《管理学》第十一章重难点笔记
管理学罗宾斯(第11版)第11章知识
当代的组织设计团队结构：整个组织由工作小组或工作团队构成并完成工作任务的一种组织结构。
矩阵结构：一种组织结构，指的是把来自不同职能领域的专业人员分派去从事各种工作项目。
项目结构：一种组织结构，指的是员工持续不断地从事各种项目，并没有所属的正式部门。
无边界组织：不被各种预先设定的横向、纵向或外部边界所定义或限制的一种组织。
虚拟组织：由作为核心的少量全职员工以及工作项目需要时被临时雇用的外部专业人员构成的组织。
网络组织：利用自己的员工来从事某些工作活动并且利用外部供应商网络来提供其他必需的产品部件或工作流程的组织。
学习型组织：已经培养出持续学习、适应和改变的能力的组织。
●内部协作跨职能团队：由来自不同职能领域的专业人员组成的工作团队特别行动组（或者是特别委员会）：为解决某个具体的、影响许多部门的短期问题而组建的临时委员会或工作团队实践社区：共同关注某个事项或一系列问题，或者对某个主题怀有激情，而且通过持续不断的互动和交流来深化自己该该领域的知识和专业技能的一群人员。
●外部协作开放式创新：把研究工作向组织之外的其他人员和组织开放，以获得各种新的创意，并且允许创新可以轻而易举地朝其他方向转移。
战略合作伙伴关系：两个或多个组织之间的协作关系，通过把彼此的资源和能力结合起来以实现某个商业目的。
●灵活的工作安排远程办公：一种允许员工在家办公并通过电脑与公司办公场所相连的工作安排压缩工作周：员工在一个工作周中每天工作更长时间但只工作较少的天数弹性工作时间：一种要求员工每周必须完成固定数量的工时但可以在特定的限制范围内自由改变具体工作时间的工作排班体系工作分享：由两个或者更多人分担一份全职工作●灵活就业的员工队伍灵活就业工人：其工作岗位取决于雇主需要的临时工、自由职业者或合同工当今的组织设计面临的挑战使员工紧密联系起来管理全球的组织结构事项。
陈振明《公共管理学》笔记和考研真题详解-第十一章 公共管理伦理【圣才出品】
第十一章公共管理伦理11.1复习笔记一、公共管理伦理概述1．伦理与公共管理伦理（1）伦理伦理是指一种特殊的社会意识形态，是依靠社会舆论、传统习俗和人们内心的信念来维系的，表现为善恶对立的心理意识、原则规范和行为活动的总和。
伦理是社会的产物，根源于社会物质资料的生产。
伦理具有广泛社会性，遍及社会各个领域，渗透于各种社会关系中。
伦理体系的内容主要有：①作为社会行为基本规范的伦理，即普通公民要遵循的公德。
这是社会公民人人都应当遵循的最为基本的价值准则和行为规范，具有普遍性。
②作为特殊领域的伦理，比较集中地表现于职业伦理方面。
指各行各业都有与本行业和岗位的社会责任、功能、权利和义务相一致的伦理准则和行为规范，是与人的职业角色和职业行为相联系的一种高度社会化的角色伦理。
（2）公共管理伦理①公共管理伦理是指特殊领域中的角色伦理，公共管理伦理以公共管理系统为主体或公共管理者为主体，是针对公共管理行为和政治活动的社会化角色的伦理原则和规范。
②公共管理伦理的主体是公共管理系统和公共管理者。
a．公共管理主体是社会化角色，具有合乎公共管理行为规范所要求的权利能力，公共管理职能的履行就是这种能力；b．公共管理主体具有接受伦理约束的特殊必要，这是由公共管理在社会生活中的特殊地位及其巨大影响力决定的；c．具有为自己的行为承担后果的责任能力，只有具备履行公共管理义务和承担公共管理责任行为能力的主体，才能成为公共管理伦理的主体。
③公共管理伦理与个人伦理的区别a．主体不同。
公共管理伦理的主体为公共管理系统和公共管理者；个人伦理的主体为个人。
b．影响不同。
个人伦理是一个人和其他人、与社会发生关系，实际受其行为影响的只是少数人；而公共管理伦理与所有人或社会的所有成员发生关系，其一举一动对全体社会成员都关系甚大。
