金地集团组织架构解析
贵阳市城市建设投资(集团)有限公司概况
贵阳市城市建设投资（集团）有限公司概况贵阳市城市建设投资（集团）有限公司（以下简称“贵阳城投集团”）是于2009年3月在原贵阳市建设投资控股有限公司和贵阳城市建设投资有限责任公司基础上组建的市属国有独资企业，是贵阳市政府重要的投融资平台和城市基础设施项目建设主体。
公司注册资本金86亿元。
根据市委、市政府组建城投集团的职能定位，贵阳城投集团主要职能包括：负责城市基础设施建设投融资；组织实施市政基础设施项目、环境治理项目建设及公共房屋建筑项目的代建；开展城市基础设施建设形成的资产管理和经营；受政府委托进行土地一级开发和整理等。
贵阳城投集团设置董事会、监事会、经理层、党委、纪委、工会和团委等组织机构。
集团现有职工总人数近200人，其中领导班子成员11人，其中：党委书记、董事长1人，党委副书记、总经理1人，副总经理7人，总工程师1人，总会计师1人。
根据工作需要，市城投集团公司部门设办公室、党群工作部、企业管理部、工程前期部、工程管理部、安全管理部、财务管理部、纪检监察部、征地拆迁管理部、总工办共“八部二室”。
根据历史沿革、分类管理及其企业发展需要，市城投集团公司目前有十八家子公司，其中全资子公司八家,即:贵阳市城市建设投资有限公司、贵阳市建设投资控股有限公司、贵阳市城投资产经营有限公司、贵阳市城投环境资产投资管理有限公司、贵阳市城投房地产开发有限公司、贵阳市市政建设拆迁有限公司、贵阳顺源管网建设有限公司、贵州展诚工程咨询有限公司。
控股子公司三家，即：贵阳市政建设有限责任公司（国有控股）、贵阳市市政房地产开发公司（国有控股）、贵阳城投北控污水处理运营管理有限公司（国有控股）。
参股子公司三家,即:贵阳金地停车服务有限公司（国有参股）、贵阳市建联环保建材有限公司（国有参股）、贵阳美越房地产开发有限公司（国有参股）;尚在筹建中的子公司四家，即：贵州固体废物处置有限公司（筹建）、贵州市政工程有限责任公司（筹建）、贵阳市城投项目管理公司（筹建）、贵阳城投诚信人力资源管理有限公司(筹建) 。
金地集团北京公司项目管理手册
前言在遵循金地集团颁发的项目规范手册的基础上，北京公司结合自身特点，编制了北京公司的项目管理手册。
本手册的核心在于发挥公司层面的专业及风险把控优势，注重项目团队的执行，从而整体提高项目运营的效率，降低项目的风险。
本手册经过北京公司项目制领导小组的评审开始颁发，自颁发之日起所有新项目均按本手册之规定实施管理。
（其中第五章“项目制考核”部分的内容将在晚些时候另行颁发）签发人：金地（集团）北京公司总经理陈长春第一章项目组织 (5)1.1集团层面组织架构及职能 (5)1.1.1 集团组织架构 (5)1.1.2 项目决策委员会主要职能 (5)1.1.3 项目决策委员会人员组成 (6)1.2北京公司组织架构 (6)1.2.1 北京公司组织架构图 (6)1.2.2 项目管理中心主要职能 (9)1.2.3 北京公司各职能部门主要职责 (10)1.3.项目部组织架构 (12)1.3.1 项目部性质 (12)1.3.2 项目总经理职责 (13)1.3.3 部门设置 (13)1.3.4 部门工作关系 (14)1.3.5 项目组织架构图 (14)1.3.6 人员配置 (15)第二章项目各阶段权责定义 (17)2.1项目论证阶段 (17)2.1.1 战略规划 (17)2.1.2 可行性研究 (17)2.1.3 决策签约 (18)2.2项目策划阶段 (19)2.3设计阶段 (19)2.3.1 规划设计 (19)2.3.2 方案设计 (20)2.3.3 初步设计 (20)2.3.4 施工图设计 (21)2.4工程管理阶段 (21)2.4.1 施工准备 (21)2.4.2 工程施工 (22)2.4.3 工程竣工验收 (22)2.5营销管理阶段 (23)2.5.1 营销准备 (23)2.5.2 销售准备 (23)2.5.3 销售实施 (24)2.6项目入伙阶段 (25)2.6.1 项目入伙 (25)2.6.2 投诉处理 (25)第三章项目主要工作决策原则 (26)3.1总则 (26)3.2工作项分类 (26)3.2.1 