金地绩效考核与管理制度

GAP1-3-F2.2

金地集团绩效考核与管理程

序

1、目的

旨在完善与指导集团的绩效考核与管理工作，确保集团系统内的绩效考核与管理的统一、公正、公平，在客观评估员工能力和承认员工贡献的基础上，为员工的个人发展、公司经营目标的实现提供依据与基础。

2、适用范围

集团及各子公司的绩效管理体系由集团总部统一制定，各子公司参照该绩效管理体系制定具

体的考核方案。

3、定义

3.1、绩效管理

绩效管理是一个企业沟通其目标，员工设定个人目标，上司提供不断反馈，指导与评估，对员工的良好绩效予以认可的一个循环往复的过程。具体包括以下四个部分：

目标制定：高层就企业年度经营目标及经营策略达成共识；

目标分解及沟通：依据企业目标层层分解到部门及个人，并明确要求（以明确的条款说明

“工作完成得好”是什么意思）；

检查反馈指导：持续不断的检查反馈指导及每半年(7 月及 1 月)一次的绩效考评会议，明确地告诉员工上级对其工作的评价，随时发现工作过程中存在的问题并解决问题，针对员工能力或资源的不足提供指导和帮助，以确保员工有效地实现预期目标并提高员工的能力。

奖励认可：对员工的绩效给予奖励与认可，以激发其积极性，提高敬业程度。

3.2、绩效管理周期（详见附件一）

每年 1 月至12 月；

在每个绩效管理周期，进行两次正规评估（7月及1月）；

在每个绩效管理周期，进行两次中间检查（4 月及10 月）。

下属子公司可根据情况确定绩效考核周期（月/季/半年/年）。

3.3、绩效目标

3.3.1、关键绩效指标（KPI）

集团和子公司层面，用均衡记分卡的概念，从财务、客户、内部流程与学习成长四个维度考虑应关注的关键增值领域，将关键增值领域转化为可衡量的关键绩效指标。员工的绩效指标来源主要考虑两个方面，部门绩效指标的分解落实和本人所从事岗位工作职责的相关性指标。关键绩效指标分布图，见附件二。

3.3.2、种类

考核目标：指所有关键绩效指标中当年度与奖惩挂钩的目标。这些目标用于衡量组织的经营管理能力，集中于经营成果、流程改进、关键能力培养等能够帮助企业达成经营目标

或提升管理能力的任务。

考察目标：指所有关键绩效指标(KPI)中需要关注的目标，但不与当年度奖惩挂钩的目标；

3.3.3、指标值

关键绩效指标一般设有三个指标值：门槛值、目标值、挑战值。具体值与上级共同商定。

门槛值：门槛值是该绩效指标最低应达到的水平；未完成门槛值，绩效得分为D；

目标值：目标值是该绩效指标在符合岗位要求的情况下应达到的水平；完成门槛值但未完成目标值，绩效得分为 C；

挑战值：挑战值是对超额完成该绩效指标的要求；并非所有的绩效指标都有挑战值，如果该指标的超额完成能够对公司绩效和战略目标有很大贡献，可以为该指标设置挑战值。完成目标值但未完成挑战值，绩效得分为 B；完成挑战值，绩效得分为 A

3.3.4、权重

绩效指标体系中，需要考核的指标在绩效考核总评分中所占的比重。具体值与上级共同商定。

3.3.5、目标构成

在绩效与发展计划评估表中，完整的目标由“绩效领域(KPA)”、“绩效指标(KPI)”、“指标值

(Target)”组成，反映了“聪明”目标的原则，即：

具体：需要完成哪些具体任务或行动？实现该目标之后有何预期结果？

可衡量：如何知道自己是否实现了目标？

可实现：该目标是否具有挑战性？是否需要个人付出一番努力才可以获得进展或改进？目标是否现实？员工能否实现此目标？

相关性：该目标是否与部门目标相符？该目标是否与主要工职责相关？该目标是否可以满足发展需求？

时限性：该目标的日程或实现日期是什么？在实现该目标的过中，您将如何对其进展情况加以跟踪？

3.4、绩效等级和分布

3.4.1、绩效得分

计算绩效总分时，A 按 4 分计；B 按 3 分计；C 按 2 分计；D 按 1 分计。计算公式

绩效总分

(单项综合分单项权重) 1 各未考核项目权重之和

其中，单项综合分=（评价者评分权重）

3.4.2、绩效等级与分布

根据绩效总分，考核结果分为四个等级：

优秀：超额完成目标（4－3.3）；人数应控制在20％以内；

达标：完成目标（3.3-2.5）；人数应控制在70％左右；

有差距：目标完成有偏差，但在可容忍范围内（2.5-1.8）；人数比例应控制在10％以上；

不合格：目标完成偏差大，低于可容忍偏差范围（1.8-0）；人数比例无硬性规定。

等

级

综合分人数比例

优秀3.3 分—4 分不能高

于 20％

达标

2.5 分－

3.3 分

70%左右

有差距

1.8 分－

2.5 分

不能低

于 10％

不合格1.8 分－0 分无硬性规

定

在绩效正常的情况下，公司/部门内部评分原则上要趋于正态分布。

3.5、绩效奖金

绩效与薪酬挂钩方式有两种，一是绩效考核结果与绩效奖金挂钩；二是绩效考核结果与工

资职级晋升挂钩。挂钩方式详见《员工薪酬福利管理程序》。

3.6、绩效考核分类

根据考核主体不同，可以分为

部门／子公司绩效考核，即是对部门／子公司第一责任人的绩效考核；

员工绩效考核。

按考核内容分类，可分为：

绩效考核：是根据绩效目标，对员工在一定时间内的工作完成情况进行的评定；

胜任能力考核：是根据行为的观察、分析，以评价员工是否具备胜任本岗位的工作能力及工作态度。

3.7、绩效评价者及其评分权重

参与绩效考核的具体实施的个人，负责对被评价者绩效和能力方面的评价，一般是对被评价者的工作和个人比较熟悉的人。依据其对被评者的绩效信息了解程度确定其评分权重。下图是集团人力资源部负责的考评范围内，各评价者的权重：

