第十一章战略制定与战略实施
制定战略计划：规划战略和实施策略的步骤
制定战略计划：规划战略和实施策略的步骤引言制定战略计划是企业管理中至关重要的一环。
无论是小型企业还是大型跨国公司，都必须能够制定出明晰的战略计划，以便在竞争激烈的市场环境中取得成功。
本文将介绍制定战略计划的步骤，并重点讨论规划战略和实施策略的方法。
步骤一：明确目标在制定战略计划之前，企业首先需要明确自己的目标。
这些目标应该是明确、具体和可衡量的。
例如，一个零售企业的目标可能是在未来五年内增加20%的市场份额。
通过设定明确的目标，企业可以为制定战略计划提供方向，并在实施过程中进行衡量和评估。
步骤二：分析外部环境在制定战略计划之前，企业需要对外部环境进行全面的分析。
这包括市场趋势、竞争对手、政府政策和经济状况等因素的研究。
通过分析外部环境，企业可以获得关于市场需求和竞争态势的重要信息。
这有助于企业更好地理解自己的竞争优势，并为未来的战略做好准备。
步骤三：评估内部资源除了分析外部环境，企业还需要评估自身的内部资源。
这包括人员、资金、设备、技术等方面的资源。
通过评估内部资源，企业可以确定自己的优势和劣势。
这有助于企业确定未来战略中哪些资源可以利用，哪些需要进一步发展或改进。
步骤四：制定战略基于对外部环境和内部资源的分析，企业可以制定出适合自己的战略。
战略是企业实现长期目标的方案和方法。
在制定战略时，企业需要考虑自己的竞争优势、目标市场、产品定位等因素。
战略应该具有可行性和可持续性，并与企业的核心价值观相一致。
步骤五：制定实施策略制定战略计划之后，企业需要制定出具体的实施策略。
实施策略是战略计划的具体行动步骤。
实施策略应该包括明确的时间表和责任人。
企业可以将战略分解成具体的目标，然后为每个目标设定相应的行动计划。
步骤六：执行实施策略制定实施策略只是第一步，企业还需要将策略付诸实施。
执行实施策略是将战略转化为具体行动的过程。
在执行实施策略时，企业需要确保有效的沟通和资源配置。
管理层需要与员工进行有效的沟通，确保每个人都理解并致力于实施策略。
战略制定和实施方案
战略制定和实施方案在当今竞争激烈的商业环境中，战略制定和实施是企业成功的关键。
一个明智的战略可以帮助企业抓住机遇，应对挑战，实现长期可持续发展。
本文将探讨战略制定和实施的关键步骤和要点，帮助企业制定出更具竞争力的战略方案。
首先，战略制定需要对外部环境和内部资源进行全面分析。
企业需要了解市场的竞争格局、消费者需求的变化、政策法规的影响等外部因素，同时也要对企业自身的核心竞争力、资源配置、组织结构等内部因素进行梳理和评估。
只有充分了解外部环境和内部资源，企业才能找准自己的定位，确定战略方向。
其次，企业需要明确自己的长期目标和短期目标。
长期目标是企业未来发展的愿景和方向，而短期目标则是实现长期目标的具体行动计划。
通过设定明确的目标，企业可以更好地引导资源的配置和行动的实施，确保战略的顺利执行。
接下来，企业需要选择适合自身发展的战略方向。
这包括市场定位、产品发展、渠道拓展、品牌建设等方面。
企业要根据自身的实际情况和目标需求，选择最适合的战略方向，并制定相应的实施计划。
在实施阶段，企业需要注重组织和团队的建设。
一个良好的组织结构和高效的团队协作是战略实施的关键。
企业要建立起有效的决策机制和沟通机制，确保战略能够得到有效的执行和落实。
同时，企业需要不断进行战略执行的监测和评估。
市场环境和竞争态势都在不断变化，企业需要及时调整战略，以适应外部环境的变化。
通过对战略执行过程的监测和评估，企业可以及时发现问题，及时调整，确保战略的顺利实施。
总之，战略制定和实施是企业成功的基石。
通过对外部环境和内部资源的全面分析，明确长期目标和短期目标，选择适合自身发展的战略方向，注重组织和团队的建设，以及不断进行战略执行的监测和评估，企业可以制定出更具竞争力的战略方案，实现长期可持续发展。
希望本文能够对企业的战略制定和实施提供一些参考和帮助。
制定战略制定和执行组织战略的步骤
制定战略制定和执行组织战略的步骤战略制定和执行是组织实现长期成功的关键步骤。
无论是大型企业、中小企业还是非营利组织，都需要有清晰的战略目标和相应的执行计划。
