现代企业经营战略问题研究
企业经营战略案例分析110题
企业经营战略案例分析一、案例：韩国汽车怎样打入美国市场美国是世界上最大的小轿车市场，而且也是世界利润最高的轿车市场。
据分析，日本汽车制造商的利润大部分来自北美市场。
不难想象，各国汽车制造商都想打入美国市场。
但在过去的几年中，进入美国的汽车商中韩国的现代汽车取得显著的成功。
分析原因有三个有利因素，即：1.时机有利。
当前世界贸易保护主义盛易壁垒可能成行，但由于国与国之间的经济发展不平衡，对一个国家的贸为其他国家打入市场的绝好机会。
由于日本对美国的汽车出口受到所谓“自愿配额”的限制，出口数量停留在每年230万辆上。
日本采取了向高档车转移的方针，逐步提高售价。
美国的三大汽车商出于最优利润的考虑，采取了保持销量、提高售价的做法。
这就使低档小型的经济车的市场出现了缺口。
这给韩国汽车提供了打入美国市场的机会。
2.币值有利。
由于韩元对美元是稳定的，比价基本不变。
因美元对日元大幅度贬值，韩元对日元也就相对贬值，这就使韩国汽车的美元成本大大低于日本汽车的美元成本。
3.员工素质有利。
美国轿车工业趋向于“夕阳工业”，三大美国汽车商相继关闭多条生产线、解雇工人，新一代有才华的青年都不愿去汽车业谋职，使得工人年龄相对上升，素质相对下降。
而韩国的汽车工业正处于上升时期，汽车工人社会地位很高，汽车厂可毫不费力地招到最优秀、最能干的工人，而其工资只是美国汽车工人的十分之一。
现在韩国汽车工人的平均年龄只有27岁，比日本的34岁还要年轻7岁。
在自己的产品上，现代汽车采用的并不是当代最先进的汽车技术，而是20世纪80年代初日本三菱汽车公司技术，这一技术在美国市场上已有5年历史，产品可靠、耐用、标准度高，维修非常方便。
与之成为对照的日本铃木汽车，采用的是当代最新技术生产的马达，油耗量是轿车问世以来最低的，但其维修难度相应上升，产品成本也相应偏高，而其可靠性、耐久性还是一个问号。
在产品的价格上，现代汽车采用了快速渗透定价策略，比同等级的日本车定价约低1000美元，被美国汽车界评为“旧本技术，韩国价格”。
企业品牌战略研究与分析
企业品牌战略研究与分析随着社会经济的发展，企业竞争日趋激烈，品牌意识的重要性也逐渐得到了重视。
在现代企业经营中，品牌战略已经成为了一个重要的经营策略，通过建立和发展品牌，企业可以实现品牌的差异化以及品牌在市场上的价值。
那么，如何通过品牌战略来为企业创造价值，以及如何进行品牌战略的研究与分析，对于企业的品牌发展具有重要意义。
一、企业品牌战略的基本概念企业品牌战略是企业在市场竞争中运用品牌理念、策略、技巧等手段，为自己的品牌赋予独特的内涵和文化，提高品牌的知名度和美誉度，达成品牌差异化竞争的目的。
品牌战略中包含了品牌定位、品牌调性、品牌传播、品牌保护等要素，企业通过制定和实施有针对性的品牌战略，不断提升产品质量和服务水平，提高品牌忠诚度和市场占有率，实现企业的长期发展。
二、品牌战略的意义和价值1、提高品牌的知名度和美誉度品牌战略可以通过精准的品牌定位和有效的品牌传播，将品牌快速建立起来，并使消费者对品牌有更深层次的认知和认可，提高品牌的知名度和美誉度。
2、实现品牌差异化竞争品牌战略可以通过创造独特的品牌文化和形象，将品牌与竞争对手区分开来，在市场中形成自己的竞争优势，实现品牌差异化竞争。
3、增强企业的品牌价值和市场竞争力品牌战略不仅可以提高品牌的知名度和美誉度，也可以增强企业的品牌价值和市场竞争力，进而为企业创造更多的价值和利润。
三、品牌战略的研究和分析方法1、品牌SWOT分析品牌SWOT分析是指通过对企业品牌内部优势和劣势、外部机会和威胁进行分析与评估，为品牌战略制定提供有力的理论和数据支持。
在品牌SWOT分析中，根据品牌定位和目标市场进行分析，可以帮助企业把握市场机会和风险，制定更加优质的品牌战略。
2、品牌定位矩阵品牌定位矩阵是指通过对企业内部优势和劣势、市场竞争对手的优势和劣势进行分析，找到企业的竞争优势和定位点，在此基础上制定合适的品牌战略，并且不断优化和调整品牌发展战略。
