滴滴优步并购案例分析
浅谈反垄断中相关市场的认定问题——以“滴滴“”优步”合并案为例
滴滴并购优步中国的动因及绩效分析
滴滴并购优步中国的动因及绩效分析作者：李静来源：《时代金融》2017年第23期【摘要】随着社会的高速发展，市场经济的竞争愈演愈烈，企业间的并购行为已成为市场经济活动中调整资源配置，提高核心竞争力的重要手段。
从理论上说，企业并购有可能产生两方面的经济效应：一是企业通过并购增强市场占有率，从而提高竞争优势；二是并购会降低企业运行成本，从而提高企业的效率。
本文从滴滴并购优步的动因入手，分析了并购前两个企业的绩效情况以及并购之后的绩效发展情况，最终针对并购之后企业的发展提供了合理建议。
【关键词】并购绩效动因一、引言随着我国网约车行业的快速发展，关于网约车的研究逐渐增多，滴滴出行是目前中国网约车行业的领头羊，其竞争对手优步中国与滴滴出行展开了激烈的市场竞争。
2016年8月1日，滴滴出行正式宣布与优步中国达成战略协议，表示滴滴出行将会收购优步中国品牌、数据以及企业等全部资产。
双方达成协议之后，滴滴出行和优步中国将会互相持股，成为双方的股权股东。
滴滴出行的并购案一出，标志着两个企业之间的竞争从此终结，针对两个企业的并购举动，众多学者纷纷发表了自己的观点。
根据国内外学者的研究成果可见，目前关于企业并购的研究以及滴滴出行并购优步中国的研究较多，而针对滴滴出行并购优步的动因以及并购前后绩效情况的研究较少。
本文从滴滴出行并购优步的动因入手，分析了并购前后企业的绩效情况，最终针对并购之后的两个企业提出合理建议。
二、并购和绩效的理论基础（一）并购的相关理论并购的含义涉及的范围比较广泛，基本上可以解释为兼并与收购。
其中兼并可以解释为吸收合并，也就是说两种不一致的事物，因为某种原因相互融合、合并到一起。
通常是指两家或者是许多个的单独公司合并组成一家公司，大多数是从一家具有很大优势的公司吸收其它一家或多家公司。
就收购而言，一般情况下是一家公司运用资金或者是有价证券购买另外一家公司的股票或者是资产，通过获取对另外一家公司的全部资产或者是某项资产的所有权益，以及获取这家公司的操控权利。
甜言蜜语之滴滴与Uber并购案竞争法律分析
滴滴与Uber并购案竞争法律分析摘要近段时间，滴滴打车与uber并购一事备受争议。
或说会造成市场垄断，排挤竞争对手；或说能够更好地适应市场的发展，达到双赢。
尽管如今争论不一，仍应该依据我国反垄断法与反不正当竞争法的相关条文，以及我国反垄断法的价值取向来分析这一行为。
从而将理论与实践相结合，进一步分析滴滴与uber并购是双赢的状态还是造成了行业垄断。
关键词滴滴 uber 并购竞争法学反垄断中图分类号；d920.5 文献标识码：a doi：10.19387/ki.1009-0592.2016.12.333一、滴滴与uber并购简述2016年8月1日，滴滴出行宣布与优步全球达成战略协议，收购uber中国的全部资产。
8月2日，交易双方就已履行股权变更登记手续，完成了交割。
在商务部在2016年9月2日召开的例行新闻发布会中得知，此案此前未向商务部进行经营者集中申报，有举报人向商务部举报该交易未依法进行经营者集中申报。
商务部根据《反垄断法》、《国务院关于经营者集中申报标准的规定》等有关法律法规对本案正在依法进行调查。
截至目前，商务部反垄断局已经两次约谈滴滴出行，要求其说明交易情况、未申报的原因。
目前，据商务部公开的信息来看，商务部只是约谈了滴滴出行，并未对此案立案。
二、滴滴与uber并购案相关问题初探正如上述的案例简介中提到的，滴滴打车与uber中国并购存在着一系列竞争法律问题。
