利润中心财务状况比较表
利润中心核算制度
利润中心核算制度简介在现代企业中，为了更好地管理业务，常常会通过划分利润中心的方式来实现财务和管理上的分类核算。
利润中心可以是一个部门、一个产品线、一个销售地区或任何一组负责一定经济活动的组织单元。
利润中心核算制度是指对企业内部的各个利润中心进行全面、长期、逐步的监督、管理和核算的制度。
目的利润中心核算制度目的在于帮助企业管理者精细化管理，实现全面掌握生产经营状况，为企业管理决策提供指导。
它能够：1.充分发挥制度约束作用，明确责权、健全管理制度，规范内部管理行为，保证资产利用效率；2.完善内部管理体制，强化内部财务管理，对各个利润中心的经济业务活动进行有效、合理、及时和准确的核算；3.为管理者提供有关决策的必要信息，评估业务绩效和财务表现，提高企业的内部管理和经营效益；4.促进利润中心之间的竞争激烈程度和最终利益的统一性。
内容实施利润中心核算制度需要以下几个要素：1.利润中心的划分：必须按照企业的生产过程和经济组织特点，根据业务性质和经济活动区别将企业内部划分成若干个利润中心，明确其业务范围和职责权责。
2.利润中心的核算：必须根据划分出的各个利润中心各自的业务特点和实际经营情况，合理确定其收入、成本、利润等经济指标，并结合内部控制要求建立稳健的会计核算体系，确保各项数据的准确性和可靠性。
3.利润中心的监控：必须建立能够及时掌握利润中心各项经济指标趋势和变化的监控机制，及时开展预算与实际的差异分析，注重对异常情况和风险预警的监测和管理。
4.利润中心的考核：必须根据各个利润中心实际经营情况，按照一定的评价指标对其进行绩效考核、激励和约束，确保利润中心长期保持竞争力，使之成为公司整体经营目标的支撑点。
实施效果利润中心核算制度的实施，可以落实企业利润的内部分配，更好地管理和授权利润中心，提高企业内部的经营效率。
它不仅可以提高企业的经济效益，还可以促进企业的内部创新、降低企业成本、加强内部管理和沟通。
利润中心核算制度对企业资产和财务的控制也更加有效。
利润中心管理方案
利润中心管理方案一、方案目标与范围1.1 方案目标本方案旨在通过建立有效的利润中心管理体系，提升组织的财务透明度和经营效率，从而实现利润最大化。
具体目标包括：- 提高各业务单位的盈利能力- 明确各部门的责任与绩效- 促进资源的合理配置与使用- 提高整体财务管理水平1.2 方案范围本方案适用于整个组织内部的各个业务单元，包括但不限于：- 销售部- 生产部- 研发部- 物流部- 客服部二、组织现状与需求分析2.1 现状分析通过对当前组织的财务数据与运营情况进行分析，发现以下问题：- 各部门之间缺乏有效的沟通与协作，导致资源浪费和效率低下。
- 利润责任不明确，导致部分部门对成本控制不够重视。
- 财务数据缺乏透明度，管理层难以评估各部门的真实贡献。
2.2 需求分析为了解决上述问题，组织需要：- 建立清晰的利润中心责任体系，明确各部门的利润指标。
- 制定可量化的绩效考核标准，以激励部门提高盈利能力。
- 建立财务透明机制，确保数据的及时和准确。
三、实施步骤与操作指南3.1 建立利润中心3.1.1 确定利润中心- 根据组织的业务特点，将各部门设立为独立的利润中心，并明确其盈利目标。
- 例如，销售部的目标为年销售收入500万元，生产部的目标为降低单位生产成本20%。
3.1.2 制定利润中心管理办法- 编写《利润中心管理办法》，明确各部门的职责、权利与义务。
3.2 财务制度建设3.2.1 制定财务预算- 各利润中心需制定年度财务预算，预算内容包括收入、成本、费用等。
- 预算需经财务部审核，确保其合理性。