品牌定位矩阵既可以在企业内部使用，也可以与竞争对手进行对比，为品牌发展提供指导和支持。
华为的全球化战略问题的研究
华为的全球化战略问题研究摘要本文首先对企业全球化战略的相关理论基础做了综述，并着重介绍了乔治·伊普教授的全球战略理论框架，伊普框架也是本文用来分析华为的全球化战略所主要使用的理论框架。
接下来，第二章介绍了华为公司的概况及其核心战略，并着重对华为的国际化历程分阶段作了回顾，重点分析其核心战略国际化的过程并总结其对于中国企业国际化的借鉴意义。
从第三章开始到第五章，运用伊普框架对华为的全球化战略问题进行分析，包括对其所在行业的全球化潜力、当前的全球化战略发展状况和全球化组织能力三个维度。
每一个维度都细分为若干个要素，每一个要素又细化成若干个子要素。
通过这样逐层细化的考察和分析，并在每一章的结尾进行尽可能量化的测度，以发现华为所在行业的全球化战略潜力水平、其当前运用全球化战略手段的程度和支撑全球化战略的组织能力三个方面的当前状况和存在的问题。
本文最后一章总结前面几章的分析，并针对华为的全球化战略目前存在的问题给出建议，最后对全球化战略理论研究的一般意义作了展望。
关键词：华为，全球化，战略4THE RESEARCH OF HUAWEI FOR GLOBALIZATIONSTRATEGY ISSUESABSTRACTThe first chapter is to review the related theories of Globalization Strategy . The Global Strategy Theory put forward by George S.Yip is the emphasis of this part and also the main framework to be used for the research of Huawei for Globalization Strategy Issues .The second chapter gives an introduction of Huawei and its core strategy , and focus on the internationalization path that has been experienced by Huawei in the past years to explore the process of its core strategy being internationalized and the sense of reference to other Chinese companies .Chapter 3 to Chapter 5 are to analyze Huawei for Globalization Strategy Issues based on the framework of Yip from three aspects including the potential for Globalization of its industry , the current status of how Globalization methods are being used , and the capability of its Organization to support Globalization Strategy . Each of the three aspects includes several factors which could also be divided into several sub-factors . After this kind of research and measuring the factors to the best degree , we can find out the current