战略管理知识点整理

第十章战略控制与战略变革1、战略控制：企业战略管理者依据已有的战略目标和行动方案，对企业战略实施状况进行全面评价，发现偏差、纠正的活动。

本质是降低企业战略实施的不确定性。

2、战略变革：企业在战略实施过程中发现颠覆企业战略的行为，对企业产品、市场领域及其组合的重新组合。

涵盖企业战略目标的重新设计，是企业战略整体优化。

3、战略变革的动因：外因。

内因：企业领导者、企业生命周期、企业资源能力。

4、持续性战略变革：增强企业战略柔性（在动态环境中企业适应变化、利用变化、制造变化以创造和保持竞争优势的能力）、打造学习型企业、建立居安思危的企业文化。

第九章领导与战略1、费德勒领导权变模型：领导与被领导的关系、任务结构（任务能够清楚地得到阐明的程度和人员对之负责的程度）、职位权利（一个领导者利用来自组织的职位赋予的权力令下属遵从他的指挥的程度）。

2、经理班子组建原则：能力相互匹配原则，需要拥有4种能力：生产技术能力、管理能力、企业家资质、综合能力。

3、公司治理的内涵：通过包括正式与非正式、内部或外部的制度来协调公司和利益相关者之间的利害关系，保证公司的科学决策（目的），从而维护公司相关利益的一系列制度。

公司治理的原因：解决两权（所有权和经营权）分离导致的代理成本问题。

4、现代公司制特点：公司是法人、股份可以自由转让、有限责任制度。

5、现代公司的优势特征：（1）股权结构的分散化：高度分散的股权结构，意味着产权关系明确清晰，有利于资本市场健康运行；股份转让有利于促进资本市场的发展。

小股东无法参与公司的决策，降低了积极性，为管理层机会主义行为提供便利。

（2）两权分离：突破所有者的决策能力和经营能力的限制，实现产业资本和智力支持的结合，创造更高的价值。

6、代理问题：当授权关系所涉及的双方利益不一致、信息不对称、监督不力时，被授权方可能不一定按照授权方利益最大化的方式行事，这种授权后不尽力的行为成为代理问题。

不恰当的多元化可以分散高管的职业风险，扩大公司规模，便利高管提高报酬和声誉。

7、两权分离的弊端：以职业经理人为代表的高管团队可能损害股东利益；高的代理成本。

8、管理层机会主义：两权分离情况下，公司高层管理者利用手中的资源为自己牟利，追求自身利益的最大化，甚至不惜损害股东的权益，是代理问题的具体化。

9、公司治理结构内涵：有关公司股东、董事会、高管层的功能、结构与权力等方面的制度安排。

10、内部治理机制：（1）所有权集中：企业所有权越集中，企业多元化程度越低，对股东利益越有保障，主要依靠机构投资者对企业的控股。

（2）董事会。

（3）执行官报酬：通过工资、奖金、长期激励性报酬将管理者和所有者利益联系起来11、外部治理机制：公司治理市场：由个人或组织投资者通过并购潜在价值被低估的企业，是内部治理机制失效的补充机制。

当公司业绩不佳或管理机会主义时，可通过外部治理机制重构内部机制。

第八章组织与战略1、战略实施的7-S模型：结构、策略、技巧、风格、模式、领导者、共同价值2、组织结构：组织中各种劳动分工和协调方式的总和，它规定着组织内部各组成单位的相互关系、职责、权力、任务。

