定位理论学习笔记竞争的演进
定位理论解析
选择整体定位策略
消费者一般选择能为自己带来最大价值的产品
和服务，因此市场营销人员希望根据其产品和 服务的关键利益，相对于竞争对手对品牌进行 定位。品牌的整体定位叫叫品牌的价值方案。
高
价格
相同
低
高 高质高价 高质同价 高质低价 相同 同质低价
低
低质低价
五个深色的方格代 表成功的价值方案 浅色的方格代表失 败的价值方案，中 间的方格代表边缘 的方案既有可能成 为优势也可能劣势
从长远来看，这种两全其美的定位是很困难的。 每个公司都必须采用服务于其目标市场需求的 定位策略。 高质高价、低质低价能吸引不同的目标市场。 同质同价不会带来任何的竞争优势，只会使公 司生存在夹缝之中。 采用三种失败的价值方案（同质高价、低质高 价、低质同价）的公司注定要失败。
沟通并传送确定的定位
高质高价
提供高档次的产品和服务，并制定更高的价格
来补偿更高的成本。 价格差别一般超过增加的质量。 次类产品和服务容易受到竞争对手的攻击，它 经常会引来模仿者，宣传以更低的价位提供同 样的质量。
高质同价
公司在进攻竞争对手的高质高价品牌，可以用
此价值方案。 案例：（奔驰、凌志） （大生M－45、凯生）
市场营销组合的设计，本质上是指规划出定位 策略的战术细节。 找到好的定位策略比较容易，而实现它并不容 易，建立或者改变定位通常要很长的时间，而 花费很长的时间建立的定位却很容易失去。 产品定位应该循序渐进地演进。
确定竞争优势
公司只向市场推广一项利益。并宣称自己在这
方面是最好的，购买者更容易记住最好的，尤 其在这样一个过度沟通的社会。（佳洁士压膏 一直宣扬其防蛀功能，沃尔沃宣扬其安全性） 现在市场被充分的细化，为对更多的细分市场 产生吸引力，进行多元化的定位。（联合利华 首先推出了三合一的香皂，成功的战胜了挑战 赢得了巨大的市场。 案例：（除尽、霜力普克、） （阿维.吡虫啉、甲基托布津）
战略定位的相关理论和实践(ppt 44页)
14
目录
一、定位理论的由来 二、战略定位的相关理论 三、战略定位的分析工具
3. 1 内部资源分析（价值链、核心竞争力） 3. 2 外部环境分析（五力模型） 3. 3 业务组合分析（BCG矩阵与GE矩阵） 3. 4 SWOT分析
❖ 这种独特的资源和能力是伴随着组织发展而积累起来的，其他组织难以通过模 仿、购买之类的手段而获得，除非重复其发展过程（这是不可能的）。
❖ 并非企业所有的资源和能力都有成为持续竞争优势的潜力，只有当其是珍贵的 、稀有的、不完全可模仿的和不可替代的，这种潜力才能变成现实。
❖ 当资源和能力能增加企业外部环境机会或减少威胁时，它才是有价值的。
人事 培训
指挥 监督
店面 营运
促销
零售业 商品开发
采购
物流
宣传 广告
店面 管理
营业 服务
户
广告 媒体采购 代理业
开发 客护
宣传 企划
销售
广告 制作
广告 发布
监视
20
案例：广州海洋地质勘探开发总公司价值链分析
组织结构采用事业部制组织结构、
基层结构 控制系统采用技术规范式的间接控制系统
支
企人业力资文源化设以计弘、组扬织求结实构设进计取、、人保才招质聘诚、信薪 为宗旨。
6
1. 3 作为战略的定位理论
对企业所处的外部环境、市场地位和资源动员能 力作出正确判断，明确企业的使命与愿景，制定 战略管理措施，进行资源的内部系统整合。
企 业 成
定位 分析
战 略 成
败
败
在