3.2.2 财务报告与分析- 每月各利润中心需提交财务报告，包括收入、成本、利润等数据，报告需经管理层审核。
- 针对报告进行分析，发现问题并制定改进措施。
3.3 绩效考核3.3.1 绩效指标设置- 针对各利润中心设置绩效指标，例如：- 销售部：销售额增长率、客户满意度- 生产部：生产效率、单位成本控制3.3.2 定期评估与反馈- 每季度对各利润中心的绩效进行评估，并进行反馈。
财务经理日常工作细节图表分解
财务经理日常工作细节图表分解这套资料从财务经理的日常工作实践出发，全面详述财务工作的每一个细节，用户可以随意查阅和使用。
资料限时免费领取，速度Get起来吧！干货目录1.财务工作职责划分说明1.1 财务总监职位描述1.2 财务经理职位描述1.3 财务助理职位描述1.4 预算主管职位描述1.5 成本控制主管职位描述1.6 应收账款主管职位描述1.7 会计主管职位描述1.8 资金主管职位描述1.9 投资主管职位描述1.10 融资主管职位描述1.11 财务分析师职位描述1.12 预算专员职位描述1.13 投资分析专员职位描述1.14 融资市场分析专员职位描述1.15 税务专员职位描述1.16 核算专员职位描述1.17 出纳员职位描述1.18 簿记员职位描述1.19 收银员职位描述财务管理日常工作细节描述2.1 银行账户管理工作细节描述2.2 银行印鉴管理工作细节描述2.3 银行支票管理工作细节描述2.4 贷款担保与抵押工作细节描述2.5 资金收入管理工作细节描述2.6 进口付汇核销管理工作细节描述2.7 发票开具业务内部管理工作细节描述2.8 应收账款管理工作细节描述2.9 出纳工作细节描述2.10 记账凭证审核工作细节描述2.11 账簿检查工作细节描述2.12 库存现金检查工作细节描述2.13 报表检查工作细节描述2.14 财务稽核工作细节描述2.15 总务人事稽核工作细节描述2.16 储藏物品检查工作细节描述2.17 设备登记卡检查工作细节描述2.18 人事检查工作细节描述2.19 零用金借支程序工作细节描述2.20 零用金保管及作业程序工作细节描述2.21 职工食堂财务管理工作细节描述2.22 会计档案管理工作细节描述2.23 企业费用报销管理工作细节描述2.24 赊销信用额度控制工作细节描述2.25 财产盘点工作细节描述2.26 费用报销业务工作细节描述2.27 货币资金管理工作细节描述2.28 货币资金收入管理工作细节描述2.29 货币资金支出管理工作细节描述2.30 货币资金的结存工作细节描述2.31 财务开支审批工作细节描述2.32 采购费用管理工作细节描述财务管理常用制度描述3.2 公司预算管理制度描述3.3 资产控制制度描述3.4 现金控制制度描述3.5 现金管理制度描述3.6 银行存款控制制度描述3.7 货币资金管理制度描述3.8 应收账款管理制度描述3.9 固定资产管理制度描述3.10 企业筹资管理制度描述3.11 股票事务管理制度描述3.12 企业投资管理制度描述3.13 会计核算管理制度描述3.14 会计凭证处理制度描述3.15 会计记账处理制度描述3.16 出纳工作规定细则描述3.17 差旅费管理制度描述3.18 生产成本管理制度描述3.19 分批成本会计制度描述3.20 质量成本管理制度描述3.22 应收款项管理制度描述3.23 问题账款管理制度描述3.24 固定资产火灾保险事务处理制度描述3.25 财务盘点制度描述3.26 企业审计工作制度描述3.27 内部审计管理制度描述3.28 税务管理制度描述3.29 综合性公司的利润中心制度描述3.30 门市销售的利润中心制度描述4.