status and issues for these aspects - the potential for Globalization of the industry , the degree to which Huawei is using Globalization methods and its organization capability that supports Globalization strategy .The last chapter concludes the analysis of the whole thesis , then bring forward several suggestions based on the issues that Huawei is facing when using Globalization strategy , the significance of Globalization strategy is enlarged from special to general level in the end .KEY WORDS：Huawei , Globalization , Strategy5上海交通大学学位论文原创性声明本人郑重声明：所呈交的学位论文，是本人在导师的指导下，独立进行研究工作所取得的成果。
加强企业发展战略研究 提升企业竞争力
关 键 词 ：企 业 ；战备 管 理 ；战略 研 究 ；发展 战略 在 经 济全 球 化 形 势 下 ，我 国 中小 企 业 正 面 临 着 巨大 的挑 战 ， 企 业 必 须解 决 自身 的发 展 战 略 问题 。在 激 烈 的市 场 竞 争 中 ，企 业单一的产品已经不 能满足企 业的持续 发展需求 。加 上外资企 业 的投资逐渐 向中国渗 透 ，中 国企业要 适应全球 化 的趋 势，缩 小 与 世 界 发 展水 平 的差 距 ，加强 企 业 发 展 经 营 战 略势 在 必 行 。 １ 、企 业 发 展 战 略 管理 研 究 的 内涵 １ ．１ 、二十世纪初 期 ，法 约尔 对企 业 内部 管 理进 行整 合 ， 提 出 了管 理 的 五项 职能 ，这 是 最早 出现 的企 业 战 略思 想 。 １ ．２ 、上 世纪 ３ Ｏ年代 ， 巴纳 德 提 出 管 理 科 学 的重 点 在 于 创 造组织 的效率 ，其他管 理工作则应 注重组织 的效 能，即如 何使
变革 。 ２ 、企 业发 展 战 略研 究工 作 分 析
２ ．１ 、重 视 关 系
做 到 让 所 有人 员 更 加 接 近 顾 客 、贴 近 市 场 ，为 客 户 提 供 优 于竞争对手的服务 ，打造 企业 的核 心竞争力 。 目前 市场竞争异 常 激烈 ，我 们 要 聚 焦 顾 客 户 的需 求 、关 注 顾 客 需 求 ，同 时 不 断 提 高 我们 的技 术 水 平 及 产 品 质 量 ，提 出 有 创 新 的解 决 办 法 来 满
３ ．３ 、以 市场 为导 向
组织与环境相适应 ，成 为了现代战略分析方法 的基础。 １ ．３ 、二十世纪 ６ Ｏ年代 ，安索夫 出版 了 《 企业战 略》 ，成 为 现 代 企业 战 略管 理 理 论 的研 究 起 点 。企 业 现 代 战 略 管 理 是 根 据企业外部环境 、内部 资源和能力 以及利益 相关方 的期望和权 力 的影响进行定位 ，以公 司层面 战略和业务 单位层 面战略为选 择 基 础 ，构建 组 织 结 构 、调 配 组 织 资 源 以 实 现 未 来 战 略 和 管 理
华为公司企业发展战略实施研究分析
华为公司企业发展战略实施研究分析作者：***来源：《商场现代化》2022年第12期摘要：近年来，我国科技与信息经济迅速发展，互联网、大数据、云计算、人工智能、区块链等技术加速创新，为通信设备制造销售类企业创造了巨大的发展空间与发展机遇。
很多科技类企业都在这一时期脱颖而出，创造了亮眼的业绩。