本文将介绍战略制定和执行的六个关键步骤，以帮助读者更好地理解并应用于实际情境。
第一步：明确组织愿景和使命制定战略的第一步是明确组织的愿景和使命。
愿景是组织希望在未来实现的理想状态，而使命则是组织的根本目的和价值观。
明确愿景和使命有助于为后续的战略制定提供方向和目标。
第二步：分析外部环境了解外部环境是成功制定战略的基础。
这包括对竞争对手、供应链、市场需求和趋势等方面的深入分析。
通过对外部环境的研究，组织可以更准确地判断机会和威胁，并根据这些信息做出相应的战略决策。
第三步：评估内部资源和能力评估组织内部资源和能力是制定有效战略的关键。
这包括对人力资源、财务资源、技术能力以及组织文化等方面的分析。
通过评估内部资源和能力，组织可以确定自身的优势和不足，为战略制定提供依据。
第四步：制定战略目标和策略在明确愿景、使命并了解内外部环境后，组织需要制定战略目标和相应的策略。
战略目标应该是明确、可衡量和与组织愿景相一致的。
策略则是组织为实现目标而采取的具体措施和方法。
在制定战略目标和策略时，需要充分考虑内外部环境的因素。
第五步：执行战略执行战略是将战略转化为行动的过程。
在执行战略时，组织需要将战略目标转化为具体的任务和指标，并将其分配给负责执行的团队或个人。
同时，组织还需要建立有效的绩效管理系统，监控和评估战略执行的进展，并做出必要的调整和改进。
第六步：监控和评估战略执行不是最终步骤，组织还需要进行持续的监控和评估。
通过制定合适的指标和评估方法，组织可以及时发现战略执行中的问题和挑战，并采取相应的纠正措施。
持续的监控和评估有助于确保战略执行的有效性和成功性。
通过以上六个步骤，组织可以更好地制定和执行战略，实现自身的长期成功。
然而，战略制定和执行不是一次性的任务，而是一个持续的过程。
战略实施方案制定
战略实施方案制定
战略实施方案制定包括以下几个步骤：
1. 目标设定：在实施战略前，公司需要明确目标和期望结果。
指定明确的目标能够帮助团队了解战略的目的以及所追求的结果。
目标应当明确、可量化和可实现。
2. 资源分配：根据公司的目标和战略，确定所需的资源和资金，并决定资源的分配方式。
这包括人力资源、技术资源、财务资源、物资等。
合理分配资源有助于提高实施效果和效率。
3. 组织架构：为了实施策略，组织架构需要进行调整和优化。
确定责任和角色的分配，明确各部门和团队之间的沟通和协作方式，以确保战略的顺利实施。
4. 制定行动计划：根据战略目标，制定具体的行动计划。
将战略目标细化成可操作的步骤和时间节点，明确每个人员的职责和目标，确保每个人都知道自己需要做什么以及如何实施。
5. 绩效评估：设立绩效评估机制，对战略实施的过程和结果进行监测和评估。
评估可以通过定期报告和会议来收集反馈和数据，以确保战略实施的进展符合预期。
6. 沟通与推广：战略实施过程中，沟通是非常重要的一环。
做好内外部沟通，向员工和利益相关者传达战略意图和重要消息，建立与他们的共识和支持。
7. 风险管理：在制定实施方案时，要考虑到可能存在的风险和挑战，并制定相应的风险管理计划。
及时发现和处理风险，可以保证战略实施的顺利进行。
8. 持续改进：战略实施并非一次性的活动，而是一个不断改进的过程。
在实施过程中，要持续关注战略的效果和反馈，不断修正和改进实施方案，以确保战略的成功实施。
这些步骤不仅适用于制定整体战略实施方案，也适用于制定某一个部分的战略实施方案。
11企业战略管理第十一章：战略实施与控制控制
只要基本上达到了战略目标的要求，或已经确保了关键性 目标的实现，就可以认为企业战略的实施是成功的，这就是适度 合理原则。
2. 统一原则
统一原则是指在战略实施的过程中，企业上下要坚持统一领导、统一指 挥的原则。在企业中，高层领导掌握着更多的信息，对战略的理解更加深刻， 而各部门掌握的信息较少或不全面，因此，在战略实施过程中难免会出现上 下级意见不一致的情况。在此情况下，企业上下级部门要及时沟通与交流， 达到认识上的统一，从而保证行动上的一致性。
