人力资源管理评估方法

人力资源管理评估方法人力资源管理评估方法

对一个单位人力资源管理的情况应该有一个连续的评估。由于以前我们对人力资源的评估不多，因此在方法上也没有固定的格式。下面将根据发达国家的理论方法和实践经验，结合我国企事业单位的实际情况，介绍一种适合我国的评估方法，这种方法在一些单位使用后，效果较好。

对人力资源管理分15项进行单项评估。

1、工作种类及分类

⑴员工表现与能力

⑵团队精神

⑶就业及录用条件

⑷上岗主使用条件

⑸职业发展道路（计划）

⑹激励和奖惩的实施

⑺达到目标的能力和信心

⑻安全工作实践管理

⑼职来健康管理

⑽不断完善管理

⑾环境健康管理

⑿事故调查和工伤管理

⒀工作环境改造计划与实施

⒁紧急情况（非常时期）的计划

⒂合同人和合同安排

2、评估小组的组成方法

评估小组的组成：总经理或总经理授权的副总经理，人力资源部或人事部部长，风险管理委员会主任，办公室主任，财务部主管，发展部部长，各业务部门（车间、处室）主管2—3人，普通员工3—5人。

3、评估标准

评估标准分为10项，每一项后面的数字为计算基数。

⑴法人知道00

⑵政策及规章20

⑶有危机感10

⑷了解并咨询10

⑸研究与发展10

⑹管理知识和责任10

⑺发展计划10

⑻问题分类与记录10

⑼培训与教育10

⑽具体实践10

4、评分原则

评分原则分为5项，每一项后面的数字为计算基数。

⑴没有考虑（单位对这一项没有兴趣，无考虑）00

⑵已有考虑（单位对某项已开始感兴趣并了解）25

⑶准备并开始（对某项已做了准备并试着做）50

⑷已建立并进行（积极行动并为此而进行培训）75

⑸已成例行规律（对该项已摸出规律并完善）100

5、计算方法

本评估方法的计算方法分为四步：

⑴将15项的其中某项套到评估方法的10项里来衡量，确定属于哪一项。

⑵将属于这一项的该条套入评分原则里的5项来测定是属于25，还是50。

⑶将评估方法项所得的数字乘以评分原则的百分比，看得出的是2.5还是7.5。

⑷将各项乘完的分数相加，看得出的是多少分。

6、评估结果

评估结果分为4种：

⑴分数在00-35分，为较差；

⑵分数在36-70分，为一般；

⑶分数在71-90分，为较好；

⑷分数在91-100分，为出色。

为了使读者对方法有所了解并且会使用，下面举一实例。

单位：北京某集团公司

性质：私有

人数：152人

员工学历状况：硕士生：无

大学生：4%

中专生：62%

高中生：34%

评估小组：总裁，人力资源部部长，发展部部长，财务部部长，分公司总经理2人，普通员工4人，专家1人，共计11人。

. 评估项目：全部

为简明起见，我们选出几项来看。

第四项：员工表现评估和能力考核。

⑴主管失职，主管在这一方面抓得很紧75，00×75%=00

⑵政策及规章制度，公司已有成型的政策和制度100，20×100%=20

⑶危机感，已进行75，10×75%=7.5

⑷了解与咨询，已进行75，10×75%=7.5

⑸研究与发展，开始感兴趣25，10×25%=2.5

⑹管理知识与责任，已进行75，10×75%=7.5

⑺发展计划，已进行75，10×75%=7.5

⑻问题分析与记录，已成规律100，10×100%=10

⑼培训与教育，拟订了有关的制度并准备开始50，10×50%=5

⑽实践，已进行75，10×75%=7.5

将以上各项得分加在一起，就得75分。这个分数说明该公司在员工表鹂做能力考核方面的工作属于“较好”这个层次里。

下面，我们再做一个较差的单位。

单位：北京某工厂性质：国有人数：660

员工学历教育状况：硕士生：1% 大学生：15%

中专生：43% 高中生：31%

评估小组：厂长，人事科长，财务科长，市场销售科长，车间主任3人，工人代表4人，专家1人，共计12人。

评估项目：全部

我们选出其中一项进行分析：

第五项：团队精神的建立和发展

⑴主管失职，开始准备有关制度和规定50，00×50%=0

⑵政策及规章，已有考虑25，20×25%=5

⑶危机感，没有考虑过00，10×00%=0

⑷咨询与了解，已开始进行75，10×75%=7.5

⑸研究与发展，已有考虑25，10×25%=2.5

⑹管理知识与职责，已有考虑25，10×25%=2.5

⑺发展计划，已有考虑25，10×25%=2.5

⑻问题分析与记录，已经进行75，10×75%=7.5

⑼培训与教育，没有考虑00，10×00%=0

⑽实践，已在开始75，10×75%=7.5

以上10项的分数加起来共35分，在评比结果里属“较差”的一档

从以上两个单位的人力资源考评结果来看，第一个单位明显较好，在实际的管理运作中，

如何做好培训效果评估教学总结

如何做好培训效果评估现代企业的人力资源战略当中，培训算是一大块。所有的企业都谈培训，都开始关心、注重培训。培训是有了，那么培训后呢？培训后的效果如何？很多时候企业都认为不错，可同样一个错误还是在反复的出现。那么如何才能评定一个培训的最终效果。培训是人力资源开发的重要手段，它不仅可以为组织创造价值，而且可以为组织获得竞争优势，更有助于企业迎接各种新的挑战和调整。培训的重要性已是无容置疑，但培训的效果如何？很多企业的培训是“虎头蛇尾”，只重视培训前的过程，忽视培训的真正效果和实效性。因此进行培训效果的评估是十分必要的。培训评估是指收集培训成果以衡量培训是否有效的过程，包括事前评估与事后评估。事前评估是指改进培训过程的评估，即如何使计划更理想的信息。获得定性数据如对培训计划的看法，信任，和感觉。事前评估有助于保证（1）培训计划组织合理且运行顺利（2）受训者能够学习并对培训计划满意。事后评估指用以衡量受训者参加培训计划后的改变程度的评估。即，受训者掌握了培训目标中确定的知识，技能，态度，行为方式，或是其他成果了吗？事后评估还包括对公司从计划中获取的货币收益（也称作投资回报）的测量。事后评估通常应用测试，行为打分，或绩效的客观评价标准如销售额，事故发生次数或开发专利项目来评价。通过对事前和事后评估的描述，你可能已经清楚了为什么要对一项培训计划进行评估： 1、明确计划的优势和不足。包括判断计划是否符合学习目的的需求，学习环境的质况，量状及培训在工作中是否发生了转换。 