战略管理重点.doc
1、什么是战略竞争力、战略、竞争优势、超额利润，以及战略管理过程？
战略竞争力是指在实施长远性和根本性的战略发展目标时给经济与社会发展所带来的无形的或潜在的利益，是企业未来发展的根本点。
战略就是设计用来开发核心竞争力、获取竞争优势的一系列综合的、协调的约定和行动。
当一家公司实施的战略竞争对手不能复制或者因成本太高而无法复制时，它就获得了竞争优势。竞争优势是一个企业或国家在某些方面比其他的企业或国家更能带来利润或效益的优势,源于技术、管理、品牌、劳动力成本等。
超额利润是指一项投资的利润超过投资者预期能从其他相同风险的投资项目获得的利润。
战略管理过程是一家公司想要获得战略竞争力和超额利润而采用的一整套约定、决策和行动。
3、根据行业组织模型，公司怎样才能获得超额利润？
行业组织模型的核心假设是，与企业内部的资源、能力和核心竞争力对比，企业的外部环境对企业的战略选择影响更大。行业组织模型的逻辑认为，如果企业处于一个有吸引力的行业，而且成功地执行了与行业特征匹配的战略，那么它就可以获得超额利润。
4、资源基础模型认为企业怎样才能获得超额利润？
资源基础模型的核心假设是，相对于企业的外部环境，企业独有的资源、能力和核心竞争力对企业战略的选择和应用有更大的影响。当企业利用其有价值的、独有的、难以模仿和不可替代的资源和能力与竞争对手在一个或者多个行业内竞争时，它即可获得超额利润。
5、什么是企业的愿景和使命？对于企业战略管理过程，它们的价值是什么？
愿景是描绘企业期望成为什么样子的一幅画面，从广义上讲，就是企业最终想实现什么。企业的愿景是其使命的基础。使命指明了一家企业意图参与竞争的一个或多个业务，以及所要服务的顾客。
愿景和使命为企业指明了前进的方向，并为利益相关者提供了重要的描述性信息。
6、利益相关者是指哪些人？三种类型的利益相关者如何对组织产生影响？
利益相关者是指能够影响企业的愿景和使命，同时也受企业战略产出的影响，并对企业经营业绩拥有可实施的主张权的个人或群体。
参与企业运作的利益相关者至少可以分为三类群体：资本市场利益相关者（企业股东和主要的资金供应商）、产品市场利益相关者（企业主要的顾客、供应商、所在社区、工会）和组织利益相关者（企业所有的员工，包括非管理人员和管理层）。
当企业获取超额利润之后，它就获得了至少能够满足所有利益相关者最低利益需求的资源。然而，当只获取了平均利润时，企业的战略决策者就必须小心管理所有的利益相关者，以获得他们的继续支持。那些连平均利润都无法赚取的企业，决策者必须尽量将从不
满意的利益相关者那里失去的支持减小到最少。
3、外部环境分析过程（4个步骤）是怎样的？企业在这些过程中想要了解些什么？
有效的外部环境分析过程应包括四个步骤：扫描、监测、预测和评估。
通过外部环境分析，企业可以识别机会和威胁。
5、行业中的5种竞争力量如何影响企业的盈利潜力？请说明。
竞争的五力模型包括：新进入者的威胁、供应商的力量、买方的力量、替代产品和现有竞争者之间竞争的激烈程度。通过研究这些力量，企业在行业中找到这样一个位置，要么能以对自己有利的方式影响这些因素，要么能保护自己免受这些力量的冲击，从而增强获得超额利润的能力。
6、什么是战略群组？战略群组的概念对企业战略规划有何价值？
一个行业通常存在不同的战略群组。战略群组是一组在同一战略维度上采取相似战略的企业。战略群组内竞争的激烈程度比战略群组之间的竞争激烈程度更高。
战略群组内的绩效领头企业能够在坚持与组内其他企业采取相似战略的同时，维持自身战略的独特性以获取并维持竞争优势。
企业隶属于某个特定的战略群组，就决定了其企业战略的本质特征。
战略群组的概念对于分析行业竞争结构是非常有用的，这样的分析有助于判断竞争状况、定位以及行业内企业的赢利情况。
3、有形资源和无形资源二者之间的差别是什么？为什么了解这些差别对于决策制定者来说很重要的？相对于无形资源，有形资源是否与创造竞争优势之间的关系更加紧密？或者相反？为什么？
有形资源是指那些可见的、能够量化的资产。生产器械、制造设备、销售中心以及正式的报告系统等都属于有形资源。
无形资源则是指那些深深根植于企业的历史之中，长期以来积累下来的资产。由于以一种独特的方式存在，所以无形资源通常不易于被竞争对手了解、分析和模仿。知识、管理者和员工之间的信任和联系、管理能力、组织制度（即人们共同工作的独特方式）、科技能力、创新能力、品牌、企业凭借自己的产品和服务获得的声誉以及与人们交往的方式（例如企业员工、客户以及供应商），这些都属于无形资源。
由于无形资源更加不可见，而且更难以被竞争对手所了解、购买、模仿或替代，企业就更愿意将无形资源而不是有形资源作为开发企业能力和核心竞争力的基础。实际上，一种资源越不容易观察得到（即无形），以之为基础建立起来的竞争优势就越具有持续性。
与有形资源相比，无形资源是一种更高级、更有效的核心竞争力来源。企业很难从有形资源中获取额外的业务或价值，与大多数有形资源不同，无形资源的价值可以得到最大程度的利用。
5、企业用来衡量各种能力是否成为核心竞争力的四个标准是什么？为什么说这些标准的运用很重要？
可持续竞争优势的四个标准：有价值的能力、稀有的能力、难以模仿的能力和不可替代的能力。
只有当企业的能力是有价值的、稀有的、难于模仿和不可替代的情况下，它才可能成为企业核心竞争力和竞争优势的来源。
6、什么是价值链分析？当企业能够成功地运用这个工具时，企业能够获得哪些收益？
企业的价值链可以被分解为主要活动和辅助活动。主要活动包括产品的实物生产、销售、配送以及售后服务；辅助活动则是为主要活动提供必要的支持。价值链表明一个产品是如何从原材料阶段转移到最终客户手中的整个过程。对于私营企业而言，价值链的本质含义是尽量以最少的成本创造更多的价值，而且最重要的是，最终获得那些价值。在全球范围内的竞争经济中，价值链中最有价值的部分属于那些拥有客户知识和信息的人。
企业可以利用价值链分析来确定并评价资源和能力的竞争潜力。通过研究与主要和辅助活动相关的技能，企业可以了解其成本结构，并找到创造价值的行为方式。
4、与五种竞争力量相关的对企业进行定位时使用的每一种业务层战略是如何帮助企业获取超额利润的？
通过成本领先战略寻求竞争优势的公司为一个行业中的典型顾客生产没有装饰的标准化产品。然而，这些低成本的产品必须具有一定程度的差异化。只有持续的强调效率以使成本比竞争对手低，同时为顾客提供具有可接受的差异化水平的产品，企业才能获得超额利润。
差异化战略使公司能够为顾客提供具有差异化（并且有价值）特征的产品。与竞争对手提供的产品性价比相比，差异化的产品必须以顾客认为的有竞争力的价格出售，这样的价格与产品的特性有关。因为这种独特性，差异化产品或服务通常都有较高的售价。产品差异化可通过顾客群认为重要的任何一个方面来实现。采用这一战略的公司多通过尽可能多的方面来使自己的产品或服务与竞争对手相区别。与竞争对手产品的相似性越小，公司受竞争对手的冲击也就越小。