董事长

总

裁

主

管领导

子公司/部门

第一责

任人

集团主管部

门第一

责任人

总裁1

00%

集团高层6

4 0%

子公司/部门第一责任人

子公司/集团部门副职

70%

下派成本/财务经理50%50%

下派建筑师子公司 70%30%

集团资深及以下员工100%

4、职责

4.1、绩效管理小组职责：

每年12月完成集团总部、各子公司、职能部门年度业绩目标的制定及沟通工作；

（绩效小组提出指标初稿，并与子公司职能部门进行初步沟通，最终指标确定应由高层评审会确定）。

每年 7 月及来年 1 月组织实施年中及年底两次业绩考核工作。包括：考核指标完成情况检查、数据收集汇总、考核通知发布、考核结果汇总、公布等；

考核体系的维护。总结考核中存在的问题，对体系进行不断地改进提升。

业绩激励方案的制定、改进及执行；

4.2、小组成员职责：

4.2.1、组长：

业绩管理工作的总指挥，对工作质量进行最终把关；

对业绩管理体系如何支持公司战略及经营计划的实现进行方向性指导；

4.2.2、执行组长：

协调各部门工作关系，确保总体工作的进度；

落实绩效组长及集团董事长对绩效工作的指示；

主持相关的会议及讨论；

对绩效管理手册等文件的修订进行质量把关；

4.2.3、人力资源部：

根据绩效体系及执行组长的要求按时起草发布相关文件、组织会议、准备考核资料、汇总领导评分、公布考核结果及执行激励制度等日常工作；

组织绩效管理方面的意见调查，组织小组成员讨论改进措施，并修订体系文件；

进行与本部门业务相关的信息调查、数据汇总，并提出对各子公司/职能部门的绩效改进建议；

实施绩效管理方面的培训—新入职人员培训、晋升经理培训和子公司人力资源专业人员培训；

跟踪业绩与薪酬挂钩方案的更新与实施；

4.2.4、经营管理部：

负责组织地产子公司年度业绩指标的制定与沟通；

参与非地产子公司及各职能部门的业绩指标制定，提供专业意见；

跟踪与本部门业务相关的业绩指标完成情况的信息调查、数据汇总，并提出对各子公司/ 职能部门的绩效评估意见及改进建议；

子公司业绩指标体系的更新与实施；

参与考核体系及制度改进及激励方案等相关研讨会议，并提出专业意见。

4.2.5、行政管理部：

负责组织非地产子公司及职能部门年度业绩指标的制定与沟通；

参与地产子公司的业绩指标制定，提供专业意见；

跟踪与本部门业务相关的业绩指标完成情况的信息调查、数据汇总，并提出对各子公司/ 职能部门的绩效评估意见及改进建议；

非地产子公司及集团各职能部门业绩指标体系的更新与实施；

参与考核体系及制度改进及激励方案等相关研讨会议，并提出专业意见。

4.2.6、财务管理部：

参与子公司及集团各职能部门年度财务指标的制定与沟通；

跟踪与本部门业务相关的业绩指标完成情况的信息调查、数据汇总，并提出对各子公司/ 职能部门的绩效评估意见及改进建议；

负责相关财务业绩指标体系的更新与实施；

参与考核体系及制度改进及激励方案等相关研讨会议，并提出专业意见。

4.3、集团高层管理团队

是绩效管理系统的实施者之一，负责对集团总部各部门负责人、下属公司总助及以上人员的绩效评价。

4.4、下属公司总经理

是绩效管理系统的实施者之一，负责对本公司下属部门经理及以上人员的绩效评价。

4.5、集团总部及子公司部门负责人

是绩效管理系统的实施者之一，协同所属公司人力资源部门对部门内员工的绩效评价。

4.6、针对特殊群体（下派人员）的绩效评价者职责

集团及子公司领导分别制定绩效目标，并分别进行评价。

集团及子公司领导共同对其能力和表现进行评价。

其最终绩效情况由业务上司和行政上司共同确定。其中，对下派财务经理和成本经理的考核，业务上司（在下属子公司）占 50%，行政上司（在集团总部）占 50%；对下派建筑师的考核，业务上司（在下属子公司）占70%，行政上司（在集团总部）占30%。

5、程序：

绩效管理是一个企业沟通其目标，员工设定个人目标，上司提供不断反馈，指导与评估，对员工的良好绩效予以认可的一个循环往复的过程。绩效管理包括四个主要步骤——绩效规划、反馈与指导、绩效评估、奖励。绩效管理流程见附件三。

5.1、绩效目标制定、分解与沟通

1.7、

上级修改员工个人的业绩目标，并与员工

进行

一对一沟通，明确下一年度工作目标及标

准

（标准应有挑战值、目标值及门槛值

三级标准）。将《＿＿年度员工关键业绩目

标》交集团人力资源部存档。

上级修改员工个人的业绩目标，并与员

工进

行一对一沟通，明确下一年度工作目标

及标准（标准应有挑战值、目标值及门槛值三

级标准）。将《＿＿年度关键业绩目标》交行

政人事部存档。

1.8、

各部门及员工将目标分解为4个季度的目

标，

同时围绕工作目标制定月度工作计划。

各部门及员工将目标分解为4个季度的

目

标，同时围绕工作目标制定月度工作计

划。

注：表中所提表格版式见附件四。

5.2、反馈、沟通、辅导

5.2.1、反馈、沟通、辅导应该在整个绩效管理期内不间断地进行。非正式沟通根据实际

需要进行；正式沟通分为一、三季度两次绩效检查和半年、年终两次正式考核。

5.2.2、部门业绩检查／考核

每季度结束后，各部门／子公司根据要求进行季度／半年／年度工作总结和下一阶段工作计划，提交行政管理部／经营管理部；

行政管理部及经营管理部检查各部门绩效目标的实际进展情况，收集数据及信息，反馈给主管领导；

主管领导与各部门／子公司第一责任人进行一对一沟通，双方分析工作障碍，讨论解决办法。

行政管理部组织召开“季度经营分析会”或“半年／年度部门述职会”，公司高层、集团职能部门及子公司总助以上人员参加（季度经营分析会，子公司第一责任人以

外高管可不参加）。

各部门／子公司第一责任人述职。高层反馈对其工作评价并进行考核评分（季度不评分）。

半年考核时，公司还将根据上半年工作情况及公司经营重心的转移对目标进行调整，并与部门／子公司沟通确定调整后的年度目标。

考核评分结果由人力资源部汇总统计后交主管领导审核、总裁审批；审批后的《业绩评价表》交主管领导及部门／子公司各一份，人力资源部留存一份。

下属子公司的考核根据自定的、被集团人力资源部审核批准的绩效管理办法实施。

5.2.3、员工绩效检查／考核

每季度结束后，员工（含集团下派人员、子公司总助以上高管）进行个人工作总结，季度时填写《员工＿＿季度个人绩效反馈表》，半年或年度时填写《员工业绩目

标／考核评价表》，交上级；

集团下派子公司的人员在半年及年终考核时需回集团相关部门向第一责任人述职；

上级根据员工提交的表格进行评分；（季度不评分）

上下级进行不少于 30 分钟／人的面谈沟通，主要内容是共同回顾半年／年度工作成果，上级反馈对下级的工作评价并明确下一阶段工作期望；双方分析工作障碍，讨论解决方法，并制定下季度计划或下半年／年度工作目标。面谈完成后，双方需在表格上签

字。

所有表格一式三份，双方各执一份，交人力资源部一份。

下属子公司的考核根据自定的、被集团人力资源部审核批准的绩效管理办法实施。

5.2.4、胜任能力考核及能力发展

能力评估的结果主要用于帮助员工进行个人能力的发展，同时作为奖金、工资晋级、职务

晋升、特殊奖励等的参考因素。

胜任能力考核每年年中进行一次。

经理人能力考核与发展计划：

经理人（含集团职能部门及子公司总助以上人员）能力考核采用“民主评议”

和“360 度问卷评估”两种方式进行，每年年中由集团人力资源部组织。

民主评议会由主管领导主持，部门全体员工／子公司骨干人员参加（本人除外），人力资源部指定专人列席作记录。与会人员就经理人日常表现、管理能力等提出意见和建议。

360 问卷评估由集团人力资源部组织开展。人力资源部选取与被评价人近期有半年以上较紧密合作关系的人员填写《＿＿岗位360 度反馈问卷》，评估人员

包括被评价人本人，以及其○1所有上级；○23-5名同事；○35-8名下级。在评分过程中，需要尽量将参与评分的人员集中在同一时间和地点完成评价问卷，并及时回收发放的

问卷。

人力资源部统一收回、存档所有评估问卷，汇总民主评议意见，及对360 度评估结果进行分析，形成书面报告提交公司主管领导、总裁、董事长审核，不经书面批准不允许公司高管以外的任何人查看上述任何资料。

针对审核后的评估报告，人力资源部组织被评价人的直接上级与被评价人进行一对一面谈，讨论填写《个人发展计划》。该表一式三份，双方各执一份，交人力资源部一份。

上级在一段时间内观察被评价者的行为，搜集相关信息，以确定下属的行为是否发生改善或能力是否得到提升；不定期向下属反馈意见，支持鼓励下属的发展。

员工能力考核及发展计划

在年中考核过程中，除业绩评价外，还需要完成胜任能力的评价，程序如下：

上下级讨论确定员工的关键胜任能力3－5项；（当员工是新员工或职位、工作内容发生调整时必须做此项工作，如未发生变化，则可使用上一年度已制定的能力项）

员工根据《胜任能力评分表》进行自评，并填写《个人发展计划》交上级

上级评分，并填写《个人发展计划》的相关部分内容。

上下级进行不少于 30 分钟／人的一对一沟通；讨论评分差异的原因，确定1－2 项近期需发展的能力，上级帮助下属分析制定具体的行动计划，提供所需资源；

上级在一段时间内观察下级的行为，搜集相关信息，以确定下属的行为是否发生改善或能力是否得到提升；

不定期向下属反馈意见，支持鼓励下属的发展。

《胜任能力评价》表及《个人发展计划》表一式三份，双方各执一份，交人力资源部一份。

5.3、评分计算

考核完成后，人力资源部进行分数汇总统计，计算出全员的业绩等级，经主管领导审核、总裁审批后向部门经理反馈本部门全体员工分数及等级；向员工反馈本人得分及等级；向全员公布 A 等员工名单。

评分人及评分权重，见定义 3.7。

业绩分的计算公式，见定义 3.4。

总分将转换为对应的等级予以公布

5.4、奖励认可

对员工的评估结果将作为奖金、工资晋级、职务晋升、特殊奖励等依据之一。具体见《员工薪酬福利管理程序》。

附件一：金地集团绩效管理周期

012集团、公司目标设

立 (总

裁、总经理)

部门设立目标(各部

门经

理)

总经理发出关于上

年绩效

评估与绩效计划通

知

经理与个人回顾往

年绩效

并确定来年绩效和

发展目标(一对一)

经理与员工沟通奖

励与认可(一对一)