第五章公司层战略1、稳定战略：在战略规划期内使企业的资源分配和经营状况基本保持在当前状态和水平上的战略。

2、紧缩战略：企业在当前经营领域或水平收缩或退出的战略。

3、发展战略：企业在当前战略起点上向更高目标迈进，通常表现为用比以往更高的速度发展。

目标是实现企业整体业绩的明显提高。

（1）专业化发展战略：内涵：企业将绝大部分经营活动集中在一种业务或一个行业中，以比以往更快的速度发展。

优势：实现规模效益与经验效益；在生产技术、市场知名度、对用户要求敏感度高；领域小，风险小；科学管理容易。

劣势：如果不能对需求转变有所把握，那么技术变革、竞争剧烈、政府政策分散难度大。

实现形式：市场渗透、市场开发、产品开发。

（2）一体化战略：内涵：企业在现有业务的基础上，进行横向夸张，实现规模效益，或进行纵向扩张，实现产品价值链一体化。

（一）横向一体化：企业开启那些与当前业务竞争或相互补充的业务，表现为并购同一生产经营阶段的企业。

条件：行业特征（规模经济明显、行业处于上升阶段、价格是关键）、资产特征（共享资产、可分割资产丰富）。

战略利益：实现规模效益，实现优势互补，减少竞争对手，扩张生产能力。

战略成本：规模不经济、管理成本、政府法规限制。

（二）纵向一体化：一个企业沿着产业链的前后方面进行延伸或扩张的方向。

前向一体化：企业将经营领域向其产品或服务的最终用户发展，包括产品的深加工、对资源的综合利用、销售渠道和组织的建立。

实质是获得分销所有权和加强控制。

后向一体化：企业将经营领域向产品或服务的提供原料的行业发展，包括自己生产原材料、形成配套设施。

实质是获得供方所有权和加强控制。

经济学解释：1、产业组织理论：生产技术的依存性、壁垒、垄断、产品生命周期。

2、交易费用理论：【交易费用：在市场交易中寻找交易对象、谈判签约、监督执行合同、建立保障合同的机构等能使市场交易顺利进行所需支付的费用（搜索费用、谈判费用、签约费用、监督费用）；资产专用性：为支持某项特殊的交易而进行的耐久性投资。

】市场交易费用和内部交易费用的比较；资产专用性越高，转移到其他用途的损失越大，越要防范对方的机会主义。

（3）相关多元化战略：企业进入与现有市场和业务相关的市场和业务的活动，追求范围经济（当两种或更多的经营业务在一个公司的集中管理下运作的总成本比作为独立业务运用的总成本更低的经济现象）4、战略联盟：两个或以上的企业为实现资源共享、优势互补、风险成本共担等特地战略目标，在保持自身经营独立性的同时，通过控股权参与或契约联结的方式形成的相对稳定的合作伙伴。

动机：整合技术实现优势创新，风险共享、优势互补，避免过度壁垒，避免恶性竞争，开拓新市场。

第六章业务层战略1、成本领先战略：通过有效降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至达到行业最低水平，以此获得竞争优势。

（一）条件：外部条件：顾客议价能力强、顾客转化能力低、差异化难度高、产品标准化、价格竞争激烈。

内部条件：资金能力、加工工艺、质量管理水平、分销成本控制能力。

关键：防止对手模仿；确定最低价格，提高价格优势。

（二）优势：抵御竞争者、应对供应商议价、提高对买方的议价能力、潜入者壁垒、加大替代品的竞争压力。

风险：被模仿；技术进步导致原有资源或经验优势丧失；过于注重成本而不注重差异化。

2、差异化战略：向顾客提供独具特色的产品和特色使企业建立竞争优势的策略。

本质是稀缺，核心是取得某种对顾客有价值的独特性，以此获得超额利润。

（一）条件：外部条件：顾客需求差异化，有能力创造差异，差异化竞争压力小；内部条件：创新能力好、营销能力好、研发和营销能力并重。

（二）利益：建立顾客忠诚，削弱了顾客议价能力，增强对供应商的议价能力，增加壁垒，增加对替代品的竞争压力。

风险：被模仿；顾客对差异化感知低；低成本企业的威胁。

3、动态竞争战略（竞争交互的动态化）（一）特点：互动高速度性、高强度性、优势暂时性、有效多要素性（二）驱动因素：意识（企业能察觉和判断自己与竞争对手间相互依存的程度）、动机（企业对竞争对手攻击而做出反应的意愿）、能力（实施某种竞争战略的能力）（三）战略选择：进攻战略（利用自身资源的优势和核心能力向竞争对手发起挑战，以巩固或建立自身竞争优势）：先动的优劣性、质量、组织规模；反击战略（为维持竞争优势，降低被竞争对手攻击的机会，或降低被竞争对手行动带来的影响而采取的应对策略）：竞争行动的类型、市场依存度、声誉。