通过成本聚焦及差异化聚焦战略，公司主要服务于一个狭窄的竞争细分市场（如一个购买群体、产品类别或地理区域）。如果公司具有核心竞争力，为这一狭窄的竞争细分市场所创造的价值超过那些服务于整个行业的公司所能创造的价值，那么该战略就会获得成功。执行整体成本领先/差异化战略的公司争取以相对较低的成本为顾客提供具有某些增值差异化特征的产品。柔性对学习如何开展主要活动和辅助活动是非常必要的，公司需要通过主要活动和辅助活动的匹配来以较低的成本生产出差异化的产品。
8.1.1三中战略联盟形式：盒合资、产权战略联盟、非产权战略联盟
合资：两家或两家以上的企业拿出其部分资产和产能来共同成立一家独立的企业从而形成竞争优势。
产权战略联盟：在这种方式中，成员企业投资不同的比例建立一家新的企业，并且通过资源和产能联合获得新的竞争优势。
非产权战略联盟：指两个或两个以上的企业通过发展企业间契约关系，以实现之间共享独特资源和产能，实现竞争优势提升的目标的一种联盟。
4、如何使用三种内部治理机制，所有权集中、董事会和管理者报酬来统一管理代理者和公司所有者的利益？
所有权集中是由公司大股东的数量和他们所持有的所有权比例来决定的。相对于分散的所有权监管薄弱、管理决策不易控制而言，所有权集中能对管理者产生更有效和主动的监督和控制。
通常，股东通过董事会监督公司的管理决策和行为。股东选举董事会成员，选上的董事应该监管管理者并确保公司的运营使股东财富最大化。
管理者报酬是一种显而易见，却常受批评的公司治理机制。工资、奖金和长期激励被用来提高管理者和股东利益的一致性。
6、什么是公司控制权市场？这种外部治理机制在什么条件下会起作用？这种机制是如何约束高层管理者的决策和行为的？
公司控制权市场是公司的内部治理机制失败时起作用的外部治理机制。公司控制权市场由个人或公司组成，他们购买所有权或接手可能被低估的公司，成立多元化公司中新的部门或合并原来分开的公司。
内部治理机制相对较弱并被证明没有效果的时候才会被使用。
有效运作的公司控制权市场能确保效率低下或行为机会主义的管理者受到约束。
4、当企业实施限制性相关、联系性相关和非相关多元化公司层战略时，各自相应的组织结构是什么？
用于实施限制性相关战略的合作形式的多部门结构具有一个集中化的公司总部和广泛运用的整合机制，各个部门的报酬和公司整体表现有关。
用于实施联系型相关战略的业务单元形式在多元化的公司内部建立了各个利润中心，中心由提供相似产品的部门组成，各个利润中心之间互相独立。
用于实施非相关多元化战略的竞争形式的组织结构实行高度的分权，不运用整合机制，而是运用客观的财务目标来评估各部门的业绩。
5、当企业实施国际本土化（个人觉得国际本土化战略貌似就是多国化战略）、全球化和跨国化战略时，各自相应的组织结构是什么？
通过全球地理区域结构实施的多国化战略强调分权化，在各个国家或地区执行不同的职能行为。运用产品分区性结构实施的全球化战略，协调和整合不同的职能行为而强调集权化，以获取全球性的范围经济和规模经济，决策由公司的全球总部发出。运用混合结构实施跨国化战略，要求公司兼具集权和分权、整合和非整合、规范化和非规范化的特点，所以最难以实施。
6、什么是战略网络？什么是战略中心企业？战略中心是如何在业务层、公司层和国际合作战略中运用的？
战略网络就是参与一系列合作协议的一群企业组织形成的、为了提高共同价值的战略联盟。战略联盟是在弹性基础上参与网络运作的企业组成的松散联盟。作为战略网络的核心或中心，战略中心企业是网络合作关系的中心。
业务层战略经常在垂直和水平业务网络中使用。公司层合作战略用来追求产品和市场的多元化。对国际合作战略而言，分散式战略网络也经常被使用。
图：
4-3 与成本领先战略相关联的增值活动 4-4 与差异化战略相关联的增值活动
6-1 多元化的原因 6-2价值创造的多元化战略：经营层面和公司层面相关性
7-1 支持收购的原因和障碍 8-1 国际化战略的机遇和结果
收购成功的问题
12-5 平衡计分卡中的战略控制和财务控制
1、21世纪的企业主要面临三个方面的巨大冲击 经济全球化 信息-生物技术的高度融合 超级竞争 2、企业建立竞争优势的途径主要有二： 渐进性的自然竞争 革命性的战略竞争 3、战略管理所面临的基本挑战 帮助企业人员突破因专业教育及部门经验所形成的局部思维，以动态、发展及综合的眼光，正确理解组织战略定位、选择与执行的动态复杂性（dynamic complexity），确保组织的长期成功， 4、企业战略的定义 战略是一个组织长期的发展方向和围，它通过在不断变化的环境中调整资源配置来取得竞争优势，从而实现利益相关者的期望。 5、何谓“利益相关者” 依靠企业的成功运营来实现其自身目标和期望的个人、团体和组织。 6、利益相关者分类 资本市场利益相关者 产品市场利益相关者 组织部利益相关者 7、战略的基本特点 关注企业竞争优势；关注长期发展方向；关注组织活动围；关注组织战略适应；关注战略延伸；关注资源调整；关注运营决策；关注利益相关者期望 8、核心能力的四个标准： 有价值的 高度稀缺 难以模仿 不可替代 9、战略决策的本质 决策本质的复杂性；决策环境的不定性；战略思维的整体性；外部环境的依存性；组织变革的艰巨性10、战略决策的本质 a决策本质的复杂性 b决策环境的不定性 c战略思维的整体性 d外部环境的依存性 e组织变革的艰巨性 11、战略类型 最常见的多元化公司由四个基本层面所构成 不同的层次肩负着不同的责任和使命，故而，企业战略（公司层战略）也可分为四层 公司层战略——高层战略 业务层战略——业务单位战略、竞争战略 职能战略——职能者，功能也 运营战略——一线管理者 战略管理课程的重点：公司层战略；业务层战略 12、公司层战略的定义 也称总体战略，关注公司的整体目标和活动围。 13、公司总部存在的理由是什么？ 决定是否进入某一产业，怎样增加业务单位价值。其基本角色包括： a、组合管理者 b、业务重组者