华为投资控股有限公司作为我国通信设备行业的龙头企业，便是其中的赢家之一。
本文选取华为投资控股有限公司为例进行分析，主要研究该企业在发展过程中采取的各种企业策略，其中发展战略主要由技术研发、市场营销管理、人力资源构成，并且本文还会分析华为投资控股有限公司实行这些战略对其产生的影响，以及提出企业在未来发展时可采取的主要对策。
关键词：企业战略;华为;策略研究一、华为投资控股有限公司简要介绍华为投资控股有限公司于1978年创立，设公司于广东深圳龙岗。
作为世界首屈一指的信息与通信技术（ICT）解决方案的供应商，华为投资控股有限公司一直专注于ICT领域，秉持稳健经营、持续创新与开放合作。
通过多年的积累与发展，华为投资控股有限公司目前已在通信运营商、企业、终端乃至云计算服务等方面，均具备了从端到端的解决能力，为运营商客户、企业客户和消费者带来了具有竞争力的ICT解决方案、产品和服务。
在今天，华为投资控股公司将致力于打造未来信息时代、建设更加完美的全联接环境。
在 2022年美国《财富》杂志发布的世界500强名单中，华为投资控股有限公司排名第44位;在 2021年度《中国500最具价值品牌》中，华为投资控股有限公司排名第8位;在英国品牌价值咨询公司Brand Finance发布的2022年《全球品牌价值500强》报告中，华为投资控股有限公司排名第9位。
截至2021年，华为投资控股有限公司总资产已经超过了1344亿美元，共有19.7万多名员工，产品和服务已广泛应用于全世界超过170个国家和地区，并服务于全世界超过30亿的人口。
华为投资控股有限公司，作为中国信息通信设备的龙头企业，可以做出如今这样的成绩，所依靠的不仅是国家的政策扶持，更重要的是其自身的战略管控方法，比如：科技发展战略、人力资源管理策略和市场营销战略等。
企业全面预算管理存在的问题及对策研究
125大众商务企业管理随着市场经济不断完善，我国企业管理的现代化进程不断提速，全面预算管理将战略目标与短期经营计划相结合，调动全员参与经营管理，对资源进行科学配置的管理工具，越来越受到关注和重视。
但是，一些企业在实践过程中，忽视了全面预算管理的全员性、全程性和全要素性，且缺乏有效地考核机制，导致无法充分发挥其积极作用。
因此，通过对企业推行全面预算管理中存在的问题进行分析，并研究相应的对策措施，具有重要的现实意义。
一、企业实施全面预算管理的重要性（一）全面预算管理的概念全面预算管理是现代企业管理中的核心管理机制之一，它以企业战略目标为方向，对企业未来的经营活动进行全面规划，分析企业内外部经营环境，科学合理配置各项资源，强化内部管控，统筹兼顾。
它通过预算编制、执行、分析、控制、调整、考评与激励等一系列管理行为，促使企业的短期经营目标与战略目标相协调，进而全面提高企业经营效率和管理水平，推动企业战略目标的落地实现。
（二）企业实施全面预算管理的作用全面预算管理是对现代企业成熟与发展起着重大推动作用的管理系统。
无论是国资委和财政部的大力推进，还是在惨烈市场竞争中处于领先企业的管理实践中，无不彰显出全面预算管理作为现代企业核心管理内容发挥着越来越重要作用。
1.有利于企业实现既定战略目标全面预算管理依据战略目标，细化企业的经营活动计划，各业务单元依据具体的分解指标对未来期间的工作进行统筹安排。
通过全面预算管理的规划、分析、修正，企业管理层依据不同维度提出不同的发展策略和方向，帮助企业为实现既定战略目标提出指导性意见。
2.有利于企业优化配置资源全面预算管理实现各业务单元间与管理部门协同工作，在进行预算编制时需要企业的各业务单元与管理部门都参与其中，针对预算中的各项内容进行沟通协调，促进业务单元间和管理部门的相互理解，从而使业务单元和管理部门能相互沟通彼此的工作计划和需求。
企业高层管理者以经营目标为出发点，考虑对企业影响大的环境因素，全面调整配置优化各项资源。
企业经营战略与环境分析
9 潜在的竞争对手情况情况
27
导读
现代企业经营管理导论 企业经营环境分析 企业经营战略