2、计划的内容，组织并管理日程安排，场地，培训者及使用的材料，看看它们是否有于学助习和培训内容在工作中的应用。 3、明确哪些受训人员从计划中获益最多，哪些人获益最少。 4、通过了解参与者是否愿向他人推荐该项计划，为何要参与计划，及对计划的满意度。 5、集有助于推销计划的信息，从而明确计划的成本和收益。 6、进行培训与不进行培训的成本与收益（如，重新设计工作或更优的雇员甄选系统）。 7、对不同培训计划的成本和收益作一比较，从而选择一个最优计划。柯克帕特里克的四层次评估标准框架层次标准重点（1）反应受训者满意（2）学习获取知识，技能，态度，行为方式（3）行为工作中行为的改进（4）结果受训者获得的经营结果那么我们该如何进行有效的评估呢？首先我们应该明确对有效性进行评估的目的，只有目的明确了，方向才会对。人力资源开发的本质就在于强调个人和组织绩效的学习。从成本/效益的观点而言，组织投资于人力资源开发的成本必须从组织成员对组织的贡献上回收，因此，绩效评估、培训设计、发展及实施等，都是以提升员工的工作绩效为目的。从而员工的学习结果、所学知识的转移和运用、工作绩效的确认等等，都影响着人力资源开发，即培训效果的评估，也影响着组织成本/效益的正确估算，所以，确认人力资源开发与绩效之间的关系，评估就成为一个必要的措施。所谓的培训效果评估就是指针对特定的培训计划，系统地搜集资料，并给予适当的评价，以作为筛选、采用、或修改培训计划等决策判断的基础。人力资源开发中培训效果评估的目

人力资源管理之绩效考核办法

人力资源管理之绩效考核办法经过人力资源管课程的学习，我了解人力资源管理中最重要的就是绩效考核，当前企业设置绩效的目的以及在绩效管理过程中的方案设计和绩效管理中存大的问题。现在，“没有考核，就没有管理”这句话已经成为管理的经典名言。接下来就绩效考核谈谈我自己的看法。一、为什么要考核 1)什么是绩效考核绩效考核就是对人员完成任务情况的一个跟踪、记录、考评。绩效考核是收集、分析、传递有关个人的在其工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的信息情况的过程。绩效考核的定义是：绩效考核是对前一阶段绩效管理工作的总结，目的是为了帮助经理和员工改善绩效，获得更大的提升！ 2)考核的真正目的改善工作业绩和提升员工能力，自下而上地达成公司的生产经营目标。就是根据每个岗位的具体要求、工作内容、工作职责，对于具体从事这个岗位的人员，从工作完成情况上进行评估，比方说：销售人员的绩效主要是考核他们的销售业绩。 3)为什么要进行绩效考核有这样四点理由：一是没有考核就没有管理，任何事没有考核、检查和监督就没有管理，就是会形成做好做坏一个样，做和不做一个样，因为我们不是大锅饭的时代了，因为公司的发展要规范。大家想想，我们的每一项工作如是没有检查，没有考核，或是说安排了没有人过问是不是就会流于形式，董事长经常说的一句话是员工原意做领导检查的事。二是为了对过去的工作业绩作出客观全面的评价，发现问题并提出改进方案。通过考核，看到问题所在，提高管理水平，提高员工的工作效率，提供员工晋升的依据；三是为了对员工有一个客观的评价，员工或是管理人员、工程师工作一段时间后，对其工作任务的完成和工作表现有一个客观的评价，对其能力有一个公正的评价，如何做这样的评价呢？口说无凭，是不是用这样的评价来做出一个公正的结论。通过事实来说明能力和你的业绩是不是更有说服力。四是为了提高工作绩效，实现工作过程的有效控制，及时了解任何员工任一项工作的每一个环节。是对员工工作业绩的一种检验通过绩效考核，检查员工生产经营和工作

人力资源管理评估

人力资源管理评估人力资源治理评估人力资源治理评估第一部分案例情景情景一：本能部门的冲突 “你们知道，除非我们生产出什么东西，否则企业就什么也没有发生。”生产部门主管说。研究开发部主管评论道，“不对，除非我们设计出东西，否则企业就什么也没有发生。”“你们说什么?”市场营销主管说，“除非我们卖掉些东西，否则企业就什么也没有发生。”恼怒的财务主管反击道：“你们生产、设计、销售什么都无关紧要，除非我们核算出各种结果，否则谁也别想知道我们发生了什么。”人力资源部主管总结说，“知道发生什么又怎么样。假如不经过我们的绩效考核，你们的个人努力如何获得奖励，又如何通过奖励来满足个人需要：没有工资和奖金的激励，也没有晋升的机会，你们还会这么努力吗?” 情景二：预算的理由在一个大型会议室里，通用制造企业的高层治理者正在参加一年一度的计划会议。在回忆了过去一年取得的成就后，每位本能副总裁都提出本部门下一年度的预算。当市场营销副总裁说完预算要求后，他被告知因为企业利润下降下年度广告预算将被消减。接着是人力资源副总裁发言：“各位，我不想占用你们太多的时间，因为会议已经开了一整天。你们应该知道人力资源部为企业所做的一切。我们负责招聘，培训，支付工资，提供福利，咨询，诸如此类。人力资源部不想增加太多的预算。我只要去年的预算加上由于通货膨胀增加的6％。有问题吗?”话音刚落，市场营销副总裁提出了异议：“等一下。我的预算已经被削减，而你却要求比去年多6％。我承认我们是需要一个人力资源部，但为什么不能是我的广告预算增加而你的预算减少呢?究竟，广告吸引了顾客并帮助我们赚钱。而人力资源治理对我们的赢利和亏损有什么作用?人力资源治理是如何使我们达到成长和获利的目标呢?”市场营销副总裁无意中提出了人力资源审计的目的。因此，只有当人力资源副总裁已经系统评估了人力资源治理工作，并对市场营销副总裁的质疑早已胸有成竹，并且还有一些令人信服的理由，否则人力资源部的预算将被削减。情景三：利润中心传统观念认为人事部门只是一个成本中心，现在倾向于把它看作利润中心。人力资源投入的增长会提高组织绩效。人力资源部门作为利润中心运行时，可以对本身提供的办事和计划项目收取费用。典型的人力资源办事项目有招聘选拔、培训开发、福利治理、安全健康、人事调动、薪酬治理。使用该方法的前提是生产、经营、销售、工程必需为其享用的人事办事交付费用。从效果上看，人力资源部门的运行可以是赢利、持平、亏损。假设所有的办事项目都定价处理，那么该利润中心就代表必定的资金回报，其大小由分担到人力资源部门的投资额决定。利润中心要求人力资源部坚持顾客导向和质量第一的原则。第二部分评估程序