战略：根据外部环境及内部资源和能力，为使企业可持续发展，并获得新的竞争优势，对长期发展目标、达到目标的途径和手段的全局性谋划。 愿景：是对未来的一种憧憬和期望，是企业努力经营想要达到的长期目标。企业愿景要解决一个问题即我们要成为什么？反映了管理者对企业与业务的期望，描绘了未来向何处去。 使命企业存在的理由与所追求的价值。从长期来看，企业使命说明了未来将要变成什么样的企业，以及企业对于它所要服务的对象与经营范围的界定等基本问题。企业使命为企业的生产经营活动提供了一系列的原则、方向和哲学 价值观：是指企业及其员工的价值取向，是指企业在追求经营成功过程中所推崇的基本信念和奉行的目标。 战略态势战略态势是指在目前的战略起点上，决定企业的战略业务单位在战略规划期限内的资源分配和业务发展的方向。 稳定型战略：是指在企业的内外部环境约束下，企业准备在战略规划期限内使企业的资源分配和经营状况基本保持在目前状态和水平的战略。 增长型战略以发展作为自己的核心内容，引导企业不断地开发新产品、开拓新市场，采用新的生产方式和新管理方式，以便扩大企业的产销规模，提高竞争地位，增强企业的竞争实力业务层战略：也称竞争战略、事业部战略，指经营管理某一个特定的战略经营单位的战略计划，是总体战略之下的子战略。 总成本领先战略：总成本领先战略又叫低成本战略，是通过采取一整套行动，与竞争对手相比，以最低的成本提供具有某种特性的产品或服务，而且这种特性是被消费者接受的。 差异化战略差异化战略是指将公司提供的产品或服务标新立异，形成一些在全产业范围内具有独特性的东西。 多元化战略：是指企业同时经营两种以上基本经济用途不同的产品或服务的一种发展战略 多元化经营的优势：（1）可以发掘企业内部优势，实现资源共享；（2）可以有效地规避企业经营风险；（3）可以充分发挥企业的品牌效应；（4）多元化经营带来的其他优势； 多元化经营的弊端：（1）容易分散企业有限的经济资源；（2）不利于企业集中精力提高核心竞争力；（3）会造成管理质量下降；（4）降低了企业适应市场的灵活性；（5）面临更大的市场整体风险；（6）削弱原有产业；（7）行业进入风险；（8）行业退出风险； 一体化战略：一体化战略就是企业将原来可独立进行的、相互联系或相似的经济活动组合起来。相互连续的活动的组合，称为纵向一体化；相似的活动组合，称为横向一体化。 前向一体化优点：（1）降低产品成本（2）提高产品的差别化能力（3）增加生产经营的稳定性和产品市场适应性（4）提高进入障碍（5）有助于企业更好地掌握市场信息和发展趋势
企业战略管理期末考试重点整理 1. 什么是企业战略？ 企业战略是企业面对激烈变化、严峻挑战的环境为求得长期生存和不断发展而进行的总体谋划。是企业战略思想的集中体现，是对企业经营范围的科学规定，又是制定各项具体策略和计划的基础。企业战略又是一个以变革为实质内容的概念。 2、企业战略构成要素 经营范围 资源配置 竞争优势 协同作用 3、企业战略包括哪些层次？各层次战略的主要内容是？ 企业层战略：1）决定企业整体的业务组合和核心业务 2）根据业务组合和各类业务在组合中的地位和作用，决定基本战略业务单位及对各战略业务单位的资源分配方式和分配次序3）建立战略变革决策机制 业务层战略： 1）决定本业务对实现业务发展应作出的贡献类别和数量，决定
本业务的发展方向和发展远景，以及本业务活动与企业内其他业务活动的关系，包括需要与企业内其他业务共享的资源和职能。2）决定本业务的涵盖范围，明确业务活动所采用的基本技术类型和技术开发潜力，研究其目标市场的类型、结构、竞争状况和变化趋势 3）确定本战略业务单位内各项职能在市场竞争中的作用 4）制定实现业务发展目标的计划，对各计划期和各方面负责的人员及业务活动进程提出明确要求，并根据计划对本战略业务单位的资源进行分配，建立对业务内各项活动资源使用效果的控制和评价机制。 5）协调和平衡本战略业务单位中的各项职能战略 职能层战略：1）明确并满足业务战略成功实施对本职能的具体要求 2）确定本职能活动与其他相关活动的关系，寻求本职能与其他职能可以共享的活动和资源。 3）对本职能的各项具体活动进行组织安排 4）确定本职能的发展方向和资源分配 4、如何理解企业战略管理过程 l 战略分析： 1）明确企业的使命和宗旨
第一章战略治理概论 1．企业战略的含义与特征 企业战略是指企业在激烈竞争的市场环境中，为求得生存和进展而做出的长远性、全局性的规划以及为实现企业远景规划和使命而采取的竞争行动和治理业务的方法。 企业战略的特征为：（1）总体性；（2）长远性；（3）指导性；（4）现实性；（5）竞争性；（6）风险性；（7）创新性；（8）稳定性。 2．企业战略治理的内涵与特征 企业战略治理是指企业为实现战略目标，制定战略决策，实施战略方案和操纵战略绩效的动态治理过程。 企业战略治理的特征：（1）企业战略治理是一种高层次治理；（2）企业战略治理是一项整体性治理；（3）企业战略治理是一种动态性治理；（4）战略治理重在改进效能，而职能治理重在改进效率。 3．企业战略与战略治理的区不 企业战略实质上是一种"谋划或方案"，而战略治理则是对企业战略的一种"治理"，具体地讲确实是对企业的谋划或方案的制定、实施与操纵。明确这二者之间的关系与区不是相当重要的。对企
业界来讲，有助于更好地加强战略治理；关于理论界而言，则有助于纠正目前专门多人将这二者混淆的状况。 4．企业战略的层次 企业战略一般分为公司战略、竞争战略和职能战略三个层次 公司战略又称总体战略，是一个企业的整体战略总纲，是企业最高治理层指导和操纵企业一切行为的最高行动纲领。 竞争战略又称战略经营单位战略或事业部战略，是在公司战略的指导下，各个战略业务单位（SBU）制定的部门战略，是公司战略之下的子战略。 职能战略是为贯彻、实施和支持公司战略与竞争战略而在企业特定的职能治理领域制定的战略。 第二章战略分析 1．PEST的差不多内容
PEST要紧是对政治法律因素（P--Politics）、经济环境因素（E--Economy）、社会文化因素（S--Society）和科学技术因素（T--Technology）进行分析。 2．迈克尔·波特竞争战略的五种力量模型的要紧内容 3．潜在进入者的含义 潜在进入者是指产业外随时可能进入该产业而成为竞争者的企业。 4．进入壁垒的含义 进入壁垒是指要进入一个产业需要克服的障碍和付出的代价。 5．退出壁垒的含义 退出壁垒是指企业在退出某个产业时要克服的障碍和付出的代价。 6．替代品的含义 替代品是指那些与本企业产品具有相同功能或类似功能的产品。
案例一 牡丹中油国际信用卡是由中国工商银行和中石油联手打造的，国内第一张可在加油站使用的全国性联名卡。牡丹中油国际信用卡除具有牡丹国际信用卡的一切功能外，还享有刷卡加油优惠和多项增值服务，真正实现“一卡在手，全国加油”无障碍消费,助您惬意享受驾车乐趣。牡丹中油国际信用卡包括威士、万事达卡和美国运通三个品牌，客户可根据自己的喜好选择不同品牌的产品。下面是该信用卡的主要功能：（1）刷卡加油便利。牡丹中油国际信用卡可在中石油全国14000多座加油站(点击下载)轻松刷卡加油，不久更将扩大到17000多座加油站。（2）刷卡折扣优惠。2009年12月31日前，持牡丹中油国际信用卡在中石油加油站的工行POS机上刷卡加油，可享受1%折扣优惠。（3）24小时全国道路汽车救援特惠服务。从2006年7月1日起，牡丹中油国际信用卡持卡人可享受双重优惠（会员价格基础上再折扣）的24小时全国道路汽车救援服务，为您驾车出行免除后顾之忧。（4）专项联名积分。使用牡丹中油国际信用卡在中石油加油站工行POS刷卡加油，可累积专项联名积分，凭此积分可参加不定期的积分兑换活动。（5）消费奖励优惠。持卡人全面享受牡丹国际信用卡积分奖励计划和不定期促销优惠。（6）特别年费优惠。年刷卡消费满5笔或累计消费金额达到5000元人民币（含等值外币），即可自动免除当年年费，彻底免除您的后顾之忧。