销售经理胜任力模型
销售部门经理岗位胜任力模型要素及等级划分
基本要素及权重定义
二级要素
要素名称等级定义
1、知识
(25%)
知识包含两个大
的要素，一是学历，
即具有获得相应知识
的学习经历；二是专
业知识，即履行岗位
职责必须掌握的专业
方面知识。包括：产
品知识、战略知识、
营销知识、财务知识、
人力资源知识等。
学历
(10%)
1 中专
2 大专
3 本科
4 硕士
5 博士及以上
专业知识
(15%)
1
具备，掌握销售管理理论基本上
能用专业知识解决一般问题
2
系统掌握销售专业知识的理论、
技术和方法，能够用专业知识解
决工作中比较复杂的问题
3
熟练掌握销售专业知识，能够用
专业知识解决工作中的疑难问题
4
精通销售专业知识，是某领域的
技术专家
5
精通销售专业知识，并很了解公
司及行业知识，适应性强
2、个性特征(25%)
所谓个性特征，
就是个体在其日常行
为及心理活动中经常
稳定地表现出来的特
征，这主要是人的能
力、气质和性格，比
如自我效能感、责任
心、敬业、细心、适
应能力等。
主动性
（10%）
1
能自觉地完成工作任务，不能提
前计划或思考问题，直到问题发
生后才能意识到事情的严重性
2
有责任心，会自觉投入更多的努
力去从事工作
3
能自觉主动地完成任务，危机处
理能力强，能及时发现某种机遇
或问题，并快速做出行动
4
有前瞻性，提前行动，以便创造
机会或避免问题发生
5
有很强的责任心和奉献精神，愿
意为岗位，企业投入自己的全部
精力和热情
坚韧性
（10%）
1
面对批评、挫折和压力时，能克
制自己，不顶撞他人
2
面对挫折时克制自己的消极情
绪，能马上进行自我反省，找出
问题的原因
3
在比较艰苦的情况下或巨大的压
力下坚持工作
4
在艰苦的情况下有效地控制自己
的压力，能化压力为动力
忠诚 1 认同联想公司的愿景和文化
（5%）
2 理解并认同联想品牌，积极维护品牌形象
3 认同联想及公司的目标，设立与其一致的个人目标
4 言行一致、诚实可信、公平公正，敢于承担责任
3、工作技能及综合能力(25%) 工作技能主要是指实
际操作技能，如人力
资源工作能力、销售
能力等。综合能力是
指工作技能以外的能
力，比如弹性及适应
力、公关能力、沟通
协调等。
工作技能
（10%）
1
有最基本的、有限的销售能力和
领导能力，在充分的帮助下可以
开展与此能力相关的事项
2
能熟练掌握的各方面知识、销售
计划
能够认知在应用该方面能力时可
能遇见的潜在风险和机会
3
能精通市场营销的知识、流程或
工具使用
能够应用该方面能力处理富有挑
战性的和复杂的事项
能够领导小范围的团队展现该方
面的能力
4
同客户建立友好合作关系，能主
动参与客户决策过程，为客户提
供专业的建议
能让客户信任，并保持长期合作
5
能被征询意见时，能提出有效意
见解决问题
能够对其掌握的知识、流程或是
工具提出战略性的建议
综合技能
（15%）
1
良好的英语沟通能力
办公室操作软件的应用能力
2
良好的沟通能力，不仅能与上下
级有效沟通，还能搞好与当地政
府、金融机构、新闻机构及社区
等的关系，树立良好的企业形象。
3
良好的团队协作能力，带领出一
支有现代销售意识的销售队伍
4
良好的领导能力，能够得到大部
分员工的支持与和信任
4、工作经
验(25%)
一方面指实际工
作年限，另一方面指
从事与本岗位职责要
求相近的工作经验。
工作年限
（10%）
1
要求从事销售工作的某方面的经
验
2
要求从事销售工作的全面、丰富
的实践经验
通过工作经验，能够考察任职者是否具有一定年限的工作实践，还可以衡量是否具有承担本岗位职责而在专业工作实践中积累的知识和能力，掌握相关工作的技巧及规律的程度如何。
3
要求具有销售工作的全面、丰富
的实践经验
工作经验
（15%）
1
有3年以内的工作经验，能不错
的完成工作任务，合作性一般
2
有5年以内的工作经验，能很好
的完成工作任务并指导他人，协
调性，合作性都不错
3
5年以上的工作经验，协调力，合
作性，组织性良好
销售岗位聘用标准
聘用人员条件岗位名称销售区域经理年龄最低27 最高38
教育程度大学专科以上学历
特别训练战略管理、战略市场营销、变革管理、管理能力开发、财务管理等方面的培训。
工作经历
种类程度及年数种类程度及年数
电脑销售
销售主管，3年以上
经验
联想公司销售
销售人员，2年以
上经验
本地区销售
有固定的客户，2年
以上经验
专业知识
营销管理的基本理论
销售工作中常用的财务手段
激励和管理学的基本原理
个性特征
有责任心，会自觉投入更多的努力去从事工作; 有创新精神，先于其他企业提出发展
计划或工作方法
在比较艰苦的情况下或巨大的压力下坚持工作，并化压力为动力。
个性温和、意志坚强、有耐心、主动积极、乐于助人、忠诚守信、工作严谨、敬业、
有团队合作精神
其他能力
熟悉办公软件及相关的人事管理软件；熟悉公文写作；
良好的英语表达、沟通能力；
人力资源经理的胜任力模型研究