企业经营管理原理 企业经济系统的运动 经营目标与经营思想
环境分析的意义和内容 经营环境的结构和基本特征 企业内部条件分析
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企业经营环境的结构及基本特征
▪ 企业的生存和发展是环境为条件的 因此;企业进行经营 决策必须环境为依据;必须对其所处环境进行深入研究 企业只有能动地适应环境;才能谋求生存和发展
顾客
产品服务
贡
劳动力
职工
工资福利、民主管理
分外
献
资金
投资者
利润分配
配部
系 统
资金、信用 原材料
银行 协作企业
利息 贷款
系环 统境
指导、命令
上级单位
பைடு நூலகம்
税、行政
声誉
社会
协力、环保
情报
其他
费用
（贡献内容）
（环境主体） （分配内容）
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导读
现代企业经营管理导论 企业经营环境分析
企业经营管理原理 企业经济系统的运动 经营目标与经营思想
环境分析的意义和内容 经营环境的结构和基本特征 企业内部条件分析
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为什么要进行企业经济环境 分析
▪ 问题1：企业是否是孤立存在的 ▪ 问题2：自身的内在条件是否企业经营产生影响 ▪ 问题3：你认为企业经营环境有哪些种类 ▪ 问题4：是环境适应我们;还是我们适应环境
如何应对这来自 全方位的挑战？
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导读
现代企业经营管理导论 企业经营环境分析
企业经营管理原理 企业经济系统的运动 经营目标与经营思想
企业经营战略
企业经营战略
企业经营战略随着中国改革开放的不断深入和经济的迅速发展，亟需大批拥有广博的知识基础、懂得市场经济的一般规律、熟悉其运行规则、掌握必要的管理技 能、了解中国企业实情、具有决策能力、创新意识和开拓精神的管理人才， 培养足够数量的这类人才，是我国管理教育界面临的紧迫任务。
工商管理硕士（Master of Business Administration，简称MBA）教育 是发达国家普遍采用的培养高层次管理人才的重要方式，是大学管理教育的 主流，美国每年 MBA 学位授予人数约占全部硕士学位授予人数的四分之一。
从 1991 年开始，我国国务院学位委员会授权清华大学等九所高等院校开展培 养工商管理硕士（MBA）的试点工作，我国的 MBA 教育正式起步。
1994 年起 招收 MBA 研究生的试点院校扩大到 26 所，井成立了全国工商管理教育指导委 员会。
我国工商管理硕士（MBA）教育的目标是培养德智体全面发展、适应我国 工商企业和经济管理部门需要的高层次务实型综合管理人才。
根据这一目 标，清华大学经济管理学院在 MBA 培养试点工作中总结改革开放后十几年来 培养高层次管理人才的经验，惜鉴国外优秀管理院校的成功做法，学习国内 兄弟院校的长处，对 MBA 的培养方案、课程体系、教学内容和教学方法进行 了系统研究并不断加以改进和完善，同时陆续编写了一批用于 MBA 教学的教 材、讲义和案例集。
随着 MBA 培养规模的逐步扩大和对 MBA 教育规律认识的不断深化，国内原有的以编译为主的教材已不能适应 MBA 教育发展的要求，需要编写一套体 系完整配套、内容实用新颖、具有国际可比性，同时符合中国国情的 MBA 课 程系列教材。
基于这一认识，我们组织力量对教材的选题、体系的组织和内 容的取舍进行了认真的研究，在清华大学出版社的支持下，向读者奉献了这 套教材。
这套系列教材在体系上充分考虑了对 MBA 知识结构的要求，覆盖了MBA培养方案中内容相对稳定的主要课程，既保证了各门课程知识的系统性，又 照顾到课程之间的联系与协调。
企业创新经营战略探究
、
发展 ， 无法实现其更高层次 的战略 目标。为了企 业盼长远发展 目 更 标 和应对强大 的市场竞争压力 。 企业 间的竞争关 系已开始进行 战略性 的