c．约束方式、依靠力量不同。
个人伦理主要是通过良知和舆论起作用；而公共管理伦理除了舆论和内心信念起作用外，制度的约束作用也是必不可少的。
(完整版)罗宾斯《管理学》第11版知识点总结,推荐文档
罗宾斯《管理学》第11版知识点总结第一章管理与组织导论管理者之所以重要，是因为：时代的不确定性需要管理者的管理技能和能力；管理者对工作的顺利完成至关重要；管理者对组织举足轻重。
管理者通过协调和监管其他人的活动以达到组织目标。
基层-中层-高层管理者组织是对人员的一种精心安排，以实现某个特定目标。
管理是协调和监管其他人的工作活动，从而使他们有效率，有效果地完成工作。
效率是指以尽可能少的投入获得尽可能多的产出。
（正确地做事）效果是指完成工作活动以实现组织的目标。
（做正确的事）三种描述管理者做什么的方法：职能、角色、技能。
管理职能：亨利.法约尔——计划、组织、指挥、协调、控制当今本教材——计划、组织、领导、控制明茨伯格的管理角色：人际关系角色（挂名首脑、领导者、联络者）、信息传递角色（监听者、传播者、发言人）、决策制定角色（企业家、混乱驾驭者、资源分配者、谈判者）卡茨关于管理技能的理论：技术技能、人际技能、概念技能管理者面临的变化：数字化、对组织和管理伦理的更多强调、更激烈的竞争、不断变化的安全威胁；顾客重要性的提升、创新重要性的提升、可持续性重要性的提升。
为什么学管理？管理的普遍性；工作的现实；管理者的回报。
附加模块——管理史亚当.斯密在1776年出版的《国富论》中提出了劳动分工/工作专业化。
管理方法的四个时期：古典方法（科学管理，一般管理）——定量方法——行为方法（早期倡导者，霍桑研究，组织行为）——当代方法（系统方法，权变方法）科学管理——弗雷德里克.泰勒以及弗兰克.吉尔布雷斯和莉莲.吉尔布雷斯科学管理——使用科学的方法来确定一种完成工作的“最佳方法”。
泰勒——生铁块搬运实验，砌砖实验吉尔布雷斯夫妇——测微计时表的发明一般管理理论——更多地关注管理者做什么以及什么构成了良好的管理行为。
法约尔——管理职能，14条管理原则马克思.韦伯——德国社会学家，认为理想的组织类型是官僚行政组织——一种以劳动分工、定义清晰的等级制、详细的规章制度以及非个人的关系为特征的组织形式。
《管理学》第十一章
控制要有一个科 学的计划（标准）。
控制要围 绕目标进行。
要有专司其职 的组织机构，从事 控制职能。
要有信息反馈， 并配备合适人员，给 予正确的指导与领导。
（一）
（二）
（三）
（四）
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第十一章 控制 • 有效控制
三、有效控制系统的建立 • （一）控制系统的概念
1．控制的目标系统 任何控制活动都是有一定的目标取向的，在一个组织 中，控制应服从于组织发展的总体目标。组织的总体目标 及派生出来的分目标都是控制的依据。控制的目标体系与 组织的目标体系是相辅相成的。
3．组织的活动：必须建立员工的
工作规范、各部门和员工在各个时期
的阶段成果标准，以便对他们的活动
进行控制。
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第十一章 控制 • 管理控制过程
一、确立标准 • （二）选择控制重点
1．获利能力； 2．市场地位； 3．生产率； 4．产品领导地位；
5．人员发展； 6．员工态度； 7．公共责任； 8．短期目标与长期目标的平衡。
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第十一章 控制 • 控制活动概述
四、控制的手段 • （一）预算控制
2．预算的种类