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人力资源经理的胜任力模型 一、人力资源经理胜任力模型研究的意义 胜任力是指一系列能够使工作成功的、非显形的个人特征组，如：个人的知识、技能、经验、素质、价值观，等等，这些特征将直接影响个人的行为方式和工作表现。正因为胜任力是相对于某一个或某一类职位而言，因此，不同的岗位或岗位族都具有区别于其它岗位的胜任力要求。 近年来，对于胜任力的研究和应用开始普及，各国、各类学术组织分别提出和推广各类职业标准。所谓职业标准，实际上就是胜任力的知识和技能方面的专业标准。其中，美国国际人力资源管理协会（IPMA）推出的人力资源素质模型－IPMA Competency Model为国内大量培训和咨询机构所使用，在国内人力资源管理学界具有一定的影响。 在使用上述模型的过程中，笔者也发现了一些问题，例如：其所定义的四种角色：人事管理专家、业务伙伴、领导者和变革推动者，四种角色的分类标准不是互斥的：其中，人事专家、业务伙伴、领导者是一种定位，变革推动者是一种行动角色，而变革推动本身就是领导者的职责所在，上述标准与我们通常所采用的管理体系和管理标准有所差异，每次授课的过程中，人力资源工作者们都会问到上述问题，因此，尝试建立逻辑合理的、具有中国特色的人力资源经理胜任力模型，就成为我的研究主题之一。 二、人力资源经理－特殊的人群 之所以称人力资源经理为“特殊人群”，主要是其独特的工作性质：与企业其它部门、条线或业务单元的工作对象不同，人力资源经理的工作对象是人才，是企业的干部和员工，人力资源经理承担着规划人才、招聘和引进人才、提出人才使用建议、培训和开发人才、全面考核人才、合理赋薪与有效激励人才、帮助人才规划职业发展、干部梯队建设、控制人力
销售主管的胜任力模型
XX化妆品公司销售主管胜任力模型 销售主管基本胜任力及评价标准 一、成就导向 定义：成就导向是指个人具有成功完成任务或在工作中追求卓越的愿望。具有高成就导向的人希望出色地完成他人布置的任务，在工作中极力达到某种标准，愿意承担重要的且具有挑战性的任务。成就导向表现为个人关注后果、效率、标准，并追求改进产品或服务，在组织中力求资源使用最优化。成就导向是企业家精神中最重要的成份。 评价等级： 0、安于现状，不追求个人技巧或专业修养方面的进步；或在产品销售中不尽力达到优质标准。 1、努力将工作做得更好，或达到某个优秀的标准。 2、想法设法提高产品销售额或工作效率；为自己设立富有挑战性的目标，并为达到这些目标而付诸行动。 3、在仔细权衡代价和利益、利与弊的基础上做出某种决策，为了使公司获得较大利益，甘愿冒险。 二、团队合作 定义：团队合作是指个人愿意作为群体中的一个成员，与群体中的其他人一起协作完成任务，而不是单独地或采取竞争的方式从事工作。 评价等级： 0、在工作中单独作业，不与他人沟通。 1、愿意与他人合作，与群体中的其他成员共同交流，分享信息和知识。 2、愿意帮助工作群体中的其他成员解决所遇见的问题，或无保留地将自己所掌握的技能传授给其他成员。 3、主动与其他成员的进行沟通，积极寻求并尊重他人对问题的看法和意见；或鼓励群体中的其他成员，从而促进群体成员之间的合作或提高群体的合作气氛。三、学习能力 定义：学习能力就是在工作过程中积极地获取与工作有关的信息和知识，并对获取的信息进行加工和理解，从而不断地更新自己的知识结构、提高自己的工作技能。评价等级： 0、学习上停滞不前，不愿意更新自己的知识结构；工作中不注意向其他人学习。 1、在工作中，愿意并善于向其他同事学习。 2、从事自己不太熟悉的任务时，能够钻研资料，获得必备的工作知识或技能，从而尽快适应新的工作要求。 3、深入地了解当前最新的市场行情，并能够意识到它们在实际工作中的应用。 四、主动性 定义：主动性是指个人在工作中不惜投入较多的精力，善于发现和创造新的机会，提前预计到事件发生的可能性，并有计划地采取行动提高工作绩效、避免问题的发生、或创造新的机遇。也被为决断力、策略性的未来导向和前瞻性等。
胜任力模型及标准
目录： 一、前言 二、术语和定义 三、特别说明 四、应用范围 五、各岗位胜任力模型 六、各岗位胜任力标准
一、前言 新经济时代，人力资源管理将面临一系列的社会经济变化，公司的财富更加依赖于其员工所具备的胜任公司发展需要的能力，企业的不可模仿的核心竞争力的形成将来自于对员工胜任能力尤其是那些具有很高专业技术和能力的员工能力的管理。可以说，新经济时代的人力资源管理就是员工胜任能力资源的管理。 一个企业可以利用胜任力来识别其领导团队的行为是否可以带领整个企业达到预定的发展目标。胜任力对于预定目标的影响是可以衡量的，企业可以利用胜任力的可衡量性来评价其领导者目前在胜任力方面存在的差距以及未来需要改进的方向和程度。胜任力一旦被确定，企业就可以通过培训等方式促使其领导者进行学习，达到胜任力的要求。 也许两个企业可能在财务结果（同时也包括员工成长以及客户发展结果）上非常相似，但是他们获取这些结果的方法则完全依赖于根据其战略和企业文化设定的胜任力。 随着企业管理水平的提高，胜任力模型中的每个胜任力都将随之改变。胜任力的变化程度，将随着人们在不同的年龄、阶段、职涯层级、以及环境等而有所不同。 员工个体所具有的胜任特征有很多，但企业所需要的不一定是员工所有的胜任特征，企业需要根据岗位的要求以及组织的环境，明确能够保证员工胜任该岗位工作、确保其发挥最大潜能的胜任特征，并以此为标准来对员工进行挑选与培养。 针对阿龙公司，聚成公司专家组依据前期的调研结果，通过运用胜任特征模型分析法提炼出了能够对员工的工作有较强预测性的胜任特征，即员工最佳胜任特征能力，并结合企业现状与未来发展目标制定了阿龙公司员工胜任力标准。
33.分公司总经理胜任力模型与任职资格
分公司总经理胜任力模型与任职资格 2020-7-1ALEN
分公司总经理胜任力模型与任职资格 助力依据总公司的战略目标、企业文化等各方面的要求，结合分公司总经理工作事项及职责，在参照企业优秀高层领导胜任行为特征的基础上，从职业素养、知识、技能/能力三个层面出发，构建了分公司总经理胜任力模型，具体内容如图5-23所示。 图5-23 分公司总经理胜任力模型 分公司总经理的任职资格条件如表5-23所示。 表5-23 分公司总经理任职资格条件 关键行为与结果 要求 工作标准与规范指标界定与目标值 销售管理 依据销售分公司的具体情况， 制定各项制度并监督实施，规 销售计划完成率达到___%，每 减少___%，扣___分 技能/能力 人际交往能力（3级） 市场信息分析能力（3级） 渠道规划建设能力（3级） 问题发现与解决能力（3级） 客户关系建立与维护能力（3级） 影响力（3级）、沟通能力（2级） 督导能力（3级）、激励能力（3级）知识 公司知识（3级） 产品知识（3级） 营销知识（3级） 客户知识（3级） 职业素养 忠诚度（3级） 成本意识（3级）、纪律性（3级） 全局观念（3级）、成就导向（3级）