总经理向全体员工

沟通公司经营目标

部门向其员工沟通

部门目标，员工计划个人

目标

第一次反馈与指导

(一对一)

第一次绩效评估

第二次反馈与指导

(一对一)

年终绩效与发展回

顾 (员工个人，后一对一)

集团、公司目标设

立 (总裁、总经理)

附件二：关键绩效指标分布图——分层级

附件三：金地集团绩效管理流程图

附件四：平衡计分卡/关键业绩

目标表XX 年（集团高层、部门、子公司）平衡计分卡

绩效规划绩效评估1

战略

目的

关键业

绩领域

（KPA

）

关键业

绩指标

（KPI

）

指标值

（TAR

GET）

权重

与上级

商定

数据来

源3

完成

情况

自评直接

上级

领导财务维度（为股东创造价值）

客户/市场（明确并满足客户需求）

内部流程（建立关键能力）

学习与成长

综合评价

注 1：A．达到挑战值或超额完成；B．达到目标值；C．目标完成在目标值与门槛值之间；D．低于门槛值。

2：指标值有三类，挑战值、目标值和门槛值。门槛值是对该指标所要达成的最低要求；目标值是期望要求；挑战值是理想要求。并非每个指标都要设置挑战值，通常只对战略目标有重要贡献的指标才设置挑战值。无挑战值的指标，原则上最高分不能评 A。

3：数据来源指的是，量化指标数据的来源和该数据的收集负责人。

负责人签字：日期：总裁签字：日期：

XX 年员工关键业绩目标（KPI）

员工签字：日期：主管签字：日期：

中高层管理者能力评估表）第一页

****(岗位)360 度反馈问卷

第二页

关于问卷的填写

金地集团

****年**月

本问卷是对：_ _ _ _ 的反

饋問卷您属于上述领导者的哪一类同事：

1.自评

2. 同事

3. 下

属4.上司尊敬的同事，

我们特邀您为上述经理的领导能力提供一些您的意见。

本问卷将如何使用？

上述领导者将利用您和其他十几位同事为他提供的反馈意见来设定自己的发展计划。本问卷向您提供了该领导者将在哪些方面接受反馈意见，其中某些方面对这位领导者的岗位来说比其他方面更为重要。

我的意见是无记名的吗?

您可以看到，这位领导者将收到他的上司，同事，下属对他的反馈以及他本人自评。由于每一类反馈者都有超过一人参与测评，我们无法辨别您的反馈意见。您返回的问卷将与其他同类同事(上级、同事或下属)的问卷合并形成综合的报告。

我需要干什么?

请独立完成问卷：

-根据您平时的观察，评判该领导平时是否经常表现出问卷中的行为;

-用您自己的话回答最后两个问题。

第三页

继续

第四页

我们非常希望您能对下面的问题发表您的看法；

A.依您的看法，这位领导在哪些方面做得比较成功？请详细举例说明；

B.依您的看法，这位领导在哪些方面需要改进？请详细举例说明；

感谢您的合作与支持！

员工胜任能力评估表

个人行为方面的表现

行

为

行为

指标

自

评

主管考

评

金

地之道

中的要

求

该项行为能力具体表现的行为说明，可根据

本部门特点增加后调部分指标并调整权重。

1.没有表现此项行为能力（有时与描述行

为相悖）

2.偶尔表现该项行为能力（了解该项能

力，知道如何运用但未能经常表现）

3.经常表现此项行为能力（通常情况下）

4.始终能突出表现此项行为能力，成为

大家的楷模

（即使在很复杂，特殊的情况下也能表现）

XX 年个人工作总结/述职报告

被评估人姓名上级主管姓名

部门职位

签名：日期：

个人发展计划

月

份 6 7

注：能力发展的方式包括1、轮岗（脱产或半脱产从事本职以外的工作）；2、培训（自学或参加公司内外部课程学习、国内外考察、行业交流

等）；

3、在职提升（在本岗位工作中发展能力）；

4、工作丰富化（扩大工作职责范围，学习掌握本岗以外的工作技能）。

姓名所在单位及职务直接上级

指导人所在单位及职务计划制订时间

个人能力提升承诺

衡量标准实

施办法

实

施情况

1234589

012年终评估

员

工自述

经

理意见

主要进步/强项

改进需要

职业发展期望

生产企业绩效考核管理办法

绩效考核管理办法第一章总则第一条：目的为持续改进提高工作绩效，将员工工作目标与企业战略目标以及个人绩效相结合，确保员工工作目标与企业目标保持一致；为建立和完善公司人力资源绩效考核体系和激励与约束机制，对员工业绩进行客观、公平、公正地评价，并通过此评价合理地进行价值分配，特制订本办法。第二条：范围德通公司正式录用员工。（销售部、后勤人员或试用期员工除外）第三条：考核原则客观原则：对被考核者的任何评价都应明确的评价标准，以事实为依据，客观地反映员工的实际情况，避免因个人和其他主观因素影响绩效考核的结果；自主原则：各部门可根据自身工作特点在一定范围内制定相应的考核规程和评价标准，形成部门的考核实施细则，部门内所有岗位均有对应的考核指标；公开原则：各级考核指标（含项目、达到状态、权重和评价标准）的制定与过程调整，对员工公开；反馈原则：过程监控结果和考核结果要及时反馈给被考核者本人，肯定成绩，指出不足，并提出今后努力改进的方向；改进原则：考核目的在于监督责任者的职能履行与实施，促进责任者对公司/部门经营目标的有效贯彻与实现，因此在考核中要注重对责任者的自我纠正和改进情况的评价；第二章考核体系

第四条：考核对象 Ⅰ类员工：车间生产人员； Ⅱ类员工：基层管理人员； Ⅲ类员工：管理人员；第五条：考核内容考核根据工作标准的关键指标进行考核。第六条：考核类型员工绩效考核分为月度、季度、年度考核3种，具体以实际操作为准。第三章考核实施第七条：考核权责总经理：对于副总、销售、行政、财务部进行追踪。副总：对于生产、技术、采购、品管、动力部第一负责人进行评分。各部门：按照本办法负责本部门的考核具体实施，由部门第一负责人对本部门人员进行评分；综合管理部：负责考核办法的制定，对绩效考核的总体原则、绩效考核的方法及绩效考核的注意事项进行说明，组织、指导、督促考核的实施过程。第八条：考核等级对照表（Ⅱ、Ⅲ类人员适用）第九条：考核程序 1.总经理室每月30日前对公司各部门上月绩效进行考核评分，确定等级； 2.副总每月29日前对所属各部门上月绩效进行考核评分，确定等级； 3.各部门第一责任人每月27日前对本部门人员上月工作绩效进行考核

积分制绩效考核管理办法试行

职教中心积分制绩效考核管理办法（试行）根椐大冶有色金属公司绩效考核的基本精神和职教中心的具体情况，特制定本办法。一、指导思想以科学发展观为指导，体现“按劳分配、多劳多得”的社会主义分配原则，全面、客观、公正地评价中心全体教职工的绩效，将评价结果同绩效工资分配挂钩，建立健全激励机制，促进中心各项工作顺利发展。二、考核对象本办法适用于除中心领导班子成员以外的全体教职工。三、考核内容考核内容以教职工履行法定职责、岗位职责和完成工作任务为基本依据，重点考核工作实绩。各科室要根据考核指标要点（见附件），结合本科室实际，从德能勤绩廉五个方面制定科学完善的考核指标体系和量化标准。各科室制定的考核细则，经讨论通过后报中心绩效办公室备案。四、考核方法根据科级干部、部门负责人、教师和其他教职工等岗位的不同特点，实行分级、分类考核。每学期(季度)考核一次。科级（含副科级）干部绩效考核以中心为单位进行，部门负责人、教师、其他教职工绩效考核以科室为单位进行。由中心各职能部门负责考核的加分指标需统一报中心绩效办公室审核，经确认后再将加分指标分发给各科室，各科室予以加分。