（1）业务预算是指企业日常发生的各项具有实质性活 动的预算，它主要包括销售预算、生产预算、直接材料采购 预算、直接人工预算、制造费用预算、单位生产成本预算等。
（2）财务预算是指企业在计划期内反映有关预计现金 收支、经营成果和财务状况的预算。它主要包括现金预算、 预计收益表、预计资产负债表、预计财务状况变动表等。
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第十一章 控制 • 管理控制过程
三、纠正偏差
（二）确定纠偏措施的实施对象 外界环境发生变化以后，如果不对预先制定 的计划和行动准则进行及时的调整，那么，即使 内部活动组织得非常完善，企业也不可能实现预 定目标。
《管理学》重难点笔记
《管理学》重难点笔记第一篇总论第一章管理活动与管理理论1.1 复习笔记【知识框架】【重点难点归纳】一、管理活动1．管理的定义管理是指组织为了达到个人无法实现的目标，通过各项职能活动，合理分配、协调相关资源的过程。
其理解要点体现在以下五个方面：（1）管理的载体是组织。
组织包括企事业单位、国家机关、政治党派、社会团体以及宗教组织等。
（2）管理的本质是合理分配和协调各种资源的过程。
“合理”是从管理者的角度来看的，因而有局限性和相对的合理性。
（3）管理的对象是相关资源，即包括人力资源在内的一切可以调用的资源。
可以调用的资源通常包括原材料、人员、资金、土地、设备、顾客和信息等。
在这些资源中，人员是最重要的，管理要以人为中心。
（4）管理的职能活动包括信息、决策、计划、组织、领导、控制和创新。
（5）管理的目的是为了实现既定的目标，而该目标仅凭单个人的力量是无法实现的，这也是建立组织的原因。
2．管理的职能管理的职能有五种：决策与计划、组织、领导、控制、创新。
（1）管理职能的表现形式①决策职能，通过方案的产生和选择以及计划的制定表现出来；②组织职能，通过组织结构的设计和人员的配备表现出来；③领导职能，通过领导者和被领导者的关系表现出来；④控制职能，通过对偏差的识别和纠正表现出来；⑤创新职能，通过组织提供的服务或产品的更新和完善以及其他管理职能的变革和改进表现出来。
创新是各项管理职能的灵魂和生命。
（2）管理职能之间的相互关系（见图1—1）①决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续。
管理者在行使其他管理职能的过程中总会面临决策和计划的问题，决策和计划是其他管理职能的依据。
②组织、领导和控制旨在保证决策的顺利实施。
③创新贯穿于各种管理职能和各个组织层次之中。
3．管理者的角色根据亨利·明茨伯格的研究，管理者扮演着十种角色，这十种角色可归入三类，如图1-2所示。
（1）人际角色人际角色归因于管理者的正式权力。
管理者所扮演的三种人际角色是：①代表人角色。
蔡立辉、王乐夫《公共管理学》(第2版)笔记和课后习题(含考研真题)详解(11-13章)【圣才出品】
第11章公共管理规范
11.1复习笔记
【知识框架（庖丁解牛）】
【通关提要（提纲挈领）】
本章主要围绕公共管理伦理、公共管理法律、公共管理监督三个方面进行阐述，是本书的重要章节之一。
公共管理规范是现代公共管理的重要内容，是提高公共管理效能和服务质量的重要途径。
在本章学习中，不仅要掌握基本理论，而且要结合我国的公共管理实践进行分析，加强理论应用于实践。
本章各种题型均有可能考查，在复习时应全面把握，在理解的
基础上加强记忆，并结合实际理解运用。
【考点难点归纳（厚积薄发）】
考点一：公共管理伦理（见表11-1）★★★★
表11-1公共管理伦理
考点二：公共管理法律★★
1．公共管理的法律逻辑（见表11-2）
表11-2公共管理的法律逻辑
2．西方国家法治行政的历史演进（见表11-3）
表11-3西方国家法治行政的历史演进
3．我国公共行政的法治化（见表11-4）