在当今市场竞争非 常激烈 的环境 下， 企业仅 嚣价 格 、 质量 、 服务 已 调整 。 纷纷从对立竞争 转向合作竞 争 ， 合作竞 争的主要形式就是建 其 无法赢得竞争的优势 ， 仅靠 自身的资源 已不能有效 地参 与市场竞争 ， 立企业 间的战略联盟 ，实现既合作 叉竞争 从而避 免两 败俱 伤的局砥 。 必须把经营过程中的相关企业 融人一个 紧密 的供应 链中 ． 才能有效地 企业 战略联盟作为现代企业组织 制度 的创新 ， 既是企业制定经营战略 抵御各种经营风险。有 美学 者曾指 出。 市场上 只有 供应 链 ， 没有企业 。 的重要 选择 ， 也是企业强化其竞 争优 势的重要 手段 。 真正的竞 争已不是单个企业之 间的竞 争 ． 而是一个 由供应链连接的企 所 谓企业战略联 盟是指两个 或两个 以上 的企业为 了实 现各 自的 业群之间的竞争 ， 也就是供应链 与供应链之 间的竞 争。供应链是一个 某种 战略 目标 ， 通过公 司问的协 议或 联合组 织等方式而结成 的一种复 将 供应商 、 制造商 、 销商和零售 商直 至最终 的用户联成一体 的功能 合 式网络化的联合体 。它可 以使来 自不 同国家和地 区的企 业共 担风 分 性网络结构 它是原材料供应商 、 产品生产商 、 发分销商 、 批 零售商等 险、 共享 资源 、 共得利益 、 获取知 识 、 进入新 市场 。 企业 战略联盟不仅包 企业从商品生产 、 采购 、 运输 、 储 、 存 配送 、 销 、 分 零售直 至最 终送到顾 括股 权合资企业 、 互相 持股企业 ， 还包括联合 开发 、 品采 购、 术秘 物 技 客 手 中 的全 过 程 所 包 含 的 计 划 、 理 、 销 、 务 等 一 系 列 衔 接 活 动 ． 诀 、 管 营 服 人才培养 、 产品质量标准 、 可证 生产 、 许 联合 销售 、 分销网络等各 种 以及它们在顾客与供应商之间形成 的一个环环相扣 的链条 。 ・ 每个企业 类 型的非股权性质 的契约 式协议单 位。 企业 战略联盟强调伙伴之间的 都是实现价值链转换相 关活动的一 部分 ， 只有供 应链 中的每一个企业 全面相容性 ， 它所 重视 的是相 互之间某种经 营资源的共 同运用 ， 谋求 都 比其竞争对手更廉价或更出色地 开展这些 战略活动 。 才能取得综合 共 同的经济利益和寻求优势互补 ，在合作 的基 础上强化其核心优势 。
企业战略管理重要性探究
区域治理MARKET企业战略管理重要性探究广东博观企业管理服务有限公司 段国强摘要：随着科学技术的不断发展，企业之间的竞争日益加剧，为了在市场竞争中脱颖而出、谋求更好发展，企业必须根据自身经营情况，结合外部营销环境，制定具体可行的战略规划，并加强战略管理。
基于此，下文笔者首先分析了企业战略管理的重要性，然后着重探讨了企业战略管理的实施策略，以期为其他相关工作人员提供借鉴和参考。
关键词：企业；战略管理；重要性；策略中图分类号：C29 文献标识码：A 文章编号：2096-4595（2020）15-0264-0001一、企业战略管理的重要性（一）为企业发展点明方向企业战略管理是企业根据社会及市场形势，结合自身经营状况，制定的企业发展目标。
在短时间内，企业发展目标是固定的，企业所有生产、经营活动都围绕这一目标进行，企业所有员工也都围绕这一目标努力。
由此可见，企业战略管理不仅为企业发展点明了方向，而且可以为员工工作注入了活力。
（二）提高企业的可预见性企业战略管理是对企业根据外部发展环境，结合自身发展情况，对未来发展做出的科学规划，企业通过科学规划未来发展，可以提高企业的可预见性，减少短期行为的发生，从而在变化莫测的市场中脱颖而出，得到长远发展。
（三）决定企业的经营成效企业战略管理对于企业经营成败具有决定性作用，科学的企业战略管理可以促进企业长远发展，反之则会阻碍企业长远发展，导致企业破产或经营不善。