积分换算绩效奖金公式：个人实得绩效奖金=个人积分*单位绩效奖金/单位总积分（“单位”指科室，科室根据三种不同性质的岗位分类计算个人实得绩效奖金）。职工招生指标的完成情况作为计算年终奖的唯一依据。该指标不纳入绩效奖金的考核范畴。 1.科级（含副科级）干部绩效考核。采取个人自评、中心考评小组考核和公示考核相结合的方式，根据附件1考核指标要点进行评分。 2.部门负责人绩效考核。采取个人自评、中心考评小组考核和科室考核、公示考核相结合的方式，根据附件2考核指标要点和科室制定的量化考核指标进行评分。 3.教师绩效考核。采取个人自评、学校考核小组考核、科室考核、教研室考核和所教班级学生评教、公示考核相结合的方式，根据附件3考核指标要点和科室制定的量化考核指标进行评分。 4.其他教职工绩效考核。采取个人自评、学校考核小组考核和科室考核、教职工考核、公示考核相结合的方式，根据附件4考核指标要点和科室制定的量化考核指标进行评分。五、否决指标（一）年度内有如下情况之一的，考核结果为零分： 1.年度内出现计划外生育的。 2.有违法犯罪行为的。 3.年度内出现重大责任事故的。 4.违反社会公德，有损学校形象，在社会上造成不良影响的。 5.有旷工行为的。

集团绩效考核管理制度范本及模板1

绩效考核管理制度第一章总则 1、目的 1.1 战略目的：通过绩效管理，传递和落实公司的战略发展与经营目标，提升员工、部门和公司的绩效。 1.2 管理目的：通过绩效管理，改善公司的管理流程，促进管理的科学化和规范化，客观、公正地评价员工的绩效和贡献，为薪资调整或定级、绩效薪资发放、职务晋升、人才培养、员工激励等人力资源决策提供依据，并以此提升员工士气和员工满意度，增进公司的凝聚力和向心力。 1.3 开发目的：通过绩效管理，发现员工自身优势与工作中存在的不足，反馈员工客观的绩效表现，促进各级管理者指导、帮助、约束与激励下属，有效提高员工的知识、技能和素质，开发员工潜能。 2、原则 2.1 公开性原则：考核应让被考核者了解考核流程、方法、标准和结果，提高透明度。 2.2 公平性原则：考核应客观公平地考察和评价被考核人员，对于同一岗位的员工使用相同的考核标准。 2.3 公正性原则：考核应本着实事求是的态度，以事实为依据进行评价与考核，避免主管臆断和个人主观情绪因素的影响，尽量做到“用数据说话，用事实说话”。 2.4 严格性原则：考核不严格，就会流于形式，形同虚设。要有明确的考核标准、严肃认真的考核态度、严格的考核制度和考核程序及方法。 2.5 正激励原则：考核的目的在于促进组织和员工的共同发展与成长，而不是单纯的奖罚。 2.6 双向沟通原则：绩效指标的制定要做到上下沟通，考评的结果一定要反馈给被考评者本人，并同时与被考评者进行绩效沟通面谈，肯定其成绩和进步，指出不足之处，提出今后改进的方向和要求等。 3、名词解释 3.1 部门KPI —指部门关键绩效指标，即用来衡量某一部门工作绩效表现的具体量化指标，是对部门工作完成效果的最直接衡量方式，反映部门最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素。部门KPI 指标来自企业总体战略目标和经营目标的分解、部门职能和公司重大决策等。 3.2 岗位KPI —指员工个人关键绩效指标，即用来衡量某岗位员工工作绩效表现的具体量化指标，是对本岗位员工工作行为和工作完成效果的最直接衡量方式，反映其最能有效影响部门或公司价值创造的关键驱动因素。员工个人岗位KPI来自部门一般绩效指标的承接或分解及个人应该承担的岗位职责。 4、适用范围与时间

公司绩效考核管理规定完整版

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★机密XX环保科技股份有限公司绩效考核管理制度北大纵横管理咨询公司二零零四年十月

为了促进武汉TC环保科技股份有限公司（以下简称“公司”）的管理规范化、现代化，建立科学的管理制度，充分发挥每位员工的积极性和创造性，提高公司整体经营业绩而制定《武汉TC环保科技股份有限公司绩效考核管理制度》（以下简称”本管理制度”）。第一章总则第一条适用范围公司所有在职在岗员工均需参加考核，考核对象覆盖公司高层管理人员、中层及普通管理人员及各事业部员工各事业部可参照本管理制度，根据自身的实际情况制定相应的绩效考核管理制度，并报公司考核薪酬管理委员会批准实施。第二条考核目的 1.通过客观评价员工的工作绩效、态度和能力，帮助员工提升自身工作水平和能力，从而有效提升公司整体绩效，实现公司发展战略与人力资源战略； 2.建立良好的公司价值评价体系，努力实现科学评估、合理分配价值，从而驱动员工积极创造价值，形成良性循环； 3.基于战略持续改进，考核的目的不仅仅是根据结果奖优罚劣，更重要的是不断地引导员工持续地改进工作； 4.通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间相互协作，增进团队合作精神。第三条考核原则考核工作遵循以下原则： 1.战略一致性原则 2.绩效导向性原则 3.指标多元性原则 4.平等公开性原则 5.利益相关性原则第四条考核用途考核结果的用途主要体现在以下几个方面： 1.薪酬分配； 2.职务升降；

绩效考核管理制度44153

绩效考核管理制度一、目的：为建立客观、公正、公开、科学的绩效评价制度，完善员工的激励机制与约束机制，为科学的人事决策提供可靠的依据，特制订本制度。二、范围：适用于公司所有员工。三、原则：严格遵循“客观、公正、公开、科学”的原则，真实地反映被考核人员际情况，避免因个人和其他主观因素影响绩效考核的结果。四、绩效管理组织体系： 1、绩效管理领导小组：由总经理、部门经理、综合管理部、人事部或主管组成公司绩效考核领导小组。 2、绩效管理推进小组：主要为人事部，是考核工作具体组织执行部门. 五、绩效考核内容：员工个人绩效管理：包括月度个人绩效考核、季度个人绩效考核、年度核心胜任力评估考核。六、考核周期：员工按月度进行考核；主管级人员按季度进行考核（一年为四个季度）；副经理级以上人员按季度及年度进行考核。七、考核方法： 1)绩效考核采取“工作目标考核”和“360°考核”结合的方式，以工作目标考核为主。 2)月度绩效考核是按被考核人员根据公司月度工作目标，对本人制定月度工作计划及每日工作计划根据其当月工作情况通过加（减）分进行计分考核。考核人应在考核周期内及时收集被考核人工作状态、业绩等信息，作为考核加减分的依据。具体可按《人员月度绩效考核表》、《职位说明书》。 3)季度绩效考核可分为二部分，一部分是被考核人员根据其管理职能之下的员工每月绩效考核通过情况做出相应加（减）分进行计分考核，该权重比例占50%；另外一部分是根据领导评价、同事评价、工作安排等方面进行考核，

具体可按《人员季度绩效考核表》。考核人应在考核周期内及时收集被考核人管理能力、部门配合等信息，作为考核加减分的依据。 4)年度绩效考核可分为三部分，⑴是根据被考核人其直属管理职能的下属每季绩效考核通过情况做出相应加（减）分进行计分考核，该权重比例占40%。⑵是根据被考核人的年度工作述职情况由上级领导层做出相应加（减）分进行计分考核，该权重比例占20%。⑶根据领导能力、同事评价、工作安排等方面进行考核，具体可按《人员年度绩效考核表》。考核人应在考核周期内及时收集被考核人管理能力、部门配合等信息，作为考核加减分的依据。八、绩效系数：说明：绩效工资基准是按《薪酬管理制度》个人岗位绩效金额确立。九、考核程序： 1、次月2号相关人员将需要填写的绩效考核表提交至总经办。 2、考核领导小组成员将对公司人员进行考核，其结果在于5号会转至行政人事部。 3、行政人事部需在8号之前依据考核办法，汇总考核对象总分，并上报总

碧桂园集团财务部绩效考核管理制度.doc

碧桂园集团财务部绩效考核管理制度1 碧桂园集团财务部绩效考核管理制度目录 1.总则(2) 1.1目的(2) 1.2原则(2) 1.3适用范围(2) 1.4考核分工(2) 2.考核对象及考核内容(2) 3.考核内容解释(3) 4.考核方法(6) 4.1对集团财务职能部门及部门负责人的考核(6) 4.2对集团财务职能部门员工的考核(6) 4.3对项目公司财务部及负责人的考核(7) 4.4对项目公司财务部员工的考核(8) 5. 考核等级比例控制(9)

6. 绩效考核程序(9) 7.考核结果反馈及申诉(10) 8.考核结果应用(10) 9 附则(11) 10.附件(12) 1.总则 1.1目的通过推行员工绩效管理制度，帮助员工加深理解自己的职责和目标，充分调动员工的积极性和创造性，在部门营造绩效导向的氛围，促进公司各项目标的实现，同时为绩效奖励、岗位轮换、职务、薪资调整等提供决策依据，特制定本制度。 1.2原则 1.2.1公开、公平、公正原则 1.2.2客观原则 1.2.3业绩改善原则绩效考核是一个管理手段而非最终目的，考核责任人将通过不断沟通帮助考核对象发现工作中存在的问题，找到改进的方向，从而使组织和员工达到更高的业绩水平。