表11-4我国公共行政的法治化
考点三：公共管理监督★★
1．公共管理监督的含义
公共管理监督是指各类监督主体依法对政府和公共事业组织等公共组织及其工作人员，行使公共权力的行为是否合法、合理所实施的监察和督导活动。
《管理学》第六版 周三多 第十一章思考题
第十一章人员配备一、工作分析的作用和内容是什么?如何在此基础上评估组织对管理人员的需要量？答：工作分析的作用和内容是指出了组织中需要具备哪些素质的人。
为了保证担保职务的人员具备职务要求的知识和技能，必须对组织内外的候选人进行筛选，作出最恰当的选择。
人员需要量的确定主要以设计出的职务数量和类型为依据，职务类型指出了需要什么样的人，职务数量则告诉我们每种类型的职务需要多少人。
通常情况下，在进行了组织的重新设计后，还需检查和对照企业内部现有的人力资源情况，两相对比，找出差额，确定需要从外部选聘的人员与数量。
二、怎样评估现有人员的能力和素质？如何从组织外部招聘合适的管理人员？答案：管理人员考评的工作程序与方法。
1、确定考评内容2、选择考评者3、分析考评结果，辨识误差4、传达考评结果5、根据考评结论，建立企业的人才档案。
通过竞争来选聘管理人员的程序和方法：1、公开招聘：通过适当的媒介，公布待聘职务的数量，性质以及对候选人的要求等信息，向企业内外公开招聘；2、粗选：对外的应聘者需要通过剪短的初步会面，谈话，尽可能多的了解每个申请人的情况，观察他们的兴趣，观点，见解，独创性等，淘汰哪些不能达到这些方面基本要求的热；3、对粗选合格者进行知识和能力的考核：智力和知识测验，精品演讲和答辩，案例分析与候选人实际能力考核；4、民意测验：征询所在部门，甚至是组织所有成员的意见，进行民意测验；5、选定管理人员：在上述各项基础上，利用加权的方法，算出每个候选人知识，智力和能力的综合得分等。
三、如何使人员的稳定与流动合理的组合，从而在帮助每个管理人员找到最恰当的工作岗位，使人才得到最充分、最合理地使用的同时，保持组织的稳定性？答案：管理队伍的稳定与组织的人员培训工作室相互促进的：1：培训提供了个人发展的机会，能够减少管理人员的离职2：管理干部的稳定性，又能促进企业放心地进行人力投资，使企业舍得花钱培训，而不需担心为他人做嫁衣。
夏书章《行政管理学》笔记和考研真题详解(行政伦理)【圣才出品】
第十一章行政伦理11.1 复习笔记一、行政伦理概述1．行政伦理：兴起背景与发展态势（1）行政伦理的概念行政伦理是关于调整国家公务员与社会、行政机构之间，国家公务员系统内部成员之间，以及行政机构之间相互关系的行政行为规范的总和。
包括以下几个方面的含义：①行政伦理取决于现代民族国家中政治—行政的紧密关联性，国家意志的执行和国家意念的表达有其内在的一致性，所以行政伦理在本质意义上也是一种政治伦理。
②就行政主体的有机构成讲，公共行政伦理由行政组织伦理和行政人员伦理构成。
③在行政伦理的规范表现形式上，行政伦理由主观伦理意识、习俗化的伦理规则和制度化伦理法则等构成。
（2）行政伦理的兴起背景①从行政伦理发生、发展的历史演变上看，行政伦理的理论研究之所以首先出现在美国，是由美国社会的发展状况决定的。
②19世纪后半期，美国社会完成了从农业文明向工业文明的转变，原来的伦理受到了挑战。
③随后，韦伯提出的科层制结构理论在美国产生重大影响。
④直到20世纪70年代，政治与行政二分的行政学理论框架遭到猛烈抨击，来自两方面的“发现”促使人们重新思考问题：a．对行政人员自由裁量权的“发现”；b．对行政职业重新进行角色定位。
从政治实践角度来看，水门事件成为行政伦理学科产生发展的关键推动力。
（3）20世纪后期至今的行政伦理研究新迹象①从控制导向转化为服务导向公共行政从控制导向向服务导向转化，实际上是在科学化、技术化的基础上转向伦理化，服务导向注定的“关系”格局是这种转变最强有力和直接的动力。
