40人才培养管理制度

人才培养管理制度（修订）

第一章总则

第一条为进一步加强和改进公司人才开发管理工作，建立健全更具针对性、实效性的人才发展体系，不断提升人才队伍整体能力素质，现结合公司实际，制定本制度。

第二条基本原则：服务发展，按需施训；分级分类，全员培训；学以致用，注重实效。

第三条目的

营造良好的学习型企业氛围，全面提升员工的工作能力、工作绩效、综合素质，努力造就一批优秀的高素质人才队伍，为公司可持续快速发展提供坚强的人才保障体系。

第二章教育培训体系建设

第四条按照分级分类思路，建立健全我公司“三级四类”教育培训体系架构。结合公司实际，按照上级领导机关、公司、部门三个层级，针对经营管理、专业技术、技能和市场营销四类人才队伍的不同特点和需求，建立健全教育培训体系，深入开展教育培训工作。

一、上级领导机关教育培训指由上级领导机关组织开展的教育培训，一般指所级安排的相关培训工作。人力资源部根据上级领导机关安排，积极争取培训名额，充分利用外部培训资源，重点选派优秀的、有培养潜力的经营管理人才、专业技术人才、专门技能人才和市场营销人才参加培训,并适时安排参训学员在公司内开展交流分享。

二、公司教育培训指公司根据发展规划及经营发展目标自行组织开展的教育培训。公司人力资源部负责归口管理全公司人才培养工作，加强公司培养体系建设、制度建设和教育培训基础能力建设，统筹管理有关部门开展业务培训，部署和指导部门开展教育培训工作。

三、部门级教育培训指各部门根据发展需要自行组织开展的教育培训。各部门对照公司级年度培训目标任务，有计划、有组织安排学员参加相关培训。同时围绕部门发展目标和年度工作重点，统筹策划落实部门内部培训。

第三章培训组织机构与职责

第五条为保证全公司及各部门的培训按计划有序组织落实，在全公司范围内建立自上而下、权责分明的培训体系和培训队伍。

第六条公司培训管理工作实行分级管理，培训组织机构由公司领导、人力资源部、各部门三级构成。

公司领导在培训中的职责主要有：第七条．

一、负责对我公司人才队伍教育培训工作的统筹指导，审批培训管理程序文件，为体系正常运行和培训工作组织落实提供必要的资源保障；

二、审批公司年度培训计划及培训计划调整方案。

第八条人力资源部是全公司培训工作的归口管理部门，在培训中的职责主要有：

一、负责培训管理体系的建设、实施、监督，协调体系的有效运行；

二、负责制定公司年度培训计划并组织落实；

三、负责公司级培训的组织、实施、评价、监控并建立培训档案；

四、负责内训师队伍的建立、培养及管理；

五、负责培训课程体系开发及教材的管理；

六、负责培训经费预算与使用管理；

七、负责对各部门的培训进行监督、管理。

第九条各部门在培训中的职责主要有：

一、负责根据公司人才培养工作部署安排，组织本部门员工参加培训，及人才培养工作；

二、组织征集本部门年度培训需求，制定部门培训计划并组织落实。培训需求、培训计划、培训记录等报人力资源部备案。

第十条体系牵头部门负责对应业务在全公司范围内的培训策划及组织实施，涉及部门及职责如下：

质量、职业健康安全、保密、法务、物资保障部门、技术委员会等各相关委员会，需根据体系管理要求策划年度教育培训并组织实施。

第四章培训程序

第十一条培训组织实施分为培训需求确定、培训计划制定、培训实施和培训效果评估四个阶段。第十二条培训需求主要依据公司发展规划和年度经营目标确定，同时为员工的个人发展提供支持，以达到个人与组织共同发展的需要。培训需求确定如下：

一、人力资源部通过高层访谈，员工抽样调查、绩效分析等方式进行培训需求调查。

二、各部门申报的公司级培训需求分三方面。一是包括质量、安全、保密等各体系要求的公司级培训及中高层管理人员的培训；二是跨部门协作完成的公司级大型专题培训和外出培训；三、部门级年度培训需求。

三、人力资源部每年12月10日前对各部门进行培训需求调查，各部门填写《年度培训需求》（附件1），并于1月10日之前交至人力资源部。

培训计划制定的基本原则是根据公司及部门发展规划、年度发展目标，针对员工岗位职第十三条．

责、知识及技能要求进行综合分析。

一、人力资源部对培训需求调查的信息进行汇总、整理、分析，拟定公司级年度培训工作计划，报公司领导审批后印发并组织实施。

二、部门内部培训计划，结合部门年度工作目标任务以及员工岗位能力素质要求确定，由各部门按照计划组织实施，并将相关材料交人力资源部备案存档。

三、每年年中，人力资源部根据实际情况和需要，适当调整公司年度培训教育工作计划，调整计划报公司领导审批。各部门培训计划可根据实际情况，在年中进行适当调整，调整的培训计划报人力资源部备案。

第十四条人力资源部负责对受训者和培训师提供必要的资源支持，保证培训工作的正常开展。第十五条培训的组织与实施

部门级培训由部门内部负责安排相关培训师、资料准备、培训通知发布、培训组织实施等具体工作；

职能类、管理类、跨部门的培训课题，由业务范围内的牵头部门（含人力资源部、质量部、物资保障部、安全保卫部等）负责组织实施的公司级培训工作；

公司外训由人力资源部负责对外借口管理。

第十六条为进一步加强培训的针对性和有效性，需对培训效果进行评估：

一、培训前评估：通过访谈法、观察法、问卷调查法、绩效考核法等方法对员工的能力和行为进行评估，确定培训需求。

二、培训中的评估：通过问卷调查、随机访谈、培训体会等方式，对培训效果实施过程中培训讲师知识的针对性和授课技巧、培训内容的实用性和前瞻性、培训组织部门的服务、学员的反应等方面进行评估，填写《培训效果评估表》（附件3）。

三、培训后的评估：对培训目的达成情况的评估。根据对员工的工作表现评估以及命题作业、书面测验、受训者的培训报告等各方面来综合评价受训者的培训效果。重点评估工作目标的实现、员工工作绩效和综合素质的提高。

四、外训类项目，一般情况下，培训结束后，两周内需将相关内容在公司内部组织内训。

第十七条凡公司内部组织的各项培训均应填写《培训记录》（附件4），作为计划完成、体系审核、效果验证等书面凭证。相关的培训记录、培训教材由人力资源部统一保管，部门级培训记录、培训教材一般在完成培训后一周内提交人力资源部存档。

第五章培训内容

岗位系列培训

第十八条经营管理类

培训内容：主要包括党的基本理论、社会主义核心价值体系、法律法规、党风党纪，廉政从业，现代企业经营管理知识、专业知识及综合能力素质等。培训学时，每季度不少于1次集中学习，全年不少于32学时。目的在于优化经营管理者知识结构、拓宽眼界思路，补充专业理论知识、提高经营管理能力、培养一批优秀职业经理人队伍，更好地引领和保障公司科学发展。

第十九条专业技术类

培训内容：一是侧重专业发展趋势、动态，新技术研究、新工艺应用，专业和理论知识提高等；二是侧重现有产品技术的专题讲座、交流经验讨论。培训学时，每两个月至少一次，全年不少于24个学时。目的在于不断建设专业技术类系列化的培养平台，不断优化提升现有岗位人员的专业技能，建设一批可持续发展的人才发展梯队