划营销体系，并指导营销体系的建立与完善销售计划完成率= % 100 ? 计划完成的销售量 实际完成的销售量 销售费用管理制定销售费用控制目标，降低 成本，减少销售费用超标的可 能性 当月销售费用超标率低于 ___% 当月销售费用超标率= % 100 ? - 月销售费用核定标准 月销售费用核定标准 当月销售费用 组织协调管理协调分公司内外部关系，理顺 与分公司所在地政府主管部 门的关系 在工作过程中进行组织内外 协调的情况 组织协调能力评分达到分 市场推广管理监督与指导产品品牌推广、市 场促销等各项活动的开展 按照分公司市场占有份额的 名次进行评估 分公司市场份额位居第一，则 得满分，每降低___个名次，扣 ___分 经销商关系推进与落实重点业务，负责重 点经销商关系的维系与推进 工作 通过经销商满意度问卷进行 考核 经销商满意度评分达到分
市场销售经理岗位胜任力模型
第一部分岗位胜任力模型 一）、职位说明书 单位名称 欧曼配件公司 部门名称 XX 大区 日期 填写：2011年1月24 日 修改：X 年X 月X 日 职位名称 配件市场销售 经理 直管领导职位 分管副经理 直管领导 确认 主管领导职位 配件公司经理 主管领导 确认 1、职位目的 根据公司发展的战略目标和经营目标，组织实施所辖区域内网络开发、产品销售、配件供应与支持等工作，督促区域内销售网络按计划完成年度销售目标。 2、职位工作关系（不包括日常的交流、简单的文件传递关系，也不仅仅指流程上的上下游） 3、最低任职资格等级要求： 4、其他任职要求（最低任职等级要求未包含的要求） 市场配件经理 配件公司经理、主管销售副经理 代理商、服务商、专卖店 具备稳定汇报关系得直管、主管领导： 分管副经理、配件公司经理 对自己的工作负有指导、影响的义务和责任的其他平级部门职位：销售科科长、技术科科长、财务科科长
最低学历大专毕业 专业要求汽车运用、汽车服务工程、检测与维修等相关专业外语要求无 必备经历要求汽车行业工作不低于5年 5、工作职责 工作职责（责任范围） 职位活动 具体项目 权重 （工作时间 比重）辅助 决策 决策 亲 自 执 行 参 与 执 行 监 控 管理欧曼产品网络开发、培育、评 价、调整；市场纪律维护；形 象店建设；销售计划、订单、 配件库存管理； √30% 控制区域销售计划进度控制；授信 及回款监控；配件订单提报及 发运过程监控；代理商信息传 达情况监控 √20% 作业代理商能力提升与销售计划、 月度需求预测计划作业；业务 培训 √20% 报告目标市场分析；新产品开发与 渠道信息收集 √10% 监督代理商库存相符率监控；新产 品促销效果及产品质量监控； 市场动态信息反馈 √10% 评价根据公司要求，完成对代理商 运营情况的评价 √10% 二）、业绩指标配件市场经理 序号指标类 别 指标 目标 值 权 重 考核周 期 指标定义/公式评价部门 1 业务运 营类 （90%）区域配件销售计划完成率100% 30 月度月度计划完成率=月度市场实际销量/月度 销量计划数*100% 得分=月度销售计划完成率*权重 销售经理 2 区域专卖店建设完成率100% 30 月度 3 促销产品销售计划完成率100% 30 月度 4 部门提 升类 （10%） 区域代理商培训计划 完成率 100% 10 月度 以新开代理商进度为准，每有一项培训 未完成扣2分；（本项分值扣完为止） 销售经理
销售部经理胜任素质模型
销售部经理胜任素质模型4.1 销售部人员知识分级定义表素质名称范围级别行为表现 公司知识包括行业知识、 公司文化（发展 历史、价值观 等）、组织结构、 基本规章制度 和业务流程等 1级 了解员工手册与职位相关内容，了解公司发展历史，熟悉与本岗位 有关的管理制度、流程 2级 了解行业状况，熟悉公司的历史、现状、未来发展方向以及相关管 理制度、整体运作流程，了解公司整体战略规划以及战略步骤3级 洞悉行业状况重大变化与趋势，能基于公司整体战略规划以及战略 步骤对公司运作流程与制度提出系统、科学的建设方案，以支持、 保证战略目标的实现 产品知识包括产品的名 称、性能与特 点、主要优点、 销售状况、与其 他公司产品相 比的优劣势、价 格特点等 1级 了解公司产品的名称、主要特点，能向客户介绍与自己工作相关的 几个产品的详细资料，并能回答客户对该类产品的询问 2级 全面掌握公司所有产品的详细资料（名称、性能与特点、主要优点、 销售状况、与其他公司产品相比的优劣势、价格特点），并能解答 客户对有关产品的询问 3级 精通公司所有产品的详细资料，并能对未来产品的规划与设计提出 合理化建议 营销知识主要包括三大 类知识，具体内 容请参考表4-3 1级 了解A、B、C类知识的一般概念及内容框架、一般原理和方法， 对市场敏感性强，有营销意识，能运用营销的理念进行初级市场开 发或客户管理工作