（7）金融服务功能。可在中国工商银行遍布全国的近2万家营业网点、近2万台ATM、近20万家特约商户以及数十万台带有银联标识的POS和ATM上使用。 根据以上信息，试分析：（1）中国工商银行与中国石油总公司的合作属于哪种类型的合作？（2）在该合作中中国工商银行和中国石油总公司各得到了哪些利益？（3）试总结该种合作成功的条件。 参考答案：（1）该种合作属于合作营销式的合作，具体讲是其中的促销合作。（2）中国工商银行得到的利益主要有：扩大信用卡持卡人的数量；把中石油的资金管理业务归入工商银行，将中石油作为在个稳定的大客户，可以在此基础上开展增值理财业务。中国石油总公司的利益主要有：扩大消费人群，巩固回头客；免去收现金与找零钱以及将现金存银行的麻烦，减少经营成本；可以将部分财务活动转由银行，如代开发票等。（3）成功条件：一是双方存在共同的用户群，二是合作双方的业务存在某种相互促进的关系，如本例中金融产品与服务与石油产品的销售服务有一定的塑性，销售石油产品需要资金，而资金的运用又是银行的服务内容。 （1）中国工商银行与中国石油总公司的合作属于哪种类型的合作？ （2）在该合作中中国工商银行和中国石油总公司各得到了哪些利益？ （3）试总结该种合作成功的条件。
第一章 一、战略管理的内涵 1、意义： 2、概念：企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实践，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程 3、特点： 战略管理具有全局性 战略管理的主体是企业的高层管理人员 战略管理从时间上来说具有长远性 战略管理实质上是使企业的资源和经营活动与其外部环境匹配协调，即寻求战略匹配性 战略管理也是以企业的资源和能力为基础的，并对二者进行战略延伸 第二章 一、五力模型 行业新加入者的威胁 现有竞争者之间的竞争程度 替代产品的威胁 购买商讨价还价的能力 供应商讨价还价的能力 二、战略集团图 1、战略集团的含义：是指一个产业内执行同样或类似战略并具有类似战略特征的一组企业 2、目的：发现共性，找到差异 3、优点：有助于了解市场全貌 能够有效分析集团跨越的障碍 有助于预测市场变化和战略机会 三、市场信号 1、市场信号是一个竞争对手的任何行动 2、国内外企业常用的市场信号： 提前预告 事后宣告 同一产业竞争者的公开讨论 竞争者讨论和解释自身的行动
竞争者的战略与其可能采取的战略相比较 战略变更的最初执行方式 偏离过去的目标 偏离产业惯例 交叉回避 格斗商标 秘密反不正当竞争行为诉讼 第三章 一、企业核心能力 1、概念：是企业发展独特技术、开发独特产品和创造独特营销手段的能力 2、特征：能够为用户带来巨大的价值 能够支撑多种核心产品 竞争者难以复制或模仿 二、企业价值链分析 1、概念：是企业所从事的各种活动：设计、生产、销售、发运以及支持性活动的集合体（由价值活动和边际利润组成） 2、价值活动要素 基本活动要素：进料后勤、生产、发货后勤、销售、服务 支持性活动要素：采购、技术开发、人力资源管理、企业基础设施第四章 一、利益相关者 1、概念：是指能够影响企业的战略决策、战略政策、战略行动或战略目标的个人或者团体，或是能够受到企业战略决策、战略政策、战略行动或战略目标影响的个人或者团体 2、两大类：企业内部利益相关者（股东和雇员） 企业外部利益相关者（顾客、供应商、政府、竞争者、当地社区和普通公众） 二、企业使命 1、概念：是企业在社会进步和社会经济发展中所应担当的角色和责任 2、确定企业使命是制定企业战略目标的前提，是战略方案制定和选择的依据，是分配企业资源的基础 3、内容：企业哲学和企业宗旨 4、决定企业使命的因素：企业在确定企业使命时，必须充分、全面地考虑与企业有利害关系的各利益相关者的要求和期望
1、企业愿景：是指企业长期的发展方向、目标、目的、自我设定的社会责任和义务，它明确界定了企业在未来社会范围里是什么样子，其“样子” 的描述主要从企业对社会的影响力和贡献力、在市场或行业中的排位、与企业关联群体之间的经济关系来表述。 2、战略管理：企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策进行实施，在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。 3、企业核心能力的概念：核心能力是指一个企业所拥有的、同行业其他企业一时不具备或不那么突出的独特能力，是企业发展过程中逐步形成的，使之超越同类企业在竞争中取得可持续生存与发展的具有独特性的能力；他是一个企业所以成为这个企业而不是另一个企业的显着标志。 4、差异化战略：是指在一定的行业范围内，企业向顾客提供的产品或服务与其他竞争者相比独具特色、别具一格，使企业建立起独特的竞争优势。 5、企业使命：企业使命是指企业在社会经济发展中应当承担的角色和责任，是指企业的根本性质和存在的理由，说明企业的经营领域、经营思想，为企业目标的确立与战略的制定提供依据。 6、低成本战略：低成本战略也称为成本领先战略，是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本，从而获取竞争优势的一种战略。 7、竞合战略：是指通过与其他企业合作来获得企业竞争优势或战略价值的战略。 8、经营宗旨：是从根本上定义企业所从事的事业，是关于企业存在的目的 或对社会发展的某一方面应作出贡献的陈述。 9、总体战略：又称公司层战略，是公司最高战略层对企业确定的长期目标和发展方
《战略管理与伦理》2012/11/10 第一章战略管理与伦理概述 【企业战略】是指企业在激烈竞争的市场环境中，为求得生存和发展而做出的长远性，全局性的规划以及为实现企业愿景和使命而采取的竞争行动和管理业务的方法。【特征：①总体性②长远性③指导性④现实性⑤竞争性⑥风险性⑦创新性⑧稳定性 【企业战略管理中的基本伦理矛盾： 1、自利与利他的矛盾（①自利是每一个企业的基本属性②利他是企业的非理性选择③自利与利他的矛盾④解决自利与利他的矛盾的途径 2、经济增长与人的全面资源和谐发展的矛盾，（ ①人的全面自由的发展的含义，是指人类通过由他们而结成的社会关系为必然形式的实践活动，使大自然演化和社会历史进程赋予人类自身的潜在素质而得到充分开发。②单纯强调经济增长目标，肢解了人的自由全面和谐发展的总目标。③可持续发展理论为实现人的自由全面发展指明了方向。 【可持续发展思想，可持续发展是一个包括自然界，人类，社会相统一的物质过程，是三方面的有机统一体，可持续发展思想含义包括： ①保持资源的永续利用，②保持人与自然界和谐相处，建立生态文明，，③经济发展要与社会发展相一致，提高人的素质和生活质量。 所以，可持续发展是一个包括自然界，人类，社会相统一的物质过程，是三方面的有机统一体。 