第二十条技能操作类

培训内容：侧重岗位应知应会知识，其中包括岗位操作规范，操作技能技巧，设备仪器使用，新工艺应用、专题讨论等。培训学时，每季度不少于1次，全年不少于12学时。

第二十一条市场营销类

培训内容：侧重市场经济、市场战略、品牌管理、营销策划、商务决策、商务礼仪、消费者行为学、产品专业知识、行业专业知识等方面的学习培训，增强市场营销人才市场意识和专业素养。培训学时，每季度不少于1次，全年不少于12学时。

新员工培训

第二十二条培训目的

引导新员工熟悉公司情况及管理规章，规范新员工工作行为，让新员工了解、认同公司企业文化，提高新员工履行岗位职责的素质和技能。

第二十三条培训内容

一、由人力资源部组织实施。

主要包括公司基本概况，发展历程，组织机构设置，各种规章制度，产品与市场介绍，企业文化，质量、安全、保密知识，以及我公司各主要专业、主导产品等相关知识。

二、导师制培训，由部门组织实施。

新员工分配至各部门，由各部门结合岗位职责按岗位能力和知识要求，确定新员工培养导师。主要内容包括岗位相关知识技能、工作流程、操作规范培训，部门、班组级质量、安全、保密规章等。

从业资格培训

第二十四条主要包括行业要求的特种作业、财务、统计、档案、人力资源等从业人员培训和继续教育。

一、特种作业人员培训由安徽省特种作业培训中心组织进行，并对考核合格人员颁发中华人民共和国特种作业操作证，按照资格证书要求，按期进行复审。

二、其他专业培训，均按国家、省、市及上级主管业务部门相关规定，参加相关培训机构统一组织的培训、考核。

第六章培训形式

第二十五条根据培训目的选择易被员工接受的方式进行，做到灵活、生动、有效。

一、根据培训场所不同，分为公司内培训和外出培训。其中，计划内的外出培训填写《外训审批表》，经所在部门审核，公司批准后，人力资源部落实安排外出培训事项。计划外培训原则上不予批准，如有特殊情况，须事先经公司领导批准，填写《外训审批表》，按流程办理外出培训手续。

外出培训结束后一般由受训者进行公司内部交流分享，培训获得相关资料、记录报人力资源部备案。

二、根据培训方法，分为集中式培训和分散式培训。

集中式培训包括专题讲座、报告会、研讨会、案例模拟演练、户外拓展等；分散式培训主要指传、帮、带培训、网络远程教育、个人自学、在岗锻炼、轮岗等。

第七章培训资源建设与管理

第二十六条内部培训师管理

根据培训工作需要，聘请公司相关部门领导及专业人员为公司内培训师，发放聘书，建立健全公司内部培训师队伍。

一、公司人力资源部每年组织不少于1次的内部培训师交流活动。不定期选送培训师参加外部专业培训师的训练与学习，不断提升公司内部培训师队伍专业化、职业化能力水平。

二、内部培训师的职责：

（一）按要求提供培训需求和培训资源信息，参与公司组织的培训教材编制工作，协助公司不断完善培训教育工作体系；

（二）负责开发培训课程，年度内开发课程不少于1项；

（三）负责撰写培训讲义及建立试题库；

（四）负责讲授培训课程，年度内授课经历不少于2次；

（五）协助公司属部门开展内部培训管理工作，并对部门内员工进行培训授课及效果评估；

提升课程开发能力和授课水平。不断加强自身学习，按要求参加公司组织的培训师交流活动，（六）．

第二十七条培训师资库管理

对培训师资库进行动态管理，对符合培训需求，学员满意度高的培训师资和课程，继续重点选用；对于培训效果差、学员满意度低的培训师资和课程予以调整。

第八章培训教材及培训档案管理

第二十八条公司内培训由培训牵头组织部门将每门课程的课程介绍、PPT文件、培训辅助资料，依培训对象和课程类别归档，报人力资源部备案。

第二十九条外出培训由受训者于培训结束后两周内将培训资料、培训总结等报人力资源部备案。第三十条公司人力资源部，依据现有培训课程资源，不断更新完善培训资料库，并分类建档管理。

第三十一条公司关键岗位人才的培养，关键的培训项目、外训项目公司建立对应的培训档案资料。

第九章培训费用

第三十二条培训费用预算

根据培训计划中各项培训活动公司需的培训费、教材、教具、外出活动和由此产生的差旅费等相关费用列入年度培训预算，报财务部。

第三十三条培训费用管理

培训费用归口人力资源部管理，各项培训费用报销时须经人力资源部审核，并统一从员工培训经

费中列支。但类似于MBA类、学历培训类等相关的培训费用不属于公司培训费用报销范围。第十章培训纪律

第三十四条培训期间实行严格的考勤制度，遵守培训纪律。确有其它安排无法参训的，须提前向培训组织部门请假并说明理由。培训计划完成率及培训出勤率是作为部门级培训计划完成情况的重要考核依据。

第十一章附则

第三十五条本办法适用于公司全体员工。

一六年五月修订，自印发之日起实施，由人力资源部负责解释。O本办法二第三十六条．附件1

年度培训需求调查表

部门：

序培训类课程设培训内课程目参加人培训教负责单培训方培训时培训学考核方

制表人：部门领导签名：

年月日

备注：1、培训类别：分为管理、技术、技能、体系（含质量、安全、保密）。

2、培训内容：内容具体明确。

3、培训方式：分为外训、内训。

4、培训需求按重要程度先后顺序排列，培训时间请尽量明确。

、如篇幅有限，必要时可另附纸说明。5

附件2

（部门）年度培训计划

培训培训学考核方培训方培训时负责单参加人培训内课程设序培训类课程目培训教

制表人：部门领导签名：

年月日

备注：1、培训类别：分为管理、技术、技能、体系（必须包含对部门全员实施的质量、安全、保密培训）。

2、培训内容：内容详细具体。

3、培训方式：分为外训、内训。

4、培训时间请明确到月，确需跨月，请明确到季度。

、如篇幅有限，必要时可另附纸说明。5

力资源部-培训类表单人

培训效果现场评价表 _ _

_ __ 姓名培训师 _ _ 培训课程名称培训时间

培训效果分项评价培训效果分项评价值分 1 分（差）34分（好）5 分（较好）分（一般）讲师方面 2分（较差表达技1

2 现场问题的处理应变能力

3 培训讲师专业能力

4 讲师对内容有独特见解

5 时间的分配和使用

重点突出6

与学员的互动交流7

8 耐心解答学员的问题

9 态度认真、严谨

讲师准备充分10

培训师的总体满意度

2 分（较差）5分（好）

4 课程方面分（较好）1分（差）分（一般） 11 内容符合学员的期待

培训内容易于接受 12

对实际工作有帮助 13

14 内容连贯逻辑性强 15 对个人意识的启发程度

16 对个人发展的促进程度

17 培训内容切合实际

18 能解决工作中的实际问题

有利于将来的学习19

课程主题突出，内容丰富

培训效果总体质量评价：

培训心得

培训建议

感谢一直以来对我们尽量满足您和部门的培训需求。请按自已或部门的需求填写，我们会根据所总体培训计划的安排，工作的理解和支持，我们会在您的建议下将培训工作做得更好。业敬业职业专．

