激励就是每个人当家做主_从联想集团的激励机制谈起
第七章____激励
如何强化人的成就需要？ 立榜样，树楷模 有目的、有组织、持续反馈成就信息 改变自我判断，强化人们的自信心、事业 心和责任感 控制遐想，用正面思想自我鼓励，克服消 极意识的影响
这种成就需要是先天的还是后天的？ 麦克利兰认为，这种成就需要并非与生俱来，而是源于后天的培养。 麦克利兰认为个人对自己认为重要或有价值的 工作，不但愿意去做， 而且急于获得 成功，力求达到完美地步。 这种人竭力追求的是个人成就所带来的心理满 足，而不是去追求由 于成就本身所带 来的报酬，他们谋求把事情做得比以 前更好、更有 效果。 麦克利兰认为这种人是达到高度自我实现的人，成就需要或成就动机 是人类独有的，既非由于先天的遗传，也非由于 生理需要，而是在 与他人的社会交往中学习而来的。 因此，在不同的个人和不同的团体之间成就动机就会具有一定的差异。 性格、 经验等主观因素以及工作性质 等客观因素有关;从群体来说，与社 会 文化、社会经济发展水平、家庭教 育等因素有关。
2. 权力需要
权力需要是指影响或控制他人且不受他人控制的 影响或控制他人且不受他人控制的 需要 行为特征： 寻求领导地位，具有获取权力、行使权力以影响、 控制他人的强烈欲望 对组织内外的各种信息，尤其是政治信息有着浓 厚兴趣 健谈、直率、头脑冷静、善于争辩，常提出建议 与要求 乐于承担责任，更愿承担竞争性的工作任务
Maslow的需要层次 Maslow的需要层次
自我实现人
自我实 现需要 自尊的需要
社会人
社会的需要
安全的需要
经济人
生理的需要
2. 人类需要层次的递进关系 3. 人类需要的动态性、发展性与个体差异性 马斯洛需求层次理论是激励理论的基础： （1）为研究人的行为提供了一个较为科学的理 论框架，从人的需要出发研究人的行为 （2）将人的需要归纳为5个层级，符合人们心理 发展规律，揭示了人的需要与行为之间的内在逻 辑 （3）分析了人类需要的多样化及个体差异性， 为实践中丰富激励方法、采取灵活多变的激励措 施提供理论框架
浅谈企业激励机制
１３ 多种 激励 机制 的综 合运用 ． 企 业可 以根 据本 企业的特 点而采 用不 同的激励机 制， 例如 可 以运用 工作激 励 ， 量把 员工放 在他所 适 合的位 置上， 尽 并在可 能的条 件下 轮换一 下 工作 以增 加 员工 的新奇 感， 从而 赋予 工作 以更大 的挑 战性， 培养 员工 对工作 的热 情和 积 极 性， 日本 著名 企业家 稻 山嘉宽 在 回答 “ 作 的报酬 是什 么”时指 出 “ 作的 工 工 报 酬就 是工作 本身 可见 工作 激励在 激 发员工 的积 极性方 面 发挥着 重要 的作
理论广角
Ｉ－ ■
Ｃａｉｅｄｃｌ ｉ ｈ ｅ ｈｏＲ ｅ ｉｓｎａＴｎｇｅｗ ｎｃｃｎｅｏｙｖ
浅谈企 业激励机制
杨 兴
５０ ０ ） ５０ １ （ 贵州 省 公路工 程集 团总 公司 贵 州 贵阳 ［ 摘 要 ］ 力资源 是现 代企 业 的战 略性资 源， 是企 业发 展的最 关键 的因 素， 人 也 而激 励是 人力 资源 的重 要 内容 ， 它是 心理 学的一 个术语 ， 指激 发人 的行 为的心 理过 程 。本文 就如 何 正确 地 运用 激 励机 制 ， 企 业在 激 烈 的市 场竞 争 中立 于 不败 之 地进 行 了相 应 的论 述 。 使 ［ 关键 词】 企业 激励 关 健 因素 中图分 类号 ：２ Ｃ９ 文献 标识码 ： Ａ 文 章编号 ：０９ ９ ３ （００ １— ２０ Ｏ １０ — １Ｘ ２ １）９ ０２ 一 １
的 改变制 定 出相应 的政 策 。