Ⅰ类 (26)3.2.2 Ⅱ类 (27)第四章项目管理规定 (28)4.1项目计划管理 (28)4.1.1 一般规定 (28)4.1.2 项目进度计划管理 (29)4.1.3 文档的管理 (30)4.2项目设计管理 (31)4.2.1 一般规定 (31)4.2.2设计计划及控制 (31)4.2.3 设计管理程序 (31)4.2.4 设计质量控制及设计验证 (36)4.2.5 设计单位选择程序 (36)4.3项目成本管理 (38)4.3.1 一般规定 (38)4.3.2 项目成本目标确定 (38)4.3.3 成本计划 (39)4.3.4 成本控制 (40)4.3.5 成本变更管理 (47)4.3.6成本核算 (48)4.3.7 成本分析与考核 (48)4.4合同管理 (49)4.5工程质量管理 (52)4.5.1 一般规定 (52)4.5.2 质量计划 (52)4.5.3 项目不合格控制程序 (53)4.6项目安全文明施工管理 (54)4.7项目营销管理 (55)4.7.1一般规定 (55)4.7.2 销售管理计划 (55)4.7.3 销售实施 (56)4.7.4 销售现场管理 (57)4.7.5 销售控制管理程序 (57)4.7.6 项目营销费用管理 (64)4.8项目生产要素管理 (67)4.8.1 一般规定 (67)4.8.2 项目人力资源管理 (67)4.8.3 项目材料（设备）管理 (67)4.8.4 技术管理 (70)4.8.5 项目财务管理 (72)4.9项目沟通与信息管理 (73)4.9.1 一般规定 (73)4.9.2 信息内容 (73)4.9.3 信息管理 (73)4.10项目移交及资料归档 (73)4.10.1 合同收尾 (73)4.10.3 文档管理制度 (74)第五章项目制考核 (76)第六章附件 (76)6.1北京公司Ⅲ、Ⅳ级业务流程 (76)6.2北京公司《项目开发报批报建操作手册》 (76)第一章项目组织1.1 集团层面组织架构及职能1.1.1 集团组织架构房地产智库1.1.2 项目决策委员会主要职能●项目立项批准；●《项目制规范手册》修订的审批；●项目总经理的任命和罢免；●组织集团对项目重要节点评审；●年度集团优秀项目经理奖评审；●听取子公司项目管理中心对项目的绩效分析；●处理项目重大问题；1.1.3 项目决策委员会人员组成“项目决策委员会”由营运副总裁负责召集，如公司营运副总裁空缺，可由集团总裁担任或由总裁委派。
物业管理有限公司简介10篇
物业管理有限公司简介10篇物业管理有限公司简介精选篇1三联物业有限公司成立于二00五年，为德阳市房地产业协会会员单位，注册资本50万元人民币，具有三级物业管理资质，具备承揽高层公寓、多层商住小区、写字楼、商用房等各类型物业管理的能力。
公司集聚了曾在我市物业管理行业担任过经理、管理处主任、管理员等具有丰富物业管理实战经验的管理人才，均持有国家相关部门颁发的物业管理执业资格证书。
公司聘有工程师、会计师、物业管理员若干。
公司各项管理制度健全，下设办公室、财务部、管理部、护卫队、维修部等职能部门。
物业管理服务的范围有常规性的公共服务，包括房屋修缮、养护管理、公共配套设施运行和维护保养管理、治安秩序管理服务、消防管理服务、车辆秩序管理服务、清洁保洁服务、绿化管理服务;有细致入微、服务周到的专项及特约服务，包括商务、邮递服务、医疗服务、家政服务等。
公司始终贯彻“以人为本，业主为先”的服务宗旨，致力于为业主提供“最细致、最超值的物业管理服务”和创造“安全、文明、祥和、温馨”的社区生活环境。
同时，本着“专业服务、创造价值”的管理理念和兢兢业业的经营作风，重视与业主互动式交流，把握业主的全面需求，把推动服务创新作为公司发展的原动力。
通过主动、专注、高效的专业服务，创造“使业主房产保值、增值，为开发商提升品牌形象，为社会创造效益”的多赢局面。
公司已承接管理了包括办公、住宅、商业等不同类别的物业区域。
“让未来服务更完美，让业主客户更尊贵”是公司的工作目标。
公司把服务工作摆在物业管理的首要地位，寓管理于服务之中，在服务中促进管理。
物业管理有限公司简介精选篇2明德物业凭借“高校物业管理”一招鲜的优势，走出山东，面向全国，走向世界。