第8章--设立定位和应对竞争
有必要确定：
▪ （１）目标顾客
▪ （２）主要竞争对手（类别成员category membership）——一个品牌用来开展竞争的产品或者产 品系列，它们相互之间构成近似替代品。
▪ （３）本品牌和竞争品牌的相同点
▪ （４）本品牌和竞争品牌的差异点
2021/4/6
10
第8章 设立定位和应对竞争
▪ 2.本品牌与竞争品牌的相似点 ▪ 两类基本形式：产品大类共同点与竞争性共同点
2021/4/6
5
第8章 设立定位和应对竞争
▪ 3.科特勒的定位概念
▪
定位是指公司为自己的产品或者形象在目标顾客心
目中占据一定的特殊位置而采取的行动。
▪ 其目标是在消费者的心目中定位品牌以最大化公司 的潜在收益。一个好的品牌定位有助于营销战略的制定，
指导消费者确定希望达到的目标，以及通过何种独特的 方式来达到。
▪ 下页列举了差异点的重要标准：
2021/4/6
13
第8章 设立定位和应对竞争
顾客合意性标准
传递性
●相关性。对顾客来说 ●可行性。公司必须有 必须是相关的、重要的。 能力创建差异点。
●有特色。目标顾客必 须认为差异点既有特色 又出众。
●可信性。目标顾客必 须认为差异点既可信又 可靠。
2021/4/6
▪
——菲利普•科特勒
2021/4/6
3
第8章 设立定位和应对竞争
▪ 一、制定和传播定位战略 ▪ （一）定位概念 ▪ 1.所有的营销战略都是建立在STP的营销
基础上的，即细分（segmentation）、 目标市场选择（targeting）和定位 （positioning）。
2021/4/6
战略理论笔记摘抄及感悟(3篇)
第1篇一、引言战略，作为企业竞争的制高点，一直是管理学研究的核心议题。
本文将摘抄几篇经典的战略理论文章，并结合个人感悟，对战略理论进行梳理和分析。
二、摘抄内容1. 波特五力模型摘抄：波特在《竞争战略》一书中提出了五力模型，用于分析行业竞争强度。
这五力分别是：行业竞争者之间的竞争、潜在进入者的威胁、替代品的威胁、供应商的议价能力、购买者的议价能力。
感悟：波特五力模型为分析行业竞争格局提供了有力的工具。
企业在制定战略时，应充分考虑这五力的影响，以制定相应的竞争策略。
2. 价值链分析摘抄：迈克尔·波特在《竞争优势》一书中提出了价值链分析，将企业活动分为基本活动和辅助活动两大类。
基本活动包括内部物流、生产运营、外部物流、市场营销和销售、服务；辅助活动包括企业基础设施、人力资源管理、技术开发、采购。
感悟：价值链分析有助于企业识别自身的核心竞争力，从而在激烈的市场竞争中脱颖而出。
3. SWOT分析摘抄：SWOT分析是一种常用的战略分析方法，通过分析企业的优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）、机会（Opportunities）和威胁（Threats），帮助企业制定合理的战略。
感悟：SWOT分析有助于企业全面了解自身所处的内外部环境，从而制定符合实际情况的战略。
4. 蓝海战略摘抄：蓝海战略由魏斯曼和金伟灿在《蓝海战略》一书中提出，主张企业通过创造新的市场空间，避开激烈的市场竞争，实现盈利增长。
感悟：蓝海战略为企业提供了新的发展方向，鼓励企业勇于创新，开拓市场。
5. 核心竞争力理论摘抄：普拉哈拉德和哈默尔在《核心竞争力》一书中提出，核心竞争力是企业长期竞争优势的源泉。
感悟：核心竞争力理论强调企业应专注于自身的核心竞争力，以实现长期发展。