2级1．掌握A、B、C中任意两类知识的操作运用原理，了解销售工作并有一定的工作经验 2．可综合利用各种营销策划知识进行部分项目的市场调研、客户调查、分析以及指导销售工作，编制简单的营销策划方案 3级熟练掌握三类知识的操作运用原理，精通营销策划知识，编写的营销策划方案可行且有创新，能在实践中创造品牌效应、发挥品牌价值 客户信息包括客户的注 册信息、内部管 理信息及外部 评价等相关信 息 1级 1．能掌握客户的地址、规模、注册资本、经营方式、组织架构、 经营目标等基本信息 2．了解客户主要负责人的姓名、联系方式、家庭住址等个人基本 资料，快速把握其个人喜好、工作风格和性格特点 2级 1．了解客户所在行业的特点和发展趋势，了解其关键工作流程和 赢利模式 2．了解客户的诚信度（如还贷情况等）及其对竞争对手的评价 3．对客户的业务和面对的问题有清楚而全面的了解 3级 1．通过深入了解客户本身的业务，提出有建设性、有价值的建议， 并能积极地影响客户行为 2．能准确地把握客户内部的权力关系结构，尤其是对业务有决策 权的岗位和个人 4.2 营销知识分类详表 类别具体内容 A类营销心理学、公共关系学、客户关系管理、营销渠道管理、价格管理、终端管理等B类预测与调研、营销信息管理、市场策划、品牌管理、广告学等 C类推销与销售技巧、客户服务技巧等
销售人员胜任力素质模型问卷调查分析报告.doc
-------------精选文档 ----------------- 销售部胜任力模型构建问卷统计分析报告 一、样本基本信息 此次问卷调查共发放问卷15 份，回收问卷15 份，所回收的问卷全部有效，有效回收率为100 ％。 根据调研对象的职位不同，对样本进行分类，此次调查的样本分布状况如下： 职位人数百分比 副总经理133.33% 经理 1 16.67% 高级主管110.00% 业务员12 40.00% 重要性排序图中的刻度， 1 代表“不重要” ，2 代表“不太重要” ，3 代表“一般”， 4 代表“比较重要” ，5 代表“非常重要”。以下同。 二、关键的知识要求 产品知识：包括产品的名称、性能与特点、主要优点、销售状况、与其他公司产品相比的优劣势、价格特点等。 公司知识：包括行业知识、公司文化（发展历史、价值观等）、组织结构、基本规章制度和业务流程等。 行业知识：行业发展状况、行业新闻及重大事件、竞争对手情况、相关行业的情况。 营销知识：营销心理学、价格管理、预测与调研、品牌管理、客户服务及管理、电话营销、礼仪公关。 专利知识：对专利的理解，每个产品对应的专利点的了解。
-------------精选文档 ----------------- 图 1.3 知识要求的重要性排序（加权）图 1.4知识要求的频数分布（加权）从上述四幅图中可以看出，产品知识、公司知识、行业知识、营销知识、专利知识是销售部人员认为最为重要的五个知识要求。 三、关键的行为能力 创新能力：不受陈规和以往经验的束缚，不断改进工作和学习方法，以适应新观念、新形势发展的要求。不断的有新的销售策略、新的销售方法。 分析判断能力：从市场信息收集、整理到分析运用的全程处理能力。对已知的事实进行分析推理，看问题能抓住事情的本质。通过观察分析很快就能抓住了解全貌，敏锐，能很快发现关键问题，抓住要害。 沟通能力：正确倾听他人意见，理解其感受、需要和观点，并做出适当反应的能力。 计划能力：对工作目标有一定计划，工作前做好充分准备。工作能按部就班的进行。 客户管控能力：有效地与业务伙伴和客户建立良好的工作关系，并运用各方方面的资源完成工作的能力。 人际交往能力：对人际交往保持高度的兴趣，能够通过主动热情的态度，以及诚恳、正直的品质赢得他人的尊重和信赖，从而赢得良好的人际交往氛围的能力。 市场开拓能力：为达到市场开拓目的而具备的沟通、组织等方面的技能与知识。能够与客户、行业协会及中间商进行业务讨论，收集市场对产品的需求，提出产品改进建议。 市场预测能力：密切关注市场，通过对市场变化中反映出来的现象、数据信息等，进行分析处理，用以了解市场
人力资源部经理的胜任力模型
人力资源部经理的胜任力描述 1、个人诚信 如果把其它胜任力被看作是人力资源胜任力的支柱的话，那么个人诚信则可以被认为是支撑着这些支柱的地基。密歇根研究项目发现，无论是在业务工作中，还是在工作之外，成功的人力资源专业人员都被认为是值得信赖的人，但是“个人诚信”是什么意思呢?我们认为，个人诚信包括三个方面。 首先，它要求人力资源专业人员“生活在”公司的价值观念之中。当然，他们应该是始终如一的“文化守护者”。常常让人力资源主管人员挠头的公司价值有：思想开放、坦白直率、担任团队角色的能力、对他人的尊重程度、流程执行以及对自己和同事坚决主张的最高绩效。如果人力资源专业人员在其工作中不具备这些价值观的话，那么他很难期望同事给予自己较高的信任。 其次，倘若人力资源专业人员和同事之间的关系已经建立了可信任的基础，人力资源专业人员就建立了可信度。如果人力资源专业人员在管理团队中担当起了有价值的伙伴角色；如果人力资源专业人员能和管理小组融为一体，则无须借助权力就能和团队成员很好地合作以及影响团队成员。如果人力资源专业人员对公司的经营目标给予非常积极的支持，那么人力资源专业人员与其他人员的信任关系就能良好地建立起来。 第三，如果人力资源专业人员依“一种态度”行事时，就能赢得其同事们的尊重。我们所指的“一种态度”，意思是对如何赢得业务有自己的见解，支持论证