②从效率导向转化为公正导向管理行政基本上是效率导向的行政。
20世纪后期，公共行政的公正问题又被人们重新重视，这在一定程度上是对公共行政实质含义化的有效矫正，它引导公共行政致力于恢复其公共性的本质。
③在工具研究中引入价值视角只有致力于在公共行政研究中引入价值视角，才足以保证工具理性与价值理性的健全视角，也才是真正保证公共行政研究的合理化方向。
④确立合作和信任的新型整合机制公共行政的基本功能在于实现对社会资源的优化整合：a．要实现对自身体系的优化整合；b．通过自身的优化整合而实现对整个社会的有效整合。
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《管理学》第十一章重难点笔记第四篇领导第十一章领导概论11.1 复习笔记【知识框架】【重点难点归纳】一、领导的内涵1．领导与管理（1）领导有两种词性含义。
一种是名词属性的“领导”，即“领导者”的简称；二是动词属性的“领导”，即“领导行为”的简称，指“领导者”所从事的活动。
（2）领导与管理既紧密联系，又有很大差异。
①共同之处：a．从行为方式看，领导和管理都是一种在组织内部通过影响他人的协调活动，实现组织目标的过程；b．从权力的构成看，两者都与组织层级的岗位设置有关。
②差异（见表11-1）：（3）领导者与管理者分离的原因管理者的本质是依赖被上级任命而拥有某种职位所赋予的合法权力而进行管理，被管理者往往因追求奖励或害怕处罚而服从管理；领导者的本质就是被领导者的追随和服从，它完全取决于追随者的意愿，而并不完全取决于领导者的职位与合法权力。
2．领导者的作用（1）领导就是指挥、带领、引导和鼓励部下为实现目标而努力的过程。
领导者具备的三个因素包括：①领导者必须有部下或追随者；②领导者拥有影响追随者的能力或力量，既包括由组织赋予领导者的职位和权力，也包括领导者个人所具有的影响力；③领导行为具有明确的目的，可以通过影响部下来实现组织的目标。
（2）领导者的作用①指挥作用。
指在组织活动中，需要有头脑清醒、胸怀全局，能高瞻远瞩、运筹帷幄的领导者帮助组织成员认清所处的环境和形势，指明活动的目标和达到目标的路径。
②协调作用。
指组织在内外因素的干扰下，需要领导者来协调组织成员之间的关系和活动，朝着共同的目标前进。
③激励作用。
指领导者为组织成员主动创造能力发展空间和职业生涯发展的行为。
3．领导权力的来源领导权力是指影响他人的能力，在组织中是指排除各种障碍完成任务，达到目标的能力。
法兰西和雷温等人认为领导权力有五种来源：（1）法定性权力。
由个人在组织中的职位决定。
个人由于被任命担任某一职位，因而获得了相应的法定权力和权威地位。
但拥有法定权力的权威，并不等于就是领导。
（2）奖赏性权力。
指个人控制着对方所重视的资源面对其施加影响的能力。
奖赏性权力是否有效，关键在于领导者要确切了解对方的真实需要。
（3）惩罚性权力。
指通过强制性的处罚或剥夺而影响他人的能力。
它实际上是利用人们对惩罚和失去既得利益的恐慌心理而影响和改变他人的态度和行为。
惩罚权是一种消极性的权力，一定要慎用。
（4）感召性权力。
指由于领导者拥有吸引别人的个性、品德、作风而引起人们的认同、赞赏、钦佩、羡慕而自愿地追随和服从他。
其大小与职位高低无关，只取决于个人的行为。
（5）专长性权力。
知识的权力，指因为人在某一领域所特有的专长而影响他人。
二、领导风格类型1．按权力运用方式划分（1）集权式领导者。
指把管理的制度权力相对牢固地进行控制的领导者。
集权式领导者的优势在于通过完全的行政命令，使管理的组织成本在其他条件不变的情况下，低于在组织边界以外的交易成本，可能获得较高的管理效率和良好的绩效。
这对于组织在发展初期和组织面临复杂突变的环境时，是有益处的。