1.3适用范围 1.3.1本制度适用于财务部的所有正式员工。 1.3.2试用期员工不参加绩效考核。 1.3.3集团财务职能分部负责人、项目公司财务部负责人按部门考核。 1.4考核分工考核分级进行，由直接上级负责对下属进行考核。集团财务行政分部负责对上述考核结果进行审核、汇总与反馈。 2.考核对象及考核内容对部门员工的考核包括考核分为季度和年度考核。季度考核包括季度工作计划考核(季度日常重点工作考核)、有效建议评价，年度考核包括年度重点工作计划考核、年度能力素质评价、360度评估；对部门负责人（即部门）的考核包括季度和年度考核。季度考核包括季度部门工作计划考核(季度项目公司财务管理工作评估)，年度考核包括年度部门重点工作计划考核、年度能力素质评价、年度工作总结、360度评估。区域化管理的项目公司，区域财务经理作为项目公司财务负责人进行考核，其他财务人员作为部门员工进行考核；未实行区域化管理的项目公司，会计主管（财务经理）作为项目公司财务负责人进行考核。

公司绩效考核管理制度样本

9-21 绩效考核制度公司绩效考核制度第一章总则第一条制定依据: 本制度是根据<公司法>、<劳动法>等国家有关法律法规和<公司章程>及本公司的规章制度等制定。第二条考核目的: 一、对员工的工作绩效进行客观、公正地评价和反馈,以此作为员工工资、奖金、职位等进行调整的依据,公平合理地处理与此有关的人力资源管理问题; 二、以此为依据制定员工教育与培训计划,提升员工的素质和能力,使员工得到更好的发展机会。第三条考核对象: 本制度适用于除总裁以外的所有员工,包括试用期员工和临时工。总裁的考核由董事会进行。第四条考核依据: 一、公司各项规章制度; 二、人力资源部提供的员工行政违纪记录和岗位违纪记录; 三、被考核者的上级主管人员提供的工作记录; 四、工作说明书; 五、其它依据。第五条考核种类: 对员工的考核分成两部分: 一般考核和特殊考核。一般考核是指对公司所有员工进行的绩效考核,该考核分为

半年度考核和年度考核;特殊考核是对有特殊绩效的员工进行的考核,该考核为年度考核。第六条考核原则: 一、考核人在进行考核时要客观、公正,不得徇私舞弊,不得存有偏见; 二、只对考核时期和工作范围内的表现进行考核,不得对此以外的事实和行为做出评价; 三、为保证考核的客观、公正性,考核评价应有确实根据并做出说明。第二章绩效考核基本程序第七条公司在绩效考核时,应组成绩效考核领导小组,具体负责员工绩效考核的指导、监督和仲裁工作。绩效考核领导小组由执行委员会主任、总裁会同人力资源部经理组成。第八条考核每年进行两次,分为半年考核和年终考核。半年考核在每年6月份的第一个星期开始,年终考核在次年1月份的第一个星期开始。第九条考核分为初核、复核和核定三个层次。第十条初核: 由初核考评人汇集各种考评信息,据此进行初核。初核依据的信息主要有: 一、工作说明书(由人力资源部制定); 二、员工行政违纪记录和岗位违纪记录(由人力资源部提供);

员工绩效考核管理制度

员工绩效考核管理制度一总则 1. 目的通过推行员工绩效管理制度，帮助员工加深理解自己的职责和目标，充分调动员工的积极性和创造性，在公司营造绩效导向的氛围，促进公司各项目标的实现。 2. 原则 (1) 公正、公平、公开原则考核内容和流程向考核对象公开，以过程的公正保证结果的公正。 (2) 客观原则强调以数字和事实为依据，对业绩考核结果做出客观性评价。 (3) 业绩改善原则绩效考核是一个管理手段而非最终目的，考核责任人将通过不断沟通帮助考核对象发现工作中存在的问题，找到改进的方向，从而使组织和员工达到更高的业绩水平。 (4) 比例控制原则参与考核的员工根据其绩效水平被评为不同的等级，公司对不同等级员工的人数进行比例控制，确保通过绩效考核可以对员工的工作业绩加以公正认可。 3. 适用范围 (1) 本制度适用于除经理层以外的所有正式员工。 (2) 试用期员工不参加绩效考核。 4. 考核管理体系 1）两级管理体系实行绩效考核两级管理体系：第一级是公司，负责确认员工绩效考核的总体思路和管理制度；第二级是总部各部门/分公司，在公司整体政策和框架的基础上，根据自身特点制定考核细则，并对考核结果进行应用。 2）公司管理职责

（1）公司管理层公司管理层根据公司管理体制，确定员工绩效考核政策，审批员工绩效考核相关制度。（2）行政部 i 行政部是员工绩效考核管理政策的制定部门，负责整体考核框架和制度的制定。 ii 根据员工绩效考核管理制度，制定员工绩效考核方案。 iii 监督总部各部门/分公司考核工作的实施，确保总部各部门/分公司的员工绩效考核符合公司总体考核原则和政策，确保员工绩效考核制度的有效运行。 iv 根据考核过程中存在的问题和公司考核政策的调整，优化员工考核管理体系和考核制度

供电所积分制绩效考核工作的研究

供电所积分制绩效考核工作的研究射阳县兴达农村电力有限公司一、课题背景公司系统早在几年前就实行了绩效考核，但考核效果不佳，往往流于形式，对具体工作中的成绩与效果难以全面评价，无法真正起到绩效考核的作用。究其原因，主要是公司系统只有绩效考核，而没有形成有效的绩效管理体系。积分制绩效管理将对员工日常工作行为和遵章守纪等情况进行全面的量化，对各种情况都做出了相应的处理结果，如此一来，公司各项规章制度的执行力就能得到极大地提升和改善。二、研究此项课题目的射阳农电公司拟通过试行员工积分制绩效考核，把希望员工做好的事，统统纳入考评指标。取消原“德、能、勤、绩、廉”评价体系，通过积分制把员工日常工作行为和遵章守纪等分解成多方面的具体量化指标来评价，比如出勤天数、工作计划完成情况、加班情况、业务技能、文化程度等;同时也加入了竞争性的评价，比如台区线损管理名次、一流台区建设名次、电费回收情况、营销稽查情况……这些元素都有明确的奖、扣分标准，细致明了，奖罚分明。管理者制定目标时精准，分解任务科学合理，解决问题时也会大大提高效率。彻底改变目前工作中的“庸、懒、散、等、靠、要”的不良状况，有效解决干好干坏一个样的问题。做到工作职

责中无法具体明确的事和眼前突发的事事事有人管，人人争着干，营造一种健康向上的积极工作氛围。三、具体方法步骤（一）确定绩效积分的项目明确哪些行为或者结果可以获得绩效积分。可选择的积分项目包括：月度、年度或者季度考核结果积分、工作业绩积分、业务能力积分、工作态度积分、特殊贡献积分等。（二）确定各个积分项目的积分额度标准积分额度标准要依据各个项目的难度以及对企业相对价值的大小来确定。如月度（年度）绩效考核积分可依据员工月度（年度）绩效考核结果的不同奖励不同额度。（三）确定积分奖励的形式员工的绩效积分逐年积累到一定程度时，可兑现奖励，主要奖励项目可包括如下两种：星级员工津贴和小额优惠，星级员工津贴是依据积分总额将员工评为不同星级，并享受相应的星级津贴和其他荣誉。星级员工称号是公司授予员工的光荣称号，意味着公司对员工业绩的认可和奖励。员工小额优惠积分账户中的绩效积分可用于兑换相应的小额优惠。公司将为员工提供多种多样的小额优惠项目，如带薪疗养、带薪休假、学历进修等，员工可从中选择适合自己需要的项目，每个项目均需消费一定的积分额，消费完后即从员工小额优惠积分账户中予以扣除。（四）确定具体的积分规则积分规则包括如何累积积分，如何消费积分，员工积分