人力资源管理部门的绩效评价

第三节人力资源管理部门的绩效评价一、量化评估对组织人力资源管理活动的重要意义 1.保证人力资源管理对组织发展产生战略性的贡献 2.有助于显现人力资源部门的工作成绩，提升人力资源管理部门的作用地位 3.有助于掌握人力资本增值情况，帮助企业灵活应对外界环境的改变二、人力资源管理活动的绩效评估方法一般从两个方面进行：一是对人力资源管理部门本身的评价，二是衡量人力资源管理部门的工作对组织整体绩效的贡献。 (一)对人力资源管理部门本身的评价理论上讲应该采用定量分析，全部量化工作指标，尽量使用客观性指标，避免使用主观判断性指标。但目前现实工作还无法达到这种理想状态。所以对于人力资源管理的绩效评估需要将定量指标和定性指标相结合。其中重要的是评价指标的选择，指标是绩效评估的关键要素，直接影响评估的实施和说服力。以下两个表格是研究者采集来自企业有效评估指标的示例。(见教材49、50页两个表格，定量与定性评价)。

表4-4 人力资源管理部门的绩效定性评价指标(举例) 一般采用等级评定的方法对人力资源管理的绩效进行定性评定，将待评定内容根据程度不同划分为不同等级，给每个等级编写详细定义，然后让评价者根据实际情况来对应各指标所处的等级。目的是尽可能淡化评价的主观色彩，增加其客观性。

(二)衡量人力资源管理部门的工作对组织的整体绩效人力资源管理部门的工作绩效一般很难直接体现在组织的经营绩效上，往往需要通过中间变量的转化，才能完成。例如，生产部门的培训效果可以通过测量培训前后该部门生产工作的数量、质量以及成本、效率这样的直接指标间接得出培训效果。为此，研究者们提出两种中间变量，作为建立人力资源管理评估效果模型的基础。 1. 人力资源有效性指数，是由美国学者菲利普斯研究开发，通过8个行业91家企业的研究得出“人力资源管理有效性和组织有效性之间存在一定联系”的结论，同时还发现了6个用来衡量人力资源管理部门绩效的指标。 2.人力资源指数，是由美国学者舒斯特教授提出的，由报酬制度、信息沟通、组织效率、关心员工、组织目标、合作、内在满意度、组织结构、人际关系、组织环境、员工参与管理、工作群体、群体间的协作能力、一线管理和管理质量等15项因素综合而成。人力资源指数不仅表明了企业的人力资源管理绩效，而且反应了组织的环境气氛状况。

培训效果评估方法

培训效果评估方法一个完整的培训流程应该包括四个步骤。培训需求分析——根据需求设计、选择培训课程——具体的授课过程——效果评估。 ---反应层面：内容、讲师、方法、材料、设施、场地、报名的程序等。对这个层次的评价，首先要有总体的评价，比如询问学员：你感觉这个课怎么样？你会向其他人推荐这个课吗？但是这样容易产生一些问题，比如以偏概全，主观性强，不够理智等。因此还必须有涉及以上内容的更细致的评估方法。适合的方式有问卷、面谈、座谈、电话调查等。 ---具体衡量的尺度，可以采取4分法(极好、好、一般、差)、5分法(极好、很好、好、一般、差)，或者7分法(1到7分)、10分法(1到10分)。一般而言，5分法比较容易操作，但区分度不如7分法。 ---这个层面的评估易于进行，是最基本、最普遍的评估方式。但它的缺点显而易见，比如，因为对老师有好感而给课程全部高分；或者因为对某个因素不满而全盘否定课程。 ---以下解决办法值得尝试，比如：强调评价的目的，请求大家配合；鼓励大家写意见、建议；与历史数据或其他公司数据比较；对大公司来讲，在全面铺开某个课程之前先试讲；结合使用问卷、面谈、座谈等方式；不同主题的课一起开时，要及时反馈，马上填问卷等。 ---学习层面，评估方法有：考试、演示、讲演、讨论、角色扮演等多种方式。 ---这个层面的评估的优点有：对培训学员有压力，使他们更认真地学习；对培训讲师也是一种压力，使他们更负责、更精心地准备课程和讲课；学习是行为改善的第一步。 ---但问题在于，压力是好事也可能是坏事，有可能使报名不太踊跃。再者，这些测试方法的可靠度和可信度有多大？测试方法的难度是否合适？对工作行为转变来说并非最好的参考指标。 ---应对这些问题的办法主要就是采用合适的评估方式。比如，对那些基于知识的培训（包括技能培训）采用考试的方式；对要认真对待结果的正式培训也应该考试，并展开讨论。如果采用演示、讲演、讨论、角色扮演等方式，应事先让学生知道规则、时间及考核者。 ---行为层面，主要有观察、主管的评价、客户的评价、同事的评价等方式。 ---这个层面的评估的好处是：培训的目的就是改变学员的行为，因此这个层面的评估可以直接反映课程的效果；可以使高层领导和直接主管看到培训的效果，使他们更支持培训。 ---但是，这个层面的评估要花很多时间、精力，人力资源部门可能忙不过来；问卷的设计非常重要却比较难做；因为要占用相关人员较多时间，大家可能不太配合；员工的表现多因多果，如何剔除其他因素的影响，也是一个问题。