三、感悟与启示1. 战略思维的重要性从以上摘抄的几篇战略理论文章中，我们可以看出战略思维的重要性。
企业在制定战略时，应充分考虑行业竞争格局、自身优势、外部环境等因素，以实现可持续发展。
《竞争战略（二）》笔记
《竞争战略（二）》笔记04 市场信号市场信号是企业直接或者间接显示其目的、动机、目标或者内部环境的举动。
竞争企业的行动从多个角度展现了不同的信号。
有些信号只是虚张声势，有些信号是警告，还有些信号表明了竞争对手采取某种行动的决心。
精确解释市场信号的前提是完成最基本的竞争对手分析：理解竞争对手的未来目标、针对市场和自身的假设、当前战略以及能力等。
解读市场信号是一种第二层面的竞争对手分析，主要通过对照竞争对手的行为与企业已经掌握的有关竞争对手的信息来做出微妙的判断。
竞争企业对行业条件做评论是很常见的现象，包括预测需求和价格、预测未来的产能以及成本大幅度上涨等外部变化的重要意义。
这类评论包含着市场信号，可以反映企业对行业的看法及其可能采取的应对策略。
企业实际设定的价格水平、广告开销、产能扩充程度、特定的产品特征等，都是解释企业行动的重要信号。
从竞争对手的角度来看，企业所做的最糟糕的战略决策就是毁灭对手，这本身就是具有强烈进攻性的信号。
如果某企业一直以来只生产某类高端产品，却突然引进了低端产品，就表明该企业可能会进行重大的战略调整，也有可能是企业对行业的看法发生了改变。
发现竞争对手有这种偏离，企业就得时刻关注对手的信号，并对竞争对手进行谨慎的分析。
与避实就虚相关的一种信号是品牌挑战。
企业受到对手的威胁或者感受到对手的威胁，就能推出新的品牌以作为回应。
不管是纯粹推出新的品牌，还是为了惩罚对手或者摆出惩罚威胁源头的姿态，都是很有效的做法市场信号的解释非常微妙，但过分关注市场信号有可能会分散企业的注意力，使其不能专注于竞争过程本身。
因此，与其妄自揣测竞争对手的一言一行，不如集中精力关注企业自身竞争过程中面临的各种问题。
战略制定本身包含了一些针对竞争对手及其动机的明示或者暗示假设。
市场信号可以大大加深企业对竞争对手的理解，提升自己对竞争对手的假设的精确度和重要性。
忽略这些信息就相当于忽略竞争对手本身。
05 竞争行动企业在考虑采用进攻战略还是防御战略的时候，首先要考虑的问题是行业的不稳定性，即企业稍有风吹草动就有可能触发竞争大战的行业条件。
竞争战略读书笔记
竞争战略读书笔记1. 引言1. 背景介绍：竞争战略在现代商业环境中的重要性和影响力。
2. 目的与范围：本文档旨在总结并记录我所阅读过程中获得的关于竞争战略方面的知识，并提供相关案例分析。
2. 竞争概述1. 定义及解释：- 竞争定义：指企业或组织之间为了获取市场份额、利润等资源而进行相应行动，以取胜对手。
- 核心元素解释（目标、策略、执行）：3. 行业分析方法论- Porter五力模型：- 威胁新进入者；- 替代品威胁；- 订价能力谈判议题；- 消费者购买决策权势；- 已有公司内部曾经发生变化。
4.核心竟合理念研究a) 成本领先优势:i) 规模效益;ii) 学习/经验效应;iii )成长路径依赖.5.差异化产品定位i）技术差异化;ii）品牌形象;iii) 服务质量.6.集中与多角化战略i）市场集中度；ii )垂直整合；iii) 水平扩张.7.竟争联盟和合作伙伴关系8.创新及技术驱动的竞争优势9. 竞争策略案例分析- 公司A：成功实施了成本领先战略，通过规模效应降低生产成本。
