Competition 竞争•Creative 创造•Cooperation 合作•Crisis 危机当今世界正处在大发展、大变革、大调整时期5551.3 中国的黄金发展期：1978-500001000001500002000002500003000003500004000004500005000001978197919801981198219831984198519861987198819891990199119921993199419951996199719981999200020012002200320042005200620072008201120142015按可比价格计算，1978～2007年国内生产总值（GDP ）年均增长达9.7%，预计2008-2020年年增长8%。
2008年GDP 达到26.635万亿， 2010年达到39.6万亿,是2000年的4倍 。
61.4 认识今天的中国：2025年GDP 超过美国•中国2009年国内生产总值（GDP ）接近5万亿美元（按照1美元等于6.8元人民币计算），美国是14万亿美元，中国是美国的35%。
•未来十几年内，如果中美两国GDP 增长幅度之差、中美两国通货膨胀率之差，以及人民币相对于美元升值比率三项之和，其年均值不低于7个百分点的话（比如中国增长速度为8%，美国为3%，两国通货膨胀率相同，人民币每年相对与美元升值2%），就需要16年，即到2025年，中国的经济总量超过当时美国的经济总量。
【领导艺术】打破部门间壁垒的智慧
打破部门间壁垒的智慧如果一个单位或企业部门之间存在一堵无形的墙，各自为政，沟通不畅，缺少配合，彼此排斥，必然会导致内耗严重，协作配合难，沟通成本上升，工作效率低下，以至于影响到单位或企业的凝聚力与竞争力，威胁到单位或企业的生存与发展。
很多企业都存在这样的现象，财务部门与业务部门关系紧张，有时是由于财务部门过于强调其监督职能，有时因严格的财务制度与灵活的市场行为之间的矛盾引起，财务人员抱着制度必须遵守的信念，而业务人员却在想“我打市场这么不易，财务部还要从中作梗”，矛盾显得如此不可调和。
???“分享””???难，携手创造佳绩。
比如，百度每年年会上颁发的总裁大奖和最佳团队奖就具有明显的风向标意义，获得大奖的项目无一例外都是跨部门合作的项目，每个项目都由数个部门多达几十人共同参与完成。
百度之所以格外重视跨部门合作，是因为发现了部门间沟通不畅带来的问题。
2007年的一天，有位总监来找总裁李彦宏审批文件，皱着眉头发了一番感慨：“这个跨部门项目要是沟通顺畅，两个星期就能完成。
可是个别部门总是难以沟通，结果拖了整整一个月，咱们现在的沟通成本越来越高了。
”此后，细心的人发现，李彦宏开始将注意力特别投向一些跨部门合作项目，同时利用总裁大奖这个奖项激励跨部门合作。
此后，所有“最佳百度团队”大奖的评定中都增加了一条隐性标准——是否能与其他部门打破边界无障碍合作。
百度的经验值得我们借鉴，鼓励跨部门合作，有利于打破部门主义的屏障，形成组织的合力。
???三是多一些非正式沟通交流。
单位或企业内部沟通有正式沟通和非正式沟通，正式沟通很普遍，在跨部门沟通时经常被运用，如会议沟通交流。
但还应该注意非正式沟通交流，部门之间多一些私下的交流与活动，有利于加深了解，增进情感。
部门负责人应该常串门，要多与沟通对象面谈。
现在很多单位或企业的部门都是块块管理，各自为政，部门负责人之间很少互访，用得最多的沟通方式就是电话、短信、QQ、MSN、电子邮件等。
管理学原理——领导
将个体的个性和特点与情境联系起来，并将领导
效果作为二者的函数进行预测。
领导效果
领导风格
匹配
关键情境因素
2019/12/3
管理学基础
4.4.4 费德勒模型
菲德勒模型
领导风格
任务导向型 关系导向型
最难共事者问卷
2019/12/3
管理学基础
4.4.4 费德勒模型
菲德勒模型
关键情境因素 领导者——成员关系：领导者与下属互相信任、信赖和 尊重的程度。 任务结构：能够详细说明任务的程度和人们对任务负责 的程度。 职位权力：一名领导者能使群体成员遵从命令的程度。