从____年服务于山东师范大学长清校区开始到今天，明德物业已经在全国管理了__所大学，遍及全国__个省市。
我们用山东人“诚实、勤奋、聪慧”的人格魅力，打开了全国高校领导的心灵之门;用我们儒家文化中“大学之道，在明明德，在亲民，在止于至善”的企业理念撼动了高等教育之门。
纯干货集团管控模式组织结构与流程框架.ppt
2.5 物业管理中敢心
物业管理管控模式建议厢从矩阵式结构调整为集吓团物业公司模 式
A 矩阵式结构模式草
B 集团物业公司模概式
集团总裁
总部物业中心
地区总经理
双向汇报帐 地区物业公司
集团总裁恭
集团物业公司僧
甲乙方
地区总经理酥
蛰 地区物业分公司蜒
要点解说：
1、目前距适合采用大物业公司模蹦式，一是集中专业资源瞎提高服务品质；二是建取立集团物业公司有利于嚼迅速提高资质和建 立品晋牌； 2、集团物业公签司负责人对集团物业服脐务满意度负责，而在矩酥阵结构模式下，地区总傣经理对此关注非常弱；鹤 3、目前可先将重庆争物业公司划归总部物业芜中心直属管理，集团物芦业公司可择机成立，成搐立后收购重庆物业公司烈； 4、当在一个地区坡项目达到5-6个，地罗区物业团队也比较成熟阂后，总部的物业管理职能可以弱化，采取矩阵式结构。
目录贝
第一部分 抿管控模式选择 第二部分 组织结裙构设计 第三部分* 绩效溃激励设计 第四部分 队伍阶与文化建设 第五部分 流程轻体系框架
Notes: 第三部损分在此不详述，另专题鞭汇报。
3.1 绩效激励设抑计
明确管控模式后，即可凿明确总部与地区公司，劝各自为集团战 略的实施憨承担何种责任，而这正秦是绩效管理循环的第一步。
• 职能支持模块强抚大
• 成立全国性商业公司 • 多个城市，形成集群
• 达同城项目＞12个
• 大毅城市同片区、或 邻近中驭等城市＞4 个
目录吼
第一部分 未管控模式选择 第二部分 组织结插构设计 第三部分 绩效敦激励设计 第四部分 队伍与淹文化建设 第五部分 流程计体系框架
2.1 组织结构设险计的原则
区域与项目布局续
广东省十大知名房地产公司
广东十大知名地产集团1、金地集团简介：金地集团（）初创于1988年，1993年正式开始经营房地产。
2001年4月在上海证券交易所挂牌上市，成为解禁后首批上市房地产企业。
金地集团坚守"科学筑家"使命，在企业经营中体现"专业之道，惟精惟一"特质，已经发展成为极富特色与竞争力的全国化品牌地产公司。
金地集团主打“住宅业务”，以商业地产和金融业务为两翼”发展。
向着“中国最有价值的国际化企业”宏伟目标持续迈进。
荣誉：金地集团连续十届荣获“蓝筹地产”殊荣；连续十年跻身“中国房地产上市公司综合实力10强”。
同时，金地集团还荣获“2013中国最具价值地产上市企业”殊荣、“2013年度最具投资价值地产上市公司大奖”、“2013年度社会贡献企业大奖”、“2013中国杰出房地产商”殊。
产品：分为几大系列更多详情请访问金地集团官网2、卓越集团简介：越集团成立于1996年，是一家主要从事房地产开发、物业管理、不动产担保等业务的跨行业、跨地区的外商投资集团公司。
经过十多年的发展，卓越集团已成长为立足深圳，在中国具有领先地位的大型商业及住宅综合性地产开发集团。
目前，卓越集团已启动了集团化品牌战略，确立“立足深圳、布局全国，努力成为中国房地产行业持续发展的品牌企业”的宏伟规划。
荣誉：连续十年被中国指数研究院评比为“中国房地产百强企业”，连续九年入选《经济观察报》举办的“中国蓝筹地产企业”，被中国房协评为“中国商业地产10强”，位列三甲。
2013年，卓越集团被21世纪传媒、《21世纪经济报道》评为“2013年度中国最佳雇主”。
产品：分为四大类，写字楼系列、大社区系列、综合体系列、豪宅系列。
代表性的产品包括：卓越商务地产系列、卓越蔚蓝海岸系列以及城市豪宅系列。
其中，卓越商务地产系列是“中国房地产CBD商务地产专业领先品牌”，蔚蓝海岸系列是“中国房地产项目品牌价值TOP10”，均多次荣获各项国际国内大奖。
Hay-合益集团简介