(人力资源管理)集团公司人力资源绩效考核方案完整版

中信华南（集团）东莞公司绩效考核管理办法北大纵横管理咨询公司二零零二年十二月

第一篇管理办法第一章总则第一条目的为在中信华南（集团）东莞分公司（以下简称公司）建立科学的管理制度，客观评价员工的工作绩效，充分发挥每位员工的积极性和创造性，为员工薪酬、晋级、升迁、奖惩等提供依据，特制定本制度。第二条原则 (一）考核尽可能支持战略和文化； (二）通过考核促使员工发现不足，找出原因，提高绩效； (三）客观公正，及时承认员工的贡献，考核与薪酬挂钩； (四）以正激励为主，负激励为辅；第三条适用范围本制度适用于公司中层及一般员工的考核。（注：中层是指各部门经理、副经理，主任、副主任。）

第二章考核的对象、维度和周期第四条考核对象为公司中层及一般员工。第五条考核维度是对考核对象考核的不同角度和不同方面，包括绩效维度、态度维度、能力维度。每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的考核对象、不同考核期间采用不同的考核维度、不同的测评指标。（一）绩效维度：绩效是指被考核人员所取得的工作成果，从以下三个方面考核： 1.任务绩效：考核员工本职工作任务完成的情况。包括每个岗位日常工作和每个阶段的工作重点。 2.周边绩效：考核同相关部门的业务协作精神，以促进工作流程在部门间的顺利推进。 3.管理绩效：考核管理人员对下属的管理和工作指导的绩效。（二）态度维度指被考核人员对待工作的态度。态度考核包括： 1. 2. 3. 4. 积极性协作性责任心纪律性（三）能力维度：指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的专业能力。主要包括以下几类：能力考核指标： 1. 2. 领导能力沟通能力

人力资源管理评估方法

人力资源管理评估方法人力资源管理评估方法人力资源管理评估方法对一个单位人力资源管理的情况应该有一个连续的评估。由于以前我们对人力资源的评估不多，因此在方法上也没有固定的格式。下面将根据发达国家的理论方法和实践经验，结合我国企事业单位的实际情况，介绍一种适合我国的评估方法，这种方法在一些单位使用后，效果较好。对人力资源管理分15项进行单项评估。 1、工作种类及分类 ⑴员工表现与能力 ⑵团队精神 ⑶就业及录用条件

⑷上岗主使用条件 ⑸职业发展道路（计划） ⑹激励和奖惩的实施 ⑺达到目标的能力和信心 ⑻安全工作实践管理 ⑼职来健康管理 ⑽不断完善管理 ⑾环境健康管理 ⑿事故调查和工伤管理 ⒀工作环境改造计划与实施 ⒁紧急情况（非常时期）的计划

⒂合同人和合同安排 2、评估小组的组成方法评估小组的组成：总经理或总经理授权的副总经理，人力资源部或人事部部长，风险管理委员会主任，办公室主任，财务部主管，发展部部长，各业务部门（车间、处室）主管2—3人，普通员工3—5人。 3、评估标准评估标准分为10项，每一项后面的数字为计算基数。 ⑴法人知道 00 ⑵政策及规章 20 ⑶有危机感 10 ⑷了解并咨询 10

⑸研究与发展 10 ⑹管理知识和责任 10 ⑺发展计划 10 ⑻问题分类与记录 10 ⑼培训与教育 10 ⑽具体实践 10 4、评分原则评分原则分为5项，每一项后面的数字为计算基数。 ⑴没有考虑（单位对这一项没有兴趣，无考虑）00 ⑵已有考虑（单位对某项已开始感兴趣并了解）25 ⑶准备并开始（对某项已做了准备并试着做） 50

⑷已建立并进行（积极行动并为此而进行培训）75 ⑸已成例行规律（对该项已摸出规律并完善） 100 5、计算方法本评估方法的计算方法分为四步： ⑴将15项的其中某项套到评估方法的10项里来衡量，确定属于哪一项。 ⑵将属于这一项的该条套入评分原则里的5项来测定是属于25，还是50。 ⑶将评估方法项所得的数字乘以评分原则的百分比，看得出的是 2.5还是7.5。 ⑷将各项乘完的分数相加，看得出的是多少分。 6、评估结果评估结果分为4种：

人力资源管理--绩效评估

人力资源管理--绩效评估第七章绩效评估第一节绩效评估及其作用一、绩效的含义和特点 1、绩效的含义指员工在工作过程中所表现出来的与组织目标相关的并且能够被评价的工作业绩、工作能力和工作态度。其中，工作业绩，也称“任务绩效（task performance）”就是指工作的结果，工作能力和工作态度，也称“周边绩效或关系绩效（ contextual performance ）”指工作行为。绩效又分为组织绩效和员工绩效。理解这个含义 1.绩效是基于工作而产生的，与员工的工作过程直接联系在一起，工作之外的行为和结果不属于绩效的范围。 2.绩效要与组织的目的有关，对组织的目标应当有直接的影响作用。 3.绩效应当是能够被评价的工作行为和工作结果，那些不能被评价的行为和结果也不属于绩效。 4.绩效还应当是表现出来的工作行为和工作结果，没有表现出来的就不是绩效。 2、绩效的特点⑴多因性绩效的多因性，是指绩效要受制于主客观多种因素的影响，这些影响因素主要包括员工的激励、技能、环境与机会。这个模型也可用如下公式表示：式中P（performance）为绩效，S(skill)是技能，O(occasion/opportunity )是机会，M(motivation)是激励，E(environment)是环境。⑵多维性绩效的多维性，是指绩效表现为多个方面，需沿多种维度或方面去分析与评估。⑶ 动态性绩效的动态性，是指一个人的绩效是会变化的。二、绩效评估的含义绩效评估也叫绩效考核，是组织依照预先确定的标准和一定的考核程序，运用科学的考核方法，按照考核的内容和标准，对考核对象（员工）的工作能力、工作成绩进行定期或不定期的考察和评价。三、绩效评估的目标和要求绩效评估体现在人力资源管理上的目标尤为突出，主要表现在以下四个方面：⑴提升员工工作水平⑵明确部门与员工的工作导向⑶保障组织有效运行⑷给予员工与其贡献相应的激励