但长期将下属视为某种可控制的工具，不利于其职业生涯的良性发展。
（2）民主式领导者。
其特征是向被领导者授权，鼓励下属的参与，并且主要依赖于其个人专长权和模范权影响下属。
民主式领导者的缺陷在于权力的分散性使得组织内部资源的流动速度减缓，增大了组织内部的资源配置成本。
其好处在于通过激励下属的需要，发展所需的知识，尤其是意会性或隐性知识，能够充分地积累和进化组织的能力，员工的能力结构也会得到长足提高。
2．按创新方式划分（1）魅力型领导者。
这种领导者有着鼓励下属超越他们预期绩效水平的能力。
魅力型领导者的影响力来自以下方面：①有能力陈述一种下属可以识别的、富有想象力的未来远景；②有能力提炼出一种每个人都坚定不移赞同的组织价值观系统；③信任下属并获取他们充分信任的回报；④提升下属对新结果的意识；⑤激励他们为了部门或组织利益而超越自身的利益。
（2）变革型领导者。
这种领导者鼓励下属为了组织的利益而超越自身利益，并能对下属产生深远而不同寻常的影响。
变革型领导者关心每个下属的日常生活和发展需要，帮助下属用新观念分析老问题，进而改变他们对问题的看法，能够激励、唤醒和鼓舞下属为达到组织或群体目标而付出加倍的努力。
3．按思维方式划分（1）事务型领导者。
又称维持型领导者，这种领导者通过明确角色和任务要求，激励下属向着既定的目标活动，并且尽量考虑和满足下属的社会需要，通过协作活动提高下属的生产率水平。
他们对组织的管理职能和程序推崇备至，重视非人格的绩效内容，并且严格遵守组织的规范和价值观。
（2）战略型领导者。
其特征是用战略思维进行决策。
他们认为组织的资源由有形资源、无形资源和有目的地整合资源的能力构成。
他们的焦点经常超越传统的组织边界范围中的活动，进入组织之间的相互关联区，并将这种区域视为组织潜在的利润基地。
战略型领导行为是指拥有预见、洞察、保持灵活性并向他人授权，以创造所必需的战略变革能力。
战略领导是多功能的，涉及通过他人进行管理，包含整个企业的管理，并帮助组织处理随着竞争环境的巨变带来的变化。
三、领导理论1．领导特性论这是一种最古老的传统理论，认为伟大的领导者都具有某些其同的特性。
个人特性的差异形成了各自不同的领导风格。
20世纪90年代领导特性理论出现了一些新的观点，认为领导者确实具有某些共同的特性，但是领导者的特性并不是先天具有的，而是后天形成的。
他们都是经过非常勤奋的努力学习和在实践中长期艰苦锻炼，才渐渐成为有效领导者的。
有效的领导者具有的共同特性：（1）努力进取，渴望成功；（2）强烈的权力欲望；（3）正直诚信，言行一致；（4）充满自信；（5）追求知识和信息。
2．领导行为论（1）密歇根大学的研究密歇根大学的研究由R．李克特等人在1947年开始进行，在研究的基础上，发现了两种不同的领导方式：①工作（生产）导向型的领导行为。
这种领导者关心工作的过程和结果，并用密切监督和施加压力的办法获得良好绩效、满意的工作期限和结果评估。
②员工导向型领导行为。
这种领导者表现为关心员工，并有意识地培养与高绩效的工作群体相关的人文因素，重视人际关系。
③研究结论：a．在员工导向型领导的组织中，生产的数量要高于工作导向型领导组织的生产数量；b．员工导向型和工作导向型群体的态度和行为不同；c．员工导向的领导者与高的群体生产率和高满意度正相关，而生产导向的领导者则与低的群体生产率和低满意度正相关。
（2）俄亥俄州立大学的研究美国俄亥俄州立大学的研究由弗莱西及其同事进行。
他们的研究结果罗列了十种不同的领导方式。
但最后，把这十种类型进一步分为两个维度：关怀维度和定规维度，并据此将领导者划分为四种基本类型。
①关怀维度代表领导者对员工以及领导者与追随者之间的关系，对相互信任、尊重和友谊的关注，即领导者信任和尊重下属的观念程度;定规维度代表领导者构建任务、明察群体之间的关系和明晰沟通渠道的倾向，或者说，为了达到组织目标，领导者界定和构造自己与下属的角色的倾向程度。