有充分的观点，提出创新、主动的想法和解决方案，鼓励对关键问题进行争论等等。 2、管理变革的能力 管理变革能力包括积极参与组织创新、变革的活动，有较强的展示演讲才能，有专业咨询的修养，能快速理解创新的关键环节和推动程序；有组织团队、激励员工的技巧和能力，善于平衡、协调、处理不同意见和改革中的矛盾；能预测变革的趋势、可能存在的问题和相关利益的得失，并将这些变数结合管理变革的进程加以考虑，有前瞻性。管理变革的能力是作为商业伙伴的人力资源管理地位不断提高的另一个实例。也许大多数首席执行官所面对的最具有挑战性的工作，就是必须关注组织与新的战略方向保持一致。倘若人力资源专业人员对此也早有准备的话，那么他们同样也处于推动变革的位置。如果人力资源专业人员能够很好地管理变革，则他们体现出下面的能力：诊断问题的能力，与客户建立关系，明白无误地表达观点，设立领导工作议程表，解决问题，以及实施目标的能力。这些胜任力还包括有关变革过程的知识，变革代言人的能力，以及促进组织中转变“人”的传输变革的才能。 3、管理文化的能力 管理文化能力是指在组织中，注重组织规章的制定、宣导和执行，有完善的组织管理制度的书面成果。如组织的合理化建议制度的设计、推广；组织奖励制度的修改、完善。参与组织重大管理制度的起草、沟通和关系协调。如薪酬制度的改革起草，薪酬方案的沟通、宣导和执行。主动了解客户需求，并提供相应的技术服务，完善对客户的服务流程，建立良好的客户关系。善于与员工合作，易于和大家知识共享。管理研究人员约翰?科特(John Kotter)和詹姆士?赫斯科特(JamesHeskett)发现，文化气氛浓厚(通过员工对公司价值理念的共享程度来进行测量)的公司往住取得较高绩效。此系统所产生的员工行为会逐渐地被编织到公司的文化中去，并成为公司文化的组成部分。从这种意义上来说，高绩效的人力资源战略就是高绩效文化的第一位的指标。人力资源专业人员必须明白他们是“文化的守护者”，他们的影响远远超过他们的业务领域。 4、人力资源实践活动的传导 即能设计人力资源管理的相关制度，如薪酬制度、绩效管理制度、培训发展制度、招聘选拔制度等；善于和相关部门沟通、协调，尤其是人力资源改革方案的宣导、解释和执行过程的跟踪、落实；精于激励的诸多方法，有良好的领导艺术，长于吸收别人的建议，合作精神好。就像任何其他专业人员一样，人力资源专业人员至少都应该是所从事专业的专家。如果人力资源经理懂得这一点，并且能够巧妙地、艺术地、创新地传输人力资源管理实践，就能帮助他们在组织里建立起个人诚信，并且赢得公司里其他部门员工的尊敬。这是培育人力资源职业特征的必要条件。然而，就像我们在本书前面章节里已经论及的那样，此种专业
人力资源经理的胜任力模型
中国人力资源经理胜任力模型-HR／314 段磊博士 一、人力资源经理胜任力模型研究的意义 胜任力是指一系列能够使工作成功的、非显形的个人特征组,如：个人的知识、技能、经验、素质、价值观,等等，这些特征将直接影响个人的行为方式和工作表现。正因为胜任力是相对于某一个或某一类职位而言,因此，不同的岗位或岗位族都具有区别于其他岗位的胜任力要求。 近年来，对于胜任力的研究和应用开始普及,各国、各类学术组织分别提出和推广各类职业标准。所谓职业标准,实际上就是胜任力的知识和技能方面的专业标准。其中，美国国际人力资源管理协会（IPMA）推出的人力资源素质模型-IPMA Compｅtｅnｃy Ｍoｄｅl为国内大量培训和咨询机构所使用，在国内人力资源管理学界具有一定的影响。 在使用上述模型的过程中，笔者也发现了一些问题,例如：其所定义的四种角色:人事管理专家、业务伙伴、领导者和变革推动者，四种角色的分类标准不是互斥的：其中,人事专家、业务伙伴、领导者是一种定位,变革推动者是一种行动角色,而变革推动本身就是领导者的职责所在，上述标准与我们通常所采用的管理体系和管理标准有所差异,每次授课的过程中,人力资源工作者们都会问到上述问题,因此，尝试建立逻辑合理的、具有中国特色的人力资源经理胜任力模型，就成为我的研究主题之一。 二、人力资源经理－特殊的人群 之所以称人力资源经理为“特殊人群”，主要是其独特的工作性质：与企业其他部门、条线或业务单元的工作对象不同,人力资源经理的工作对象是人才，是企业的干部和员工，人力资源经理承担着规划人才、招聘和引进人才、提出人才使用建议、培训和开发人才、全面考核人才、合理赋薪与有效激励人才、帮助人才规划职业发展、干部梯队建设、控制人力成本等一系列与人才相关的管理、开发和服务职能。从我所接触的企业来看,当前人力资源经理的工作角色主要有如下类型： 人事管理者型:此类型的人力资源经理一般从事人事管理多年,对于企业熟悉和了解,全面负责人事管理事务以及基本的人力资源管理工作（如： 招聘、考核、薪酬、培训，等等)，但对于先进的人力资源管理技术掌握 和使用不多，主要是完成人力资源管理的基本职能,在企业的决策中具有 一定的影响力，传统国有企业的人力资源工作者多属于此种类型；
人力资源经理的胜任力模型
中国人力资源经理胜任力模型-HR/314 段磊博士 一、人力资源经理胜任力模型研究的意义 胜任力是指一系列能够使工作成功的、非显形的个人特征组，如：个人的知识、技能、经验、素质、价值观，等等，这些特征将直接影响个人的行为方式和工作表现。正因为胜任力是相对于某一个或某一类职位而言，因此，不同的岗位或岗位族都具有区别于其他岗位的胜任力要求。 近年来，对于胜任力的研究和应用开始普及，各国、各类学术组织分别提出和推广各类职业标准。所谓职业标准，实际上就是胜任力的知识和技能方面的专业标准。其中，美国国际人力资源管理协会（IPMA）推出的人力资源素质模型－IPMA Competency Model 为国内大量培训和咨询机构所使用，在国内人力资源管理学界具有一定的影响。 在使用上述模型的过程中，笔者也发现了一些问题，例如：其所定义的四种角色：人事管理专家、业务伙伴、领导者和变革推动者，四种角色的分类标准不是互斥的：其中，人事专家、业务伙伴、领导者是一种定位，变革推动者是一种行动角色，而变革推动本身就是领导者的职责所在，上述标准与我们通常所采用的管理体系和管理标准有所差异，每次授课的过程中，人力资源工作者们都会问到上述问题，因此，尝试建立逻辑合理的、具有中国特色的人力资源经理胜任力模型，就成为我的研究主题之一。 二、人力资源经理－特殊的人群 之所以称人力资源经理为“特殊人群”，主要是其独特的工作性质：与企业其他部门、条线或业务单元的工作对象不同，人力资源经理的工作对象是人才，是企业的干部和员工，人力资源经理承担着规划人才、招聘和引进人才、提出人才使用建议、培训和开发人才、全面考核人才、合理赋薪与有效激励人才、帮助人才规划职业发展、干部梯队建设、控制人力成本等一系列与人才相关的管理、开发和服务职能。从我所接触的企业来看，当前人力资源经理的工作角色主要有如下类型： ?人事管理者型：此类型的人力资源经理一般从事人事管理多年，对于企业熟悉和