财务工作日常用表图例4.1 预算申请表4.2 预算编制表4.3 预算统计表4.4 管理费用预算表4.5 管理费用支出预算表4.6 生产成本预算表4.7 制造成本费用预算表4.8 制造费用明细表4.9 管理费用明细表4.10 销售预算计划表4.11 员工薪金预算表4.12 现金收支预算表4.13 资金收支预算实绩比较表4.14 盈亏预算决算表4.15 损益预算预测表4.16 财务状况控制表4.17 应收账款控制表4.18 成本费用控制表4.19 资金变动分析月报表4.20 现金流量分析表4.21 资金调度控制表4.22 现金存款日计表4.23 流动资产分析表4.24 货币资金明细表4.25 货币资金汇总表4.26 备用金明细表4.27 支票使用登记表4.28 应收账款日报表4.29 存货管理明细表4.31 固定资产增减表4.32 固定资产内部调剂单4.33 固定资产内部借用单4.34 固定资产报废表4.35 设备类固定资产控制表4.36 无形资产明细表4.37 企业筹资需求分析表4.38 企业筹资成本分析表4.39 企业融资结构弹性分析表4.40 企业融资风险变动分析表4.41 银行短期借款明细表4.42 发行股票申请单4.43 股东管理表4.44 短期投资明细表4.45 长期股权投资明细表4.46 长期股权投资明细表（二）4.47 资金用途说明表4.48 投资经济分析表4.49 投资效益分析表4.51 进账日报表4.52 财务日报表4.53 票据及存款日报表4.54 收支管理日报表4.55 资金运用日报表4.56 生产成本核算表4.57 生产成本分析表4.58 产品成本记录表4.59 产品成本分析表4.60 产品成本控制表4.61 人工成本统计表4.62 成本差异汇总表4.63 成本费用比较表4.64 应收账款日报表4.65 应收账款月报表4.66 应收账款明细表4.67 应收账款控制表4.68 应收账款分析表（客户别）4.69 应收账款分析表（月份别）4.70 应收票据登记表4.71 应收票据日报表4.72 应收票据月报表4.73 问题账款处理表4.74 呆账核销汇总表4.75 信用调查表4.76 物品盘点表4.77 内部缴款单4.78 库存现金清查表4.79 物品报损、报失审批表4.80 盘点统计表4.81 盘点人员编组表4.82 支出证明单4.83 借款单4.84 投资收益明细表4.85 损益表4.86 利润分配表4.87 营业外收支明细表4.88 公司银行存款余额调节表4.89 稽核报告表4.90 结存调整表4.91 企业审计工作计划表4.92 审计实施计划表4.93 项目审核计划表4.94 审计通知表4.95 审计记录表4.96 审计查账记录表4.97 实物核查记录表4.98 审计报告表4.99 审计处置单4.100 企业所得税申报表4.101 个人所得税申报表4.102 税款缴纳记录表4.103 企业所得税减免项目表4.104 原材料冲退税分析表4.105 教育附加费申请表4.106 城市维护建设税申报表4.107 预算资料编制表4.108 出差授权审批权限表4.109 出差交通工具附表4.110 出差住宿费及杂费附表4.111 质量效益计算表4.112 考核和评价指标干货预览篇幅所限，随机展示小部分以下图片，放大查看更清晰。
产品线利润中心责任核算办法
产品线利润中心责任会计核算办法根据集团预算管理需要，为明确财务关系，界定责任归属，合理、准确计算年产品线利润中心责任利润，公开、公平、公正开展考核工作，特制定本办法。
一、产品线利润中心责任利润定义、核算范围和核算内容1、责任利润：产品线利润中心在会计年度内创造的业务利润。
2、责任利润核算范围：集团经管会批准成立的产品线利润中心及其成员单位。