人力资源管理评估doc10

人力资源管理评估 doc10

人力资源管理评估第一部分案例情景情景一：职能部门的冲突 “你们知道，除非我们生产出什么东西，否则公司就什么也没有发生。”生产部门主管说。研究开发部主管评论道，“不对，除非我们设计出东西，否则公司就什么也没有发生。”“你们说什么?”市场营销主管说，“除非我们卖掉些东西，否则公司就什么也没有发生。”恼怒的财务主管反击道：“你们生产、设计、销售什么都无关紧要，除非我们核算出各种结果，否则谁也别想知道我们发生了什么。”人力资源部主管总结说，“知道发生什么又怎么样。如果不经过我们的绩效考核，你们的个人努力如何获得奖励，又如何通过奖励来满足个人需要：没有工资和奖金的激励，也没有晋升的机会，你们还会这么努力吗?” 情景二：预算的理由在一个大型会议室里，通用制造公司的高层管理者正在参加一年一度的计划会议。在回顾了过去一年取得的成就后，每位职能副总裁都提出本部门下一年度的预算。当市场营销副总裁说完

预算要求后，他被告知因为公司利润下降下年度广告预算将被消减。接着是人力资源副总裁发言：“各位，我不想占用你们太多的时间，因为会议已经开了一整天。你们应该知道人力资源部为公司所做的一切。我们负责招聘，培训，支付工资，提供福利，咨询，诸如此类。人力资源部不想增加太多的预算。我只要去年的预算加上由于通货膨胀增加的6％。有问题吗?”话音刚落，市场营销副总裁提出了异议：“等一下。我的预算已经被削减，而你却要求比去年多6％。我承认我们是需要一个人力资源部，但为什么不能是我的广告预算增加而你的预算减少呢?毕竟，广告吸引了顾客并帮助我们赚钱。而人力资源管理对我们的赢利和亏损有什么作用?人力资源管理是如何使我们达到成长和获利的目标呢?”市场营销副总裁无意中提出了人力资源审计的目的。因此，只有当人力资源副总裁已经系统评估了人力资源管理工作，并对市场营销副总裁的质疑早已胸有成竹，而且还有一些令人信服的理由，否则人力资源部的预算将被削减。情景三：利润中心传统观念认为人事部门只是一个成本中心，现在倾向于把它看作利润中心。人力资源投入的增长会提高组织绩效。人力资源部门作为利润中心运行时，可以对自己提供的服务和计划项目收取费用。典型的人力资源服务项目有招聘选拔、培训开发、福利

人力资源培训效果评估管理实务

人力资源培训效果评估管理实务一、受训学员调查问卷 ××公司关于××培训的调查问卷（由受训学员填写）填写说明： 1．请您如实填写本次培训情况，并按时交到公司人力资源部。 2．请您对本次培训项目给予真实的评价，以利于我们今后改进公司的培训工作。 3．请您在选择的答案方框内打“√”。 4．本问卷由受训学员亲自填写并签字确认，请勿由他人代写。培训项目（课程）培训讲师培训日期评估项目及内容评估等级很好较好一般较差培训组织1．培训时间安排的合理性□□□□2．培训场地安排的合理性□□□□3．培训辅助的设施设备□□□□4．培训资料、教材的准备□□□□5．培训现场的纪律维持情况□□□□ 培训讲师1．培训讲师的专业水平□□□□2．培训讲师的教学方式□□□□3．培训讲师的授课技术□□□□ 总体评价1．本次培训对您的工作是否有帮助有□无□ 2．参加本次培训，您有哪些收获 □接触到了一些实用的新知识 □获得了工作中的实用技巧和技术 □帮助我端正了以前的工作态度 □让我对自己有了一个客观的认识 3．总体上讲，您对本次培训的评价很好□较好□一般□较差□ 培训改善1．您对本次培训是否还有其他改善建议

2．您认为公司还应组织哪些方面的培训谢谢您的支持与配合！祝您工作顺利！二、培训讲师调查问卷 ××公司关于××培训的调查问卷（由培训讲师填写）培训项目（课程）受训人数培训日期评估项目记录内容 1．学员对培训项目的参与情况 2．学员对培训内容的理解程度 3．学员回答问题的积极性、踊跃性 4．学员回答问题的准确程度 5．培训成绩在60分以下的学员人数及分布情况 6．培训成绩在60～80分的学员人数及分布情况 7．培训成绩在80分以上的学员人数及分布情况 8．学员参加培训后解决的问题说明 9．学员参加培训后仍存在的问题说明谢谢您的支持与配合！祝您工作顺利！三、培训知识测试试题 ××公司“5S”培训知识测试题姓名：职位：部门：性别：年龄：日期：首先感谢您参加本次培训，请您在30分钟之内做完以下各题后，将本卷交给培训专员，我们将在一个工作日内公布成绩，祝一切顺利！下列每道题的答案中至少有一个正确选项，请将您选定的答案的英文编号填入括号内。 1．对待5S检查和批评意见，属下应抱着（）的心态来执行。 A．纯粹找碴、无事生非B．立即纠正、心存感激C应付糊弄、得过且过

人力资源绩效考核管理全案(doc 265页)

弗布克人力资源管理操作实务系列绩效考核量化管理全案孙宗虎罗辉编著北京

目录第1章绩效指标设计与绩效考核第2章高层管理人员绩效考核 2.1 董事会关键绩效考核指标 2.2 监事会关键绩效考核指标 2.3 总经办关键绩效考核指标 2.4 总经理绩效考核指标量表 2.5 生产总监绩效考核指标量表 2.6 营销总监绩效考核指标量表 2.7 客服总监绩效考核指标量表 2.8 行政总监绩效考核指标量表 2.9 生产总监绩效考核方案 2.10 销售总监绩效考核方案 2.11 财务总监绩效考核方案第3章战略管理人员绩效考核 3.1 战略规划部关键绩效考核指标 3.2 企业管理部关键绩效考核指标 3.3 战略规划主管绩效考核指标量表 3.4 企业管理主管绩效考核指标量表 3.5 战略规划部经理绩效考核方案 3.6 企业管理部经理绩效考核方案第4章技术研发人员绩效考核 4.1 技术部关键绩效考核指标 4.2 研发部关键绩效考核指标 4.3 技术部经理绩效考核指标量表 4.4 研发部经理绩效考核指标量表 4.5 技术研发人员绩效考核方案第5章采购供应人员绩效考核