第2课 客户经理胜任力模型：一张图帮助客户经理认识自己
课后测试
如果您对课程内容还没有完全掌握，可以点击这里再次观看。 观看课程 测试成绩：66.67 分。 恭喜您顺利通过考试！ 单选题 1. 哪条信息不能让客户经理从中分析判断出该客户是不是银行的目标客户？ √ A B C D 分析客户的经营情况、经营区域
分析客户的组织架构、运营策略
分析客户所在行业的变化情况
分析客户产品的市场表现
正确答案： B 2. 以下有关为客户出谋划策，指导企业合理使用银行产品，以提升客户忠诚度的说法错误的是？ √ A B 分析宏观政策变化，如汇率调整、银根紧缩等，向客户提出相应财务和业务处理建议。
熟悉客户所处行业特点和规律，能就行业发展状况、市场变化趋势等进行沟通，并提出有关建议，
成为客户所在领域金融问题的专家。 C 要做一个有品牌的客户经理，在给客户提供金融解决方案和财务顾问服务时列明所有的成功
案例，有足够的品牌溢价。 D 信贷政策等。 正确答案： C 多选题 3. 客户经理的财务顾问能力包括哪些？ × A B C D 挖掘企业需求 做企业的金融顾问。站在客户角度分析政策最新变化将对企业有何影响，如产业政策、外汇政策、
收集企业资讯
提出解决方案
开展个性化服务
E
为客户出谋划策
正确答案： A C D E 4. 客户关系管理能力包括哪些？ × A B C D E 客户发展潜力预估
新客户的拓展
客户关系的维护和退出
客户关系管理理念
帮助客户营销产品
正确答案： B C D 判断题 5. 客户经理胜任力模型即客户经理能力清单。胜任力模型描述了银行客户经理的六大能力模块，即信息认知能 力、财务顾问能力、拓展演示能力、风险管控能力、客户关系管理能力和自我激励控制能力 √ 正确
错误
正确答案： 错误 6. 客户经理应熟悉客户所处行业的特点和规律，能就行业发展状况、市场变化趋势等与客户进行沟通，并提出 有关建议，成为客户所在领域金融问题的专家。 √ 正确
错误
正确答案： 正确
岗位胜任力模型搭建
企业如何构建岗位胜任力模型 胜任力模型是现代人力资源管理的一项重要基础工作，通过胜任力模型的分析和建立，可以有效开展人力资源管理的各项工作，如招聘任用、培训、职业发展、薪酬、晋升、绩效评估等等。胜任力模型的建立是一项动态的系统工作。 一般来讲，胜任力模型的构建分为构建胜任特征辞典、构建胜任力模型、人力素质测评与胜任力模型的检验修正等几个模块。以下将针对这三大步骤对胜任力模型构建逐一展开介绍。 胜任特征辞典是提炼出的胜任特征的集合和胜任特征的分级描述记录，这些胜任特征对胜任力模型起到原料供应与测量尺度的作用；它可以看作为搭建胜任力模型的砖瓦以及测量胜任力模型的尺子了原材料和尺子，就可以对不同岗位进行胜任特征的提取组合，并对各岗位的胜任特征要求进行级别评价。 假如某一个岗位的胜任力模型中要求具备“客户服务导向”胜任特征，那么如何才算具备了“客户服务导向”特征呢？胜任特征辞典会把客户服务导向分为若干级，举例其中的两级：“能够对客户的问题给予基本的答复，但不刻意探究客户的根本需求或问题的原因”。 “建立起客户足以信赖的顾问角色，热情、周到、想客户所想，深入了解并为客户提供高质量的服务，发掘客户深层次的需要”。那么我们就很容易理解“客户服务导向”所表述的分级的意义了。有些岗位较低级别的“客户服务导向”就足够满足工作需要了，比如前台；但有些岗位就需要较高级别的“客户服务导向”才能够满足工作要求，比如售后服务。 笔者表示构建胜任特征辞典就是对胜任特征进行归纳甄选并对胜任特征进行分级的一个过程。有了胜任特征词典，胜任力模型的构建就有了标准化的素材来源。不同的岗位对胜任特征的要求往往是不同的，但大多数特征都包含在了胜任特征词典中。 在这个基础上，针对不同的岗位，通过行为事件访谈法或者通过对熟悉该岗位的专家、人力资源专业人员、绩效突出的员工、外部咨询顾问等的综合研讨和评定，就可以提炼出胜任该岗位最需具备的胜任特征，从而确定该岗位的胜任力模型结构。
销售部胜任素质模型
销售部胜任素质模型 Prepared on 22 November 2020
销售部胜任素质模型销售部人员知识分级定义表素质名称范围级别行为表现 公司知识包括行业知 识、公司文化 （发展历史、 价值观等）、 组织结构、基 本规章制度和 业务流程等 1级 了解员工手册与职位相关内容，了解公司发展历史，熟悉与本岗 位有关的管理制度、流程 2级 了解行业状况，熟悉公司的历史、现状、未来发展方向以及相关 管理制度、整体运作流程，了解公司整体战略规划以及战略步骤3级 洞悉行业状况重大变化与趋势，能基于公司整体战略规划以及战 略步骤对公司运作流程与制度提出系统、科学的建设方案，以支 持、保证战略目标的实现 产品知识包括产品的名 称、性能与特 点、主要优 点、销售状 况、与其他公 司产品相比的 优劣势、价格 特点等 1级 了解公司产品的名称、主要特点，能向客户介绍与自己工作相关 的几个产品的详细资料，并能回答客户对该类产品的询问 2级 全面掌握公司所有产品的详细资料（名称、性能与特点、主要优 点、销售状况、与其他公司产品相比的优劣势、价格特点），并 能解答客户对有关产品的询问 3级 精通公司所有产品的详细资料，并能对未来产品的规划与设计提 出合理化建议 营销知识主要包括三大 类知识，具体 内容请参考表 1级 了解A、B、C类知识的一般概念及内容框架、一般原理和方法， 对市场敏感性强，有营销意识，能运用营销的理念进行初级市场 开发或客户管理工作