【企业战略管理中的伦理关系】】】 1、正确处理企业发展与利益相关者的伦理关系 企业平衡所有利益关系的过程，归根究底是企业如何有效配置自身有限资源的过程和分享企业成果的过程，正确处理企业与利益相关者的关系最终目的是为了获得企业内外部生存与发展的和谐环境，并为社会的和谐发展做出贡献，以期获得企业经济利益，社会利益和环境利益的平衡可持续发展。 2、正确处理企业发展与生态文明建设的关系。 企业要制定发展战略，谋求企业长期可持续发展，就要按照生态文明的要求，正确处理企业发展与自然环境和谐发展的关系，制定以自然资源的合理利用和再利用为特点的循环经济发展模式，运用生态学规律来指导企业的经济活动，把企业经济活动组织成一个资源-产品-废物-回收-再生资源-再生产品“的反馈式流程。 【循环经济】是一种以资源的高效利用和循环利用为核心，以减量化，再利用，再循环为原则，以低消耗，低排放，高效率为基本特征，符合可持续发展理念的经济增长模式，是对大量生产，大量消费，大量废弃的传统增长模式的根本变革。 【生态文明】是人类实现人与自然，人与人之间协调相处的一种社会形态，是文明的一种更高级的形式。 第二章企业愿景、使命与伦理追求 【企业愿景】是一副关于企业未来的发展蓝图，是企业领导者对企业发展方向的一种高度概括。 【企业使命】是管理者为企业确定的较长时期的生产经营总方向，总目的，总特征和总的指导思想。 【企业伦理追求】在企业的战略目标中集中体现，而在企业的长期目标中加以落实，在企业的战略管理过程中，战略目标是否包含企业伦理追求对企业的发展至关重要，一百多年来的企业发展实践证明，有明确伦理追求的企业在复杂多变的环境中容易生存，换句话说，可持续发展的百年企业一般的战略目标中都含有明确的伦理追求。 【企业战略目标】是对企业战略经营活动预期取得的主要成果的期望值，是企业目标体系的重要组成部分，在企业战略管理中具有十分重要的作用。 ①是企业制定战略的基本依据和出发点②是企业战略实施的指导方针③是企业战略控制与评价的标准 ④能够使企业使命具体化和数量化⑤战略目标描绘了企业发展的前景、对各级管理人员和广大员工on个具有很大的激励作用，有利于更好的发挥全体员工的积极性，主动性和创造性。 【战略目标】①市场目标②技术改进和发展③提高生产力④财务与实物资源取得和占用⑤利润⑥人力资源⑦员工积极性⑧企业社会责任）目标 【伦理导向下企业战略目标的特征】 ①有明确的价值观和伦理观②超越法律③强调自律④履行社会责任⑤追求卓越 【企业追求卓越原因】 追求卓越并不是追求利润最大化，仅仅遵守法律不大可能激发员工的责任感，使命感，不大可能赢得顾客，供应者，公众的
中国企业战略管理现状分析 我国企业失败的原因很多，但重要的一条却是缺乏战略管理。由于缺乏战略管理，使其在战略决策上接连失误。透视我们很多企业，甚至很多企业集团，虽然有战略管理的机构，或由于主要领导人不注重战略管理，或由于战略管理班子自身存在问题，影响了整个企业的战略管理水平，但企业永远做不大也做不强。 中国企业发展战略所回答的经营管理问题 战略是确定企业长远发展目标，并指出实现长远目标的策略和途径。战略确定的目标，必须与企业的宗旨和使命相吻合。从企业经营管理的角度看，企业发展战略并不神秘，战略是一种思想、一种思维方法，也是一种分析工具和一种较长远和整体的计划规划，与我们通常说的企业长远规划差不离。 一、企业将来发展的方向； 二、企业将来需要实现的目标； 三、企业现在和将来应该从事的业务； 四、企业应该采取什么样的策略，于预定的时间内实现设定的目标； 五、在预定的时间内，企业将变成什么样子； 六、企业发展中可能存在的主要风险； 七、风险应该如何加以控制； 八、企业实现目标所需要的战略性资源。 中国企业常见战略管理问题分析 中国企业战略管理整体水平低下，对战略管理的价值认识不够、战略决策的随意性大、盲目追求市场热点，主要类型和表现为如下：
A类型：缺乏长远发展规划，战略变化频繁； B类型：战略决策随意性较大，缺乏科学的决策机制； C类型：对市场和竞争环境的认识和分析盲目，缺乏量化的客观分析； D类型：盲目追逐市场热点，企业投资过度多元化； E类型：企业战略计划流于书面报告，没有明确的切实可行的战略目标； F类型：企业战略计划难以得到中高层的有力支持，也没有具体的行动计划。 中国企业的战略制定方式 一、领导层授意，自上而下逐级制定 一般由企业高层领导者讨论并授意秘书或办公室人员草拟整个企业的战略，然后逐级再根据企业的实际情况以及上级的要求发展这个战略。这一方式的优点是，领导层重视战略，有时间可以集中精力去思考战略方向。 二、领导层建立制定战略方案的业务单位 由设立企业的、具有一定权威的、赋予平衡各业务部门权力的“企业最高参谋部门”负责制定，或者由企业的规划部门负责制定。其好处是，业务班子，熟悉本企业情况，了解领导意图。 三、以战略事业单位为核心制定战略 在运用这一方法时，高层管理对各战略事业单位先不给予任何指导，而要求各事业单位提交战略计划。高层领导只加以检查与平衡，然后确认。这种方法的优点是，各战略事业单位受到的束缚较小，可根据所在事业领域的特点制定出切合实际、有利于竞争的计划。 四、企业与咨询公司合作进行
注会考试《公司战略与风险管理》知识点归纳 第一、二章 1、战略是一种计划：包含两个含义。第一、战略是在企业经营活动之前制定的，具有前导性；第二、战略是有意识的、有目的地开发和制定的计划，是一个理性思维的结果，具有主观性； 2、战略是一种计谋：强调战略是要在竞争中赢得竞争对手，或令竞争对手处于不利地位及受到威胁的智谋； 3、战略是一种模式：是一系列行动的模式或行为模式，或者是与企业的行为相一致的模式。在选择企业战略的时候应该充分考虑和尊重企业原有的行为模式，因为它会在很大程度上决定企业未来的战略选择和战略实施的有效性；如果需要改变企业的行为模式，那么需要充分认识到推行这种改变的难度； 4、战略是一种定位：企业必须要明确在自身环境中所处的位置或在市场中的位置。将战略作为一种定位，涉及到企业如何适应所处环境的问题； 5、战略是一种观念：战略是一种抽象的概念，战略观念通过个人的期望和行为而形成共享，变成企业共同的期望和行为； 6、战略设计企业的全局，其目的是实现企业的基本目标； 7、公司战略涵盖了公司的整体范围，平衡公司的业务组合，关注在每个战略业务单位中创造竞争优势； 8、公司董事会是公司战略的设计者，承担公司战略的终极责任； 9、公司战略的作用是确保各部门或职能之间协调运转、减少冲突，以整合各部门的工作，使它们能为公司战略做出最大贡献； 10、业务单位战略关注的是在特定市场、行业或产品中的竞争力； 11、战略的五个关键要素有：有愿景、具有可持续性、通过流程交付来传递、与获取竞争优势有关、利用企业与环境之间的联系； 12、一般应该在应用相关性和学术严谨性两个层面上检验战略是否良好；