5.1 采购部关键绩效考核指标 5.2 供应部关键绩效考核指标 5.3 采购部经理绩效考核指标量表 5.4 供应部经理绩效考核指标量表 5.5 采购人员绩效考核实施方案第6章生产工艺人员绩效考核6.1 生产管理部关键绩效考核指标 6.2 工艺管理部关键绩效考核指标 6.3 生产车间主任绩效考核指标量表 6.4 生产车间班组长绩效考核指标量表6.5 生产车间班组长绩效考核方案第7章产品质量人员绩效考核7.1 产品管理部关键绩效考核指标 7.2 质量管理部关键绩效考核指标 7.3 质量经理绩效考核指标量表 7.4 质控主管绩效考核指标量表 7.5 产品经理绩效考核方案第8章设备管理人员绩效考核8.1 设备动力部关键绩效考核指标 8.2 设备能源部关键绩效考核指标 8.3 设备维修部经理绩效考核指标量表8.4 设备采购部经理绩效考核指标量表8.5 设备采购人员绩效评估方案第9章运输配送人员绩效考核9.1 运输部关键绩效考核指标 9.2 仓储部关键绩效考核指标 9.3 运输部经理绩效考核指标量表 9.4 仓储部经理绩效考核指标量表 9.5 配送部经理绩效考核指标量表 9.6 配送人员绩效考核管理方案

人力资源管理简历个人评价

人力资源管理简历个人评价人力资源管理简历个人评价日子如同白驹过隙，不经意间，我们找工作的时间就要到来，此时此刻需要开始写简历了哦。写简历需要注意哪些问题呢？以下是小编精心整理的人力资源管理简历个人评价，欢迎大家分享。人力资源管理简历个人评价1 1 系统学习了绩效管理，薪酬管理，人员招聘与选拔，人员培训与开发，人力资源战略与规划，员工关系管理等主干课程，专业排名一直稳定在班级前10%，一次性通过CET4、CET6、全国计算机等级考试C语言国家二级、并获得全国普通话测试二级乙等证书。在努力学习专业知识的同时，广泛涉猎了哲学、法律、文学、经济学，心理学，市场营销等领域。 2 通过竞选，相继当选为湖南科技大学法学院宣传部委员班级宣传委员、湖南科技大学校科协办公室副主任、校经管学社社员，充分锻炼了我的组织管理能力与协调合作能力! 3 利用假期以及课余时间，先后在公司和校内外进行了社会实践，得到老板和同事的高度称赞，这些经验为我走入社会，参与商业经营运作奠定了良好的基础， 4 我的竞争优势在于：执行力强，学习力强;工作认真负责，善于创新;富有工作激情，富有团队合作精神。人力资源管理简历个人评价2 在学习中我注重实际能力的培养，把专业知识与实践相结合，己具备了一定的实践操作能力，积极主动地参加各种社会活动，将我所学用于实践，不断增强自己的工作能力，为今后开展各项工作打下坚实的基础。对事有自己一定的见解，能比较迅速接受新事物，有很强的自学能力。在实践工作中，具有高度的敬业精神与团队精神，踏实肯干，能吃苦耐劳，热情待人。工作认真负责，积极主动，服从命令，尊重领导。有很强的组织能力，事业心和责任感。能够冷静地面对困难和挑战。一旦投入一件事情就会全心全意去做，不放弃，喜欢有创意的完成工作。能适应各种环境，并迅速融入其中。积极参加志愿服务。有良好的心理素

企业员工培训效果评估

员工培训是企业人力资源管理的重要内容，通过员工培训能持续提升企业员工的知识、技能与工作态度，从而为公司的战略实施提供强有力的人力资源保障，为企业在竞争中获取更大的优势。然而培训效果如何、培训的投入是否值得，一直是员工培训工作中尚未解决的一个最大问题。科学的培训评估对于企业了解投资的效果、界定培训对组织的贡献、证明员工培训所做出的成绩非常重要。当代企业员工培训及评估工作的重要性 1.员工培训是获得高素质人力资源的有效途径。员工培训可以为企业组织内成员创造持续学习的机会，营造员工与企业的共同理念，提高组织的绩效，达到组织和员工“双赢”的目的。员工培训不仅能够更经济、可靠地获得人才，提高企业人力资源的质量，而且能有效地激励员工，培养员工对企业产生持久的归属感及对企业的忠诚，从而成为企业竞争力的来源之一。目前，国际上企业都十分重视培训工作。国际大公司的培训总预算一般占上一年总销售额的1%—3%，最高的达7%。 2.培训评估是培训工作中不可缺少的重要环节。培训效果的评估，是指企业在组织培训之后，采用一定的形式，把培训的效果用定性或者定量的方式表示出来。良好的培训评估体系是在工作分析、岗位说明、绩效标准和管理以及培训要素之间的流程管理，这种流程管理的核心，就是通过培训不断提高业绩，并在提高业绩的基础上，逐渐提高绩效标准，进而使企业培训进入良性循环，真正服务于企业的经营战略。企业员工培训评估工作存在的问题企业员工培训评估工作的不足主要体现在如下几个方面： 1.对培训评估的战略意义认识不够。目前我国很多企业没有认识到评估工作的重要性，认为培训考核工作可有可无，大多数企业并没有建立完善的评估体系，培训之后不考核也是常见的情况。 2.我国目前许多企业的培训评估只停留在初级阶段。一是培训评估投入少，许多企业在培训工作上舍得花钱，开展品种繁多的培训项目，但对培训评估工作不投入，导致培训效果无法评价，使有些培训工作收效甚微;二是培训评估的方法欠缺，培训评估工作在我国处于探索阶段，方式、方法不够完善，特别是有些企业生搬硬套评估方法，没有运用适合企业自己的方法;三是没有做第三、第四层次的评估，即没有对员工培训后在工作岗位上行为的改变和对企业经营业绩带来的变化进行跟踪，且很多第一、二层次的评估也流于形式。 3.由于培训效果具有滞后性、间接性，使培训效果在一定时间才能体现，且培训具体的收益很难计算，从而加大了培训效果测量的难度。员工培训评估工作的标准对于培训评估标准的研究，国内外应用得最为广泛得是最早由美国学者柯克帕特里克(Kirkpatrick)提出的培训效果四级评价模型，该评估模型将培训的效果分为四个层次： 1.反应层，即学员反应，在员工培训结束时，通过调查了解员工培训后总体的反应和感受。 2.学习层，即学习的效果，确定受训人员对原理、技能、态度等培训内容的理解和掌握程度。 3.行为层，即行为改变，确定受训人员培训后在实际工作中行为的变化，以判断所学知识、技能对实际工作的影响。 4.结果层，即产生的效果，可以通过一些指标来衡量，如事故率、生产率、员工流动率、质量、员工士气以及企业对客户的服务等。随着我国企业对培训效果评估的日益重视，Kirkpatrick培训四级评估模型已成为我国企业培训效果评估的主要标准，但在相当多的企业，培训效果评估一般只停留在第一、二层次，而缺乏深层次(第三、四层次)的评估。确立员工培训评估机制的工作流程 1 评估准备阶段。 1.1 培训需求分析。培训需求分析是培训活动的第一步，它由培训管理人员采用各种方法和技术，对组织成员的目标、知识、技能等方面进行鉴别和分析，从而确定是否需要培训以及培训的内容。它是确定培训目标、设计培训计划的前提，也是培训评估的基础。另一方面，培训评估的结果又是培训需求分析的一个输入，可以为培训需求分析提供非常有价值的反馈信息，以便对培训的相关环节作进一步改进。 1.2 确定培训评估目的。在培训项目实施之前，人力资源开发人员就必须把培训评估的目的明确下来。多数情况下，培训评估的实施有助于对培训项目的前景做出决定，对培训系统的某些部分进行修订，或是对培训项目进行整体整改，使其更加符合企业的需要。同时，培训评估的目的将影响数据收集的方法和所要收集数据的类型。 1.3 建立培训评估数据库。目前，培训效果的评估分为定性和定量两个方面，因此数据的收集也从这两个方面入手。定量数据包括：生产率、产品下线PPM值、利润、事故率、设备完好率、员工流动率等。定性数据包括：内外部顾客满意度、士气、工作氛