类表单力资源部-培训人

培训记录表培训课时（H）培训时间

培训项目讲师

培训方式组织部门

培训地点培训负责人

培训目的：培训内容摘要：

受训人员签到签到岗位姓名签到岗位序号签到岗位姓名序号姓名序号 13 1 25

2 14 26

3 15 27

4 16 28

17 5 29

18 6 30

7 19 31

20 32 8

21 33 9

34 22 10

11 23 35

培训效果评价：

：审核

出勤率：实到人数：备注：应到人数：

业敬业职业专．

人才培养管理制度（修订）第一章总则第一条为进一步加强和改进公司人才开发管理工作，建立健全更具针对性、实效性的人才发展体系，不断提升人才队伍整体能力素质，现结合公司实际，制定本制度。第二条基本原则：服务发展，按需施训；分级分类，全员培训；学以致用，注重实效。第三条目的营造良好的学习型企业氛围，全面提升员工的工作能力、工作绩效、综合素质，努力造就一批优秀的高素质人才队伍，为公司可持续快速发展提供坚强的人才保障体系。第二章教育培训体系建设第四条按照分级分类思路，建立健全我公司“三级四类”教育培训体系架构。结合公司实际，按照上级领导机关、公司、部门三个层级，针对经营管理、专业技术、技能和市场营销四类人才队伍的不同特点和需求，建立健全教育培训体系，深入开展教育培训工作。一、上级领导机关教育培训指由上级领导机关组织开展的教育培训，一般指所级安排的相关培训工作。人力资源部根据上级领导机关安排，积极争取培训名额，充分利用外部培训资源，重点选派优秀的、有培养潜力的经营管理人才、专业技术人才、专门技能人才和市场营销人才参加培训,并适时安排参训学员在公司内开展交流分享。二、公司教育培训指公司根据发展规划及经营发展目标自行组织开展的教育培训。公司人力资源部负责归口管理全公司人才培养工作，加强公司培养体系建设、制度建设和教育培训基础能力建设，统筹管理有关部门开展业务培训，部署和指导部门开展教育培训工作。三、部门级教育培训指各部门根据发展需要自行组织开展的教育培训。各部门对照公司级年度培训目标任务，有计划、有组织安排学员参加相关培训。同时围绕部门发展目标和年度工作重点，统筹策划落实部门内部培训。第三章培训组织机构与职责第五条为保证全公司及各部门的培训按计划有序组织落实，在全公司范围内建立自上而下、权责分明的培训体系和培训队伍。第六条公司培训管理工作实行分级管理，培训组织机构由公司领导、人力资源部、各部门三级构成。第七条公司领导在培训中的职责主要有：

医院重点学科建设三年规划一、重点学科建设原则随着市场经济发展和医疗卫生事业全面改革，医院面临着严峻挑战。我院必须提高以技术含量为主的医疗服务质量，才能在激烈竞争中得到巩固和发展。为了提高医院整体水平，体现医院特色，展示医院优势，必须坚持“科技兴院”方针，实施重点学科建设，运用先进科学技术提高医疗水平，增强科学研究能力和社会服务功能。二、重点学科建设目标和内容重点学科建设目标：使该学科学术水平（特别在某一专业方向）逐步达到市级重点学科乃至更高层次重点学科的水平，并带动医院相关学科的发展，从而整体提升医院的学科建设水平和人才培养水平，为医院的可持续发展提供技术贮备和人才储备，成为本地区有特色、有影响或有竞争力的重点专业学科。 1、科学研究：学科建设主要内容是明确疾病发病机制和提高诊疗水平，最终解决临床问题，应根据学科原有基础、现有优势、当前发展趋势及最有可能突破点等来选择主攻方向，要集中一个学科，不能有诸多突破口，必须从自身优势出发，选准研究方向，确保成效。 2、学科带头人：学科带头人是学科建设中的首要因素，应具备较高的思想素质、业务素质，较强的工作能力，能够指导本学科研究方向；同时具有较强的组织协调能力、团结协作精神和良好的管理能力，在学科建设过程中造就一支整体素质好、医德高尚、医术精湛、具有

团结拼搏精神和甘于奉献精神的技术队伍。学科带头人的主要工作目标：⑴把握学科发展方向，制定学科建设规划，确定学科建设目标和重大科研项目;⑵培养学术接班人和建设学科技术骨干队伍;⑶疏通和开辟国内外学术交流和科技合作渠道;（4）把握全局，积极发挥重点学科建设效益辐射作用。三、重点学科建设管理 1、完善制度：通过学科建设，逐步建立完善的管理制度，使学科建设达到科学化和规范化管理。 2、立项程序：申报项目由医院专家组进行评审遴选，遴选指标包括学科带头人知名度、学科原有学术地位及学科人才梯队组成等。 3、计划实施：在申报重点学科时必须制订详细和周密的建设计划，包括建设目标、研究计划、梯队建设、学术交流、预期成果及考核指标等。一旦立项相关计划必须认真实施，在计划实施过程中医院将给予全力支持和严格监督，保证学科建设顺利进行。 4、评估考核:重点学科建设实行滚动制管理，三年为一个建设周期。每年考核一次，第二年年末进行中期考核。由相关领域专家对科研进度、人才培养、成果转化等方面作出全面评价，以作为是否继续支持学科建设的依据。评估与考核要实事求是，坚持严谨科学的态度。 5、管理中应注意的问题:为了保证学科建设顺利进行并最终取得圆满成果，在管理中应注意以下几个方面的问题:⑴建立健全医院-学科二级管理体系，紧扣学科建设目标和考核指标运行；⑵设立医院学

XX医院培训管理制度第一章总则第一条为实现科技兴院、人才强院战略，全面提高医院职工整体素质和专业技术水平，促进继续医学教育、职工培训工作规范化、制度化，根据国家相关法律法规、各级卫计委继续医学教育条例、文件以及《XX员工教育培训管理办法》，结合我院实际，特制定本管理制度。第二条医学是高科技科学，也是各类高新技术、高新设备应用最快、更新周期最短的领域，要按照“立足现在、着眼未来”开展岗位基础医学和专业知识的培训，系统进行各级各类职工的教育培训，树立全员终身学习理念。要将医院的发展和全员的职业规划、职业道德和人文素质的提升要求相结合，以期建设学习型组织、培养知识型和专业型职工队伍。实现医院可持续发展。第三条医院教育培训坚持立足专业发展，推广新诊疗技术、开展新业务项目为原则，增强培训的时效性和针对性，保证教育培训服务于临床。最大限度的发挥内部资源在职工教育培训中的作用，节约教育培训资金，严格资金的管理。第二章管理职责

第四条科教科是医院的培训主管部门，负责医院职工培训工作的统筹管理，其他各职能部门和科室应协调配合共同实施。第五条科教科应根据医院的人力资源状况、各专业发展以及各部门培训需求制定职工教育培训中长期规划，制定出医院业务年度培训计划，建立和完善培训体系。所有培训规划和短期计划需经批准后组织实施、监督落实情况并组织考核。第六条各部门为医院培训的业务分管部门。各职能部门应及时向科教科提交培训需求计划，并积极配合科教科开展培训工作。第七条科教科在培训中的主要职责： 1、医院培训体系的建立，培训制度的制定与修订。 2、医院培训计划的制定与组织实施。 3、对各部门的培训工作进行监督、检查和考核。 4、对培训讲师的选择、确定及协助培训。 5、外派培训相关事项的管理及外派参训员工的管理。 6、培训资料、报表的收集、汇总、整理及归档。 7、参训员工的考勤监管。第八条各部门（科室）在培训中的主要职责： 1、业务技能相关培训计划的制定。 2、业务技能培训的组织实施。 3、科教科开展相关培训工作，特别是为新员工指定带教老师，做好新员工入职培训工作。 4、本部门（科室）参训员工的组织与管理。