海尔作为中国的世界名牌，是我们的骄傲，它能够在短短二十几年的时间里，从一个濒临倒闭的冰箱厂发展成为世界第四大白色家电制造商，这是中国企业的奇迹，海尔的发展模式值得其他的企业研究和学习，从海尔的发展战略中也许我们会有很多的收获！ 张瑞敏，中国的杰克.韦尔奇，在接手青岛冰箱厂以后，以他的智慧使它得到了腾飞，也让中国多拥有了一个世界500强企业，张瑞敏的理念就是：追求卓越，实施名牌战略。 海尔在发展过程中经历了四个发展阶段：名牌战略阶段（1984-1991）,多样化战略阶段（1992-1998），国际化战略阶段（1999-2005），全球品牌战略阶段（2006年至今），在每个阶段海尔都以其自己的方式进行建设，在竞争激烈的家电行业赢得一席之地！ 一下是对这几个阶段的分析：
一，名牌战略 特征：只干冰箱一个产品，探索并积累了企业管理的经验，为今后的发展奠定了坚实的基础，总结出一套可移植的管理模式。 张瑞敏在一次对全员工的大会上说过“要做就做最好的”，他决心以世界一流名牌为目标而努力。而世界一流企业的共同点是都将体现本国文化的一流品牌。家电行业的优秀品牌=高质量的产品+优质的售后服务，从这里可以看出，海尔的名牌战略不是以价格为竞争武器进入市场的，而是通过获得消费者的信任，以高质量，高附加值提高其产品的市场占有率。 分析 分析是指宏观环境的分析，P是政治，E是经济，S是社会，T是技术。在分析一个企业集团所处的背景的时候，通常是通过这四个因素来进行分析企业集团所面临的状况。
政治法律环境： 在海尔1984年的时候，青岛冰箱厂是众多冰箱企业的一员，当时中国的政治生活稳定，国家的政治生活衣发展经济为目标，国家对企业的发展特别是国有企业的发展提供必要的政策财政支持，在税收政策上也给与帮助。同时也因为市场经济制度的不够完善，使市场有一定的混乱，家电行业也未处于垄断之中。 经济环境： 当时的国民经济处于快速发展的时期，人民生活水平不断的提高，可支配收入也有了很大程度的增加，城镇居民也有强烈的消费愿望，渴望改善自己的生活水平，同时社会经济也面临着通货膨胀的压力。 社会环境：
行业一般是指其按生产同类产品或具有相同工艺过程或提供同类劳动服务划分的经济活动类别，如饮食行业、服装行业、机械行业、金融行业、移动互联网行业等。 行业进入的壁垒 进入壁垒是新进入企业与在位企业竞争过程中所面临的不利因素，即它仅指新进入企业才须承担而在位企业无须承担的(额外的)生产成本(J.Stigler,1965)。 企业目标就是实现其宗旨所要达到的预期成果，没有目标的企业是没有希望的企业。美国行为学家j.吉格勒指出：设定一个高目标就等于达到了目标的一部分。 企业哲学是指一个企业为其经营活动或方式所确立的价值观、态度、信念和行为准则，是企业在社会活动及经营过程中起何种作用或如何起这种作用的一个抽象反映。 企业宗旨是关于企业存在的目的或对社会发展的某一方面应做出的贡献的述，有时也称为企业使命，是指规定企业去执行或打算执行的活动，以及现在的或期望的企业类型。 前向一体化与后向一体化如何选择 前向一体化就是企业通过收购或兼并若干商业企业，或者拥有和控制其分销系统，实行产 销一体化。前向一体化是指获得分销商或零售商的所有权或加强对它们的控制，也就是指企业根据市场的需要和生产技术的可能条件，利用自己的优势，把成品进行深加工的战略。在生产过程中，物流从顺方向移动，称为前向一体化，采用这种战略，是为获得原有成品深加工的高附加价值。一般是把相关的前向企业合并起来，组成统一的经济联合体。这通常是制造商的战略。 前向一体化战略的选择要点是： 1.企业现在利用的销售商或成本高昂、或不可靠、或不能满足企业的销售需要。 2.可利用的高质量销售商数量有限，采取前向一体化的公司将获得竞争优势。 联想公司的1+1专卖店就是这种原因。 3.企业具备销售自己产品所需要的资金和人力资源。可以是剥离富余人员的替代。 4.当稳定的生产对企业十分重要时。这是由于通过前向一体化，企业可以更好地预见对自己产品的需求。 5.现在利用的经销商或零售商有较高的利润。这意味着通过前向一体化，企业可以在销售自己的产品中获得高额利润，并可以为自己的产品制定更有竞争力的价格。 企业现有销售商存在以下不足： 1.对出厂价格压得过低，或不可靠，或不能满足企业销售需要； 2.现有经销商（下游行业）有较高利润（通过前向一体化进入渠道行业）。
1.简述战略管理与职业规划的关系 战略管理理论是企业或组织在一定时期发展方向、目标,以及资源调配做出的决策和管 理艺术。若把职业生涯当做一个组织来决策规划,战略管理理论就可以应用在大学生职业规 划中 ,使学生能够更科学、合理的进行自我评价,确立目标、环境评价以及职业定位。 （战略管理一般针对公司而言，对人一般说职业规划。但是个人认为如果用在人身上是 异曲同工的。他们都是对事物的一个组织安排。其目的就是让人们有目标、有计划的完成一个项目，不段的反思总结，不断修正。（这是从别的地方又找的一点）） 2.运用战略管理的理论和方法简明阐述你的职业生涯规划 (1)人生信念和价值观（企业使命） 1、职业价值价值观是一种内心尺度，它凌驾于整个人性当中，支配着人的行为、态 度、观察、信念、理解等，支配着人认识世界、明白事物对自己的意义和自我了解、自我 定向、自我设计等 ;也为人自认为正当的行为提供充足的理由。我们这里考察的职业价值观，在 于探讨人们在职业选择和职业生活中，在众多的价值取向里，优先考虑哪种价值。价值观具有下列 特性： (l)价值观是因人而异的。由于每个人的先天条件和后天环境不同，人生经历也不尽相同，每个人的价值观的形成会受到不同的影响，因此，每个人都有自己的价值观和价值观体系。 在同样的客观条件下，具有不同价值观和价值观体系的人，其动机模式不同，产生的行为也不同。 (2)价值观是相对稳定的。价值观是人们思想认识的深层基础，它形成了人们的世界观 和人生观。它是随着人们认知能力的发展，在环境、教育的影响下，逐步培养而成的。人们的价值观一旦形成，便是相对稳定的，具有持久性。 (3)价值观在特定的环境下又是可以改变的。由于环境的改变、经验的积累、知识的增 长，人们的价值观有可能发生变化。 人的职业价值观可分为以下十三种类型，各类型的基本含义如下： (1)利他主义：总是为他人着想，把直接为大众的幸福和利益尽一份力作为自己的追求 (2)审美主义：能不断地追求美的东西，得到美感的享受。 (3)智力刺激：不断进行智力开发、动脑思考、学习和探索新事物，解决新问题。 (4)成就动机：不断创新、不断取得成就、不断得到领导和同事的赞扬或不断实现自己 想要做的事。 (5)自主独立：能够充分发挥自己的独立性和主动性，按自己的方式、想法去做，不受 他人干扰。 (6)社会地位：所从事的工作在人们的心目中有较高的社会地位，从而使自己得到他人 的重视与尊敬。 (7)权力控制：获得对他人或某事的管理权，能指挥和调遣一定范围内的人或事物。 (8)经济报酬：获得优厚的报酬，使自己有足够的财力去获得自己想要的东西，使生活 过得较为富足。 (9)社会交往：能和各种人交往，建立比较广泛的社会联系和关系，甚至能和知名人物 结识。 (10)安全稳定：希望不管自己能力怎样，在工作中要有一个安稳的局面，不会因为奖金、加资、调动工作或领导训斥等而经常提心吊胆、心烦意乱。 (11)轻松舒适：希望将工作作为一种消遣、休息或享受的形式，追求比较舒适、轻松、 自由、优越的工作条件和环境。 12)人际关系：希望一起工作的大多数同事和领导人品好，相处在一起感到愉快、自然。 (13)追求新意：希望工作的内容经常变换，使工作和生活显得丰富多彩，不单调枯燥。 (2)职业定位分析（ SWOT分析）（最好改成自己的）