4-3 2级1．掌握A、B、C中任意两类知识的操作运用原理，了解销售工作并有一定的工作经验 2．可综合利用各种营销策划知识进行部分项目的市场调研、客户调查、分析以及指导销售工作，编制简单的营销策划方案 3级熟练掌握三类知识的操作运用原理，精通营销策划知识，编写的营销策划方案可行且有创新，能在实践中创造品牌效应、发挥品牌价值 客户信息包括客户的注 册信息、内部 管理信息及外 部评价等相关 信息 1级 1．能掌握客户的地址、规模、注册资本、经营方式、组织架构、 经营目标等基本信息 2．了解客户主要负责人的姓名、联系方式、家庭住址等个人基本 资料，快速把握其个人喜好、工作风格和性格特点 2级 1．了解客户所在行业的特点和发展趋势，了解其关键工作流程和 赢利模式 2．了解客户的诚信度（如还贷情况等）及其对竞争对手的评价 3．对客户的业务和面对的问题有清楚而全面的了解 3级 1．通过深入了解客户本身的业务，提出有建设性、有价值的建 议，并能积极地影响客户行为 2．能准确地把握客户内部的权力关系结构，尤其是对业务有决策 权的岗位和个人 营销知识分类详表 类别具体内容 A类营销心理学、公共关系学、客户关系管理、营销渠道管理、价格管理、终端管理等B类预测与调研、营销信息管理、市场策划、品牌管理、广告学等 C类推销与销售技巧、客户服务技巧等
中国领导胜任力模型报告
报告说明 “新兴市场”、“并购”以及“创新”日益成为中国企业关注的三大关键战略。跨界运营与领导力发展成为企业越来越关注的问题。在经济转型的大背景下，中国企业在未来都将面对更加严峻的挑战。寻找发展方向、提升创新能力和保证高速成长是企业在变革转型中所面临的挑战。 在变革过程中，各层级管理者的领导力提升与发展将为企业发展势头提供强劲动力。那么，优秀领导者应该具备哪些能力素质？如何盘点领导力状况？如何培养和发展领导力？解决这些问题是未来企业人力资源负责人面临的挑战，同时也是帮助企业实现领导力变革转型的难得机遇。 2013年，诺姆四达研究院联合人才服务行业协会、人力资源服务行业协会、市心理学会开展了《2013中国企业领导力发展现状调研》，力图了解中国企业在领导力发展上取得的宝贵经验。同时，诺姆四达自成立已有15年，一直以来始终专注于人才测评。目前，已拥有累积数据900余万，本报告也将撬开庞大数据库的一角，向企业描绘不同层级领导力现状。 【发布单位】 诺姆四达研究院 【支持单位】 人才服务行业协会 人力资源服务行业协会 市心理学会
目录 领导力洞察 (1) 一、领导力标准体系 (2) 1、领导力胜任素质模型 (3) （1）高层领导力胜任素质模型 (3) （2）中层领导力胜任素质模型 (5) （3）基层领导力胜任素质模型 (7) 2、领导力APM模型 (9) 二、领导力评估体系 (12) 1、领导能力评估 (13) （1）高层领导能力指数 (13) （2）中层领导能力指数 (19) （3）基层领导能力指数 (25) 2、领导个性评估 (32) （1）高层领导个性指数 (32) （2）中层领导个性指数 (38) （3）基层领导个性指数 (44) （4）不同层级领导个性指数对比 (50) 3、领导动力评估 (51) （1）高层领导动力指数 (51) （2）中层领导动力指数 (54) （3）基层领导动力指数 (59) （4）不同层级领导动力指数对比 (62) 三、领导力发展体系 (63)
(领导管理技能)中国领导胜任力模型报告最全版
（领导管理技能）中国领导胜任 力模型报告
（领导管理技能）中国领导胜任 力模型报告
报告说明 “新兴市场”、“并购”以及“创新”日益成为中国企业关注的三大关键战略。跨界运营与领导力发展成为企业越来越关注的问题。在经济转型的大背景下，中国企业在未来都将面对更加严峻的挑战。寻找发展方向、提升创新能力和保证高速成长是企业在变革转型中所面临的挑战。 在变革过程中，各层级管理者的领导力提升与发展将为企业发展势头提供强劲动力。那么，优秀领导者应该具备哪些能力素质？如何盘点领导力状况？如何培养和发展领导力？解决这些问题是未来企业人力资源负责人面临的挑战，同时也是帮助企业实现领导力变革转型的难得机遇。 2013年，诺姆四达研究院联合上海人才服务行业协会、北京人力资源服务行业协会、上海市心理学会开展了《2013中国企业领导力发展现状调研》，力图了解中国企业在领导力发展上取得的宝贵经验。同时，诺姆四达自成立已有15年，一直以来始终专注于人才测评。目前，已拥有累积数据900余万，本报告也将撬开庞大数据库的一角，向企业描绘不同层级领导力现状。 【发布单位】 诺姆四达研究院 【支持单位】 上海人才服务行业协会 北京人力资源服务行业协会 上海市心理学会 目录 领导力洞察1
一、领导力标准体系2 1、领导力胜任素质模型3 （1）高层领导力胜任素质模型3 （2）中层领导力胜任素质模型5 （3）基层领导力胜任素质模型7 2、领导力APM模型9 二、领导力评估体系12 1、领导能力评估13 （1）高层领导能力指数13 （2）中层领导能力指数19 （3）基层领导能力指数25 2、领导个性评估32 （1）高层领导个性指数32 （2）中层领导个性指数38 （3）基层领导个性指数44 （4）不同层级领导个性指数对比50 3、领导动力评估51 （1）高层领导动力指数51 （2）中层领导动力指数54
客户主管胜任力模型