- 公司B：采用差异化定位，在产品设计上注重独特性，并建立强大的品牌形象。
10. 法律名词及注释：a) 市场份额: 衡量企业在某一行业或市场所占比例的指标。
通常以销售收入、出货数量等为基础计算得出。
b) 成长路径依赖: 当前决策受到过去历史选择影响并限制未来发展方向.c )水平扩张 : 向同级别供应链环节进行拓展,如一个零售商进军物流运输行业.d )垂直整合：公司沿着价值链不断增加控制权力范围 , 如汽车厂家自己生产零部件.11. 附件：- 案例分析报告- 行业研究数据。
《定位》理论摘要.ppt
产品定位案例：奶味糖豆
——给竞争对手定位
• “奶味糖豆”是这个品牌是比阿特丽斯食品有限 公司的产品，人称“看电影时吃的”，现在想把 业务扩大到年龄更小、爱吃糖的顾客群体中。 • 首先，了解预期客户的想法（预期客户是进进出 出好几百次的买糖老手（10岁），注重物有所值， 对糖果的印象是棒状的糖） • 其次，由于“奶味糖豆”没有几百万的广告费， 就给对手重新定位，让对手发的几百万反过来为 “奶味糖豆”宣传。对手的棒状糖有明显的弱点： 不耐吃 • 最好，在一则30秒的广告（大嘴和一个小孩）里， 对“抗吃”这个概念美化成为10岁孩子所能理解 的。
产品延伸什么情况下管用
• 理解产品延伸问题的关键之一是，把短期效应与长期效应分开来看。 （与其说短期效应是产品延伸的作用，不如说是原先销售渠道（网络） 的功劳） • 产品延伸是原有品牌的卫星，只会起使原有的品牌所占地位模糊不清 （因一个名字代表数个产品而引起的混乱，变成什么都是，什么都不 是）。（几乎没有一部电影的续集的票房会超过原片） • 有适当的名称和正确的定位，才能使那些最多算得上平平常常的产品 或服务取得成功。 • 产品延伸，原本低价产品，延伸后的产品卖高价（卡提12），反之， 高价延伸低价产品（帕卡德本与劳斯莱斯一样傲慢，但产品延伸后 （帕卡德快马），毁了帕卡德的名牌） • 开发一项新概念或一个拥有新地位的新产品，并且给它起个与之相称 的名字。、 • 名字是猴皮筋。它可以拉长，但不能超出某个极限，你把名字延伸得 越长，它就变得越脆弱。 • 人一旦拿定主意就很难改变它，对于那些认定产品延伸是条出路的人 来说，要想让他们改变想法也同样困难。
名字的威力
• 起名不应“过头”。----即名字的含义不应过于 接近产品本身，像是一个通用名称（近乎通用但 又不十分通用的名字），从而适用于该类别的中 的所有产品，而不是一个特定品牌的商标。 • 起一个有分量、近似通用的描述性名字可以防止 效仿你的对手挤进你的领地。 • 克服消费者负面反应的第一步是要把产品的本质 公诸于众 • 名字威力----好名字—促进作用、坏名字—阻碍 作用。易混淆的名字。也不能起过于合适的名字 （太过合适，太形象，太容易引起联想）
竞争战略的三种定位概要
竞争战略的三种定位迈克.波特的企业竞争理论在国内学界和企业界影响深远。
波特竞争战略的基础是産业分析，他认爲行业的竞争情况由五种基本的竞争力量决定：进入威胁、替代威胁、买方的议价能力、供应方的议价能力和産业内对手的竞争强度。
要对抗这些竞争力量，企业就要建立自己的竞争优势，就必须实行低成本或者産品差异化的策略，二者必居其一。
这套理论的逻辑性比较强，在实践中也被证明是有效的，尤其是运用在比较传统的行业时。
比如，鼎盛时期的长虹的竞争优势就是建立在低成本的基础上。