而在其中最引人注目的是两个：一是滴滴打车与uber中国并购是否需要申请审查经营者集中；二是并购是否会形成行业垄断，限制其他的经营者。
对于这两个问题的解答也直接会影响整个并购案件。
因此，也是下文我们将要讨论的重点。
（一）并购的经营者集中中报问题关于滴滴与uber并购是否需要申报的问题，主要围绕的焦点是是否满足了经营者集中所需要申报的要求。
1.经营者集中概述：所谓经营者集中是指经营者通过合并、资产购买、股份购买、合同约定（联营、合营）、人事安排、技术控制等方式取得对其他经营者的控制权或者能够对其他经营者施加决定性影响的情形。
滴滴快的并购案
编号：财务管理并购模块作业课程名称：财务管理班级：财务143指导教师：杨爱君学生姓名：滕耀凯张海海罗艺邢晓宇高腾李令祥凌斌学号： 20140913070所属学期： 2016 － 2017 学年第 1 学期滴滴打车、快的打车合并案例分析1.简述并购前,并购双方的基本情况。
打车软件为打车者和车主提供了O2O平台，即打车这通过软件（手机APP）呼叫用车，打车软件将呼叫请求发给就近的车主，车主响应请求后，直接与用车者沟通，双方就近快速接洽，完了双方回到线上完成支付。
打车软件极大地方便了顾客叫车、约车、拼车、甚至享受“专车”服务，而对于车主来说则减少了空置率，单位时间内的营运里程大大提高，这个双赢的结果导致使用打车软件的用户暴涨，截至2014年9月，中国打车软件累计账户规模达1.54亿。
庞大的用户群带来的巨额资金（谁拥有的客户多谁就在移动支付领域占据优势）和无限的附加商机（分析客户的打车信息可以了解客户的出行规律乃至生活习惯，从而可以提供更多服务）刺激了打车软件的发展和竞争。
快的打车和滴滴打车从其中脱颖而出，双方合起来占据市场份额的99%。
根据易观国际发布的《2014年第三季度中国打车软件市场季度监测报告》数据，截至2014年9月，中国打车软件累计账户规模达1.54亿，其中，快的打车以54.4%的比例占据市场份额第一位，滴滴打车以44.9%的比例位居第二。
两家公司都起步于2012年，截至2015年1月双方都经过了4轮融资，其中快的打车融资超过9.3亿美元，滴滴打车融资超过8.1亿美元。
双方都不差钱，为了抢占客户资源，双方不约而同采用了补贴客户的“烧钱”战术。
从2013年年底开始，快的打车率先推出首单补贴、每单补贴、免单奖励、现金返还等多种方式刺激旅客和司机使用其软件。
2014年1月起嘀嘀也推出类似补贴推广活动。
是继续比赛“烧钱”还是共享市场资源，为避免“零和”游戏，力争“双赢”之局。
快的打车与滴滴打车于2015年2月14日（情人节）发布联合声明，宣布两家实现战略合并。
浅析互联网企业并购整合的风险与防范——以滴滴打车和快的打车合并为例
浅析互联网企业并购整合的风险与防范——以滴滴打车和快的打车合并为例本文从网络收集而来，上传到平台为了帮到更多的人，如果您需要使用本文档，请点击下载按钮下载本文档（有偿下载），另外祝您生活愉快，工作顺利，万事如意！目前，互联网行业正处于发展初创期，企业抗风险能力弱，一旦企业在并购后期整合不当，就会影响企业的发展。
同时，由于互联网行业技术更新速度快、无形资产占比大、企业文化占主导等，使企业整合难度进一步加大。
一、滴滴打车与快的打车并购案例分析通过下表我们发现，无论是滴滴打车还是快的打车，基本上都是通过优惠补贴来增加客户，而客户选择打车软件的首要原因就是补贴力度。
双方宣布战略合并后，新公司将实施联合CEO 制度，两家公司在人员架构上保持不变，业务继续平行发展，并保留各自的品牌和业务独立性。