第四章企业内部条件分析1、企业核心能力分析：每个企业都是独特的资源和能力的结合体，培养和发展自己独特的战略资源，提高资源配置的能力，形成自己的核心能力。

（一）核心能力：建立在企业所拥有或控制的能够给企业带来竞争优势的战略资源基础上的管理能力。

（二）特性：动态性、独特性、价值性、不可模仿性（产生的内在机理：路径依赖、因果模糊，形成隔离机制、资源位势障碍与先动优势；隐形知识：是集体干中学的结果，具有过程性、完整性、不明确性，根植于组织体系中，不易被模仿或转移；对人力资源高度依赖；多种技能的有机整合）、不可替代性（是战略性资源；是对战略性资源的整合能力）、延展性（是一种技能，通过结构化的知识平台，实现范围经济，打开多种产品市场，拓宽新的市场（三）显性知识：能够被人类一定的符码系统加以完整表达的知识。

隐形知识：人们知道但难以言述的知识。

（四）核心能力的动态形成机制：投入匹配：为生产经营选择恰当的外部资源；产出匹配：提高产品和服务满足市场需求。

2、企业动态能力：内涵：创造新产品和新过程并对变化的市场环境作出响应的企业能力。

提出背景：竞争环境动态变化导致竞争优势难以持久；竞争核心能力刚性。

3、价值链分析法：是企业一系列相互关联的顾客价值创造活动，是分析企业价值的工具。

意义：价值稽核；通过企业价值链分析找出内部优劣势；通过内部关系分析内部优劣势；明晰企业与关联企业间的合作状况。

第三章战略群组1、内涵：一个产业内执行同样或类似战略并有相似的战略特征的一组企业2、原因：同一产业内不同企业采取不同的战略态势（目标、手段、看法、资源3、相似：产品线宽度、产品属性、产品价格质量、产品分销渠道、依赖的技术、纵向一体化。

4、分析价值：预测竞争方式；对环境变化、竞争者的应对方式；战略群组之间的移动壁垒。

5、群组间的竞争取决于：市场牵连程度；数量和相对规模；产品差异化。

战略差异：不同集团在关键战略方向上的离散程度。

第二章企业使命与目标1、企业社会责任：（一）利益相关者：能够影响企业的战略决策、战略行动、战略目标的个人或组织。

（二）企业为什么承担社会责任：长期利润，发现社会中的利润源，社会形象，避免政府介入管制。

第一章战略管理导论1、战略的5Ps：计划（是经过有意识思考后的一种行动方案，或是处理某种状况的指导纲领）、计谋、模式（是一连串行动中所呈现的一种形式，即一致性特征）、定位（协助企业在环境中找到一席之地，是企业与环境之间的调适理论，帮助企业找到市场位置）、观念（企业成员共有的价值观）意图战略：有意规划的战略浮现战略：企业对始料未及状态的一种非规划反映，它不是经由正式规划体制与过程产生的结果，而是战略管理人员自发产生、插曲性事件、或偶发性灵感的结果，有时候对企业更有效。

2、协同作用：企业内部通过战略决策，实现整体性协调后，内部各部门的功能耦合而成的企业整体性功能超出企业各部门功能的简单加和。

3、内涵：企业确定其使命，根据内部条件和外部环境设定战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实践，以及在实践过程中进行控制的一个动态管理过程。