业家要注 重与 员工的情 感交流 ， 员工真 正的在 企业的 工作得 到心理 的满足和 使 价值 的体现 。 当然在激 励 中也不 能忘 记对企 业家 的激励 ， 近 国家 出台对企 业 最 家的 年薪制 就是 要充 分调动 企业 家工 作的积 极性 ， 一步推 动企 业向前 发展 。 进 管理是 科学， 更是 一门艺术， 人力 资源管理 是管理人 的艺 术， 是运 用最科 学的手 段， 灵活 的制度调 动人 的情感 和积 极性 的艺术 ， 更 无论什么 样 的企业要 发展 都
公司中激励机制的ppt课件
通过以上分析，我们得到激励机制设计内容，如图3-25所示
组织 目标体系
分配制度
行为 规范
诱导 因素集合
信息交流
个人 因素集合
图3-25
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三个支点
• 组织目标体系 • 诱导因素集合 • 个人因素集合
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三条通路
• 分配制度 • 行为规范 • 信息交流
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㈡ 联想集团始终认为只激励一条跑道一定会拥挤不堪，
一定要激励多条跑道，这样才能使员工真正能安心在 最适合他的岗位上工作。
㈢ 是要想办法了解员工需要的是什么，分清哪些是合
理的和不合理的；哪些是主要的和次要的；哪些是现 在可以满足的和是今后努力才能做到的。
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总之联想的激励机制主要是把激励 的手段、方法与激励的目的相结合，从 而达到激励手段和效果的一致性。而他 们所采取的激励的手段是灵活多样的， 是根据不同的工作、不同的人，不同的 情况制定出不同的制度，而决不能是一 种制度从一而终。
• 联想还培养了后备干部，对于被淘汰的人所在 的岗位，马上就有人可以顶上，这是一个合理 的闭环。确实，在IT企业必须每个人都时刻 要有危机意识，不进则退，跟不上形势就要被 淘汰，企业如此，个人亦如此。
7
联想集团的激励模式可以给我们很多启示：
㈠ 联想集团始终认为激励机制是一个永远开放的系统，
要随着时代、环境、市场形式的变化而不断变化。
3
• 激励机制的作用和影响
1、激励机制的助长作用 激励机制的助长作用是指一定的激
励机制对员工的某种符合组织期望的行 为具有反复强化、不断增强的作用 。 2、激励机制的致弱作用
由于激励机制中存在去激励因素， 组织对员工所期望的行为并没有表现出 来。
世界名企CEO谈员工激励
世界名企CEO谈员工激励之道（一）想企业更上一层楼，又或者来个彻底振兴，除了与决策正确，组织管理得法外，提升员工的士气与斗志的激励也相当重要。
士气如虹则战无不胜，本文特别摘取了世界顶级CEO们对员工的激励秘诀。
确定不同的激励层次柳传志，中国联想集团董事长我们面临的难题是如何调动3个截然不同的群体的积极性：经理班子成员、中层管理人员以及流水线上的雇员。
我们对每个群体有不同的期望，他们也各自需要不同的激励方式。
我们的经理班子需要有一种主人翁意识。
中国的许多国有企业面临一个特殊的难题：它们无法给高级管理人员分配股份。
我们采取了一种不同寻常的方式；我们改革了所有权结构，使联想成为一家合资企业，这样就可以给所有的经理班子成员分配股份。
另外，高级经理需要得到承认，所以我们为他们提供对媒体讲话的机会。
一直到今天，我们没有一位高级经理跳槽到别的公司。
中层管理人员希望升职，成为高级经理，所以他们往往会最积极地应对挑战，抓住机会展示和磨练自己的才能。
我们给中层管理人员确立了很高的标准，并允许他们自己作出决策并予以执行。
如果他们工作出色，就会得到非常好的回报流水线上的工人需要稳定感。
如果他们工作认真勤勉，就可以得到提前制定的奖金。
我们还把小组的工作成绩与公司或部门挂钩，把个人的工作成绩与小组挂钩。