经济学家德鲁克曾经指出，“企业方向×工作效率=管理效能”。
由此可见，如果企业方向错误，即使企业的工作效率再高，也无法带来很高的管理效能。
二、企业战略的外部环境分析企业的一切经营、生产活动都与外界环境密切相关，外界环境变化通常会对企业的经营、生产活动造成重要的波及、影响。
由于外界环境会对企业发展产生直接影响，所以企业在进行战略管理时，必须将外界环境的影响考虑在内，从而确保战略管理的科学性。
通常而言，影响企业战略管理的外界环境主要可以分为宏观环境和行业环境两部分。
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科技视界 科技・探索・争鸣
现代企业经营战略问题研究
高彦峰
（日照市岚山区人力资源和社会保障局，山东日照２７６８０７）
【摘要】随着经济的发展，企业竞争的日益激烈，企业的经营战略、收入结构、成本战略贯穿了企业的始终，也成为学者们日益关注的焦
点。本文通过对Ａ企业的分析，发现企业在经营战略、收入结构、成本战略等这三方面中存在的问题，展开分析并提出改进建议。
【关键词】经营战略；收入结构；成本战略
Ａ公司有着４００多家分店的企业．该公司股市市盈率达到５２倍
的企业，在公司的特许经营权会计处理办法被曝光后市值一降再降，
我们展开了对Ａ企业的分析并从中也得到许多认识．存在着许多其
他的因素致使企业市值减少。
１ Ａ企业运营中存在的战略问题
１．１激进的战略
Ａ公司在ＩＰＯ后决定进行一个激进的战略．要在五年内将门店增
加至５００家．我们认为这个激进的战略对其市值降低有所影响．激进
的战略为股东和消费者描绘了一幅美丽的蓝图．当企业激进战略不能
如预期做到时．对股价的影响可想而知。
１．２收入结构不合理
Ａ公司的收入结构对其市值降低也有所影响 它的收入利润过度
依赖于门店的扩张．同时公司盲目相信市场巨大，当市场饱和的时候．
若门店不再扩张。并且原来的门店逐渐减少，则企业的产品配方材料、
机器设备等的收入将不复存在．同时特许经营费和使用费收入也不存
在的时候．企业收入则会大幅度减少，这种收入结构过于危险。若无法
扩张发展，企业利润将会锐减，则会影响股东和消费者对企业的信心．
致使公司股价变动 ｌ－３产品结构单一 Ａ公司单一的产品结构虽然突出了主业．但也降低了公司抵御 行业变化风险的能力．如果未来出现市场竞争加剧、市场上出现核心 产品的可替代产品、下游需求下降等外部环境恶化的情况．将会引发 公司的经营风险．对本经营产生不利的影响。准确定位市场并实施多 样化的产品策略有益于企业在竞争激烈的市场中灵活的调整产品的 供应．尤其是现代社会的快速发现．人们对于产品的更新换代需求很 快，企业一定要将目光放长远，走在消费者的思维前面。 １．４特许经营费过高 特许经营存在目标上的冲突．特许经营企业的目标是扩张门店数 量，从而收取更多的特许经营费和特许权使用费，增加收入．而特许商 则需要实现利润最大化。因各加盟店间的竞争加剧而损害整个系统 Ａ公司对特许商收取２万到５万元和每年４．５％到６％的特许权使用 费．过高的特许经营费用会使新开业的门店资金紧张．增加特许商的 财务压力和经营压力。 ２公司战略问题分析 ２．１特许经营系统的管理 特许经营，这种相互借势、力争双赢的模式正被越来越多的企业 所采用，它已然成为当今世界成功的商业模式之一 但是。如果企业对 其特许经营系统缺乏基本的管理运营，会造成效率低下、影响企业发 展，甚至有可能引发企业的经营风险。对于特许经营系统企业应注意 以下几个方面：（１）明确特许经营观念；（２）制定特许经营政策；（３）加 强对于特许商的管理；（４）建立完整统一的特许经营管理系统 ２．２纵向一体化的运用弊端 Ａ公司采用纵向一体化的发展．对公司的发展会产生不利的影 响。首先．纵向一体化迫使Ａ公司只能依赖自己的场内活动．没有外 部的供应商．不利于与外部交流开发新技术和新产品：同时也不会与 自己的内部供应商有价格上的严重矛盾．会减弱员工降低成本、改进 技术的积极性。