波特竞争战略的不适应性但是，随着技术的变革和各行业竞争情况的变化，主要是企业经营环境的不确定性的增加，波特竞争战略表现出一定的不足。
在逻辑上，当我们在一个更加宽阔的视野内考察时，可以发现，波特理论的中心是“産品”??顾客是因爲低价格，或是某种独特之处，才选择这种産品的。
在实践上，如果你仔细观察当今成功企业的战略，就能够发现有些是波特理论所不能解释的。
最典型的例子就是微软公司。
微软可以说是当今最伟大的公司之一。
但是，你可以说它的成功是源於“最佳産品”吗?微软的産品占据了个人电脑作业系统90%以上的市场份额。
是因爲它便宜吗?显然不是，一个WINDOWS98的拷贝就卖好几千块。
是因爲它独具特色吗?也不是。
实际上，从MS-DOS到WINDOWS，微软的大多数産品都不是最好的；至今还有不少人宣称，苹果（APPLE）公司的産品是最有个性的。
尽管如此，微软还是牢牢的占据了行业领导者的地位。
它的竞争优势既不是因爲低成本，也不是産品差异化，而是源於整个系统的支援，我们可以称之爲“系统锁定”。
另外还有一类公司，它们在每个具体産品的市场份额都不是最大的，成本不是最低的，産品也不是最有特色的。
但是，这些産品可以很好的集成在一起，给目标顾客提供最完备的解决方案。
结果这些企业同样取得了成功。
这种战略选择的重点在於顾客，可以叫做“顾客解决方案”战略。
因爲波特的理论分析是基於已经比较成熟的行业进行的。
我的读书笔记《定位》PPT最终版
竞争
在没有竞争的地方不该用 在竞争激烈的领域里则该用
广告支持
广告开支大的品牌不该用 广告预算小的商品该用
经销
上货架的产品不该用 上门推销的产品该用
影响
创新产品不该用 一般产品如化学品该使用
总的来说
品牌的延伸，核心在于不要干扰用户的心智 比如有获胜潜力、没有竞争、有广告投入、创新产品、上货架的不 应该使用原品牌的名字。核心就是要么不要干扰原来品牌在客户的 心智，要么将来不要干扰新产品在客户的心智。 定位的第一核心是在用户的心智中找到一席之地 找到一席之地的方法就是在某个属性某个维度上（新品类） a、做第一名 b、做第一名的替代（就做第二名） c、反向定位第一名（寻找空子）
○ ·····
有限的大脑/心智
一．容量不足的容器——七上八下
在我们传播过度的社会中，人类的心智完全是一个容 量不足的容器。普通人的心智不能同时处理七个以上 的单位。
● 神秘的数字——七 ● 音阶上的七个音符 ● 一星期中有七天 ● 世界七大奇迹 ● 白雪公主和七个小矮人
• ……
定位时代：
广告费用 被接受的信息
辨析：重新定位对手与对比性广告
”
“我们比对手强”的说法不是重新定位，这叫对比性广告。
01
潜在消费者：“既然你这么强，为什么还没发财？“ 对比性广告没有重新定位对手，反而是把他当作自己品牌的
参照标，告诉读者对手的品牌更好。
02 骗子！
03
重新定位总结：对竞争随手的少许评议比说 “我们比对手强”更有利
定位目标客户群，细分市场，集中火力
有限的大脑/心智
一．人们的头脑是有限的，只记得最有“价值”的信息！
○ 心智有一个针对现有信息量的防御机制，它只接受与其状况符合的新信息， 过滤掉其他的一切信息。 ● 你记得多少个品牌的洗发水？ ● 你知道多少家酒店的名字？ ● 你知道多少种感冒药？ ● 你记得多少个明星的名字？（影、视、歌、体、模）
竞争战略听课笔记分享