例如，我们有时会让小组来决定如何分配全组得到的奖金，公司只提供总的指导方针。
加快速度克服困难汉克麦全内尔，美国辉瑞有限公司董事长兼首席执行官在迅速朝一个目标迈进，尤其是当这个过程充满艰辛的时候，往往可以调动人们的积极性。
知道公司正致力于迅速的决定性行动，这可以鼓励创造性思维和协调一致的行动。
2 0 0 0年，在辉瑞与华纳制药公司合并的过程中，我们深切体会到这一点。
我们虽然成功地收购了华纳，但我们得到的是一家因并购战而士气大跌的公司。
在第一次召开过渡小组会议时，我强调必须迅速建立新的公司，尤其是必须在我们最大的竞争对手解决其并购问题之前。
组织行为学在企业管理中得应用——浅析激励机制在企业管理中的作用
题目：组织行为学在企业管理中得应用——浅析激励机制在企业管理中的作用摘要：本文对企业应用激励理论进行管理做出了比较研究。
首先，对组织行为学及其中的激励机制理论和意义做了阐述，随后针对联想集团和GE公司的激励体制进行了对比分析，表明企业应针对自身不同的性质制定不同的激励体制，最后，给出了运用激励机制进行企业管理的建议。
关键字：激励机制；效绩考评；双因素分析理论；团队精神；员工成就感；引言：早在20 世纪末期，企业的管理者就在考虑应当采取怎样的管理模式、收入水平、激励机制、工作设计及组织结构，使企业变得更加充满灵活性和竞争力，这是管理者在管理企业过程中一项终身的事业。
发展中的企业会出现各种各样的问题，这是完全正常的。
组织行为学作为在企业管理、行政管理等领域得到广泛应用的一门新兴学科,综合运用心理学、社会心理学、管理学、政治学、经济学等相关的知识,分析、说明、指导管理活动中的个体和群体行为和组织行为。
组织行为学研究的目的在于调动组织中个体员工的积极,改善组织结构和领导绩效,提高工作、生活质量,建立健康文明的人际关系,达到提高管理水平和发展生产的目的。
[1]激励是组织行为研究的核心问题之一，也是现代企业以人为中心开展管理的核心所在。
那么企业在面临激烈的市场竞争过程中，如何应用好激励机制制定好个性化的发展策略呢？激励又是如何发挥其重要的作用呢？而在使用激励政策是该注意什么呢？以下将对这些问题结合案例予以分析。
正文：一、激励机制：1.概念。
激励机制是为了激励员工而采取的一系列方针政策、规章制度、行为准则、道德规范、文化理念以及相应的组织机构、激励措施的总和。
[2]通过这一机制所形成的推动力和吸引力，使员工萌发实现组织目标的动机，产生实现目标的的动力，引起并维持实现组织目标的行为；并通过绩效评价，得到自豪感和响应的奖酬，强化自己的行为。
2.运用意义国内外的实践证明，适当的运用激励机制并据此进一步研究改进生产环境，组织结构，管理方法，协调人际的关系，可以缓和劳资矛盾，形成“同舟共济”意识，齐心协力应付经济危机。
论激励在现代的企业人力资源管理中的作用毕业论文
论激励在现代企业人力资源管理中的作用众所周知，现代化的市场竞争，“人的问题”是竞争中的关键。
无论是企事业单位,还是机关团体乃至高校,人的要素是每个单位生存发展的首要条件。
看一个单位有无生命力，能否在激烈的市场竞争中击败对手,显现出自己强大的活力,首先要看这个单位的决策者有没有将“以人为本”的理念贯彻在自己的行动中。
正如一位学者所指出的：“一个现代化的企业能否有生命力和竞争力,关键要看企业的领导者是否将自己的人本思想转变为员工的行动。
"因此,加强人力资源战略管理,正确认识人力资源的基本内涵，构建以人为本、科学合理的员工激励机制,全面提升职工队伍的整体素质，已经成为现代企业在实现可持续发展过程中所面临的、迫切需要解决的问题。
企业管理的本质是对人的管理，因为企业是人的集合体，企业的生产活动是靠人进行的，企业经营的各种要素只有在员工的参与下才能发挥作用。
员工是企业的第一生产力，企业管理的首要问题就是对员工的管理。