以测量潜在动机为主的研究都强调，成就的动机与需求对于销售人员来说非常重要。虽然调研中成就导向名次排在第7位。但从客户主管的工作情境和环境看，这个岗位所面临的挑战与压力非常大，绩效优异的人具备成就导向的程度明显要高。在问卷调查和访谈过程中，成就倾向也被多次提及，而且大家都认为非常重要，因此，将“成就导向”纳入客户主管的胜任素质模型中，它包含了“成就导向”、“压力管理”的相关内容[1] 。 信用卡是一个产品创新、服务创新要求比较高的行业，客户主管需要快速掌握与新产品相关的知识、与客户相关的新知识等，因此需要很强的学习能力。而且在访谈和问卷调查中，大家认为学习能力非常重要。在销售转型之后，客户主管还要进行销售创新、服务创新的工作，因此将“学习创新”纳入客户主管的胜任素质模型中，它包含了“学习能力”、“创新能力”的相关内容。 从管理他人的角度看，客户主管所面临的主要任务是管理其所带领的团队，并负责员工的培养与发展，同时也要对客户、上级、同级进行沟通和协调。“团队管理”体现的是客户主管如何有效管理团队内部的他人，团队建设包含了“员工培养”、“团队合作”的相关内容。“沟通协调”更多体现的是客户主管如何有效地管理团队外部的他人，包含了“人际理解”、“关系建立”的部分内容。 从管理任务的角度看，客户主管在组织外部管理任务，主要是与客户打交道，特别是销售转型之后，与客户之间的互动交流会更多，“客户导向”体现的是客户主管管理组织外部管理的任务。客户主管在内部的管理任务主要是针对团队成员绩效的管理，“计划管理”体现的是客户主管在团队内部的任务管理。“计划管理”包含了“时间管理”、“执行能力”的相关内容。 在综合分析了以上数据结果的基础上，最终将客户主管的胜任素质模型划分为三大模块：管理自我、管理他人、管理任务，包含6项胜任素质、共计27个维度（见表8-7）。
销售经理胜任力模型
销售部门经理岗位胜任力模型要素及等级划分 基本要素及权重定义 二级要素 要素名称等级定义 1、知识 (25%) 知识包含两个大 的要素，一是学历， 即具有获得相应知识 的学习经历；二是专 业知识，即履行岗位 职责必须掌握的专业 方面知识。包括：产 品知识、战略知识、 营销知识、财务知识、 人力资源知识等。 学历 (10%) 1 中专 2 大专 3 本科 4 硕士 5 博士及以上 专业知识 (15%) 1 具备，掌握销售管理理论基本上 能用专业知识解决一般问题 2 系统掌握销售专业知识的理论、 技术和方法，能够用专业知识解 决工作中比较复杂的问题 3 熟练掌握销售专业知识，能够用 专业知识解决工作中的疑难问题 4 精通销售专业知识，是某领域的 技术专家 5 精通销售专业知识，并很了解公 司及行业知识，适应性强 2、个性特征(25%) 所谓个性特征， 就是个体在其日常行 为及心理活动中经常 稳定地表现出来的特 征，这主要是人的能 力、气质和性格，比 如自我效能感、责任 心、敬业、细心、适 应能力等。 主动性 （10%） 1 能自觉地完成工作任务，不能提 前计划或思考问题，直到问题发 生后才能意识到事情的严重性 2 有责任心，会自觉投入更多的努 力去从事工作 3 能自觉主动地完成任务，危机处 理能力强，能及时发现某种机遇 或问题，并快速做出行动 4 有前瞻性，提前行动，以便创造 机会或避免问题发生 5 有很强的责任心和奉献精神，愿 意为岗位，企业投入自己的全部 精力和热情 坚韧性 （10%） 1 面对批评、挫折和压力时，能克 制自己，不顶撞他人 2 面对挫折时克制自己的消极情 绪，能马上进行自我反省，找出 问题的原因 3 在比较艰苦的情况下或巨大的压 力下坚持工作 4 在艰苦的情况下有效地控制自己 的压力，能化压力为动力 忠诚 1 认同联想公司的愿景和文化
试述领导者胜任能力的模型并分析你所从事或所了解的职位需要的能力结构。答案
试述领导者胜任能力的模型，并分析你所从事或所了解的职位需要的能力结构。 答： 胜任力模型构建相当于企业内部“画像”，对各个岗位应该具备的能力要求进行提炼，以便于后期进行内部人才评估、选拔，外部进行人才招聘。至于什么样的企业需要构建胜任力模型，没有严格意义上的界定或者对与错。合易建议对于发展初期的企业应以经营为主，没有必要花费大量的时间精力进行胜任力模型的构建、管理。对于发展到一定阶段或者某个时间节点（比如3-5年）的企业可以进行规范管理，适当构建胜任力模型，通过管理促进企业经营发展。也就是应根据企业的情况决定是否构建胜任力模型，管理要适配企业经营发展。 胜任力模型构建一般是对各个相似的岗位进行归类，按照序列进行模型的构建，而不是一个岗位构建一个胜任力模型，一般需要经过以下几步： 1、序列的划分，一般分为管理序列、职能序列、研发序列、营销序列、生产序列等（每个企业不同，需要针对性的分析）； 2、各个序列素质能力模型构成分析：一般管理序列包括通用素质能力和管理者素质能力；各个序列的员工包括通用素质和本序列素质能力要求。 3、确定素质能力项并定义：一般是通过访谈调研、资料分析、问卷调研等确定各个序列的素质能力项并进行定义。如问题解决能力：通过自身掌握的专业知识和技能，发现工作中存在的问题并以合适的方法、措施予以解决的能力。 4、行为点总结：在确定素质能力项后，经过BEI访谈调研、问卷调研、绩优与绩差人员对比等归纳总结各个素质能力项的行为点（注意：素质能力行为点应该内容全面、互补包含）。如： 5、行为点分级描述：对各个行为点进行分级描述，一般分为三级，级别越高、要求越高。 以企业工商管理人员为例，企业的工商管理人员为了适应逐渐变化发展的国内外经济形势，必须具备专业能力、职业能力、综合素质三个方面的能力培养，具体来说，主要包括以下几点： （一）快速掌握市场信息 当今社会是一个经济、文化、信息高速发展融合的时代，信息资源体现在人们生产生活的方方面面[3]。要想在市场经济中占据优势地位，必须快速掌握市场信息，紧跟时代经济发展的步伐和趋势，找准企业发展定位，及时确定发展方向。所以企业的工商管理人员必须具备迅速掌握市场信息的能力，从诸多繁杂的信息中理清思路，及时调整发展战略，使企业能够随时应对市场变化。