浅谈人力资源管理中绩效考核问题

目录摘要 (2) 一、员工绩效考核存在的问题及分析 (3) 1. 对绩效考核的定位模糊 (3) 2. 领导者对考核工作的重视程度不够 (3) 3. 考核者本身造成的偏差 (3) 4. 考核标准在制定中存在的问题 (4) 5. 考核使用的方式过于单一 (4) 6. 考核使用的方法不恰当 (4) 7. 考核周期的设置不合理 (4) 8. 考核的结果无反馈 (4) 9. 考核者与被考核者缺乏有效地沟通 (5) 二、员工绩效考核采取的对策 (5) 1. 转变观念，提高认识是前提 (5) 2. 构建现代员工绩效考核体系是基础 (6) 3. 选择有效的考核方法 (6) 4. 根据企业的实际情况设置考核周期 (6) 5. 及时把考核结果反馈给员工这里可采用两种方法 (7) 三、由绩效考核走向绩效管理是未来的发展趋势 (8) 四、结论 (9) 参考文献 (9)

摘要：绩效考核是绩效管理的核心，是对经营结果与成效的评价，通过它企业了解经营目标的达成情况，找出实际与战略要求之间的差距，评价“工作中的人”与“人的工作”。为开展人力资源开发与管理提供现实依据，同时考核结果为价值分配和人才激励创造了条件。绩效考核的目的是，确认员工的工作成就，改进员工的工作方式，提高工作效率和经营效益。因此，随着人力资源管理在企业运营中的地位提升，如何做好绩效考核逐渐成为理论界探讨的热点和企业界关注的焦点。本文在对企业的绩效考核进行调研的基础上，分析了企业内部绩效考核中存在的问题以及导致这些问题的原因，并研究了解决绩效考核问题的对策及建立企业与员工共同发展的“双赢”局面而进行的绩效考核应注意的问题。关健词：人力资源、绩效考核、问题、对策

绩效管理——人力资源管理的核心环节(一)

绩效管理——人力资源管理的核心环节绩效管理在人力资源管理中处于核心地位人力资源管理是站在如何激励人、开发人的角度，以提高人力资源利用效率为目标的管理决策和管理实践活动，人力资源管理包括：人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬管理、员工关系管理六大模块。绩效管理在人力资源管理中处于核心地位。首先组织的绩效目标是由公司的发展规划、战略和组织目标决定的，绩效目标要体现公司发展战略导向，组织结构和管理控制是部门绩效管理的基础，岗位工作分析是个人绩效管理的基础；其次，绩效考核结果在人员配置、培训开发、薪酬管理等方面都有非常重要的作用，如果绩效考核缺乏公平公正性，上述各个环节工作都会受到影响，而绩效管理落到实处将对上述各个环节工作起到促进作用；绩效管理和招聘选拔工作也有密切联系，个人的能力、水平和素质对绩效管理影响很大，人员招聘选拔要根据岗位对任职者能力素质的要求来进行；通过薪酬激励激发组织和个人的主动积极性，通过培训开发提高组织和个人的技能水平能带来组织和个人绩效的提升，进而促进企业发展目标的实现。组织和个人绩效水平，将直接影响着组织的整体运作效率和价值创造，因此，衡量和提高组织、部门以及员工个人的绩效水平是企业经营管理者的一项重要常规工作，而构建和完善绩效管理系统是人力资源管理部门的一项战略性任务。