关键岗位后备人才培养与开发管理方案 1.目的通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划，合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，解决这些职位空缺时给公司正常开展工作带来的影响。 2. 关键岗位概念及范围关键岗位是指其岗位职责的履行对公司生产经营业务的稳定运行、公司经营效益的增长和风险管理有着重要作用。关键岗位的范围包括各部门管理人员、核心业务技术骨干，结合公司具体情况有所不同。关键岗位确定后，运作支持部负责建立关键岗位人员的发展档案，记录关键岗位人员的基本信息、考核情况、培训和其他数据资料。 3.操作原则具体性原则：针对每一个员工制定因人而异的、具体的后备发展计划。长期性原则：后备人才培养应贯穿员工职业发展的全过程和公司发展的全过程。动态性原则：根据公司发展战略、组织结构的变化以及员工在职业发展不同阶段的需求对其培养计划进行调整。 4.人才梯队建设 4.1 人才盘点各部门根据公司业务发展的需要，对本部门所有人才状况进行盘点，确定需要储备后备人才的关键岗位。 4.2 选拔与评估根据人才盘点结果，对各级后备人才进行选拔评估，评估合格者将正式成为后备人才，纳入人才培养计划。评估标准：（具体要求详见《技术类（研发）任职资格标准》） A、能够尝试一些新颖和不同的工作方式改善绩效，在年度技术创新工作中表现突出，能够独立开发或设计适合市场需求的产品。

B、能够通过共同努力完成任务，共享工作成果，具备较强的团队合作意识。 C、能够对问题进行系统、结构化的理解，对不同方面进行比较，进而理性的提出改进的措施和想法。 D、能够确认那些不明显相关事物的规律和关联；在复杂的情况下，能够确定出关键和潜在的问题。 4.2提名由各部门经理、组长根据本部门人员业务能力情况提出后备人员名单，报总监批准。 4.3 备案将经总监批准的人选列入后备人选名单，最终形成VW研发部门关键岗位和后备人选一览表，经业务部领导同意后，交运作支持部备案。 4.4培养方案研发的后备人才实行导师制的培养方式。各部门根据本部门后备人才名单，为其指定导师。导师与后备人员讨论并制定具有针对性的提升培养计划。培养形式包括课程培训、轮岗计划、参与新项目开发等。培养计划交运作支持部备案，部门负责培养计划的实施，运作支持部进行跟踪和反馈。 4.4.1有关培养计划内容及方式的说明： 1）培养计划应该是一对一的，即针对每一名被培养对象制定独立的计划。 2）可以结合当前项目，就所需知识或项目中遇到的问题进行讲解、分析，力争做到举一反三。 3）某些领域如果导师本身也不够深入，可以邀请其他资深工程师帮忙对被培养对象（包括自身）进行知识和技能的补充。 4.4.2课程培训

公司人才培养管理规定 Company Document number：WUUT-WUUY-WBBGB-BWYTT-1982GT

A公司人才培养管理制度目录第一章总则第二章职责与分工第三章培养方式第四章人才培养实施第五章评估与反馈第六章档案管理第七章培养人管理第八章内部激励第九章培养经费管理第十章附则附表附表一：培养需求调查表附表二：培养需求申请表附表三：年度培养计划表附表四：在岗实践培养计划表附表五：导师制培养计划表附表六：轮岗制培养计划表附表七：课程培训计划表附件八：授课质量评估表

附件九：培养效果评估表附表十：培养效果记录表附表十一：培训实施评估表附表十二：被培养人档案表附表十三：培养人档案表附表十四：培养人申请/推荐表第一章总则第一条目标围绕A公司发展战略和人力资源战略，实施系统全面、管理集中、执行有效的人才培养体系，培养出素质优良、结构优化的人才队伍，实现组织和员工的可持续共同成长。第二条适用对象适用对象为A公司各单位员工。第三条原则 1、系统性原则：以A公司战略为导向，结合公司人力资源规划系统设置，从“计划一实施一反馈”全流程进行循环管理，并与其它人力资源管理模块有效结合。 2、针对性原则：培养体系针对公司员工特点及需求设计，符合核工作特有要求。按照不同岗位层级及类别的人才制定个性化的培养方案，配合员工职业生涯发展规划。 3、实用性原则：人才培养管理制度与流程设计简单明了，结合公司实际，易于操作实施。

4、过程控制原则：对培养的全过程进行跟踪评估，记录培养过程中存在的问题以及参加培养人员的表现，提升培养质量。第四条相关释义 1、被培养人。指接受和参加各项培养活动的员工。 2、培养人。指课程培训中的培训师、导师制度中的导师及各项培养活动中进行知识传授、业务指导等的其他培养人。 3、责任人。指对人才培养工作负有责任的管理者，一般指各单位总经理、部门负责人和直接领导人。 4、用人部门。指使用人才且对人才培养有需求的部门。 5、核心人才。指在A公司人才群体中，拥有关键能力且对A公司战略实施不可或缺、外部人力资源市场较为稀缺、培养周期较长的人才群体，具备胜任目标核心岗位的潜质，可作为目标核心岗位的接替型或者储备型人才。第二章职责与分工第五条人力资源部职责 (一)公司总部人力资源部职责公司总部人力资源部统筹管理人才培养管理工作: 1、建立公司人才培养体系，制定、跟踪和调整相关人才培养政策和制度。 2、协调整合内外部资源，协助下属单位完成人才培养工作。 3、指导、检查、评估下属各单位人才培养实施情况。

医院后勤管理制度车辆管理使用制度医院车辆使用，以医疗工作、学科建设为中心，遵循为临床医疗和临床教学服务的原则。第一、救护车专供抢救运送病人，由120指挥中心急诊科调度出车，不得调作它用。司机24小时值班，接到出车通知后，白天5分钟内出车，晚上10分钟内出车。第二、各科室业务用车，必须填写《汽车派车凭据》（车房取），由科室主任签名，提前1至2天向车房预约派车，车房根据医疗工作的轻重缓急安排车辆。司机提前5分钟在车场等候出车，以保证准时出车。第三、各科室因学科建设的业务用车，填写《汽车派车凭据》由科室主任签名后，向车房预约派车，车房根据工作需要，在不影响临床医疗工作的前提下，优先派车。第四，凡各科室公务用车需离开广州市区，均由总务科审批上报院领导，再安排用车。第五，非工作时间和节假日期间，各科室因工作临时急需用车，需报总务科审批后，车房在车辆和人员许可的情况下安排出车，用车单位随后补填派车单。第六、司机要严守工作岗位，车辆按规定地点停放，并做好检修、保养和清洁工作，接到出车通知，准时出车。第七、建立车辆出勤登记制度，每次出车均应将出车地点、开车时间、到达时间、回车时间、到院时间、公里数等登记清楚。