3、责任利润核算内容：本产品线利润中心产品生产销售业务（所有型号）、配件业务、索赔业务、一厂一策（税收返还、财政补贴）。
不包括非正常营业利润。
二、产品线利润中心责任利润核算原则：1、责权发生制：谁发生的费用由谁承担，属于该期间承担的费用，计入该期间，不得人为调整；按照责任范围和责任归属进行核算。
2、标准统一：按照集团确定的预算口径、会计科目、核算内容、核算方法进行责任核算。
3、财务关系明确：产品线利润中心之间提供产品、劳务、服务、占用资金、占用资产等实行有偿使用，按照双方协商价格和方式进行结算。
4、会计期间明确：会计期间以日历年度为企业会计年度，即从公历元月1日起到12月31日止。
三、产品线利润中心责任利润核算机构1、产品线利润中心（管理小组组长所在地）财务机构负责本产品线利润中心责任会计核算和报表报送工作，负责组织本产品线利润中心成员单位所属财务机构进行责任会计核算，制定本产品线内部销售价格，配合其他产品线利润中心所属财务机构进行责任会计核算，提供财务数据，负责本产品线责任考核、预算分析。
2、产品线利润中心成员单位所属财务机构负责本单位责任会计核算，执行产品线利润中心（管理小组组长所在地）财务机构责任会计核算工作安排；在现有正常会计核算基础上，分产品组织责任核算，定期出具责任报表，配合其他相关财务机构进行责任核算，提供财务数据。
3、集团财务管理部负责组织、协调各财务机构责任会计核算工作，负责对各产品线利润中心进行责任考核，进行集团预算分析，负责审核各产品线利润中心提交的商务政策、价格政策、责任报告等。
利润中心入门指引
利润中心入门指引概念指既对成本承担责任，又对收入和利润承担责任的企业所属单位。
由于利润等于收入减成本和费用，因此利润中心实际上是对利润负责的责任中心。
这类责任中心往往处于企业中较高的层次，一样指有产品或劳务生产经营决策权的部门，能通过生产经营决策，对本单位的盈利施加阻碍，为企业增加经济效益，如分厂、分公司益既有独立经营权的各部门等。
利润中心的权益和责任都大于成本中心。
责任对象利润中心的利润是按照利润中心所能阻碍和操纵的可控收入和成本来运算决定的，那些在其经营活动范畴内发生或取得但不直截了当有关或不可控的收入和成本，则排除于利润中心的利润运算之外。
类型利润中心能够是自然的，也能够是人为的。
自然的利润中心是指在外界市场上销售产品或提供劳务取得实际收入、给企业带来利润的利润中心。
这类利润中心一样是企业内部独立单位，具有材料采购权、生产决策权、价格制定权、产品销售权，有专门大的独立性，如分公司、分厂等。
它能够直截了当与外部市场发生业务上的联系，销售其最终产品和半成品或提供劳务，既有收入，又有成本，能够运算利润，将其完成的利润和责任预算中的估量利润对比，评判和考核其工作业绩。
人为的利润中心指在企业内部按照内部结算价格将产品或劳务提供给本企业其他责任中心取得收入，实现内部利润的责任中心。
这类利润中心的产品要紧在本企业内转移，一样不与外部市场发生业务上联系，它们只有少量对外销售，或者全部对外销售均由企业专设的销售机构完成，如各生产车间、运输队等。
由于人为的利润中心能够为成本中心相互提供产品或劳务规定一个适当的内部转移价格，使得这些成本中心能够“取得”收入进而评判其收益，因此，大多数成本中心总能转化为人为的利润中心。
人为的利润中心本来应是成本中心，为了发挥利润中心的鼓舞机制，人为地按规定的内部结算价格，与发生业务关系的内部单位进行半成品和劳务的结算，并以结算收入减去成本算得利润，与责任预算中确定的估量利润进行对比，进而对差异形成的缘故和责任进行剖析，据以对其工作业绩进行考核和评判。
(整理)SAP操作手册财务利润中心内部银行V10.