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从2011年到2014年，OPPO转型变革，从几十亿到400多亿，合益一路 相伴
PS PayNet/Tools
人力资 源战略 解码 转变思想 （中基层 管理团队 MGL） 转变思想 （最高管 组织诊断 理团队 MGL） 战略解码 •素质模型 •人力资源 变革核心 团队打造 •HR Planning
H公司
2005年7月 合益集团为其提供大规模 岗位评估，升级人力资源 管理体系，优化高管及典 型职位职位描述
全国性企业
2013年11月，合益 集团再次为其升级 岗位评估体系，合 作持续至14年底
地方企业
全球性企业
87年
…………………….
97年
99年
01年
03年
05年
07年
09年
11年
13年- 14年
协助实施落地
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在过去的十几年里，合益助力诸多建筑及房地产企业客户提 升领导力和组织能力，推动组织业绩提高
客户名称 万科 现代设计集团 项目内容 “珠峰行动”资深经理人才培养、杭州万科“星战团”、昆明万科“琢玉行动”、长春 万科“鲲鹏计划”、郑州万科“特种兵训练营”、大连万科“巅峰行动”、海南、重庆、 上海、西安、福州、天津…… 组织管控定位、组织架构设计、岗位体系、薪酬体系、绩效体系优化 项目时间 2007-2014 2014-2015
营销体系 高潜人才 盘点和发 展
• 高潜人 才发展 • 中高层 人才发 移动互联 展 战略澄清 • ROM产 文化转型 品定位 中高管人 才盘点和 人才地图
金地智慧服务升级方案(3篇)
第1篇一、背景随着科技的飞速发展，智慧城市建设已成为全球趋势。
我国政府高度重视智慧城市建设，旨在通过科技创新提升城市管理水平，提高居民生活质量。
金地集团作为我国领先的房地产企业，一直以来致力于为业主提供优质的服务。
为顺应时代发展，满足业主日益增长的需求，金地集团决定对现有智慧服务进行全面升级。
二、升级目标1. 提升业主生活品质：通过智慧服务升级，使业主享受到更加便捷、舒适、安全的居住环境。
2. 优化物业服务效率：提高物业服务人员的工作效率，降低人力成本，实现物业服务现代化。
3. 增强企业核心竞争力：以智慧服务为突破口，提升金地集团在行业内的品牌影响力。
4. 落实绿色发展理念：通过智慧服务升级，实现节能减排，推动绿色建筑发展。
三、升级内容1. 智能家居系统（1）智能安防：实现门禁系统、视频监控系统、报警系统等智能化，确保业主生命财产安全。
（2）智能照明：根据业主需求自动调节室内灯光，节能环保。
（3）智能温控：实现室内温度自动调节，提高居住舒适度。
（4）智能家电：通过手机APP远程控制家电，方便快捷。
2. 智慧社区管理（1）物业报修：业主可通过手机APP提交报修请求，物业人员及时响应，提高维修效率。
（2）社区公告：实时发布社区活动、通知等信息，方便业主了解社区动态。
（3）在线缴费：实现水、电、燃气等费用的在线缴纳，方便快捷。
（4）邻里互助：搭建邻里交流平台，促进业主间的互动，增强社区凝聚力。
3. 智慧物业运营（1）智能巡检：通过无人机、智能机器人等设备进行巡检，提高物业服务质量。
（2）数据分析：收集业主需求，分析物业运营数据，为物业决策提供依据。
（3）人员管理：实现物业人员在线考勤、绩效考核，提高员工积极性。
（4）设备维护：通过远程监控设备运行状态，提前预警故障，降低维修成本。
4. 绿色环保（1）节能降耗：推广使用节能灯具、智能节水设备等，降低能源消耗。
（2）垃圾分类：建立垃圾分类回收系统，提高资源利用率。
金蝶EAS产品介绍
推动财务从会计核算型转向价值创造型，核心思想是 通过财务转型，推动中央企业管理水平不断地提升。
— 国务院国资委财务监督与考核评价局局长 沈莹
— 海尔共享中心总经理 邵新智
④内部公开 请勿外传 P17
金蝶EAS：引领集团企业财务转型
制定财务政策，发挥导向作用 为公司领导提供决策支持 建立交易控制管理体系
资金预算 预算编制平台 预算控制平台
业务 合并
法定合并
财务 获利能力分析 分析 与报告 偿债能力分析
…….