企业为什么要进行战略 管理 文档编制序号：[KKIDT-LLE0828-LLETD298-POI08]
刘冀生(成伟企业管理顾问公司董事长清华大学经济管理学院教授) 刘伊伟(成伟企业管理顾问公司总裁) 吴玉光(成伟企业管理顾问公司执行总裁) 中国企业已进入战略制胜的时代 企业战略是指：根据企业外部环境及内部资源和能力的状况，为求得企业生存和长期稳定地发展，为不断地获得新的竞争优势，对企业发展目标、达到目标的途径和手段的总体谋划。注意：这里指的是“总体谋划”。 我国企业为什么必须实行战略管理才能得以持续发展呢我们认为中国经过20多年的经济体制改革，中国企业的外部环境已发生了三个重大变化。 1. 顾客在变化。如果你开一个服装店、一件衣服都卖不出去，这个服装店立刻就会破产。企业的顾客从过去商品和服务的被动接受者转变为有多种不同需求和偏好的顾客
群体。他们不再满足于规模需求市场时厂家提供的标准化产品，随着生活水平的提高，顾客个性化的需求越来越强烈，顾客需要个性化的产品和服务；消费者获取信息的渠道由于信息技术的快速发展而变得前所未有的广阔，过去那种顾客对市场知之甚少的情况已不复存在。这些变化说明消费者已不是一个整体，而是分成了许多小碎块，彼此有联系但又有自己独特需求的许多细分市场，他们有理由挑剔，因而他们有了更多的选择权，这就是主动权的转移，过去主动权在企业，现在主动权在顾客，在企业与顾客的天平上决定性的力量转到了顾客一方。过去的计划经济时代，我们的服装企业不管男士们的高矮胖瘦如何，反正就只按国家计划生产蓝绿黑3种颜色、大中小3种型号的衬衫。而现在这种方式就不行了，男士们的穿着有各式各样的寸衫、西装、夹克、牛仔等。所以，我们就要认真看清楚每一个顾客的个性化的需求，生产出适合他们需求的产品，否则我们的产品就卖不出去。所以，外部竞争环境的变化，特别是消费者需求的变化要求我们必须满足顾客不断变化的需求和欲望，我们的产品才能卖得出去。 2. 竞争在变化。经济全球化使原来受贸易保护的国内企业受到来自国外更有活力企业的冲击，企业之间的竞争由过去的静态竞争转变为现在的动态竞争。现在小企业战胜大企业、年青的企业战胜年老的企业已经是非常普遍的现象，这是动态竞争的重要特征。过去你打竞争对手一拳，等了很久他才踢你一脚，现在不一样了，你打竞争对一拳，他立即踢你一脚，你还没有打出第二拳时，人家第二脚已经踢过来了，所以竞争的频率加快了。竞争的规则在改变。随着世界经济一体化及全球信息化的发展，企业之间竞争的规则也在不断变化，最明显的就是电子商务的出现，电子商务的出现使得企业市场营销的某些原理受到了严峻的挑战，目前企业之间竞争已远远超出过去单纯靠扩大生
中小企业战略管理复习资料 名词解释 1、企业战略就是要充分利用企业的机会和面临的危险去评价企业的现在和未来的环境， 用优势和劣势去评价企业的内部条件，进而选择确定企业的总体目标，制定和选择实现目标的总体性策略。 2、战略指导思想又称核心价值观或经营理念，是企业或企业家对未来发展的一种见解或 设想。 3、战略策略是指企业为实现其宗旨、目标和任务而确定的组织行为方向和资源配置纲要 或长期性经营战略方案。 4、战略措施又称战术方案或具体手段，是指实现战略策略而采取的一些具体的经营战术 和方法，是对组织目标的更景区的甚至量化的描述。 5、资源战略即以企业所在地的特定资源为依托，为社会提供主要由这种资源构成的产品 或服务，从而确定企业生产经营方向的战略。 6、局部市场战略，所谓局部市场战略是指中小企业根据所在地的市场特点，利用其比较 接近市场的优势，向局部市场提供产品或服务的战略。 7、市场调研是系统地汇集、记录和分析产品和服务市场的有关数据，它能有规律地、客 观地反映消费者或潜在消费者及他们的需求和欲望，能通过研究消费者的行为和反应做出结论，进而改善企业的营销活动。 8、分销渠道：销售渠道从生产者的角度来说，就是分销渠道。 9、分销渠道的长度：商品从生产者流向最终消费者的过程中，要经过若干环节和层次， 所经环节的数目被称为渠道级数，分销渠道的长度就是指中间商的级数。 10、分销渠道的长度策略：企业分销渠道的长度策略，是指企业根据产品特点、市场状 况和企业自身条件等因素来决定渠道的长短。 11、分销渠道的宽度策略：分销渠道的宽度是指企业在某一市场并列使用的中间商的数目。 第一章中小企业的战略体系与竞争战略选择 一、中小企业总体战略及专项战略的构成特点。 由于中小企业处于成长阶段，在还不具备“做大”的条件下，应自觉进入细分市场，实行“小而专、小而精、小而新、小而特”的发展战略，在总体战略中采用成长战略，而总体战略或各专项战略的核心任务就是为了取得竞争优势，因此把竞争战略放在战略体系的核心战略位置上。在此基础上构成了中小企业的战略管理体系，下面简述各专项战略： 1.市场营销战略，市场营销为企业提供了一整套系统的经营思想、态度、策略和战术 2.核心专长战略，企业必须建立赖以持续经营的核心能力 3.技术创新战略，技术创新是一个企业能否获取持续竞争优势的关键 4.投融资战略，投融资关系到企业能否存在并发展壮大的最终驱动力和制约因素
第一章战略管理概论 1 企业战略是指企业在激烈竞争的市场环境中，为求得生存和发展而做出的长远性、全局性的规划以及为实现企业远景规划和使命而采取的竞争行动和管理业务的方法。 2战略管理是指通过企业战略的制定实施和控制，使企业达到其目标的科学和艺术。原则1适应环境与反馈修正2整体最优与自上而下3全程管理4专业分工与全员参与5从外往里 第二章战略分析 PEST p政治法律因素国家的路线方针政策e经济环境经济体制利率经济结构消费水平s社会文化思想教育宗教消费观审美观t科学技术新的产品技术工艺设备 3五力 潜在进入者，规模经济、转换成本、对销售渠道的控制、产品差异、国家政策、资金需求 替代品，相对价值价格关系、顾客替代愿望、替代转换成本 买方，购买量、采购比重、后向一体化能力、价格敏感性 供应商，产业集中度、差别化程度、供应品的重要性、客户的地位 产业内竞争，竞争者数量及实力、增长速度、成本结构、产品差异度、扩产幅度、退出壁垒 第三章战略目标的设定 2．企业使命是指企业区别于其它类型组织而存在的原因或目的，说明了企业的宗旨哲学原则，揭示企业发展的前景，为企业战略目标的确定与战略制定提供依据。