绩效管理，你是谁？所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。什么是绩效管理绩效计划制定是绩效管理的基础环节，不能制定合理的绩效计划就谈不上绩效管理；绩效辅导沟通是绩效管理的重要环节，这个环节工作不到位，绩效管理将不能落到实处；绩效考核评价是绩效管理的核心环节，这个环节工作出现问题绩效管理会带来严重的负面影响；绩效结果应用是绩效管理取得成效的关键，如果对员工的激励与约束机制存在问题，绩效管理不可能取得成效。绩效管理强调组织目标和个人目标的一致性，强调组织和个人同步成长，形成“多赢”局面；绩效管理体现着“以人为本”的思想，在绩效管理的各个环节中都需要管理者和员工的共同参与。绩效管理的概念告诉我们：它是一个管理者和员工保持双向沟通的过程，在过程之初，管理者和员工通过认真平等的沟通，对未来一段时间（通常是一年）的工作目标和任务达成一致，确立员工未来一年的工作目标，在更高层次的绩效管理里用关键绩效目标（KPI）和平衡记分卡表示。绩效管理的过程通常被看做一个循环，这个循环分为四个环节，即：绩效计划、绩效辅导、绩效考核与绩效反馈。按管理主题来划分，绩效管理可分为两大类，一类是激励型绩效管理，侧重于激发员工的工作积极性，比较适用于成长期的企业;另一类是管控型绩效管理，侧重于规范员工的工作行为，比较适用于成熟期的企业。但无论采用哪一种考核方式，其核心都应有利于提升企业的整体绩效，而不应在指标的得分上斤斤计较。绩效管理几种典型模式通过对国内企业绩效管理现状的调查和研究，我国企业绩效管理可以总结为以下几种典型模式。 1、“德能勤绩”式 “德能勤绩”等方面的考核具有非常悠久的历史，曾一度被国有企业和事业单位在年终考评中普遍采用，目前仍然有不少企业还在沿用这种思路。

人力资源劳动就业培训效果的提高

人力资源劳动就业培训效果的提高供给侧结构性改革下任何单位要持续稳定发展，必须有一支优秀的人才队伍作为最根本保障。因此，随着人力资源在单位生存与发展过程中作用的日益凸显，在重视和强调以人为本的管理理念盛行的现代管理中，人力资源劳动就业培训已经成为调动员工积极性、提高员工效能并最终带动单位整体综合效益提升的重要途径，是单位及其人力资源管理部门需给予特别关注的课题之一。另一方面，我国人力资源劳动就业培训受各种因素影响，培训体系僵化、培训流于形式等问题一直困扰着培训工作的开展。针对我国人力资源劳动就业培训效果不佳的现状，如何提升培训的效果、发挥培训在管理中的重要作用，需要单位做更多的努力。具体来讲，供给侧结构性改革下提高我国人力资源劳动就业培训效果需从以下几个方面进行重点考虑。一、转变观念行为的转变来自于思想的更新，培训效果的真正凸显在于单位内部管理人员及员工培训观念的真正转变。从思想上重新认识和正确对待人力资源劳动就业培训工作，是提高培训效果的第一步，也是最为基础性的重要环节。 1.从管理层来看，要认识到员工是单位生存和发展的第

一重要性资源，培训是提升员工竞争力和单位核心竞争力的重要途径，对可持续发展有着深远的影响，需给予高度重视。同时也要看到，培训作为一种特殊的人力资本投资，具有其特殊性，尤其是从时间上来看，培训投资是一项长期投资，培训效果的显现往往需要经过一段时间，要彻底转变培训功利化的短视观念，明确培训目的，从关系未来长远发展的战略高度出发，将培训与单位生存、发展紧密联系，加大培训的投入，提高培训的前瞻性和系统性。 2.从培训工作的开展者层面来看，要提高对人力资源劳动就业培训的全面认识，培训不仅仅是请老师讲课、外派学习、放放视频而已，培训注重的应是整个效果。从培训开展的过程来看，培训是一个复杂的不断循环的过程，包括培训需求分析、规划的设计、课程的安排、后期的跟踪服务等，培训工作的开展者要更加注意自身专业化服务水平的提高，科学积极引导受训者产生自主性的需求，增加培训兴趣，提高培训效果。 3.从受训者来看，作为培训最为重要的主体，员工要端正观念，正确看待培训的重要意义、价值和作用，以更加积极主动的态度参与培训，既能够实现提升能力与素质的个人目标，也能在今后的实践工作中，将培训成果进行转换，落实到具体行动中，为整体提升单位效益做贡献。同时，从另一层面来看，培训对象观念的转变需单位制度的明确安排，

企业人力资源管理十大绩效考核方法

企业人力资源管理十大绩效考核方法一、360度绩效考核 360度考核法又称为全方位考核法，最早由英特尔公司提出并加以实施运用。该方法是指通过员工的主管、同事、下属、顾客和员工自己等不同主体的反馈来评价员工绩效。 ●360度绩效考核法的优点 360度考核有自身的优点，打破了由上级考核下属的传统考核制度，可以避免传统考核中考核者极容易发生的“光环效应”、“居中趋势”、“偏紧或偏松”、“个人偏见”和“考核盲点”等现象。 360度绩效反馈法实际上是员工参与管理的方式，在一定程度上增加他们的自主性和对工作的控制，员工的积极性会更高，对组织会更忠诚，提高了员工的工作满意度。 ●360度绩效考核法的不足 ①考核成本高。当一个人要对多个同伴进行考核时，时间耗费多，由多人来共同考核所导致的成本上升可能会超过考核所带来的价值。 ②成为某些员工发泄私愤的途径。某些员工不正视上司及同事的批评与建议，将工作上的问题上升为个人情绪，利用考核机会“公报私仇”。 ③考核培训工作难度大。组织要对所有的员工进行考核制度的培训，因为所有的员工既是考核者又是被考核者。 ●解决办法

①匿名考核。 ②加强考核者的责任意识。 ③采用统计程序和软件。运用加权平均或其他定量分析方法，综合处理所有评价。 ④识别和量化偏见。查出与年龄、性别、民族等有关的歧视或偏爱。二、KPI绩效考核 KPI绩效考核，关键绩效指标法，它把对绩效的评估简化为对几个关键指标的考核，将关键指标当作评估标准，把员工的绩效与关键指标作出比较的评估方法，在一定程度上可以说是目标管理法与帕累托定律的有效结合。这种方法的优点是标准比较鲜明，易于做出评估。它的缺点是对简单的工作制定标准难度较大;缺乏一定的定量性;绩效指标只是一些关键的指标，对于其他内容缺少一定的评估，应当适当的注意。 KPI法符合一个重要的管理原理--"二八原理"。在一个企业的价值创造过程中，存在着"20/80"的规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值;而且在每一位员工身上"二八原理"同样适用，即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。三、BSC平衡计分卡 BSC平衡计分卡首先是一种绩效衡量工具。平衡计分卡是从财务、客户、内

人力资源管理评估方法

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