竞争战略听课笔记分享一、竞争地点转移1. 时代的背景：1) 企业面临同质化竞争，产品和经营方式都可以复制；2) 结果就是企业利润像刀片一样薄，进行价格比拼，陷入恶性循环；3) 传统认为的竞争优势：产品，技术，规模，资本，团队，渠道；2. 社会经历了三个时代的变迁：1) 产品时代-> 渠道时代-> 供过于求的顾客时代;2) 竞争地点的变化：工厂-> 渠道-> 顾客心智；3) 所以当今时代，品牌是竞争的基本单位；3. 什么是竞争的关键：1) 当今许多管理理论都集中在企业内部，导致的结果是成本管控；2) 但企业的机会却在外部，企业想赢得竞争，关键是抓住顾客的心智；3) 顾客的认知比产品的现实更重要；二、顾客心智揭秘1. 消费者先选品类，再选品牌1) 首先要在消费者心中种下品类的种子，然后再往心智梯子的上端爬；2. 心智五大规律1) 规律1：心智喜好第一原则成为第一，胜过更好；这是最高端的差异化；2) 规律2: 心智难以改变3) 规律3: 心智容量有限一个品类，消费者只能记住7个品牌，所以需要成为品类内数一数二的品牌；成熟的市场，是双雄争霸，这也是最为稳定的二元市场，第三方很难介入进去；4) 规律4: 心智厌恶混乱需要将品牌与一词划上等号（品类或特性），有取舍；大而全模式vs大而专模式，后者更有优势；任天堂只做游戏；丰田只做汽车，在做雷克萨斯的时候，在前期完全切断与丰田的联系，就是为了避免消费者混淆二者，拉低高端品牌的形象定位；品牌延伸要小心使用，不然会起反效果。
碧生源是做通肠的，面对的消费者是中老年，但是减肥茶与通肠矛盾，丢失了原有客户；5) 规律5:心智缺乏安全感主动创造信任状，用顾客爱听的方式，说顾客爱听的话；销量特别大，可以采用领导者信任状；如果销量不能超越对手，可以采用热销信任状；利用国家或地区的认知，创造区域优势；利用对人群和阶层的优势，创造身份认同感优势，比如英国皇室雨伞，安德玛紧身衣；制造产品安全感，质量可靠性，创造信任状；历史悠久信任状；3. 应对心智五大规律的方法1) 心智喜好第一- 成为第一；2) 心智不会改变- 顺应顾客认知；3) 心智容量有限–成为数一数二；4) 心智厌恶胡乱- 一词占领；5) 心智缺乏安全感–寻找信任状；三、制定竞争战略（竞争5步法）1. 绘制心智地图1) 品牌是在顾客心中留下的印记；2) 最成功的印记是品牌成为某个品类或某种特性的代名词，当顾客产生相关需求时，便会将改品牌作为首选；3) 绘制的依据：竞争品类/竞争排名；2. 探寻竞争机会1) 给顾客一个选择你而不选择竞争对手的理由；2) 竞争机会的终极目标：品牌= 品类/特性；3) 竞争机会的5大起点：新一代产品：条件：运用颠覆性创新来替代原来品类的机会；认知优势：让原有产品过时，没有人愿意购买过时产品；苹果手机（触摸大屏/app应用/媒体播放器）vs 传统手机；传统胶片相机vs 数码相机；开创新品类：条件：原有品类已无机会，开创新品类创造新价值；认知优势：成为第一胜过更好；针对竞争对手，创建认知优势，把握住时机（心智窗口期）御风而行；飞贷案例：a) 模式创新，抛弃小额贷款，从银行口里抢顾客；b) 宣传创新，手机APP贷款；c) 信任状，邀请沃顿商学院教授代言；d) 公关创新，不断参加学术会议；聚焦：通过收缩，聚焦业务，在某个领域成为专家条件：品类领导者业务相对宽泛；认知优势：让品牌成为品类中某领域的专家品牌，赢得相关顾客选择；唯品会：专门做特卖的网站；抢先占位：在已有品类中，率先强势进入心智条件：顾客认知中品类尚无代表品牌；认知优势：让品牌成为品类代表，被顾客优先选择；让品牌= 