财务 风险 应收账款风险 控制
1.战略财务：融合预算 和合并报表，搭建集 团战略管控平台 2.业务财务：构建基于 责任中心的管理会计 体系，并提升资金流 动性 3.共享财务：提供财务 共享服务平台，支持 集团企业从集中核算 向财务共享转型
④内部公开 请勿外传 P21
合并政策
自动合并机制
取数平台
个别 报表
集成 应用 框架
财务组织报表
报表模板 报表编制
利润中心报表 报表编制 内部往来
自动编报 报表工作台
报表共享
EAS+EAS
EAS+K/3
EAS+异构系 统
EAS+Excel
业务财务:从财务会计到管理会计
趋势洞察
责任 预算 和合 并
责任 预算
第三方产品运营平台
定 制 系 统 行 业 产 品
日化
房 地产
4S
…
基础供应链
基础供应链
④内部公开 请勿外传
金蝶应用
第三方应用
P16
企业的财务管理转型趋势
国家宏观政策
推进面向管理会计的信息系统建设。指导单位建立 面向管理会计的信息系统，以信息化手段为支撑，实现会计 与业务活动的有机融合，推动管理会计功能的有效发挥。
组织结构设计案例分析
组织结构分析：日产汽车起死回生和华为的危机感（职业经理人十四期）第七小组组织结构设计案例分析：如何设计组织结构一、企业的大树模型随着企业规模和管理幅度的不断扩大，随着企业规模和管理幅度的不断扩大，企业有必要重新整合内外部资源，企业有必要重新整合内外部资源，企业有必要重新整合内外部资源，系系统性地解决企业所面临的和将要面临的问题，由此构建了企业的大树模型。
其中，企业文化和发展战略是首要性的问题，它们犹如大树的根，决定了企业能否持续健康地成长。
业能否持续健康地成长。
由于企业文化可以为战略实施提供行为导向，由于企业文化可以为战略实施提供行为导向，由于企业文化可以为战略实施提供行为导向，企业理念企业理念文化具有独特的激励功能，文化具有独特的激励功能，企业文化具有良好的约束功能，企业文化具有良好的约束功能，企业文化具有良好的约束功能，因此企业文化日益成因此企业文化日益成为战略实施的重要手段。
为战略实施的重要手段。
企业文化必须与企业战略相互适应和协调。
企业文化必须与企业战略相互适应和协调。
企业文化必须与企业战略相互适应和协调。
从战略实施从战略实施的角度来看，企业文化既要为实施企业战略服务，企业文化既要为实施企业战略服务，又可能成为制约企业战略实施又可能成为制约企业战略实施的因素。
当企业新的战略要求企业文化与之相配合时，当企业新的战略要求企业文化与之相配合时，企业原有文化的变革速度企业原有文化的变革速度却往往较慢，很难马上对新战略做出反应，很难马上对新战略做出反应，这时企业原有文化就可能成为实施企这时企业原有文化就可能成为实施企业新战略的阻力，因此在战略管理过程中，因此在战略管理过程中，企业内部新旧文化更替和协调是战略企业内部新旧文化更替和协调是战略实施获得成功的保证。
在企业的具体问题中，组织结构是第一步要考虑的，它犹如大树的躯干，决定了企业能否枝繁叶茂。
营销、研发、生产、人力、总务、财务等共同构成了大树的主枝，同时，树的主枝，同时，将主枝间衔接起来的核心流程的流向又决定于组织结构。
物业管理前期介入期、承接查验、开荒保洁、装修管理、空置房屋管理方案
物业管理前期介入期方案一、物业管理筹备为了做好XXX项目的物业管理各项筹备工作内容，我司对此高度重视，将成立相关工作小组，统筹各项工作。