重要意义1明确企业的发展方向和重要业务2协调企业内外矛盾冲突3帮助企业树立用户导向思想4表明企业的社会政策 3．企业战略目标：广义是企业战略构成的基本内容，是实现其使命过程中所追求的结果，是对企业使命的具体化；狭义是企业战略选择的出发点和依据，又是战略实施要达到的结果。 第四章公司战略的制定 战略态势：即企业的总体战略，就是在目前的战略起点上决定企业及其战略业务单位在战略规划期限内的资源分配、业务拓展的方向。 增长{1密集增长：市场渗透扩大产品使用人的数量和使用频率，市场开发扩大市场范围开发新市场和销售渠道，产品开发；2一体化：纵向（前：与用户企业联合，搞好产品销售。后：与供应企业联合，确保原材料质量和供应）横向：（与相同行业，生产同类产品或工业相近的企业联合，以扩大规模，降低成本，巩固市场）混合一体化；3多元化（相关多元化①同心：利用原有的技术特长经验发展新产品，从同一圆心向外扩大经营范围②水平多元化：利用现有市场，采用不同技术发展新产品增加产品种类。不相关多元化：企业通过收购，兼并其他行业的业务，拓展业务领域；4复合多样化：增加与目前明显不同的新产品或心服务 稳定; 企业遵循与过去相同的战略目标，保持一贯的成长速度，同时不改变基本的产品或经营范围无变化战略、维持利润战略、暂停战略和谨慎前进战略 紧缩抽资转向（调整企业组织，降低成本和投资，减少资产，加速收回企业资产）放弃战略清算战略 混合：同类和不同类，同时性和顺序性 第五章竞争战略的制定 1．一般竞争战略的含义和内容 一般竞争战略是指无论在什么行业或什么企业都可以采用的通用的竞争性战略。一般竞争战略的基本观念是，竞争优势是一切战略的核心。一个企业要获得竞争优势就需要作出抉择，即如果一个企业要获取竞争优势，它必须就争取哪一种竞争优势和在什么范围内争取竞争优势问题作出选择。虽然一个企业与其竞争对手相比可能有许多长处，但一般来讲，可以拥有两种基本的竞争优势，即低成本或差异化。两种基本的竞争优势与企业谋求获得优势的活动范围相结合，可以得到三种一般竞争战略：即成本领先战略、差异化战略和重点集中战略。 2．成本领先战略的含义和内容
企业战略管理学 第一章 企业战略的含义是什么？（判断） 理解企业战略概念应注意的要点有哪些？ （选择） 1、立足于长期性和发展性。 2、应体现对内外部环境的预测性。 3、应有前瞻性和主动性的意识。 4、应使企业能扬优弃劣。 企业战略的主要特征是什么？（简答） 1、全局性：制定和执行企业战略，应站在企业、行业、国内外的高度上。 2、长远性：以未来利益的最大化为企业战略的主导因素。 3、指导性：应对企业发展期限内起着指导作用。 4、竟争性：以占有市场份额的维度及其扩大作为企业实力的体现。 5、风险性：应全面分析和预测可能遇到的风险，体现应避险的方案。 6、动态性：随着企业内外环境的变化，应对企业战略作出相应的调整， 使企业的动态性与稳定性相结合。 7、适应性：企业战略应根据不可改变的客观因素的产生而进行调整，以 增强其适应性。 企业战略管理的含义是什么？（判断） 企业战略管理与企业战略的区别是什么？（判断） 是实施方案与方案的区别。 企业战略管理与经营管理的区别是什么？（判断） 是扩大投入产出管理与投入产出管理的区别。 企业战略管理与长期计划的区别是什么？（判断） 是依据企业过去、现在和未来各客观因素进行制定与依据过去、现在各客观因素进行制定的区别。 企业战略的重要性表现在哪些方面？（选择） 企业战略管理工作对管理者的能力要求表现在哪些方面？ （选择） 1、技术技能：指操作技术上体现出的能力。 2、人际技能：指团队协作方面体现出的能力。 3、概念技能：指思维认识层面上体现的能力。 制定企业战略应考虑的环境因素有哪些？（选择） 2、应清楚了解外部因素对企业发展方向的影响。 3、应清楚了解外部因素对企业性质和程度的影响。 企业战略管理相对稳定性的含义是什么？（选择） 1、企业战略规定的内容不应朝令夕改，应便于执行。
一战略管理的国内外研究现状 企业战略管理是管理学科的一个新的重要分支。在以往管理理论的发展中，反映企业生产、营销、财务、人事等方面的职能管理的理论发展较快，而反映企业全面的、战略性和方向性的整合性管理理论则显得比较落后。企业管理技术系统在美国经过20世纪50年代的长期计划、60年代的战略规划之后，直到70年代顺应时代要求才告诞生战略管理。因此，美国是战略管理研究的发源地也是领头羊，战略管理理论基础雄厚，发展脉络清晰，渗透领域广泛：产业战略、联盟战略、制度战略以及知识战略。而我国的战略管理研究还处于基础和学习阶段，尤其在本土企业案例研究方面却存在很多问题：1、科研工作者缺乏“出野外”的精神，对于企业的研究不够深入。2、对于研究过于注重方法论而忽视了从本质的层面上去研究。3、中国的案例研究水平仍落后与发达国家。我国管理学术界同样面临如何推进我国管理科学化进程、提升我国管理科学研究水平、构建我国管理学科学理论和方法论体系的任务。二选择匹兹堡大学商学院原因匹兹堡大学（University of Pittsburgh）是美国最古老的高等学府之一。在美国学界的声望颇高；匹兹堡大学是美洲大学联盟〈The Association of American Universities，简称AAU〉的成员学校之一。AAU的成员是由美国、加拿大共63个顶尖的研究机构所组成的联盟团体，在北美洲学界享有
极高的声誉。而匹兹堡大学的人文学科，在AAU之中更有龙头的地位。凯兹商学院〈Joseph M. Katz Graduate School of Business〉也被列名为全美前50名的商学院。其次，凯兹商学院的信息管理水平在全美处于领先地位，因此在攻读战略管理博士期间可以同时学习先进的信息管理和数据 分析技术，可以在一定程度上弥补管理学术研究方面技术水平相对较低的不足。再次，匹兹堡大学是一个国际化背景很突出的学校，比较欢迎国际留学生的加入。与武汉大学经管院有较多的合作和交流项目。三完成博士学位的可行性分析及学习计划在武汉大学经管院攻读硕士期间，本人是武汉大学战略管理研究院研究员，在战略管理研究方面有较多的研究经历：（1）《公司治理》第二版，Kenneth A. Kim 和John R. Nofsinger，2008年11月出版，译者之一；（2）《价值链研究白皮书》，Kapinsky and Morris，第二部分译者；（3）国家自科项目“关于‘中国制造’的国际竞争力评价与升级策略研究”课题号:70772046负责人:谭力文研究小组成员，参与每周课题讨论，负责汽车产业国际竞争力的价值链升级策略研究；（4）国家社科项目研究“全球价值链背景下产业国际竞争力的二维评价与升级模型”课题号:07CJY009负责人:刘林青研究小组成员，负责组织每周课题讨论，邀请课题相关教授进行论文探讨，研究成果：“武汉市汽车产业价值链升级战略研究”；（5）教育部规划项