而对员工管理的实质就是如何让员工始终保持旺盛的士气，高昂的热情，为企业的目标而努力。
那么，如何调动员工的积极性,主动性，就成了每个管理者必须解决的首要问题。
而激励在调动员工的积极性，主动性方面起着举足轻重的地位。
一、激励的概念和特点及类型（一)激励的概念激励一词是外来语，译字英文单词otivation.它含有激发动机,鼓励行为,形成动力的意义.行为学家一般认为,所有人类行为都具有一定的动机性,也就是说,不存在无目标导向的人类行为.而人的动机多起源于人的需求欲望，一种没有得到满足的需求是激发动机的起点.也是引起行为的关键。
因为未得到满足的需求会造成个人的内心紧张，从而导致个人采取某种行为来满足需求，用以解除或减轻其紧张程度.（二)激励的特点1。
从推动力到自动力在一般情况下，激励表现为外界所施加的吸引力与推动力。
即通过多种形式对个体的需求予以不同程度的满足或限制,而激励的实质是个体内部的需求状态。
管理学案例(领导激励)
案例联想集团前董事局主席柳传志出席“2002年美国管理学年会”时，谈到联想集团的管理情况，指出联想集团学会了做“三件事”。
首先是学会了制定战略。
通过向西方企业的学习，学会了一套制定战略的方法，而且知道怎样把它们分解为一个个的具体步骤推进下去。
第二件事就是学会带队伍。
在中国有句古话叫做“知易行难”，能制定战略为什么做不到呢？主要的原因是“带队伍”没做好。
怎样让你的兵爱打仗；怎样让你的兵会打仗；怎样让你的兵组织有序，也就是有最好的队型，作战最有效率——是带好队伍的三个要点。
联想集团对员工，尤其是对骨干员工有很好的激励方式。
联想集团花了8年时间实现了股份制改造，成立了员工持股会，使得创业者和骨干员工有了35%的股份。
虽然这在美国是件再普通不过的事情了，然而在中国是件非常了不起的事。
这对联想集团创业者和公司的骨干员工有极大的激励作用。
在中国，没胆经过改造的国企是很难办好，股份制改造对创业者、骨干员工是最重要的物质激励。
而精神激励是多方面的。
联想集团为有能力的骨干员工提供舞台，给他们充分表演的机会，保证他们在工作时责、权、利的一致。
他们明白自己所管辖的这部分工作和全局的工作是什么关系，他们的责任是什么，他们有什么权利。
联想的很多方法都是在第一线工作的人提出的建议，立刻被采纳。
而一些跨国公司在中国办的企业，它们的一些规定、条文都是在总部制定好的，在中国的分公司要照章执行，当本地工作人员发现不合乎实际情况时要一层层地上报，直到国外的总部批准。
这不但效率降低了很多，而且员工的积极性受到很大的打击。
联想集团要求各层的骨干员工能成为发动机，而不是齿轮。
CEO是一个大发动机，各部门的经理是同步的小发动机。
他们不是被动地运转，而是充分地发挥聪明才智。
第三件事是建班子。
建班子的核心理念就是要让联想的最高层领导人建立起事业心。
这就是把联想的事业真正当作他自己的事业。
通过规则和文化，使高层领导人能团结、有效地工作。
建班子、定战略、带队伍是联想集团每年都要对员工培训的管理三要素。
第九章 激励
C
课堂小测试
时下流行一首顺口溜“你把我当人看，我就把我 当牛干；你把我当牛看，我就什么也不干。”这 首顺口溜反映了职工的什么需求（ ）。 A.自我实现需求 B.安全需求 C.尊重需求 D.归属和承认的需求
C
课堂小测试
以下哪种现象不能在需要层次理论中得到合理的 解释（ ）。 A.一个饥饿的人会冒着生命危险去寻找食物 B.穷人很少参加排场讲究的社交活动 C.在陋室中苦攻“哥德巴赫猜想”的陈景润 D.一个安全需要占主导地位的人，可能因为担心失 败而拒绝接受富有挑战性的工作
猎人以为这些猎狗的技术不过关，于是专门 针对他们开办了“如何快速捕捉大兔子”的 专业训练。 经过训练之后，猎人发现猎狗捉的兔子仍然质 量不高。
猎人就问猎狗这是为什么呢？
反正没有什么大的区 别,为什么费那么大 的劲去捉那些大兔子 的呢?