内容说明：本章节主要讲述SAP系统利润中心模块内部银行帐部分：与现金和银行存款相关的会计凭证录入，创建/查看/冲销内部银行局部凭证，相关报表查询。
本节目录（一）简介................................................................................................................................................................... - 2 -（二）名词解释........................................................................................................................................................... - 2 -（三）操作步骤及说明............................................................................................................................................... - 2 -3．1、与现金和银行存款相关凭证录入.. (2)3．2、利润中心局部凭证创建 (5)3．3、利润中心局部凭证查看 (8)3．4、利润中心局部凭证冲销 (11)3．5、利润中心局部凭证批量导入 (13)（四）报表查询......................................................................................................................................................... - 17 -4．1、化肥公司内部银行肥种汇总查询报表. (17)4．2、化肥公司内部银行肥种明细查询报表 (21)（一）简介1、在现有凭证（凭证类型、参考码3等）录入不变的前提下，选择输入现金和银行存款科目行项目中的利润中心。
责任中心可分5个层次利润中心收入中心费用中心成本中心投资中心
利润中心什么是利润中心从和组织角度，利润中心被称为（Strategic Business Unit,SBU）或。
在公司内部，利润中心视同一个独立的经营个体，在原材料采购、产品开发、制造、销售、、使用等经营上享有很高的独立性和自主权，能够编制独立的，并以其盈亏金额来评估其经营绩效。
一般说来，利润中心应将其产品大部分销售给外部客户，而且对于大部分原材料、商品和服务都有权选择供应来源。
在利润中心，由于管理者没有责任和权力决定该中心资产的投资水平，因而利润就是其唯一的最佳业绩计量标准。
但同时这些利润数字水平还需要补充大量短期业绩的。
采用适当方法计量的利润是判定该如中心管理者运用他们所取得的资源和其他投入要素创造价值能力的一个短期指标。
在利润中心，管理者具有几乎全部的经营决策权，并可根据利润指标对其作出评价。
利润中心的类型利润中心的类型包括和两种。
自然利润中心具有全面的产品销售权、价格制定权、材料采购权及生产决策权。
人为利润中心也有部分的经营权，能自主决定本利润中心的产品品种（含劳务）、产品产量、作业方法、人员调配、资金使用等。
一般地说，只要能够制定出合理的，就可以将企业大多数生产或提供劳务的改造成人为利润中心。
利润中心的在共同成本难以合理分摊或无需共同分摊的情况下，人为利润中心通常只计算，而不分担；在共同成本易于合理分摊或者不存在共同成本分摊的情况下，自然利润中心不仅计算，也应计算。
利润中心的考核指标（1）当利润中心不计算或时，其考核指标是利润中心总额，该指标等于利润中心总额与可控成本总额（或总额）的差额。
（2）当利润中心计算共同成本或不可控成本，并采取计算成本时，其考核指标包括：利润中心边际贡献总额；利润中心负责人可控；利润中心可控利润总额。
利润中心的运作机制企业为追求未来的发展与营运绩效，现行的功能性组织已无法适应。
之推行，在于变革以达成公司的。
利润中心与企业采用利润中心，事实上就是实施分权的制度。
SAP FICO底表(包括与财务会用到的其他模块)
MM
1 EKKO 2 EKPO
采购凭证 抬头 采购凭证 项目
3 KNMT 4 MAKT
客户-物 料信息记 录数据表 物料描述
5 MDKP 6 MDTB
MRP 凭 证的抬头 数据 MRP表
采购 申请 表PR
1 EBAN 2 STXH
3 STXL 4 EBKN