2007年，马云明确提出了阿里生态战略，即摒弃“企业帝国”的控制型管理 思维，用发展的思维，将阿里巴巴打造成一家“以为中小型企业这一碎片化 市场提供创新型服务为起点”的生态型企业。那么，如何使该战略梦想变成 现实呢？只有通过周密实施，才能实现战略目标，为企业创造价值。 阿里巴巴的生态战略进程思路清晰、效果显著。起初作为从事Ｂ2Ｂ业务 的第三方电子商务平台，阿里巴巴以一定的价格策略向双边或多边交易方出 售产品，并促使他们在平台上实现交易，通过这种方式聚合了大量卖家，也 吸引了诸多服务供应商参与平台交易。 Ｂ2Ｂ成功后，阿里巴巴紧接着开拓Ｃ2Ｃ业务，采用免费模式，推出面 向消费者的淘宝网，而后围绕在线支付和交流等问题，顺势推出了支付宝和 阿里旺旺，借此累积了实现阿里生态战略最重要的资源——高黏性用户群。 随着阿里巴巴电商平台的发展，其支付体系、物流体系支撑力不足的问 题日益显著，为完善电子商务生态，阿里巴巴围绕不断増长的平台用户，以 追求开放、协同、繁荣为目标，通过横向一体化、纵向一体化对产业链的延 伸，实现了业务领域的不断扩展，逐渐构建起以阿里巴巴、淘宝网和阿里妈 妈为平台，以电子商务、互联网金融、电商物流、阿里云计算为主要支撑， 涵盖企业间交易、个人零售购物、个人生活服务三大板块的阿里生态。
如何制定战略和实施战略
第五条[利益]HW主张在顾客、员工与合作者之间结成利益共同体。 努力探索按生产要素分配的内部动力机制。我们决不让雷锋吃亏， 奉献者定当得到合理回报。 第六条[文化]资源是会枯竭的，唯文化生生不息。一切工业产品都 是人类智慧创造的。HW没有可以依存的自然资源，唯有在人的头 脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿……。精神是可以转化为物质 的，物质文明有利于巩固精神文明。我们坚持以精神文明促进物质 文明的方针。这里的文化，不仅仅包含知识、技术、管理、情操 ……，也包含了一切促进生产力发展的无形因素。 第七条[社会责任]HW以产业报国和科教兴国为己任，为公司的发 展为社区作出贡献。为伟大祖国的繁荣昌盛，为中华民族的振兴， 为自己和家人的幸福而不懈努力。
核心能力：组织洞察力和一线执行能力。组织的洞察力 是使公司发现或探寻到能创造一流优势的事 实或模式；一线执行能力指能创造并提出业 界最好的产品或服务。 ——独特的技能和知识； ——知识积累和企业成长的途径依赖性 ——难以用语言或文字表达的知识技能； ——核心能力要从战略眼光来构筑； ——核心能力可以是某一特定的知识技能， 也可以是知识和技能的组合。
• 战略性资源配置 • 战略性人力资源管理 • 核心能力培育 • 制度创新与管理创新 • 组织变革与组织学习 • 企业文化建设
战略结果导向
• 企业、战略单元、职能部门目标兼容 • 顾客价值、股东收益、员工利益兼顾
战略激励标准
要求：在设计、认知、行动、考核上做到合理、 简单、清晰、易行、愉悦
示例：顾客价值——回头率、推荐率、流失率 核心：建立顾客价值、股东收益和员工利益三者互动共生 重点：对企业业绩最具决定影响的因素尽量量化
——确定的什么？ ——不确定的是什么？
战略管理是“以不变应万变”的艺术
战略实施--战略制定与实施的关系
战略实施--战略制定与实施的关系战略制定与实施是企业管理中两个密切相关的环节。
战略制定是指企业在市场竞争中通过分析内外部环境，制定战略目标和战略方向的过程。
而战略实施则是将制定好的战略目标转化为具体的行动计划，并在组织内部进行组织、协调、执行以及监控的过程。
战略制定是一个长期的过程，需要考虑到整个企业以及市场的发展趋势。
在制定战略目标和方向时，企业需要进行大量的数据分析和市场调研，以了解客户需求、竞争对手的动态以及自身的优劣势。
制定好战略目标后，企业需要将其转化为可操作的行动计划，并进行实施。
这一过程需要遵循一定的管理原则，例如将战略目标分解为具体的部门目标，明确责任人和时间节点，确保行动计划的实施能够顺利进行。
在战略实施的过程中，领导者需要发挥重要的角色，他们需要激励员工，调动资源，提供必要的支持和指导，确保组织内各个部门的协作，以达到战略目标。
战略制定和实施是一个相互促进的过程。
战略制定为战略实施提供了方向和目标，同时也为实施过程中的调整和修正提供了依据和参考。
而战略实施则会反过来影响战略制定，实际的执行情况和结果会为企业提供反馈，从而影响和指导未来的战略制定。
战略制定与实施的关系也需要与企业的战略环境相互匹配。