物资管理规章制度医院物资是发挥医院各项功能的重要物质基础，后勤物资管理是保障医院各项功能正常运转的主要条件。医院物资管理的基本内容包括物资采购、保管和供应。总务科负责全院低值易耗品（包括布类复制品、医疗用品、行政用品、低值机电设备）、卫生材料（摄影材料、化验材料、其他卫生材料、氧气）、其他材料（印刷品、纺织品、办公用品、机电配件材料、建筑材料、油料及燃料、其他用品）以及公用设备、交通工具、机械设备、动力设备、传导设备等供应工作。为使医院物资进行有效流转，充分发挥其应有的效能，规范物资领用的管理监控，现制定以下管理制度。一、仓库管理制度仓库工作的主要内容包括物资入库的检查验收、库存物资的保管、出库发放、记账核算统计、盘点、定时清仓查库等。 1. 仓管员根据各科室指定制单人编制的领物计划，对照库存物资存量，按项目名称、规划型号、数量等编制全院物资采购计划表，交总务科长审核后，报主管院长审批。 2. 在节假日放假前应根据临床科室的需要做好应急物资储备，以防医疗应急所需。 3. 物资入库做好验收，检查入库物资的数量、质量以及规格型号是否符合要求，发现问题及时汇报，并提出处理意见。 4. 健全物资保管制度，严格落实保管人员的工作职责，切实保证物资的安全完整。物资要分类摆放有序，及时登记实物卡，定期核对卡物是否相符。同时要定期查看物资的有效期限及物资储存情况，避免过失和变质现象的发生。对有特殊要求的物资做好防潮、防晒、防虫蛀等工作，对所有物资都要做好防盗、防火等安全工作。 5. 帐目清楚，帐物相符，资料齐全，及时给有关部门提供信息，为领导决策提供可靠数据。

医院人才培养计划导读：本文是关于医院人才培养计划的文章，如果觉得很不错，欢迎点评和分享！【范文一：医院人才培养计划】为努力提升医院的学科水平和综合能力，让我院一些专科学术水平完成三、五年内，在市、省内形成优势和特色，造就一批技术精湛、作风过硬的省、市医学重点人才，经医院重点专科、重点人才评审领导小组审定，决定对省重点专科、市重点学科，和院重点专科建设和省、市、院级重点人才，加强扶持力度并制订实施办法如下：一、院设立重点学科、专科建设专项经费。 1、省、市级重点学科、重点专科给予上级经费数额相等资金匹配。（并视学科发展情况可适当增加）。 2、院重点专科给予15－20万元基础扶持资金。 3、重点专科开展重大新业务所需设备及病人医疗费用医院将给予支持。 4、基础资金的支出用于科室的业务发展和人才培养（学术交流、课题调研、资料费、提供出国考察经费等）。二、重点学科、重点专科在人员调配上给予政策倾斜。三、重点专科建设要明确一个主攻方向，针对关键技术问题，集中力量有所突破，从而形成专科优势。四、可采取与省、及国内外高等医学院校、科研单位联合建设的

形式，基础与临床紧密结合，专科建设、课题研究和人才培养共同发展，确保重点专科建设高起点、高标准、高水平和高效益。五、重点专科要制定切实可行的人才培养计划，五年内培养出2－3名年龄在45岁以下的业务骨干，逐渐形成结构更加合理的人才梯队。六、加大重点专科的制度建设，为其创造良好的科研条件和学术环境，切实做好人、财、物等配套和后勤保障工作，以保障专科建设目标的实现。七、院重点专科建设、重点人才培养领导小组将对院重点专科实行全过程动态管理和目标考核，并签定合同书。每半年组织专家委员会对照考核指标进行检查。未达标将给予警告，限期整改，考核仍不合格的不再列入院重点专科，并停止资助。八、医院年终经考核对在实施重点专科建设工作中取得显着成绩的科室、学科带头人和有关人员给予表彰，对突出的科室和个人实行重奖。九、院重点人才培养周期（二年内），给予基础扶持资金2万元。基础扶持资金用于开展科学研究，参加全国、省、市相关学术交流活动，出版专着，国内外进修学习、购买资料所需费用等（市重点人才每年可报销书报费1500元、院重点人才每年可报销书报费1000元）。十、入选对象须和院签定培养合同，院人才培养领导小组将对其进行目标考核，每半年考评一次。评估考核的重点是学术技术水平、实际工作能力、学术地位、医、教、研工作业绩及培养经费使用情况。

**集团后备人才培养方案（试行）一、培养目的： 1、解决目前集团人才资源匮乏、发展后劲乏力的局面； 2、将有发展潜质的员工纳入人力资源开发体系，倡导员工敬业爱岗、追求进步和发展，践行员工职业规划，提升员工的敬业度； 3、指导和规范后备人才梯队的培养工作，落实各级管理人员人才培养的职责，探讨后备人才的造血机制。二、培养原则： 1、后备人才培养作为各级现职管理人员的基本职责之一，纳入年度述职、考评的范畴； 2、选有所用的原则。进入后备人才培养库的人员，应有相对确定的培养方向； 3、宁缺勿滥的原则。坚持客观、公正推荐后备人才，避免过多、过滥，做到唯才是用； 4、持续性原则。后备人才培养库及后备人才库原则上至少每年更新一次，保证优秀人才生生不息； 5、共同培养的原则。集团人力资源部组织各公司制订培养方案，各公司、部门作为培养基地，共同实施培训计划； 6、人才共享。培养合格后，推荐部门优先选用，根据其培养方向集团亦可推荐到其他公司或部门任用。三、培养职责： 1、集团人力资源部负责组织实施后备人才培养工作，并为各级公司、部门人才培养工作提供支持； 1

2、各公司、部门负责所在公司、部门的后备人才推荐、培养及评估； 3、导师负责后备人才的培养具体实施； 4、集团管理层对培养过程实施控制和考核。四、培养对象：满足以下条下的有发展潜力的在职员工。五、培养方向： 1、管理岗位：班长、工段长、主管等基层管理岗位，经理助理、副经理、经理等中层管理岗位； 2、专业技术岗位：如设备工程师、技术员等。 2

六、人才甄选： 1、人才推荐： 1）基层管理岗位由部门主管、工段长推荐、部门经理初审； 2）专业技术岗位由部门经理推荐，人力资源部门初审； 3）中层管理岗位由部门经理推荐，人力资源部门初审； 4）填写《后备人才选拔报名表》（附件1），提交至人力资源部。 2、人才选拔：初选程序至少要包含以下三个环节： 1）基本资格条件筛选【人力资源部负责】 2）职业性向测试：MBTI性格测试【人力资源部负责】 3）面谈：由公司领导和人力资源部组成面谈小组，对候选人进行面试和素质测评。面试采用案例分析、演讲、结构化面试三种相结合的方式。主要测试选拔对象的综合分析能力、组织协调能力、应变能力、语言表达能力以及个性特征。 3、审批：基层管理岗位、专业技术岗位由公司管理层批准；中层管理岗位由公司管理层核准报集团人力资源部及集团领导批准； 4、结果：经批准后的后备人才正式进入后备人才培养库，实施培养。七、培养方法： 1、定期业务培训 1）每年由集团外聘培训师，对后备人员开展一次管理技能提升培训，时间一般安排在每年的5-6月；培训结束一个月内，后备人员需要提交培训心得体会到人力资源部，字数1500字以上。 2）每季度由人力资源部指定2门网上大学课程，要求后备人员及 3