采购申请 STXD SAPscrip t 文本文 件抬头 STXD SAPscrip t 文本文 件行 采购申请 帐户设置
5 ANEP 目资产定金
6 ANEV 结资算产目录
7 ANGA 一资般产数目据录
8 ANGB 折资旧产范目围录
9 ANGT 文投本资表项目
10 ANIA 的投折资旧项模目
11 ANIB 折资旧产模类拟
12 ANKA 别资：产通分用
13 ANKAZ 类资：产技分术
14 ANKB 类为：从折科旧目
15 AANNKKLLA 生资成产资类产
支付媒体
14 PAYR 文件
公司间过
15 BVOR 账程序
客户交易
16 KNC1 额
供应商业
17 LFC1 务额
FAGLFLEX 总帐: 实
18 A
际行项目
CO管
理会
计
利润中心 模块
利润中心
模块
1 GLPCT
（ECPCA）: 总表
成本控制
－利润中
2 GLPCA
心会计： 实际行项 目
EC-PCA:
3 GLPCO
资产主记 录时段间相关 资产分配
1 BKPF 2 BSEG 3 BSET 4 BSEC 5 BSED
6 BSES
7 BSAD
8 BSAS
sap利润中心标准层次
sap利润中心标准层次SAP利润中心标准层次是在SAP系统中管理企业收入和支出的一种方法。
它可以将收入和支出分配到不同的利润中心，以便企业更好地了解其不同部门的盈利和损失情况。
本文将分步骤介绍SAP利润中心标准层次的作用、使用方法和重要性。
第一步：理解SAP利润中心标准层次的作用SAP利润中心标准层次可以在整个企业范围内进行统一的财务管理。
通过将不同的收入和支出分配到不同的利润中心中，企业可以更好地了解其各个部门的财务状况，以便更好地管理他们的收入和支出。
此外，SAP利润中心标准层次还可以帮助企业在不同的粒度级别上对各个部门进行分析，使企业能够更好地理解其业务运营的细节。
第二步：了解如何使用SAP利润中心标准层次在SAP系统中，可以通过以下几个步骤来建立和使用SAP利润中心标准层次：第一步是创建利润中心层次结构。
利润中心层次结构是利润中心之间的层次关系，它们按照层次结构排列。
例如，如果企业有多个业务部门，则可以按照不同的业务部门和区域划分利润中心。
第二步是建立利润中心。
创建利润中心时，需要定义利润中心名称、层次结构以及与该利润中心相关的其他属性。
例如，可以定义每个利润中心的负责人、成本中心和项目。
第三步是将收入和支出分配到各个利润中心中。
这可以通过SAP系统中的财务管理程序来完成。
当企业发生收入或支出时，系统将根据各个利润中心的配置将其分配到相应的利润中心中。
第三步：了解SAP利润中心标准层次的重要性SAP利润中心标准层次对于企业的财务管控非常重要。
它可以帮助企业更好地了解自己的财务状况，并监控各个部门的盈利和损失情况。
此外，SAP利润中心标准层次还可以帮助企业进行成本控制和利润最大化。
通过对各个利润中心的数据进行分析，企业可以了解哪些部门的盈利性最高，以便更好地规划业务发展战略。
总之，SAP利润中心标准层次是SAP系统中非常重要的财务管理工具。
通过良好的利润中心标准层次的建设和使用，企业可以更好地管理自己的财务状况，实现成本控制和利润最大化。
利润中心的作用和职能
利润中心的作用和职能
利润中心的作用和职能主要体现在以下几个方面：
1. 制定经营计划：利润中心负责人需要根据市场状况和公司战略，制定具体的经营计划，包括销售计划、成本计划、利润目标等，以指导利润中心的日常运营。
2. 组织销售活动：利润中心负责组织、管理和监督销售团队，开展各类营销活动，提升产品的销售量和市场份额。
3. 控制成本：利润中心需要负责控制生产成本、采购成本等各项费用支出，保证成本控制在合理范围内，从而实现盈利目标。
4. 协调部门间合作：利润中心需要与其他部门协调合作，共同完成公司的整体目标。
例如与生产部门、采购部门、财务部门等密切合作，确保公司运营顺畅。
5. 决策分析：利润中心需要对市场变化、产品定价、竞争状况等进行深入分析，为公司高层提供决策依据。
同时，在经营过程中，需要及时发现和解决潜在问题，确保利润中心的持续稳定发展。
6. 绩效考核：利润中心需要建立完善的绩效考核体系，对销售团队和生产团队进行公正、客观的评估，激励员工提高工作效率和业绩。
7. 风险管理：利润中心需要关注市场风险、竞争风险、财务风险等各类风险因素，制定相应的风险防范措施，降低经营风险。
8. 客户关系管理：利润中心需要建立良好的客户关系管理体系，了解客户需求，提高客户满意度和忠诚度，从而增加回头客和口碑传
播。
总之，利润中心是公司运营体系中的重要组成部分，通过合理配置资源、协调部门间合作、控制成本、制定经营计划等方式提高公司的盈利能力和市场竞争力。