理为，解并：将其导向组织目标的过程。
（1）领导活动是在组织中进行的； （2）领导者必须有权力和追随者； （3）领导者必须有影响追随者的能力或力量； （4）领导工作的目的是通过影响部下来达到组织目标； （5）领导的本质是一种影响力（影响力是一种追随、是一种自觉是一种认同、 是非制度化的）； （6）领导的作用在于指挥、激励、协调、控制。
这一理论是根据家长对子女在不同成长期采取不 同的管理方式类比而来的。
2019/12/3
管理学基础
4.4.7 三种极端理论
2019/12/3
管理学基础
课堂小测试
某单位领导从职位退下来后，便受到了过去单位 同事的冷落，这反映了他过去在单位中拥有的权 力来源可能比较缺乏：
A.专长权 B.个人影响权 C.法定职权 D.惩罚权
AB
2. 如何当好被领导
做好本质工作
对上级的忠诚:以不犯法为前提 适当的请示汇报
管理学基础
上级比自己差怎么办(续)
进攻策略(续)
获得上级同级的同情与支持
管理学原理—领导
领导与管理的区别
①产生的途径不同
管理者是被任命的，领导者可以是从 一个群体中通过非正式途径产生出来。
②工作中关注的角度不同
管理者是按照正确的方法去完成事情 的人，领导者是去做正确事情的人。
领导与管理的区别
③工作行为不同
(2)关怀维度（关心人）
指的是一个领导者对其下属所给予的尊 重、信任以及互相了解的程度。
高关怀的领导者能帮助下属解决个人问 题，他友善而平易近人，公平对待每一 个下属，并在工作中体现出对下属的生 活、健康、地位和满意度等问题十分关 心。
关
怀
维 度
低—高型
高—高型
低—低型
高—低型
定规维度
图 领导行为的二维模型
“工作中心”与“关怀中心”理论的内 容
➢员工导向的领导者被描述为重视人际关 系，他们总会考虑到下属的需要，并承 认人与人之间的不同。
➢把注意力集中在下属问题中人的因素方 面和建立能完成高效率目标的有效的作 业小组上。
假设了四种管理方法
➢利用—命令式 ➢温和—命令式 ➢商议式 ➢集体参与式
密歇根学派与俄亥俄学派的异同
3.权变领导模型
领导者所处的环境可以分为最有利、最不 利、中间状态的环境。
菲德勒模型
人际关系 良好 良好 良好 良好 不良 不良 不良 不良
工作结构 简单 简单 复杂 复杂 简单 简单 复杂 复杂
职位权力 强 弱 强 弱 强 弱 强
弱
环境类型
非常有利
中间状态
非常不利
领导目标
低LPC领 导
高LPC领 导
2.激励特征
(1)对工作稳定的需求 (2)对金钱奖励的需求 (3)对指挥别人的权力需求 (4)自我实现的需求 (5)对事业成就的需求
管理学_第九章_领导理论
冷漠－1 2 3 4 5 6 7 8 －热心 合作－8 7 6 5 4 3 2 1－不合作 助人－8 7 6 5 4 3 2 1－敌意 无聊－1 2 3 4 5 6 7 8 －有趣 好争- 1 2 3 4 5 6 7 8 －融洽 自信－8 7 6 5 4 3 2 1－犹豫 高效－8 7 6 5 4 3 2 1－低效 郁闷－1 2 3 4 5 6 7 8 －开朗 开放－8 7 6 5 4 3 2 1－防备
导方式。最适应的领导方式才是最好的领导方式。
2、领导行为连续统一体理论
是由美国管理学家坦南鲍姆和施密特于 1958年提出的，认为领导行为是包含了 各种领导方式的连续统一体，是多种多 样的。在专制型和民主型中间还有多种 领导方式，究竟选哪一种正确无法定论， 需领导者根据具体情况，考虑各种因素 后而定。
(2) 1.9方式为俱乐部型管理,领导者非常关注职工 的情况，支持、关心和体谅职工,但对任务的完成 则很少关心（不重视指挥、监督、规章制度）。
(3)9.1方式为权威型（任务型）管理,领导者只注 重任务的完成,但不注重人的因素,对下属的士气 和发展很少注意（重任务轻人）。
(4)9.9方式为团队型管理,对职工和生产都极为关 心,努力使个人需要和组织目标最为有效的结合.