创新人才培养制度为更好地建立健全科技人才成长的培养机制、引进机制、使用机制和激励机制，更好地落实作为创新型企业的发展要求，必需建立健全科技人才成长的培养机制、引进机制、使用机制和激励机制，大力营造自主创新的优良环境，提升企业对人才的吸引力、凝聚力，充分调动广大员工自主创新的积极性，为的快速、持续、健康发展提供强有力的人才保证和智力支持，特制定本办法：一、稳定、培养现有人才的激励办法 1、建立创新人才工作保障机制。各部门主要负责人要树立强烈的人才意识，善于发现人才、培养人才、团结人才、用好人才、服务人才，充分发挥专业技术人才在推进企业跨越式发展中的骨干作用，最大限度地激发人才的创造活力。要充分认识人才工作的重要性，高度重视人才工作，形成公司统一领导，人力资源部门牵头，有关部门密切配合的人才工作格局。公司将把人才工作作为各部门负责人政绩考核的重要内容，考核结果作为提拔、晋级、奖励的重要依据。对在人才队伍建设中成绩突出的部门和个人给予表彰和奖励。 2、创新科技人才选拔任用机制。在专业技术人员的使用上引入竞争机制，加大各类人才选拔使用方式和选聘力度，积极为各类人才干事创业和实现价值提供机会和条件，促进人岗相适、用当其时、人尽其才，形成有利于各类人才脱颖而出、充分施展才能的选人用人机制。对公司评选出来的科技创新人才重点培养，压担子、挑大梁，条件成熟时适时选用，使他们在工作中发挥骨干作用，有效地发挥典型

示范作用，在全公司形成尊重劳动、尊重知识、尊重人才、尊重创造的良好氛围，为专业技术人才成长提供发展舞台，不断开创人才辈出、人尽其才的新局面。 3、建立有突出贡献的科技人才技术岗位津贴制度。本着“一流人才、一流业绩、一流报酬”的原则，提高高层次人才待遇，加快培养出高层次的专业技术人才队伍，推动企业科技创新，提高企业核心竞争力，为公司跨越式发展提供技术支撑。 4、加强“H”型人才发展双通道建设。积极开展尖端人才、中高级专家等专业技术职务评聘工作，不断拓宽专业技术人才的职业生涯发展通道，实现专业技术人才与经营管理人才两支队伍“H”型管理，改变独木桥式的事业发展模式，使技术人才和管理人才在事业发展上各行其道，人尽其用。 5、推行科研成果奖励制度。为激发广大员工开展科研开发、科技创新工作的积极性，对申报的科研攻关、技术推广、自主创新项目等科研成果转化到生产经营实际中进行应用、推广和再创新的，按照《创新成果奖励办法》进行奖励，有力激发员工自主创新的潜力，提高公司的核心竞争力和整体技术水平。 6、建立专业技术人才交流制度。按照个人自愿、企业需要、组织调配、因才施用的原则，根据企业发展方向，依托重点项目，针对现有各类专业技术人才成长的不同特点，不同发展方向，促进专业技术人才向生产一线锻炼，不断加强专业技术人才的合理交流，实现人才的有序流动。

医学重点学科建设管理办法第一章总则第一条医院重点学科建设是推进医疗、科研、教学全面发展的重要举措，是医院多出人才、多出成果，提高医疗技术水平的有效途径。为进一步加强医院内涵建设，促进我院重点学科建设的规范化和制度化，充分调动学科带头人的积极性，突出学科优势，增强科研实力，使更多的临床学科尽快达到市、省级重点学科水平，制定本办法。第二条重点学科建设创建期一般为三年，验收通过后，实行动态目标管理，每二年为一个周期。医院将按照浙江省卫生厅、绍兴市卫生局对重点学科建设的考核指标和要求对各级重点学科进行年度考核评估。第三条本办法适用于我院所有临床、医技、护理科室。国家、省、厅（局）各级行政管理部门授予的重点学科创建单位和授牌单位均纳入绍兴市妇幼保健院医学重点学科建设管理办法。第二章指导思想、目标和任务第四条指导思想：为适应医疗市场的竞争需要和满足新形势下人民群众对医疗卫生多层次的需求，引入重点学科建设的竞争机制，以重点学科带动医院全面发展。第五条目标：把我院建设成院有重点、科有特色、人有专长的高水平专科妇幼保健院。

第六条重点学科建设的任务 1、医院将按照市级、省级重点学科建设申报的要求，结合医学发展的需求，根据学科自身优势，逐渐建设成为有自身特色和优势的、达到市级、省级乃至更高层次重点学科水平的学科。 2、以人为本，培养人才，锻炼队伍。通过重点学科建设，培养一批高素质、高水平的学科带头人及学术骨干。 3、提高科研水平和创新能力，优化科研平台，明确方向，重点突破，力争取得高层次科研成果。 4、通过重点学科建设，使科研与临床、教学更加紧密结合，推动医院各项工作全面发展。 5、重点建设学科应以突出医疗特色，开展临床特色诊疗技术，兼顾科研为建设目标和任务。第三章重点学科设置、申报与评定第七条医院成立重点学科建设领导小组，负责组织论证学术带头人的确定，定期研究解决学科建设中的资金、人员、设备、课题研究等存在的问题，指导、监督学科建设规划的落实，协调各部门在学科建设规划落实过程中的关系。第八条重点学科建设领导小组下设办公室，办公室设在科教科，由科教科根据医院总体规划，制订医院重点学科发展规划，组织申报、评审、考核和奖惩等具体工作。第九条巩固和发展医院已有重点学科优势，有计划地培养一批在市、省内有影响、有优势的学科。

后备人才培养方案导读：本文是关于后备人才培养方案，希望能帮助到您！后备人才培养方案（一）一、企业人力资源管理人才现状企业核心竞争力本质上是结合战略、人才、管理、技术等基础上形成的保持企业长期竞争优势的能力，获得人才优势是打造企业核心竞争力的关键所在。企业为了获取人才优势，提升核心竞争力，往往会选择大规模的外部招聘，以满足人才的需求，而忽略了内部人力资源的培养和选拔。导致了人力资源部门面临这样的难题：一方面，外部招聘的员工由于缺乏对企业文化和业务状况的了解，难以在短期内发挥其所在岗位的最大组织效能，并且外部招聘新入职的员工忠诚度较低，可能会进一步导致企业人才的流失。另一方面，在企业的内部员工看来，他们的能力积累和提升被上级和企业管理者所忽视，极有可能挫伤内部员工的工作积极性，员工难以看到自己职业未来的发展方向与上升空间，从而影响企业人力资源的稳定，这样的企业对于人才恐怕很难有长久的吸引力。究其原因，在于人才使用和培养机制方面存在如下问题。首先，企业软环境。在中国这个讲究“人情关系”的社会氛围影响下，有部分员工认为，企业人员的引入和晋升大部分依靠与领导的关系，形成了员工之间缺少信任，甚至因利益相争而导致内部人际关系紧张；此外，“大锅饭”的传统思维，也导致不少

员工缺乏动力、不思进取。第二，缺乏长远人才培养规划。通常企业中主要靠员工的“师带徒”模式或自己边摸索边学习培养工作技能，缺少高技能型和管理型人才的知识的更新与补充。第三，如今科技信息发达，职场生力军多为80后、90后大学毕业生，这一职场人群心眼活、想法多、胆识大。企业在管理人才的过程中，80后、90后常由于新入职场不受看中而跳槽。一旦，企业人才流失，后备人才培养不足，则会出现人才青黄不接，甚至出现人才危机。所以，关注企业内部人力资源的培养和选拔，建立企业内部后备人才梯队管理机制势在必行，迫在眉睫。二、如何留住后备人才后备人才问题是当今企业面对市场竞争与未来发展的关键问题。如何用好新生员工与如何把新生员工培养成优秀的后备人才，是这个问题的症结所在。企业要想能够百年长青，需要不断地增加新鲜血液，并拥有培养优秀接班人才的良好机制。 1、招聘遵循“最适合”原则在开展招聘工作的过程中，对于人才的引入既要考虑企业现状及发展需要，又要考虑人才自身的需求，综合各项主客观因素，选择人才，讲究适用、匹配原则。最好的人才不一定最适合企业现阶段岗位的需求，只有适合本企业、本岗位的人才，企业才应该聘用。 2、良好的工作环境