（一）XXX项目物业管理筹备的基本情况分析我司对XXX项目的相关工作非常重视，一旦我司顺利中标，我司将成立物业管理筹备工作小组，并且派出优秀团队来承接该项目的各项筹备及接管工作。
初步方案如下：1、工作组的领导机构1)组长：金地物业集团商业物业事业部总经理负责统筹、协调全公司人力、物力鼎立支援XXX项目前期筹备和进驻。
2)项目经理具体负责指挥、筹备XXX项目接管前和进驻时的全面工作，并专门负责与XXX项目业主和客户的沟通、协调工作。
2、工作组的执行机构1)秩序维护分组，由拟配备的安保部负责人担任小组长，筹划和安排进驻前和进驻时的各类会议、活动中的秩序维护、交通指挥、应急处理等事务。
2)客户服务分组，由拟配备的客服部负责人担任小组长，负责筹划客户进场的准备，负责租户装修的协调和跟进，负责租户档案的建立。
3)清洁保洁分组，由拟配备的环境部负责人担任小组长，负责落实开荒清洁，以及各种会议和活动前、活动中及活动后的保洁工作。
4)设备设施分组，由拟配备的工程部负责人担任小组长，负责物业管理前期介入，以及配合XXX项目做好物业本体及各类设备、设施接管验收、质量反馈、跟进落实工作，并做好各种会议和活动中的供电、通讯、视频等保障工作。
5)绿化养护分组，由拟配备的环境部负责人担任分组长，负责在召开会议、举办进驻活动前制订植物租摆方案报深圳市特区建发投资发展有限公司审定，然后按审定方案落实。
6)综合后勤分组，由拟配备的综合部负责人任小组长，负责人员招聘、基本业务培训、外聘培训讲师组织培训和培训效果考核，为新招聘人员办理签订劳动合同，以及处理金地物业公司对外的文件收发工作。
落实进驻前服装、大型设备、工具、日常服务易耗品等物资的采购，以及负责落实XXX项目授权采购的物资，及做好其他后勤保障工作。
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金地集团组织架构解析
金地(集团)股份有限公司
金地集团初创于1988年，1993年开始正式经营房地产。2001年4月，金地（集团）股份有限
公司在上海证
券交易所正式挂牌上市。金地集团秉承“用心做事，诚信为人”、“以人为本，创新为魂”等“金
地之道”的企业精神，并逐步形成了地产开发业务的核心竞争优势。金地集团已经建立以上
海、深圳、北京为中心的华东、华南、华北的区域扩张战略格局，并已成功进入武汉
市场，2005年城市遍布深圳、广州、东莞、珠海、北京、天津、上海、宁波、武汉。
金地坚持以产品为核心，不断为客户创造价值：在深圳，开发了金地海景花园、金地翠
园、金海湾花园、金地海景•翠堤湾、金地香蜜山；在北京，开发了金地格林小镇、金地国
际花园；在上海，开发了格林春晓、格林春岸项目。截止目前，正在运作的有金地梅陇镇花
园（深圳）、金地深圳渔农村项目、金地广州增城项目、金地珠海科技园、格林小城（东莞）、
金地天津双港镇项目、金地中心（北京）、格林世界（上海）、未来域（上海）、格林小城（武
汉）等十个项目。
历经十年探索和实践，金地集团现已发展成为一个以房地产开发为主营业务的上市公
司，同时也是中国建设系统企业信誉AAA单位、房地产开发企业国家一级资质单位。形成
了以房地产为主营业务，物业服务、地产中介同步发展的综合产业结构。
在企业信誉和业绩的基础上，金地品牌不断提升，连续获得“中国发展最快的品牌房地
产企业”、“中国房地产品牌战略创新10强”等称号，位列“《新地产》房地产上市公司10强”
第三名，在“做中国最有价值的地产企业”的愿景指引下，金地将不断开拓新的里程。