某公司绩效管理制度及考核实施细则

绩效管理制度及考核实施细则一、考核目的为完善公司绩效考核制度,建立公司岗位任职评价体系，优化部门、员工的效率和产能，健全人力资源管理机制，保证公司可持续发展，顺利实现集团、公司整体目标，特制订本绩效考核、管理制度。本考核采用目标绩效管理的模式，通过对公司、部门年、季、月、周的目标任务设定、分解和落实，注重目标任务的过程管理，上下级员工的工作沟通和工作方法不断改进，从而激发员工的工作潜能，提高部门工作业绩，推动公司发展。二、考核范围本考核制度适合公司各部门员工（车间基层操作人员除外）、中层管理人员及车间一般管理人员的工作能力、工作业绩、工作态度的考核。三、考核委员会及考核小组的设置（1）在总经理领导下，由各分管副总、总经理助理、考核小组长组成的公司绩效考核委员会，其主要职责是协助总经理检查、督促、指导实施完成本考核。（2）公司绩效考核委员会下设考核小组，其中考核小组组长、考核成员各一名，具体负责绩效考核工作的资料收集、整理、汇总、沟通、反馈及绩效申述工作。四、考核的分工总经理、各分管领导负责公司年度、季度工作目标、任务制订，各部门负责人将工作目标、任务具体分解到每月、每周，最后由分管领导负责对各部门管理人员进行月度考核评分，各部门负责人负责对本部门员工进行月度考核评分。五、目标管理法实施及要求（一）公司年度经营目标确立（1）公司年度经营目标是总经理根据集团公司、董事长对公司提出的总的要求和目标，结合公司上年度生产、经营、管理的情况，制订出本年度工作目标发展方向和管理重心。（2）每年元月份公司通过召开中、高领导会讨论决定后，将《年度经营目标责任书》（详见表一）下发到公司各分管领导和公司考核小组。（3）在《年度经营目标责任书》中有目标调整一栏，是公司在目标实施过程当中，环境发生变化或者是突发事件所造成的年度目标难以实现和完成，需要各分管领导提出意见和理由后，报总经理批准后才准予调整，但是调整项目不得超过总目标的1/3。（二）《部门季度工作目标计划责任书》实施及要点（1）本责任书（详见表二）是由公司分管领导根据公司下发的《年度经营管理目标责任书》，结合分管的各部门具体的情况，详细地提出和制订出各部门季度工作目标及计划。其目的在于分解公司年度经营目标，督促下属部门任务的完成。

积分制管理制度

积分制管理制度第一章总则第一条目的有效落实公司绩效管理要求，不断规范绩效管理，有效区分绩效贡献，激励先进，鞭策后进，激发员工以成果为导向，形成自觉、自律、自动、奋发向上的工作作风，开创工作新局面，不断提升组织和个人绩效，同时成就员工梦想，特制定本制度。第二条适用范围本制度适用于全体办公室职员。第三条基本原则 1.以结果为导向：以结果为导向，落实积分管理，打造高绩效组织。 2.客观公正：绩效评价须以客观事实和数据为依据，评价规则须透明、公开。 3.公平、公正、公开原则。 4.及时：管理层要时刻关注员工行动，对员工优秀行为的反馈要及时，最好能做到当天奖励。同时，员工行为的见证人也可以及时提议，确保员工的优异表现被关注。第二章积分定义第四条积分是为员工在职期间的累计绩效分，实行逐月累加；积分是员工在职期间综合贡献业绩的考核成果的分值体现，是主客观因素导致的结果；第五条积分分别以A分、B分体现，A分为物质分，侧重对员工的物质奖励；B分为精神分，强调对员工的精神激励。A范围内在当年度结算后，即失去作用，B分将终生有效，B分累计至一定标准后，可享受各种不同形式的待遇。第六条积分是评定先进、晋级、加薪的重要参考依据，与员工的福利待遇和荣誉表彰挂钩。第三章A积分计算方法

第七条员工的A积分共有业绩积分、绩效考核积分、胜任力积分、奖惩积分四部分组成；第八条销售部门人员，按照以下标准计算年终加权积分：业绩积分权重：30%；绩效考核分数权重：50%；胜任力积分：20%；第九条非销售部门职能人员，按照以下标准计算年终加权积分：公司业绩权重：15%；绩效考核分数权重：65%；胜任力积分：20%；第十条绩效考核积分=个人年度考核积分或月度/季度平均绩效考核积分；第十一条胜任力积分=个人年度胜任力积分，具体见第六章；第十二条员工积分总分=Σ（业绩积分*权重+绩效考核积分*权重+胜任力积分*权重+奖励积分-惩罚扣分）第四章业绩积分第十三条销售部门：业绩积分=部门年度销售业绩完成值÷部门年度销售业绩目标；职能部门：业绩积分=公司年度销售业绩完成值÷公司年度销售业绩目标。第五章绩效考核积分第十四条绩效考核积分直接和每位干部职工的当月的工作表现情况挂钩，具体考核指标根据公司管理需要而定；第十五条考核周期根据具体岗位情况而定，原则上按12个月考核周期执行，若因岗位原因不宜做每月考核的，可按考核分数*考核跨度得出全年考核分；第十六条员工考核得分根据权重按第三章计算方法计入员工积分。第六章胜任力积分第十七条胜任力积分根据价值观和通用能力确定；价值观：应变能力、艰苦奋斗、自我激励、诚实守信、沟通能力通用能力：团队合作、学习领悟、创新能力、责任感、沟通与表达、抗压能力第十八条由部门负责人年底对员工当年度胜任情况进行打分。第七章特殊情况的绩效管理第二十五条职位变动员工绩效考核周期内，新职位就任时间不满考核周期时间一半的员工，在原岗位上参与绩效考核；

绩效考核管理制度

2005-12-31发布 2006-01-01实施

5、后勤管理系统员工休假超出公休天数者及生产管理系统（含品研）员工出勤天数不足28天者，按实际出勤天数核算考核奖金。 6、各部门人员的值班费均包含在考核工资之内，不再另行列支。 7、各部门如增加人员编制，集团只负担其基本工资和岗位工资，不再增加考核奖金。 8、任何人员对考核奖金产生疑义时，均可在领取工资十日内到劳资科进行查询，也可直接向部门负责人或总经理申诉。如超过十日则视为认可。 9、各部门考核结果由各分公司劳资科负责密存。四、考核办法（一）各系统月度考核和季度考核的具体实施办法见后。（二）各部门总监、经理年度考核办法另行规定。

2、在日常工作和部门协调会中，上级领导或有关部门反映，所负责范围内出现较大工作差错，经查属实的，视情节轻重扣除10～20分；给集团造成损失或严重不良影响的，扣除20～50分。 3、每月开会布置的工作计划和上级临时交办的工作事项，如未能在规定期限内完成或未按要求完成（如有极特殊原因须提前说明），视情节轻重一次一项扣除5～20分；如延期完成，每晚一天，扣除5分。 4、每月要求强制性完成的例行工作，如未能在规定时间内完成或上交工作记录的，每晚一天扣除5分；检查发现有较大差错的，每项视错误程度扣除5～20分。 5、因个人原因违反集团的基本制度，如违纪、迟到、早退、旷工等(既便因公离开而未通知上级的亦视为旷工)，扣除5～10分。 6、当月该部门（员工）工作积极努力，业务纯熟且无任何失误，经部门经理认可后，奖励5～10分。 7、当月该部门（员工）较好地完成了上级交办的某项重大或高强度的工作任务，视情况奖励10～20分。 8、当月该部门主管领导有方（员工业绩突出），使本部门（本职）工作拓展有明显成效或有较大创新改进的，经部门经理认可后，奖励10～20分。（二）采购部考核规定 1、采购人员应具有良好的市场调控能力，在采购周期内，因工作失误造成生产计划更改次数在3次以上的，扣除当事人5～10分。 2、采购人员在自己的职责范围内未按采购计划进行或因工作失误造成公司物资积压，损失在3000元～5000元的，扣除当事人10～15分；5000元～10000元的，扣除20～30分；情节严重的做个案处理。 3、采购人员应遵守集团的各项规章制度、努力钻研业务、团结同事，三项违反其中任何一项，扣除当事人5～10分。 4、采购人员应及时掌握市场信息，把握市场行情。各种采购信息的传递要求准确、及时，不能影响各部门工作的正常进行，若采购信息传递不到位，使相关部门的工作陷入被动或造成损失，将视情况给予5～15分的处罚。 5、对于领导交办的力所能及的临时性工作，完成情况要及时上报，对于完成情况不好或未完成又不及时上报的，将给予5～10分的处罚。