猎狗们说
激励导致动力
猎人经过思考后,决定不将分得骨头的数量 与是否捉到兔子挂钩,而是采用每过一段时 于是猎 间,就统计一次猎狗捉到兔子的总重量.按照 狗们捉 重量来评价猎狗,决定一段时间内的待遇。
第二节 内容型激励理论
研究对象：人的需要（不同种类、层次） 研究目的：回答“什么会使员工努力工作”的 问题”。
马斯洛的需求层次论
奥德弗的ERG论
麦克利兰的“成就需要论” 双因素理论 认知评价论
（一）马斯洛的需要层次理论
主要观点： 凡人均有各种需要，人 的需要有轻重层次 在不同时期、阶段需要 不同，但总有一种需要 （最迫的需要）发挥主 导作用 人在较低层级需要获得 适度满足后，将追求较 高层次需要。（满足— 前进）
四、激励的基本形式
2.当代若干激励实务 （1）绩效工资 （2）分红 （3）员工持股计划 （4）总奖金 （5）知识工资 （6）灵活的工作日程
激励机制为核心的人力资源管理
第1讲 以激励机制为核心的人力资源管理模式 【本讲重点】 激励机制为企业管理难题之首 激励机制是深化企业生命力的根本保障 高绩效激励式人力资源管理模式
激励机制为企业管理难题之首 《世界经理人文摘》于2002年面向中国的职业经理人、企业家和管理专家进行了一次调查，调查的题目是“中国企业的十大管理难题”。
这三个难题都跟企业的人力资源管理有关，都属于企业激励机制方面的问题。因此，如何建立有效的激励机制，已经成为当前困扰企业的最大问题。
【案例】 英国有一家著名的长寿公司俱乐部，申请加入该俱乐部的企业寿命必须要超过300年。这家俱乐部成员的惟一共同点，就是这些企业都能跟随时代造就出符合时代要求的激励机制，从而使企业具有高度的敏感性。这种敏感性包括对外部市场变化的高度敏感，对企业内部管理的高度敏感，对企业发展技术的高度敏感，内部控制的高度敏感和对人才吸引的高度敏感。正是企业的高度敏感性塑造了企业的百年老店。 企业的敏感性来自哪里？就来自激励制度带来的企业活力。一家企业如何采取全新的激励机制雇佣优秀的员工，发挥他们的优势呢？世界著名的经理人韦尔奇给出的答案是：要搞好一家企业，关键是要给20%表现优秀的员工不断地加薪，而不断地淘汰企业里表现较差的10%的员工。只要企业的最高决策层能做到这一点，企业肯定就能办好。
1．提高企业经理人的自身素质 有些企业经理人，本身的素质较差，分不清哪些员工是优秀员工，哪些员工是一般的或者比较差的员工。识才之眼需要功力和经验的积累。因此经理人本身的素质亟待提高。企业领导识人要识人本质，要看透员工的优势和劣势，要有洞察力，并且要敢于驾驭人才。
2．建立科学的绩效考评体系 为了分清优秀员工和较差的员工，科学的办法还是要建立科学的绩效考评体系，这对企业领导人来讲更是比较职业化的问题。中国有些大中型企业已经颇有成效，但是大部分企业在绩效考评体系和科学的薪酬体系方面还做得很不够。一定要把绩效考评、待遇薪酬和员工的利益紧密联系起来，这是激励机制中的核心内容。 3．领导要敢于用人 韦尔奇上面所说的对员工的管理方法，实质上是一个动态的过程。因此现在已经有了一定成效的企业并不能就此罢手。绩效考评、薪酬改革是个永恒的话题，要不断地修正这种体系。企业管理惟一的目的就是用好人才，淘汰庸才，运用的好坏关键是要看企业领导人的素质和气魄。对于中国来讲，主要领导人的素质和气魄的提高是至关重要的。
联想集团股权分配方案
联想集团股权分配方案联想集团股权分配方案第一章：引言在当今全球竞争激烈的商业环境下，公司的股权分配方案至关重要。
股权分配不仅涉及到公司内部利益的分配，还关系到公司的长远发展和持续竞争优势的建立。
联想集团作为一家全球知名的科技企业，在股权分配方案上也承担着重大责任。
本文将针对联想集团的股权分配方案进行深入探讨，以期为公司管理层提供有关股权激励、股权分配、分配政策等方面的参考和建议。
第二章：联想集团股权激励方案2.1 背景介绍股权激励是一种通过股权的分配，使公司管理层和员工受益于公司业绩提升的机制。
在企业发展过程中，股权激励可有效激励公司管理层和员工的积极性，促进公司战略目标的实现。