集团公司人才培养与人才梯队建设管理办法第一章总则第一条目的建立和完善集团公司人才培养机制，通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划以及岗位轮换计划、内部兼职计划、在职辅导、在职培训等人才培养与开发计划，合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，以便建立我们公司的人才梯队，为集团公司可持续发展提供智力资本支持。第二条原则坚持“内部培养为主，外部引进为辅”的培养原则，并采取“滚动进出”的方式进行循环培养。第三条人才培养目标集团公司人才培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策，即集团公司培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才，综合型管理人才指在本单位或本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才。第四条人才培养组织体系集团公司建立“统分结合”的人才培养体系，职能部和二级子公司作为人才培养的基地负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的具体实施，人力资源部作为集团公司人才培养的组织协调部门负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培

养计划的统筹安排。第五条主要内容 1、关键岗位继任者与后备人才的甄选； 2、岗位轮换； 3、内部兼职； 4、人才调配； 5、在职辅导、在职培训与内部讲师队伍的建立； 6、人才培养的考核评价； 7、晋升与淘汰。第六条适用范围集团公司各职能部及二级子公司第二章关键岗位继任者和后备人才的甄选第七条目的通过科学的测评，慎重地甄选，选拔出真正具有领导潜质的后备人才，以树立集团公司用人及人才晋升理念。第八条甄选条件（一）知识经验和工作业绩：基于“知识全面、经历丰富、业绩出色的员工综合素质较强，并且服众”的假设。（二）关键资质：基于“在每个岗位上，都有一些人做得比其他人好，绩效好的人与绩效平平的人采取的工作方式是不同的；高绩效者之所以能采取不同的工作方式，是因为他们具备了一般人所没有的某些特质，而正是这些特质导致了他们的高绩效”的假设。

医院重点学科建设管理办法重点学科建设是加强医院建设，促进医、教、研事业发展的一项重要举措。为了加强重点学科建设，更好地形成专科优势，促进重点学科更快、更好的发展，结合本院实际，特制定本管理办法。重点学科建设内容： 1、围绕专科发展方向开展临床及科研工作，提高专科科研及临床医疗水平。 2、专科梯队建设，专科后备人员培养及专科相关人才培养，专科相关专业设备购置。 3、加强学术建设，扩大知名度，提高专科在本专业的学术影响力。重点学科的管理： 1、分管院长负责，医院科教科协调指导重点专科建设有关的问题。 2、各重点专科实行科主任负责制，制定专科三年、五年发展规划， 3、确定专科建设目标；科主任负责重点专科的经费使用及科研活动。3、各级重点专科确定后，在建设周期内应按照目标责任书的年度规划、有计划的实施专科建设，年终进行考核。 4、确保有一定数量和质量的论文发表在国内各级期刊上，鼓励向国内核心期刊发表，积极举办全国性及省级学术会议，鼓励科技人员参加国内外学术会议，通过与国内外的交流，促进科学的发展。 5、医院专门设立重点专科建设经费和科研启动经费，每建设周期5-10万，用于重点专科建设和科研课题的启动。

医院科研管理制度及奖励办法一、开展科学研究 1、科研课题的申请立项、成果鉴定及申请奖励规定按照国家、省、市科技计划、成果鉴定及奖励的有关管理规定以及省、市科技主管部门的有关文件精神，结合医院实际情况进行科研课题的立项申请、鉴定、请奖工作。 ⑴、申请科研课题立项：按照医院安排的时间，课题组必须有相关的课题检索资料，并写出开题报告，对国内外研究现状及课题的科学性、实用性及可行性进行分析，列出详细的实施计划及经费概算，报科教信息科，由院科学技术委员会进行论证审核后决定报省或市科技计划，按要求填写科技计划申请表，由医院统一上报科技主管部门。 ⑵、课题的实施根据省、市科技主管部门下达的计划项目文件，由列入计划立项负责人与医院签订科研合同书，科教信息科负责监督、检查项目的计划实施情况，并及时解决课题实施过程中出现的问题。项目负责人定期向学术委员会及科教信息科汇报课题进展情况，以保证研究的正常进行。 ⑶、科技成果的鉴定及申请奖励按课题计划进度要求，课题完成后要及时进行鉴定。按成果鉴定要求，由课题组将本项目的工作总结报告，技术总结报告等整理成完整的技术材料交科教信息科，由院科学技术委员会审查后，向有关部门申请

人才培养管理制度一、医院的各类专业人员都应有专业培训计划，对医学本科毕业从事临床工作的住院医师按《住院医师规范化培训及学分考核办法》培训。护理、医技等人员参照相应办法培训。各科室应制定具体培训计划。二、培训方式主要采取以下几类：（一）加强自学，以业余自学为主要的培训手段。（二）科内、院内学术讲座、病例讨论等学术活动。（三）参加各种类型的学习班、讲学班、学术年会等。（四）外送进修学习。（五）脱产学习。三、职工继续教育参照《甘肃省继续医学教育管理细则》及护理人员教育的管理等规定执行。四、职工继续教育具体由科教科及护理部负责，认真执行有关规定，严格掌握各级各类人员接受继续教育的条件，根据情况拟定具体计划和措施，制定培训目标，并定期检查和考核，以此作为技术职务评定的参考依据。五、继续教育的内容要适应各类专业的实际需要，注意针对性、实用性和先进性，以现代医学技术发展中的新理论、新知识、新技术和新方法为重点。提倡自学成才，岗位成才。以短期脱产和业余自学为主。六、接受继续教育的人员，应根据本人的基础需要，选择参加与本专业和本岗位的继续医学教育项目。七、继续教育方式包括：学术会议、学术讲座、专题讨论会、专题讲习班、专题调研与考查、案例分析讨论会、临床病理讨论会、技术操作示教、论文交流、总查房、短期或长期培训班。另外，选送外出进修，参加自学考试也是继续教育的重要途径。讲课、作学术报告、发表论文和出版着作等也应视为参加继续医学教育。

八、按照《继续医学教育学分授予办法》，每年严格登记《专业技术人员继续教育证书》。九、派出学习、培训、进修需根据全院发展和科室业务需要，科室上报科教科，经同意方可前往。学习结束到科教科汇报学习结果，并在科室汇报交流。

3、实用性原则：人才培养管理制度与流程设计简单明了，结合公司实际，易于操作实施。 4、过程控制原则：对培养的全过程进行跟踪评估，记录培养过程中存在的问题以及参加培养人员的表现，提升培养质量。第四条相关释义 1、被培养人。指接受和参加各项培养活动的员工。 2、培养人。指课程培训中的培训师、导师制度中的导师及各项培养活动中进行知识传授、业务指导等的其他培养人。 3、责任人。指对人才培养工作负有责任的管理者，一般指各单位总经理、部门负责人和直接领导人。 4、用人部门。指使用人才且对人才培养有需求的部门。 5、核心人才。指在A公司人才群体中，拥有关键能力且对A 公司战略实施不可或缺、外部人力资源市场较为稀缺、培养周期较长的人才群体，具备胜任目标核心岗位的潜质，可作为目标核心岗位的接替型或者储备型人才。第二章职责与分工第五条人力资源部职责 (一)公司总部人力资源部职责公司总部人力资源部统筹管理人才培养管理工作: 1、建立公司人才培养体系，制定、跟踪和调整相关人才培养政策和制度。