【简】某IT公司绩效考核管理制度

某IT公司绩效考核管理制度第一部分总则第一条：公司员工考评目的（一）通过绩效考核，传递组织目标，促使员工提高工作绩效，达到“培养员工、提高员工的工作能力、纠正员工偏差、使之更好地为公司服务，达到公司与个人之间的双赢”的目的。（二）加强公司的计划性，改善组织的管理过程，促进管理的科学化、规范化。（三）客观、公正地评价员工的绩效和贡献，为薪资调整、绩效薪资发放、职务晋升等人事决策和组织员工培训提供依据。（四）反馈员工的绩效表现，加强过程管理，强化各级管理者的管理责任，促进其指导、帮助、约束与激励下属。（五）季度绩效考核主要目的在于：通过对1个季度内工作计划安排和任务完成情况进行考核，全面评价员工的工作业绩，为员工绩效工资提供必要的依据，也为人力资源部门对员工的晋升、降职、解聘和岗位调整提供依据，从而有效提升公司整体绩效。（六）年终考核目的：评价年度员工和部门工作绩效，为年终奖金发放，工作效率，岗位目标执行、人事调整政策评价提供依据。第四季度直接进行年度考评。第二条：理念（一）以目标计划为基础，以关键业绩量标准/指标对绩效进行考核，强调绩效的达成。（二）强调绩效管理过程，而不是简单的结果评判。（三）注重考核结果面谈，通过考核发现问题、解决问题。第三条：考核原则（一）相对一致性：在一段连续时间内，考核的内容和标准不能有较大的变化，至少应保持在1年内考核的方法具有一致性。另外，在必要的时候，基于适当的原因可对考核的具体指标及权重分配做相应的调整。（二）客观性：考核要客观地反映员工的实际工作情况，主管人员注意记录员工的工作表现，以事实说话，避免由于光环效应，亲近、偏见等带来误差。

绩效考核管理制度

本文件属于：保密文件绩效考核管理制度第一部分总则第一条：目的 1、通过绩效考核，传递组织目标和压力，促使员工提高工作绩效，达到“培养员工、提高员工的工作能力、纠正员工偏差、使之更好地为公司服务，达到公司与个人之间的双赢”的目的。 2、加强公司的计划性，改善组织的管理过程，促进管理的科学化、规范化。 3、客观、公正地评价员工的绩效和贡献，为薪资调整、绩效薪资发放、职务晋升等人事决策和组织员工培训提供依据。 4、反馈员工的绩效表现，加强过程管理，强化各级管理者的管理责任，促进其指导、帮助、约束与激励下属。 5、月度绩效考核主要目的在于：通过对1个月内工作计划安排和任务完成情况进行考核，全面评价员工的工作业绩，为员工绩效工资提供必要的依据，也为人力资源部门（目前隶属于综合管理部）对员工的晋升、降职、解聘和岗位调整提供依据，从而有效提升公司整体绩效。 6、年终考核目的：评价年度员工和部门工作绩效，为年终奖金发放，工作效率，岗位目标执行、人事调整政策评价提供依据。第二条：理念 1、以目标计划为基础，以关键业绩量标准/指标对绩效进行考核，强调绩效的达成。 2、以绩效的提高为目标。 3、强调绩效管理过程，而不是简单的结果评判。第三条：考核原则 1、相对一致性：在一段连续时间内，考核的内容和标准不能有较大的变化，至少应保持在1年内考核的方法具有一致性。另外，在必要的时候，基于适当的原因可对考核的具体指标及权重分配做相应的调整。 2、客观性：考核要客观地反映员工的实际工作情况，避免由于光环效应，亲近、偏见等带来误差。 3、公平性：对同一职类员工使用相同的考核标准，最大限度地防止评估结果的不一致性和偏见性。 4、公开性：每位员工都必须清楚体系是如何运作的，考核结果员工应签名，有意见可表述、申诉，无签名考核结果同样有效。 5、保密性：主管及被考核者不能将考核结果泄露给第三方（公司绩效考核管理必要的参与者除外）。 6、管理人员主导性：公司各级管理人员要正确认识绩效考核体系在员工管理中所起的作用，如果大部分人把实施本体系作为一个负担，则考核制度要做出相应修改。

集团公司本部绩效考核管理制度

本部绩效考核管理制度一、目的（一）将员工的工作表现与集团战略发展计划紧密结合，确保战略发展计划的实现。（二）提高员工的工作绩效和岗位胜任度，建立能够与集团发展相匹配的人力资源队伍。（三）促进集团管理者与员工之间交流沟通，形成良好的沟通机制，增强集团凝聚力和向心力。（四）通过对员工工作绩效、工作能力等进行客观评价，为员工薪资调整、职位变动、培训与发展等人力资源管理工作提供有效依据。二、适用范围适用于集团各部门内部门部长级以下员工。三、基本原则（一）以提高员工工作绩效为导向（二）定量考核与定性考核相结合（三）公平、公开、公正原则四、考核小组设立绩效考核管理小组组长：分管副总经理成员：各部门负责人、人力资源主管五、职责权限（一）绩效考核小组职责权限： 1、负责绩效考核管理制度和相关实施细则的审批；

2、负责部门负责人绩效考核的评定； 3、负责员工绩效考核申诉的最终评定。（二）集团综合管理部职责权限： 1、负责绩效管理制度及相关实施细则的拟定和修订； 2、组织和实施绩效考核； 3、对各项考核工作进行指导和培训，并提供各项绩效考核咨询； 4、监督和检查各项绩效考核过程； 5、通报绩效考核结果； 6、处理员工一般性绩效考核申诉； 7、建立员工绩效考核档案，为薪酬调整、岗位变动、培训管理等提供依据。（三）部门职责权限： 1、负责本部门绩效考核工作的组织和管理； 2、负责制定本部门的绩效考核指标； 3、负责本部门绩效考核评分和汇总工作； 4、通报本部门员工绩效考核结果，并帮助员工提高工作绩效； 5、处理本部门内一般性绩效考核申诉； 6、根据本部门绩效考核实施过程，进行绩效反馈。六、绩效工资（一）绩效工资的构成绩效工资标准为员工工资总额*20% ，其中10%为员工个人工资中支出，另外10%为集团公司支出。（二）绩效工资的核算员工绩效工资=员工绩效工资标准*实际绩效得分。七、考核办法本考核方案实行月度考核和年度考核。

中小型企业绩效考核管理制度

某中小型企业绩效考核管理制度第一章总则第一条：为进一步规范我公司的人力资源管理制度，建立一支高素质、高境界和高度团结的员工队伍，创造一种自我激励、自我约束和促进优秀人才脱颖而出的用人机制，为公司的快速成长和高效运作提供保障，特制定本方案。第二条：本规定适用于公司所有被考核员工（不包括一线工人）。第二章绩效考核基础管理第三条：为保证绩效考核的客观、公正，成立以总经理为核心的绩效考核管理小组，以对绩效考核的有效性进行监督和平衡。其主要职责为：领导和指导绩效考核工作，听取各部门主管的初步评估意见和汇报，纠正评估中的偏差，有效地控制考核评估的尺度，确保绩效考核的客观公正。主任：总经理副主任：分管人力资源经理成员：各部门负责人第四条：绩效考核的基本原则： 1、坚持公开、公平、公正的原则。 2、一级考核一级、上级考核下级的原则。 3、工作目标的设置，坚持能量化的量化、不能量化的也要有相应的评分标准的原则。 4、以岗位职责为主要依据，坚持上下结合、左右结合，定性与定量考核相结合的原则。 5、考核人对考评对象应该坚持事前指导、事中支持、事后检查的原则。 6、坚持被考核人的意见应当受到尊重，并具有申请复核权的原则。第五条：绩效考核的目的： 1、通过进行绩效考核，提高管理者“带队伍”的能力； 2、通过进行绩效考核，加强管理者与被管理者之间的相互理解和信任； 3、通过管理者与被管理者经常性、系统性的沟通，增强员工对公司的认同感和归属感，有效地调动员工工作积极性； 4、为薪酬、福利、晋升、培训等激励政策的实施提供依据。第六条：绩效考核管理的基础工作 1、进行岗位分析、设计制定每个员工的《岗位职责说明书》。 2、员工每月、每周必须有工作计划和工作总结。 3、形成有效的人力资源管理机制，让绩效考核与人力资源的其它环节（如培训开发、管理沟通、岗位轮换、晋升等）相互联结、相互促进。

公司规章制度及管理规定绩效考核管理规定

公司规章制度及管理规定绩效考核管理规定 This manuscript was revised by the office on December 10, 2020.