②领导者的四种基本类型：高关怀—高定规、高关怀—低定规、低关怀—高定规和低关怀—低定规。
③研究结论：a．在两个维度方面皆高的领导者，一般更能使下属达到高绩效和高满意度；b．高关怀—高定规风格并不总是产生积极效果；而其他三种维度组合类型的领导者行为，普遍与较多的缺勤、事故、抱怨以及离职有关系；c．领导者的直接上级给领导者的绩效评估等级，与高关怀度呈负相关。
（3）管理方格论美国得克萨斯大学的布莱克和穆顿提出管理方格论。
①划分标准。
管理方格论概括了员工导向和生产导向维度。
这一理论把管理人员按他们的绩效导向行为（称为对生产的关心）和维护导向行为（称为对人员的关心）进行评估，给出等级分值。
然后以此为基础，把分值标注在两个维度坐标界面上，并在这两个维度坐标轴上分别划出9个等级，从而生成81种不同的领导类型。
②几种代表性的领导行为（见图11-1）a．（1，9）型，又称乡村俱乐部型管理，表示领导者只注重支持和关怀下属而不关心任务和效率；b．（1，1）型，又称贫乏型管理，表示领导者不愿努力工作，对工作绩效和对人员的关心都很少，很难维持组织成员的关系，也很难有良好的工作绩效；c．（5，5）型，又称中庸之道型管理，表示领导者维持足够的任务效率和令人满意的士气；d．（9，1）型，又称任务型管理，表示领导者只重视任务效果而不重视下属的发展和士气；e．（9，9）型，又称团队型管理，表示领导者通过协调和综合工作相关活动而提高任务效率与士气。
他们认为，（9，9）方式的管理者工作是最佳的领导方式，并提出，原则上达不到（9，9）等级的管理人员，要接受如何成为一个（9，9）型领导人的培训。
③评价20世纪60年代，管理者方格培训受到美国工商界的普遍推崇。
后来，管理方格理论逐步受到批评，因为它仅仅讨论一种直观而且是最佳的领导行为。
且管理方格论并未对未来如何培养管理者提供答案，只是为领导方式的概念化提供了框架。
另外，也没有实质性证据支持在所有情况下，（9，9）型领导方式都是最有效的方式。
3．领导情景论情景论认为，并不存在具有普遍适用的领导特性和领导行为，有效的领导者能因自己当时所处情景的不同而变化自己的领导行为和领导方式。
（1）菲德勒权变理论①基本内容a．权变理论认为不存在一种“普遍适用”的领导方式或领导风格，领导工作受到领导者所处的客观环境的影响。
或者说，领导者和领导方式是某种既定环境的产物，即S＝f（L，F，E）。
式中，S代表领导方式，L 代表领导者特征，F代表追随者的特征，E代表环境。
即领导方式是领导者特征、追随者特征和环境的函数。
领导者的特征主要指领导者的个人品质、价值观和工作经历。
追随者的特征主要是指追随者的个人品质、价值观、工作能力等。
环境主要指工作特征、组织特征、社会状况、文化影响、心理因素等。
b．菲德勒的领导权变理论是比较有代表性的一种权变理论。
该理论认为各领导方式都可能在一定环境内有效，这种环境是多种外部与内部因素的综合作用体。
c．菲德勒将权变理论具体化为三个方面，即职位权力、任务结构和上下级关系。
其中，职位权力是指领导者所处的职位具有的权威和权力的大小；任务结构是指任务的明确程度和部下对这些任务的负责程度；上下级关系是指下属乐于追随的程度。
询问领导者对最不与自己合作的同事（LPC）的评价。
如图11-2所示。
图11-2领导目标与环境关系示意图（见表11-2）③研究结论表11-2（2）路径—目标理论路径—目标理论是罗伯特·豪斯发展的一种领导权变理论。
①路径—目标理论认为，领导者的工作是帮助下属达到他们的目标，并提供必要的指导和支持，以确保各自的目标与群体或组织的总体目标一致。
“路径—目标”是指有效的领导者既要帮助下属充分理解工作目标，又要指明实现目标所应遵循的路径。