如果市场环境发生变化，企业可能需要调整战略目标和方向，而这样的调整也需要在实施过程中进行，从而保证战略的及时性和灵活性。
总之，战略制定与实施是企业管理中不可分割的两个环节。
只有通过制定好的战略方向来引导实际的行动，并在实施过程中及时调整和修正，企业才能够在竞争激烈的市场中获得持续的竞争优势。
战略制定与实施的关系是企业成功的关键之一。
战略制定是企业的蓝图，它提供了一个明确的方向和目标，帮助企业优化资源配置，抓住市场机会，应对竞争挑战。
而战略实施是将制定好的战略目标付诸行动的过程，通过组织协调、资源调配、执行和监控，落实战略，推动企业向着战略目标不断前进。
首先，战略制定对战略实施的重要性不能忽视。
战略实施制定职能战略
战略实施制定职能战略在当今竞争激烈的商业环境中，企业要想实现长期的发展和成功，仅仅制定宏观的总体战略是远远不够的。
职能战略的制定和有效实施对于将总体战略转化为具体的行动方案，实现企业的目标至关重要。
职能战略是在企业总体战略的指导下，为实现企业的特定职能目标而制定的一系列策略和计划。
它涵盖了企业的各个职能领域，如市场营销、财务、人力资源、研发、生产运营等。
每个职能领域都有其独特的特点和挑战，因此需要有针对性的职能战略来指导其运作。
以市场营销职能战略为例。
市场营销的目标是提高产品或服务的知名度、促进销售和增加市场份额。
为了实现这些目标，企业需要制定市场细分策略，明确目标市场和客户群体。
比如，一家手机制造商可能将目标市场细分为高端商务人士、年轻时尚消费者和追求性价比的大众用户。
针对不同的细分市场，制定不同的产品定位、价格策略、促销活动和渠道选择。
此外，还需要制定品牌建设策略，通过广告宣传、公关活动和客户服务等手段塑造独特的品牌形象，提高品牌的知名度和美誉度。
同时，数字化营销在当今时代变得越来越重要，企业需要制定社交媒体营销策略、搜索引擎优化策略等，以适应消费者获取信息和购买产品的新方式。
财务职能战略则侧重于资金的筹集、运用和管理，以确保企业的财务健康和可持续发展。
企业需要制定融资策略，决定是通过债务融资还是股权融资来获取资金，以及融资的规模和时机。
投资策略也是财务职能战略的重要组成部分，包括对固定资产、研发项目、并购等方面的投资决策。
成本控制策略则旨在降低企业的运营成本，提高资金使用效率。
例如，通过优化供应链管理、降低采购成本，或者实施精益生产、减少生产过程中的浪费等方式来降低成本。
同时，风险管理策略也必不可少，企业需要识别和评估各种财务风险，如汇率风险、利率风险、信用风险等，并采取相应的措施进行防范和控制。
人力资源职能战略对于企业吸引、培养和留住优秀人才至关重要。
招聘和选拔策略要明确招聘的渠道、标准和流程，以确保能够吸引到符合企业需求的高素质人才。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
5
陈忠卫 主编
战略问题的管理过程
识别问题 评估问题的重要性 分析方法 提出与问题相关的战略 战略的实施 战略的控制与反馈
战略管理
2013-7-10
6
陈忠卫 主编
战略问题的抽象过程
战略管理
2013-7-10
7
陈忠卫 主编
第二节战略制定与战略实施的关系
战略制定和战略实施的不同点
项 目 行为特性 战略侧重 过 程 战略制定 在行为之前部署 力量 注重效能 一种思维过程 良好的直觉和分 析能力 少部分人进行协 调 战略实施 在行动中运用和 管理力量 注重效率 一种行动过程 特殊的激励和领 导技能 众多人之间协调
竞争者的反应
企业内部的政治利益群体
战略管理
2013-7-10
10
陈忠卫 主编
战略选择矩阵
战略管理
2013-7-10
11
陈忠卫 主编
战略聚类模型战略管理Leabharlann 2013-7-1012
陈忠卫 主编
第四节 战略计划系统和战略任务说明书
战略计划与长期计划的区别
两者对未来看法不同 两者制定过程不同
战略管理
2013-7-10
战略管理
2013-7-10
21
陈忠卫 主编
7－S模型图
战略管理
2013-7-10
22
陈忠卫 主编
本章复习思考题
什么是战略问题? 简述战略问题的管理过程。 试述战略制定与战略实施的相互关 系。
影响战略选择的因素有哪些?