xxx有限公司管理制度基本信息修订信息本制度的解释权和所有权归公司所有 xxx有限公司绩效考核管理办法

1.目的为激发和调动公司员工的工作积极性，保证各岗位员工贯彻履行岗位职责，提高工作效率，完成年度工作目标，通过考核为员工晋升、奖励与调薪提供可靠的决策依据。 2.适用范围本办法适用于公司所有员工（总经理/副总经理/总监除外），但不包括以下人员：因休假、放假等原因，考核期间出勤率不足20%的员工；新入职人员（当月20日后入职的）、兼职人员、临时工；采用特殊绩效考评方法的岗位员工。 3.考核内容考核周期销售类部门采用月度考核，非销售类部门采用季度考核。考核方式个人绩效采用部门负责人评估、人事行政部审核的方式；部门绩效采用总经办评估的方式，由部门自评、总经办核评、总经理审核评估确定。考核指标部门指标由总经办根据各部门年度目标年初确定并执行，确定后执行过程中需调整的由部门通过流程申请报总经理审批后方可调整，否则不予调整；考核指标分月度、季度与年度指标，按比例加权。考核实施流程部门考核 A、各部门负责人根据实际情况进行部门上月工作自评，并将各考核指标数据提报至人事行政部； B、总经办对部门进行评分，确定后提交人事行政部； C、人事行政部汇总各部门考核信息并将汇总结果上报总经理； D、总经理审批后，人事行政部将结果公示； E、公示结束后人事行政部将依据结果审核各部门员工绩效。

绩效考核与积分管理有什么关系

绩效考核与积分管理有什么关系
人力资源管理中最难建立与操作的就是有效的员工绩效考核,科学的绩效考核是进行有效激励管理的前提和基础,而流于形式的、一般性的绩效考核将直接影响绩效考核结果的公正性。
这是爱汇网整理的绩效考核与积分管理有什么关系，希望你能从中得到感悟!绩效考核与积分管理有什么关系绩效考核跟积分制管理没有关系的。
积分制管理是指把积分制度用于对人的管理，以积分来衡量人的自我价值，反映和考核人的综合表现，然后再把各种物资待遇、福利与积分挂钩，并向高分人群倾斜，从而达到激励人的主观能动性，充分调人的积极性。
企业还是需要绩效考核的，积分制可以做为提高员工积极性，主动性的有效方法。积分制主要是解决一些绩效考核无法解决的问题。如果想详细了解，你可以去听一听济南的“知行坊人力资源主题沙龙，一个公益性的沙龙，里面的分享嘉宾有名师，也有在企业中有多年实战经验的老总，分享的内容都很实战。积分管理的主要作用一、人的能力人的能力是指一个人的学历、职称、管理人员的职务、员工的技术专长、个人的特长等等，如中专学历、大专学历、本科学历、研究生学历;经理、主管、车间主任、班组长、骨干;平面设计师、会计师等等。个人特长：如上班讲普通话、会讲外语、能唱歌跳舞、做主持、会弹钢琴等等。这些都是员工个人拥有的，是反映一个人能力大小的重要要素，员工只要具备这些要素，每个月都会得到一定数量的固定加分。这就是说员工所具备的才能，一进入公司就可以通过积分被认可。目前来说，任何一个行政事业单位、国营企业都不可能做到这一点。企业给的积分并不是很高，但员工的感觉特别好。二、综合表现人的能力和综合表现既有联系又有差别。因为有能力的人可以表现，也可以不表现，能力不强的人也可以有优秀的表现。例如：在工作热情方面，有的员工见困难就上，有的见困难就让;有的带病工作，有的无病装病;有的既怕脏又怕累，有的不怕苦、不怕脏、不怕累。在工作责任心、事业心方面，有的员工把工作当成事业来对待，把公司的事当成自己的事来做，工作认真负责，很少出现差错，上班不只是为了打工挣钱，更重要的是学习做人、学习专业知识、学习专业技术，为了实现自己的理想，实现自己的价值观;而有的员工上班只是为了钱，对公司的事漠不关心，人生没有目标，没有远大理想，更没有正确的价值观。在工作业绩方面，做了多少业务工作，都要与积分挂钩。在主动加班方面，员工每加班一天，根据职务、技能的差别，都可得到一定标准的积分，每加班一个小时都可得到 2 分的积分加分;每一项技术创新和每掌握一项新技术，都可以得到上千分的积分奖分。在关心公司方面，员工提出合理化的建议或者是提供有价值的信息都可得到一定数量的奖分;员工为公司找人才，挖人才，根据人才的情况，可得到几百至几千分的积分奖分。

集团绩效考核管理制度

XXX集团绩效考核管理制度第一章总则第一条：目的 1、通过绩效考核，传递组织目标和压力，引导职员提高工作绩效，达到培养职员、提高职员的工作能力、为发现员工工作中存在的问题，扬长避短，持续改进提高工作绩效，将员工工作目标与企业战略目标以及个人绩效相结合，确保员工工作目标与企业目标保持一致；从而达到公司与个人之间的双赢。 2、加强公司的计划性，改善组织的管理过程，促进管理的科学化、规范化。 3、客观、公正地评价职员的绩效和贡献，为薪资调整、绩效薪资发放、职务晋升等人事决策提供依据。 4、反馈职员的绩效表现，加强过程管理，强化各级管理者的管理职责，促进其指导、帮助、约束与激励下属。 5、月绩效考核主要目的在于：通过一个月内工作计划和任务完成情况进行考核，全面评价职员的工作业绩，为职员绩效工资提供必要的依据，也为人力资源部对职员的晋升、降职、解聘和岗位调整以及年终考核做准备。 6、为建立和完善公司人力资源绩效考核体系和激励与约束机制，对员工业绩进行客观、公平、公正、自主地评价，并通过此评价合理地进行价值分配，特制订本办法。第二条考核原则 1、公平性：对同一类职员使用相同的考核标准;

2、公开性：考核结果职员应签名，有意见可表述、申述，无签名考核结果同样有效，对各级考核指标（含项目、达到状态、权重和评价标准）的制定与过程调整，对员工公开； 3、客观性：对考核者的任何评价都应明确的评价标准，以事实为依据，客观公正、及时地承认员工的贡献，考核与薪酬挂钩； 4、自主性：各部门可根据自身工作特点在一定范围内制定相应的考核规程和评价标准，形成个部门的考核实施细则，部门内所有岗位均有对应的考核指标； 5、保密性：主管及被考核者不能将考核结果泄露他人； 6、反馈性：过程监控结果和考核结果要及时反馈给被考核者本人，肯定成绩，指出不足，并提出今后努力改进的方向； 7、改进性：考核目的在于监督责任者的职能履行与实施，促进责任者对公司/部门经营目标的有效贯彻与实现，因此在考核中要注重对责任者的自我纠正和改进情况的评价； 8、差别性：考核的等级之间应当有鲜明的差别界限，针对不同的考评评语在工资、晋升、使用等方面应体现明显差别，使考评带有刺激性，鼓励职工的上进心. 第三条适用范围本制度适用于集团公司的所有正式和试用职员

公司制度——公司绩效考核管理规定(完整版带表格)

xxxxxx信息技术有限公司公司绩效考核管理规定第一条：宗旨 1、为了完善公司内部的分配机制，体现分配的公平性和激励性作用，充分发挥员工的积极性和创造性；培育和发展适合本公司需要的人力资源队伍；强化战略导向，保证企业经营发展目标的实现，本公司决定实行本绩效考核制度。 2、本制度旨在提高员工的绩效，强调考核过程中上下级之间的沟通与指导，以及员工之间的交流与学习。第二条：绩效考核原则 1、公平性原则：公司依照每位员工对企业价值贡献的大小，公平、公正地确定相应报酬，力求使每位员工的薪酬准确体现其对公司的价值。 2、透明性原则：公司将使每位员工清晰地了解工作内容、工作品质与薪酬之间的关系。 3、发展原则：公司员工的薪酬调整以绩效考评为依据，公司将为员工提供富有发展潜力的薪酬制度。第三条：绩效考核的对象 1、部门：公司所属各正式经营部门，不含正在筹备的部门或小组。 2、员工：包括公司所有在岗正式员工，不包括试用期员工、待岗及临时员工。第四条考核及打分方式 1、员工均采用自然月月度考核方式，部门采用季度考核的方式。第五条绩效考核项设立 1、考核项：即KPI（关键业绩指标）的设立分部门考核项和个人考核项，所有考核项均建立KPI信息库，各部门根据每月的实际情况进行筛选。 2、每月进行KPI的信息库的建立参照依据如下： ①《部门年度绩效考核表》。 ②《部门月度绩效考核表》。 ③部门职能和岗位描述。 ④其他可依据的考核指标。 3、绩效考核指标制定要求 ①选择对公司效益、价值影响较大的目标，目标值不宜过高或过低，具有一定的挑战性。 ②各层次的目标应保持一致，下一级目标要以分解、完成上一级目标为基础。