传统观念：组织赋予一个人职位和权力，以 率领其下属实现组织目标。
现代观念：认为是一种影响力，是对人们施 加影响，从而使人们心甘情愿地为实现组织目 标而努力的艺术过程。
2、领导的实质 是一种对他人的影响力，即管理者对下属 及组织行为的影响力。领导的基础是下属 的追随与服从。 3、领导的三要素：领导者、被领导者和环 境。。。？
领导行为理论
高效率的领导行为和
找到最佳的领导行为 风格与低效率的领导行
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企业领导艺术的模型
企业领导艺术的模型
企业领导艺术是指企业领导者在工作中所表现出的一种艺术性的才能和技巧。
一个优秀的企业领导者应该拥有一种全面性的能力，并能够在各种复杂的情况下作出明智的决策，同时也要能够激发员工的潜力，使团队能够更好地发挥其集体智慧。
在这篇文章中，我们将讨论企业领导艺术的模型。
首先，企业领导艺术的模型应该包含以下几个方面：领导者的个人特质、领导者的能力和技巧以及领导者的行为模式。
领导者的个人特质是指个体所具备的与领导相关的性格特征和个人素质。
例如，一个优秀的企业领导者应该具备坚定的决心和意志力，能够抵御压力和困难，以及展现出自信、乐观和积极的态度。
此外，领导者还应该具备良好的沟通能力、批判性思维和创新思维，以及敏锐的洞察力和适应能力。
领导者的能力和技巧是指领导者在工作中表现出的实际操作和实施的能力。
这包括领导者的决策能力、解决问题能力、团队管理能力和组织管理能力。
一个优秀的企业领导者应该能够在不同的情境下采用不同的领导风格，并具备有效的沟通和协商能力，以便能够与员工有效地合作和互动。
领导者的行为模式是指领导者在工作中所表现出的具体的行为模式。
一个优秀的企业领导者应该展现出正直、公正、诚信、宽容和责任感等良好的道德品质。
此外，领导者还应该具备良
好的人际关系和团队合作能力，以及良好的时间管理和压力管理能力。
除了以上所述的个人特质、能力和行为模式之外，企业领导艺术的模型还应该包含领导者对组织和员工的关注和关怀。
一个优秀的企业领导者应该能够真正理解员工的需求和愿望，并将其作为自己工作的重要方向。
通过关注和关怀员工，领导者能够建立良好的员工关系，增强员工的忠诚度和工作积极性，并提高员工的工作效率和团队的凝聚力。
总之，企业领导艺术的模型是一个复杂的体系，它包含了个人特质、能力和行为模式等多个方面。
企业领导者应该在工作中努力培养和发展这些方面，以成为一名优秀的领导者。
同时，企业也应该注重领导者的培训和发展，为其提供相应的支持和资源，以促使其更好地发挥领导艺术。
只有这样，企业才能够在竞争激烈的市场环境中保持竞争优势。
除了个人特质、能力和行为模式，企业领导艺术的模型还应该包括以下几个方面：战略眼光、创新意识和团队建设。
战略眼光是指企业领导者具备远见和洞察力，能够准确判断市场趋势和业务发展方向，并制定相应的战略来引领企业前进。
一个优秀的企业领导者应该能够站在行业的高度，了解市场的变化和竞争的趋势，并能够根据这些情况制定恰当的战略方案。
同时，领导者还应该能够将战略转化为具体的执行措施，并能够与团队有效地沟通和协作，以确保战略的顺利实施。
创新意识是指企业领导者具备开放和创新的思维方式，能够不
断地探索和尝试新的商业模式、产品或服务，以满足市场的需求。
一个优秀的企业领导者应该能够鼓励和促进员工的创新能力，并能够为他们提供相应的资源和支持。
同时，领导者还应该能够创造一个积极的创新文化，鼓励员工勇于冒险，并能够接纳失败并从失败中吸取教训。
团队建设是指企业领导者具备有效地管理和激励团队的能力，使团队成员能够相互合作并追求共同的目标。
一个优秀的企业领导者应该能够激发团队成员的潜力，并能够明确团队的目标和期望。
同时，领导者还应该能够建立积极的团队氛围，鼓励团队成员之间的相互合作和支持，并能够提供相应的资源和培训，以提高团队成员的工作效率和合作能力。
在企业领导艺术的模型中，领导者还应该具备持续学习和自我发展的意识。
一个优秀的企业领导者应该能够不断地学习和更新自己的知识和技能，以适应快速变化的市场环境。
同时，领导者还应该能够反思和总结过去的经验，并能够从中吸取教训，以提高自己的领导能力和智慧。
除了以上所述的方面，企业领导艺术的模型还应该强调领导者的社会责任和道德义务。
一个优秀的企业领导者应该始终关注社会的发展和员工的福祉，并在决策和行动中考虑到这些因素。
同时，领导者还应该积极参与并支持社会公益活动，履行企业的社会责任，以赢得社会的信任和支持。
总之，企业领导艺术的模型是一个复杂而多元化的体系，它包括个人特质、能力和行为模式，战略眼光、创新意识和团队建
设，持续学习和自我发展，以及社会责任和道德义务等方面。
企业领导者需要不断地提升自己的领导能力和艺术性，以适应不断变化的市场环境，并能够带领企业取得可持续发展的成功。
只有具备了这些要素，企业才能够在竞争激烈的市场中保持领先地位，并能够实现长期的增长和发展。