其次，纵向一体化一环接一环．若某个环节出现问题． 很容易使得整个供应链都难以运行．风险颇大。最后．企业在每一环节 需要不同的技能和管理能力，需要投入大量时间与成本区进行培训． 当门店过多的时候．特许经营的培训和管理方面不可避免的会出现混 乱。 ２＿３成本战略对于企业的重要性 成本战略是企业根据自身所处的环境状况．为实现总体战略目 标．运用一定计策或手段，对自身成本战略目标进行定位．以及为实现 该目标所采取的一系列的一致性行动．目的是为了建立和保持其长期 的竞争优势 成本战略分为成本领先战略和差异化战略 成本领先战 略是使企业的全部成本低于其他竞争对手，从而获得竞争优势。为实 现此战略，企业会最大限度的减少研发、生产、营销、服务等方面的成 本费用 对于Ａ公司企来说企业没有完全的实行成本领先战略 差异化成本战略是指企业通过创造自身产品、服务甚至文化的特 殊性从而创造区别于其他竞争者为顾客创造的价值．服务于差异化战 略就是在企业创新、研发、设计、品牌形象方面的成本方面提供优先的 保障，以此来支撑竞争战略的顺利实施。Ａ公司企业的“店外”销售是 把Ｂ产品放到杂食店的货架上、便利店以及停车场来贩卖．使得产品 变得平常化．没有了自己的特色，影响了产品质量及品牌的形象。 综上看来．Ａ公司企业并没有一个很规范、完整、适用于企业的成 本战略。这也是Ａ公司企业走向灭亡的原因。所以企业应当合理定位 企业竞争战略．树立企业成本战略观念。识别成本战略的影响因素．恰 当应用成本战略决策等，只有建立完善的成本战略体系．才能保证企 业在日趋激烈的竞争中立于不败之地 ３成熟期企业的经营战略思考 Ａ公司在进入成熟期以后。产品的销售量增长缓慢．逐步达到最
高峰，然后缓慢下降；产品的销售利润也从成长期的最高点开始下降：
市场上出现越来越多的替代品和竞争者．市场份额和利润空间会越来
越小。对成熟期的产品，宜采取主动出击的策略，使成熟期延长．或使
产品生命周期出现再循环。为此，可以采取以下策略：
３．１创新发展型投资战略
企业在进入成熟期后，企业用以维持生产的支出在减少．所以在
成熟的早期会出现一定的盈余。企业为了实现长远发展的战略目标．
会充分利用闲置资金实现多元化发展等创新发展型的投资战略 因
此．处于成熟期的企业的财务目标不再是抢占市场份额．而应是重在
关注其盈利能力．维持已经达到的销售利润水平．以及如何确保企业
的长期可持续盈利性。我们认为Ａ公司在进人成熟期后，盲目扩张、
遍地撒网的经营战略考虑欠佳 对某一类型的顾客或某一地区性市场
做密集型经营．企业可以利用顾客对品牌的忠诚度及由此产生的对价
格敏感性的下降．使企业能控制一定的产品势力范围．由此企业可以
确立自己的竞争优势地位。此外，企业可以寻找地区之外的新的细分
市场．这是由于一个产品或产业在一个地区处于成熟阶段．而在另一
个地区可能刚进人成长期．这就使企业进军地区以外的市场成为可
能；另一方面在现有市场内，通过进一步的市场细分．寻找新的顾客
群，拓展其顾客群的范围，从而增加销售额．投资的对象侧重于如何促
进产品的自行研发技术方向。从而提高成熟期企业的核心竞争力．实
现长期可持续发展的战略目的
３．２稳定发展型投资战略
企业进入到成熟阶段．企业的财务状况得到实质性改善．如果急
于产投资，无视资金使用的配比原则，会得不偿失。另外．分散投资容
易导致原有经营项目营运资金周转困难．新项目如果缺乏必要的经营
能力和管理经验．也难以建立竞争优势。所以．Ａ公司在进行新的投资
或多样化投资之前．必须先筹措必要的长期资本．以确保原有经营项
目营运资金周转不因新投资受到影响。●
【参考文献】
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ｆ０３）．
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［责任编辑：杨玉洁］
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