简述战略计划系统的基本内容。 比较分析五种战略实施模式。
2013-7-10
23
推荐阅读文献
至各章目录
第十一章
战略制定与战略实施
2013-7-10
1
本章教学提纲
战略问题的识别
战略制定与战略实施的关系 战略选择的模型 战略计划系统和战略任务说明书 战略实施的模式
2013-7-10 2
本章教学重点
战略制定与战略实施的关系
战略选择矩阵和战略聚类模型的应用
本章教学难点
战略计划系统 战略任务说明书
战略管理
2013-7-10
19
陈忠卫 主编
文化型模式
负责战略制定与实施的高层管理人员首先提出 自己对企业使命的看法，不断向全体成员灌输 这一战略思想，建立共同的价值观和行为准则， 然后，鼓励企业职工根据企业使命去设计自己 的工作活动。
战略管理
2013-7-10
20
陈忠卫 主编
增长型模式
企业高层管理人员鼓励中下层管理人员制 定与实施自己的战略，以确保企业能更好 地增长。
2013-7-10
24
教学网站支持
为了给读者提供更为宽泛的补充阅 读资料，补充更加丰富的学习资源，提 供更有价值的的教学资料，我们注重利 用现代网络手段来建设好精品课程。您 在学习本课程时，可以访问以下教学科 研性网站：
安徽财经大学企业成长研究所 http://211.86.241.21/research/qyczyjs/index.asp 2013-7-10
技能要求 参与人员
战略管理
2013-7-10
8
陈忠卫 主编
战略制定与战略实施的组合
战略制定 好 战 略 实 施 好 成功 坏 摇摆
坏
艰难
失败
战略管理
2013-7-10
9
陈忠卫 主编
第一节 战略选择的模型
影响企业战略选择的因素
企业拟定的战略目标 企业过去的战略影响 企业对外界的依赖程度 企业对待风险的态度 时间因素
13
陈忠卫 主编
战略计划的地位
是指导战略管理的重要过程 是所有管理人员的职能
战略管理
2013-7-10
14
陈忠卫 主编
战略计划系统的制定过程
战略管理
2013-7-10
15
陈忠卫 主编
战略任务说明书
企业目标 经营理念 产品、市场和技术 自我观念 公众形象 权变计划
战略管理
2013-7-10
16
陈忠卫 主编
省级精品课程网 http://211.86.241.21/college/glxy/jpkc/jp_zl/index.asp
25
教学网站支持
管理之风
2013-7-10
26
至各章目录
谢谢大家！ 祝你学习进步！
战略管理
2013-7-10
27
陈忠卫 主编
第五节 战略实施的模式
指挥型模式
企业管理人员运用严密的逻辑分析工具，重点 考虑战略制定问题。
战略管理
2013-7-10
17
陈忠卫 主编
变革型模式
企业高层管理人员，重点研究的是如何 在企业内有效实施战略。
战略管理
2013-7-10
18
陈忠卫 主编
合作型模式
负责制定战略的高层管理人员发动并利用下属管理 人员，运用“头脑风暴法”、“战略规划小组”等 方式来考虑战略制定与实施的问题。
王方华、吕巍：《企业战略管理》，第13章，上 海：复旦大学出版社，1997。 徐二明：《企业战略管理》（修订版），第8章， 第9章，北京：中国经济出版社，2002。
武亚军、吴剑峰：《转型经济中的战略规划与企 业绩效：基于中国制造企业的实证分析》，《南开 管理评论》，2006年第2期，第58－63页。
2013-7-10
3
第一节 战略问题的识别
战略问题是指那些对实现企业战略、对达到预定 的战略目标的能力会产生重大影响的企业内部和 外部即将出现的问题。
战略管理
2013-7-10
4
陈忠卫 主编
识别战略问题的标准
问题的重要性 问题与战略的相关程度 能否对问题采取行动 问题的紧迫性
战略管理
2013-7-10
回首页