2.2 股权激励的目标联想集团的股权激励方案应该有以下目标：提高公司盈利能力、促进员工忠诚度、吸引和留住优秀人才、增强公司竞争力、提高股东回报和市值。
2.3 股权激励的实施方法联想集团可以考虑采取以下股权激励方法：股票期权、限制性股票奖励计划、长期股权激励计划、股票购买计划等。
2.4 股权激励计划的具体设计为了实现股权激励的目标，联想集团应该设计一套科学合理的股权激励计划。
首先，应分配合理的股权比例。
对于公司高层管理人员，可以分配一定比例的股权以鼓励其为公司的长期发展做出贡献；对于普通员工，可以给予一定比例的股权作为奖励，提高员工的忠诚度和积极性。
其次，应确定股权激励的条件和期限。
股权激励应该是有条件的，只有在达到一定绩效目标或服务年限后，才可以享有股权。
此外，股权激励的期限也应该有所限制，以保证激励的有效性和公平性。
最后，还应设置股权激励的退出机制。
当员工离职或公司业绩不佳时，应该制定相应的退出规则，以保证激励的平衡和有效性。
第三章：联想集团股权分配方案3.1 股权分配的原则联想集团的股权分配应遵循以下原则：公平、合理、透明、激励和稳定。
3.2 股权分配的对象联想集团的股权分配对象应包括公司创始人、高层管理人员、核心技术人才、核心团队成员等。
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管理案例分析
栏目主持:林泽炎
激励就是每个人当家做主
)))从联想集团的激励机制谈起
/人类失去联想,世界将会怎
样0;/联想空间,创造无限0;,,这些耳熟能详的广告语,相信只要媒体能及的地方人们都会知道。人们不仅只是记住了这些富有创意的广告词,而且关注着我国十多年来高新技术企业界崛起的一颗耀眼的新星)))联想集团。20万元对一个普通的中国人来说,是一个天文数字,但说把这20万元用来创办一个公司,特别是创办一个竞争十分激烈的高新技术企业,却是杯水车薪。就是这20万元,一帮知识分子,凭着自己拥有的知识能变成财富的信念和忧国忧民之情怀,在十多年的时间里,他们证明了自己的价值,让世界几大计算机高新技术公司,如IBM、英特尔、微软等也刮目相看。这是一个奇迹,一个神话。为什么?多/跑道0、多层次激励机制的建立和实施,不能不说是联想创造奇迹的一个秘方。第一代联想人创办公司时的年龄都在40岁至50岁之间。他们
和同龄的中国知识分子一样,富有
学识但自感得不到施展,一面是看着国家落后,一面是自己不能更好地为国家多做一点事。因此,他们事业要求极高,集体荣誉感很强,物质要求却不高。针对这些特点,联想集团在这一时期实施的激励体制也体现了事业目标激励、集体主义精神培养、物质分配的基本满足这样一些特点。自九十年代开始,联想集团从高校、社会上吸收了大量人才,形成了新一代联想人。有一点他们与老一代联想人是完全一致的,那就是他们的事业心、事业目标,都希望用知识创造财富,把联想集团办成一个世界知名的企业。但是,他们在物质上的要求却比老一代联想人更为强烈、/从一而终0的职业观念开始动摇、自我意识更加突现。联想集团的决策层没有忘记这些特点,正是从这些特点出发,制定、实施了合理、有效的激励方案。创业时期的一些联想人早在
1993年之前就不担任职务了,但
他们的工资收入并不比领导他们
的年轻的总经理低。公司用类似年
功序列的做法保证他们的收入。销
售部门里,优秀的销售人员收入可
以超过他们的上司一倍甚至更
多。这就使得许多有一技之长的人
才完全可以在他得心应手的领域
去安心发展,大胆创新,获得自己
的成就,而无需非要在管理岗位才
有表现。一个岗位就是一条跑道,
如果只激励一条跑道而忽略了其
它跑道,那么这条跑道一定会拥挤
不堪。
在联想,30多岁的人便能运作
几个亿的资金经营着十几个亿营
业额的市场;经常代表联想集团领
导接待政府领导、与外商谈判的年
轻人,在各种场合都可以感受到别
人投来的羡慕;实行事业部体制以
企业人力资源管理\中国劳动\9917