原有品类；淘宝vs易趣，淘宝理解消费者线下交易的痛点，除了大规模线下广告之外，还推出担保交易，最终成功占位心智；爱玛通过周杰伦等代言，大量投放广告，从而赢得心智占位，成为行业第一；占据特性：强调某个特性（领导者不具备或难以做到）条件：顾客认知中品类已有强大的领导者；认知优势：让品牌成为品类中特点鲜明，与领导者区隔开来；当品牌比对手弱小时，可以借助竞争对手的力量形成差异化。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
第一部分
竞争的演进
一、 特劳特是谁？
杰克·特劳特是全球顶尖的营销战略专家，人称定位理论
之父，被摩根士丹利推崇为迈克尔·波特的战略家，著作
有《定位》、《营销战》、《营销革命》、《与众不同》等。被
公认为“有史以来对美国营销影响最大的观念”。
二、 “定位”是什么？所谓“定位”，就是回答“我是谁？”。
定位就是根据对手的情况，确定你最有利的位置，并在外
部确定认知优势。定位是极度竞争时代的企业制胜之道。
定位不正确，执行力就是破坏力。定位不是针对产品做的
事，而是针对预期客户做的事，是针对客户的心智有所作
为并取得成果。
三、 “定位”理论的产生
定位学说是商业理论演进的结果。
在工厂时代，产品供不应求；进入市场时代，总体供求平
衡；当市场供过于求，竞争进入广告时代；目前供应严重
过剩，竞争随之进入极度竞争的心智时代。
四、 极度竞争时代的特征
1. 品牌面临选择的暴力：根据“七品牌定律”，在顾客心
智中，在同一品类中，最多只能记住六个品牌。第七个
以后的品牌很难被选择。
2. 顾客正被信息活埋：由于信息爆炸，顾客被无效信息过
度骚扰，认知确立非常困难，品牌“失联”成为新常态。
3. 企业陷入短命化魔咒：据称，团购网站存活率只有3.5%，
全国中小企业平均寿命2.9年。
世上本没有路，走的人多了，一定是死路。
五、 企业的选择
企业的愿景实际是“想做”的事，外部条件限定企业“可
做”的范围，内部资源限定企业“能做”的业务。只有“想
做”、“可做”、“能做”三者重合的事才是企业该做的。
六、 决战心智
工厂时代，决战地点在产品。谁拥有生产能力，就拥有
制胜法宝。福特曾很牛X地说：“你可以选择任何颜色的
汽车，只要它是黑色的”。
市场时代，决战地点转移到市场。这一时期的特点是渠
道为王。
广告时代，决战地点是传播，特点是产品供过于求，同
质化严重，开始上演“广告争夺战”，频繁出现广告“标
王”。
心智时代，产能严重过剩，竞争异常激烈。企业能否成
功，取决于其在顾客心智中的地位。
七、 心智特征
特劳特的研究表明，顾客心智有五大特征：
1．心智很难改变。定位理论认为，顾客的认知一旦形成，
会排斥后来的跟风品牌，所以认知大于事实。这有点类似
于“初恋情结”。
2.心智厌恶混乱。信息多而杂乱，往往会被客户心智拒之
门外。
3.心智容量有限。
4.心智容易失焦。
5.心智缺乏安全感。
据此衍生出来的五大对策分别是：
1.顺应顾客心智，以调动顾客的心智资源。如“王老吉
更名加多宝”广告案。
2.保持简单
3.竞争导向：通过有力竞争，把品牌导入顾客心智。
4.品牌宣传持续聚焦。为了让顾客记住，格力一句广告
词用了多年。董明珠说，当内部听到要吐时，外部才刚
刚开始认知。
5.有信任状。拿出有力依据，赢得用户信任。