医院学科建设与管理医院学科技术建设与管理概述一、学科技术建设与管理的概念学科技术建设是指促进和加强专科医疗实践中的医学科学技术发展和进步。它包括人才培养、学科管理、科学研究、引进设备和新技术等内容。学科技术建设与管理，是指用科学管理的思想、手段和方法，在宏观上对学科建设的方方面面进行科学的统筹规划，合理分配人力、物力、财力，使投入、产出和功能发挥最优化；在微观上，进行日常工作的组织与协调。二、重点学科及医学专科中心建设医院为了适应国家、地区及医院自身专业技术建设需要，根据自身的功能与任务，按照相应的标准要求确定为优先发展、重点建设的学科为重点学科，或医学专科中心。这些学科，经过努力，可以成为国家、本地区、本行业的重点学科。在具体步骤上，医院应依据本院现有条件，在普遍提高的基础上，突出发展一、两个或两、三个专科，使之成为本地区、本行业乃至全国同类专科的重点学科或医学专科中心。每个医院重点专科的确定，应充分考虑其历史形成的优势与特色，通过整体规划，统筹安排，力争做到布局合理，以促进医院的业务建设与发展。三、学科与科室及专科建设的关系1．学科及学科的种类学科是科学的分支，医院是综合性的学科门类，医院设置的学科一般分为单一学科和综合性学科。在医学学科的划分中多习惯采用按人体系统和器官来划分，这样划分出的学科呈层次结构，其根部或出发结点为医学，一级结点为基础医学、临床医学和预防医学，

其终极结点为单一学科。终极结点的上一层结点，为具有密切关系的两个以上学科构成的综合性学科专业。例如在临床医学结点下，可将外科学分为普通外科、心胸外科、神经外科、泌尿外科、骨科、烧伤科等，而普通外科则又可分为胃肠外科、肝胆外科、肛肠外科等。如果说胃肠外科、肝胆外科、肛肠外科为单一学科专业的高一层次上的综合性学科专业。因而，单一学科专业与综合性学科专业的划分是相对的，它是随着医学科学技术的发展和人们对客观世界认识的不断深入而不断变化的。2．学科和医院科室的关系医学学科是医学科学的分支，它是医学科学发展的产物，是客观存在的。而医院的科室是根据医院的任务、环境、条件、资源、分工等因素及医院管理的要求，综合考虑而划分的，设置医院业务技术科室往往要兼顾考虑学科专业的情况。在大型综合性医院的业务技术科室中，往往是一个科室对应一个学科，而在一个中、小型医院中，则往往可能是一个科室对应两个甚至两个以上的相关学科。所以，医院的学科建设和科室建设有着十分密切的关系，学科建设是科室技术建设的主要内容，而科室建设则包含了学科建设，其管理内容、内涵更为广泛。3．学科和医院专科建设的关系当今世界各国医院学科划分多以发病器官、人体系统、诊疗的手段甚至诊疗的对象等来划分专科。医院分科的专科化逐渐成为医学发展及医院业务建设的一种趋势，医院必须适应发展，按此来编设科室，从事管理；医务人员也此救治病人，进行学术交流。从这个意义上讲，学科建设实质上是专

后备人才培养方案总则一、目的建立和完善公司人才培养机制，通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划以及岗位轮换计划、内部兼职计划、在职辅导、在职培训等人才培养与开发计划，合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，以便建立我公司的人才梯队，为公司可持续发展提供人才资本支持。二、培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策，即培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才，综合型管理人才指在本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才。三、主要内容 1、后备人才的甄选； 2、岗位轮换； 3、内部兼职； 4、人才调配； 6、人才培养的考核评价； 7、晋升与淘汰。四、适用范围公司全体员工后备人才的甄选一、目的通过科学的测评，慎重地甄选，选拔出真正具有领导潜质的后备人才，

以树立公司用人及人才晋升理念。二、甄选条件（一）知识经验和工作业绩：知识全面、经历丰富、业绩出色，综合素质较强，并且服众的人员（二）关键资质：1、沟通能力；2、分析判断能力；3计划组织能力；4、管理控制能力；5、应变能力；6、执行力；7、创新能力；8、领导能力；9、决断力；10、人际关系能力；11、团队合作能力；12、承受压力的能力。注： 1、后备人才分类：管理类、财务类、营销类、技术类 2、以上各类人员资质要求为初定，具体要求根据各部门用人理念可进行适当调整。（三）综合素质和潜质 1、性格特征 2、职业倾向 3、综合能力 4、心理测试三、甄选工具 1、基本条件通过个人材料进行分析。 2、关键资质通过调查表、访谈等形式进行分析。 3、综合素质和潜质可借助一些测评软件进行测评。四、后备人才甄选后备人才主要是指各部门为因应未来发展变化而储备的一些可替代某些中级或高级岗位的具有培养潜质的人才。一般来说，对每一个关键岗位的继任者要选定1—2名候选人。五、后备人才甄选程序各部门向人力资源部提交后备人才候选人名单——人力资源部组织

人才培养制度 1总则 1.1为贯彻集团公司人才发展战略规划，使人才培养工作规范化、制度化，保证公司人才储备与开发进入一种有序、稳定、持续发展的局面，提升公司中高级管理、技术人才的培养、开发力度和深度，全面提高公司管理，技术人员素质，以适应企业快速发展的需要。 1.2以培养创新精神和实践能力为重点，坚持理论与实践相结合、学用一致、讲求实效的原则，实行目标管理策略，有目标、有措施、有责任、有落实，培养懂技术、会管理、善经营、德才兼备的管理人才和高级技术人才，不断提高公司竞争力。 1.3通过建立健全人事制度和各种激励措施，规范人才的选拔和培养，通过考核促使各部门的领导培育人才，营造有利于优秀人才公平竞争、脱颖而出的政策环境和生活工作环境。 1.4本规定适用于公司人才的培养管理。 2职责 2.1公司人才培养实行统一领导，分级负责的办法，人事行政部门负责公司人才培养策划、监督及考评工作。其主要职责有： 2.1.1组织制定公司人才培养规划，并对实施计划进行监督管理； 2.1.2拟定公司人才培养的规章制度； 2.1.3核定培训课程及培训资格； 2.1.4制订考核管理办法并监督实施。 2.2公司各部门根据公司发展的需要，有计划、有针对性地进行

管理与技术人才的培养，各部门负责人作为人才培养的第一责任人要高度重视并积极组织开展人才培养工作。 2.3公司各部门要根据本系统的需要，制订本部门的人才培养规划。 3重点培养的人才种类重点培养的人才分为中高级管理人才以及高级技工人才。 3.1高级管理人才的目标是培养基本素质高，理论水平高，具备大型公司综合管理能力的领导人才，包括一级部门负责人和公司级管理人员。 3.2中级专业管理人才培养目标是培养具有较高的基本素质，具备较丰富的管理知识的专业人才，包括二级部门负责人。 3.3高级技工人才培养的目标是培养具有一定理论水平、实践经验丰富的一线操作人员。 4人才培养阶段开发培养高潜能的员工一般包括三个阶段。第一阶段，高潜能员工的选择。第二阶段，高潜能员工开发培养的实施。开发培养要有针对性，要找出高潜能员工与晋升岗位标准差距，针对其存在的弱点制定开发培养计划。第三阶段，由公司高层、部门负责人确认高潜能员工是否适应企业文化，并对其进行综合考评。 5拟培养人员产生的程序 5.1个人申报或基层推荐； 5.2本人对照申报条件表准备个人的证书等资料；