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后,超额完成的利润部分50%上缴集团公司,另外50%由事业部自行处理用于奖励或者本部门福利。这种制度年轻人更乐于接受,因为这一切充分展现了他们的主观能动性,他们为了公司多挣利润和自己增加收入,他们学习经营,学习资金运作,努力压缩成本增加产出。30岁出头的公司骨干绝大多数享有三室一厅的住房,这在北京足以令人羡慕。员工每年还可以有10天的带薪休假。/榜样的力量是无穷的0,联想认为树立榜样是效果更好的激励。技术人员和行政管理人员更为需要的是激励和培养集体主义精神,否则企业就会成为一盘散沙。高科技的企业要求它的科技开发只能以市场需求为目标,只能选定几个项目为突破口之后把所有人力、物力都集中投向这几个项目。承担开发项目的科研人员不能为了成果归属权而要求独立工作。1991年的时候,联想集团有三位不满30的年轻人被破格晋升为副研究员,理由是他们在联想汉卡、联想微机的开发过程中功勋卓越。这件事在企业内部,甚至在中国科学院管辖系统内部都十分轰动。联想集团清楚看到中国企业的体制与国外企业不同,人家对人才能够做到的事情我们未见得能够做到,企业实力也有较大的差距。这些问题使我们在人才竞争上处于下风。如果我们一定坚持不这样看,事实上也只能自欺欺人。最好的办法是把我们自己的激励措施搞好,多一些跑道,多一些空间,多一些办法,才能真正把人才吸引来,把人才留住。这就是联想集团激励机制中的一些片段。点评1.重新认识激励什么是激励?通俗点说,就是最大限度地激发人的主观能动性和创造性,促进组织目标和个人目标的实现,从而推动社会进步)))这是管理的根本目的。怎样激发人的主观能动性和创造性?在这里就有个认识人的需要的问题,只有认识了人的需要,才知道想办法去满足人的需要。看来,所谓激励,主要有三个方面的意思,一是要想办法了解员工需要的是什么。哪些是合理的,哪些是不合理的;哪些是主要的,哪些是次要的;哪些可以满足,哪些有待进一步努力。二是作为公司、组织应想办法满足广大员工合理的、主要的、可以满足的需要。三是通过满足员工的需要,调动广大员工的积极性和创造性,努力促成组织个人的目标实现。就是说,我们在谈论激励、实施激励时,都应考虑把激励的手段和激励所要达到的效果有机地结合起来。从这个层面分析,可以说,人力资源管理和开发的一切措施、方法都是为充分激励员工的积极性和创造性。曾任联想集团公共关系部总经理的陈惠湘先生认为,激励就是:(1)给做事的人以充分的权利;(2)给做事的人提供成就满足感的机会;(3)给有功的人提供必要的物质满足。最终就是一个道理)))让每一个人当家作主。这或许就是激励的真谛。如此看来,激励方案的制定、实施,至少应遵循以下几点原则:(1)尊重人的需要;(2)物质激励和精神激励并重;(3)注意激励手段和激励效果一致性。2.目前中国式激励的误区中国自古以来就有/学而优则仕0、/官本位0的思想根深蒂固,似
乎只有/做官0、职务晋升才是人生
的要义、人生的追求。如此一来,企
业为了激发员工的积极性和创造
性,就想方设法把所有的人才往职
务高低这一条道路上赶。可惜的
是,并不是所有的人都具有管理才
能,也不是所有的人都有管理、控
制他人的欲望。如果真的所有的人
都有管理才能,并且都去从事管理
工作,那还有谁来干具体的工作
呢?社会按此发展下去,其结果是
不可设想的。
所有的人都想把生活过得好
一点,通过自己的劳动去换得必要
的劳动报酬是应该的。但如此一
来,有的企业在人力资源管理过程
中,为了最大限度地调动所有工作
人员的积极性和创造性,认为/钱0
才是万能的、唯一的。联想集团公
司的工资待遇,根本赶不上外企的
工资待遇,却凝聚了一批杰出的人
才。就是因为他们看重的不仅仅是
/钱0,心中还有祖国和人民。
激励误区的产生源自对人的
心理、行为认识的偏颇和不正确。
认识人性,尊重人性,才是根治这
些误区的药方。
3.责任体制)))激励机制方
向
员工不负责任,一个企业就会
危险;企业不负责任,一个社会
也就危险了。/承担责任是光
荣0的,只有这一思想深入人
心,我们的企业,我们的社会,
才会有希望。
企业依靠信誉去获得生存和
发展,信誉依靠承担责任、履行责
任来获得,承担责任则必须建立完
善的责任体制。
联想集团公司,正是建立了一
种良好的责任,才有今天、明天的
辉煌。u
9917/中国劳动/企业人力资源管理