1. 并购动因一是减少营销成本、提高利润水平。
从使用功能方面讲，滴滴打车与快的打车差异性不大，所以两者争夺市场的渠道就是补贴政策。
哪家的补贴更优惠，用户就使用哪家的软件。
据不完全统计，双方宣称补贴总额已达19亿元人民币，造成其运营成本急剧增高，利润水平不断降低，所以恶性竞争终究会使两家公司陷入困境，战略合并是必然的结果。
二是扩大市场占有率、增强行业内竞争优势。
滴滴与快的合并后，其市场占有率达90%，在打车App 这一领域已经占据了绝对优势，完全可以抗衡竞争对手，增强了行业内的竞争优势。
在结束恶性竞争以后，两家公司可以集中优势力量开拓新的领域，在专车、租车、快递、送餐等领域深度布局，扩展新业务，寻找新的利润增长点。
2. 并购整合中存在的问题一是同业竞争造成资源浪费。
滴滴打车与快的打车进行战略合并后，在业务方面选择继续平行发展，并保留各自的品牌和业务独立性，也就是说在业务方面与核心技术人员上存在重复性，如果继续保持业务与人员不变，会造成资源浪费，而如果重新选任一些人才，可能会影响内部安定，造成一定人才的流失。
二是公司治理存在缺陷。
互联网大并购
还原过去18个月中国互联网市场5起规模最大、过程艰难的并购故事，看清资本的理性、创业者的命运和互联网新秩序的建立足够多的资本积累、足够大的公司体量、不相匹配的盈利能力、不断恶化的竞争格局、骤然遇冷的资本市场――当这些因素在一个极短的时间节点上同时爆发，结局只有一个：大并购。
在中国互联网20多年的发展史中，此前还没有一家企业能通过不断的战争和大并购来获得市场地位，程维所创办的滴滴出行是第一个。
2016年8月1日，中国最大的叫车服务公司滴滴出行科技有限公司宣布收购优步中国。
此举结束了滴滴多年来同众多竞争对手的惨烈商战，并推动这家成立才四年的在线打车企业估值达到350亿美元。
在中国的初创公司中，只有智能手机生产商小米科技有限责任公司以450亿美元估值高过它。
但在这四年间，为了竞争和发展，滴滴已经耗费了接近110亿美元现金。
滴滴和优步中国的合并，成为迄今为止中国互联网市场最大的一起并购，这并非偶然。
从2015年初起，中国互联网迎来了一个前所未有的并购高潮，产生了诸如滴滴与快的、滴滴与优步中国、58同城与赶集网、美团与大众点评网、携程与去哪儿等若干起并购案。
这一轮并购潮的背景是，资本市场在过去几年内迅速膨胀又迅速遇冷，导致这些公司在短时期内都经历了以下两个阶段：竞争期和并购期。
开始时它们通过竞争不断收割更小的对手，联手垄断了市场，但当市场只剩下两家时，过度竞争又变成束缚它们利润的枷锁。
而身后强大的战略资本又令彼此都无法将对方打败。
此时，合并就成了唯一出路。
滴滴董事会成员之一、经纬中国管理合伙人徐传告诉《财经》记者，他说自己从事16年风险投资，也未看过2015年这番景象――资金的疯狂涌入，人们在过去十几年中所承受的风险似乎不值一提。
但2015年下半年局势陡转又动摇了这些信念，市场上的钱依然很多，一级市场和二级市场的信心却开始崩溃。
此时，并购市场开始活跃。
据全球金融数据提供商dealogic向《财经》提供的数据表明，在中国境内发生的科技领域并购中，2015年全年达1509起，同比增长75%，并购金额达1449亿美元，同比增长206%。
有名的并购案例
有名的并购案例
这迪士尼啊，看着皮克斯发展得这么好，就想把它收到自己旗下。
这就好比一个武林高手，看到另一个年轻的高手，觉得要是能把他拉到自己这边，那肯定能在动画江湖里横着走了。
然后就真的收购成功了。
这一收购可不得了，皮克斯那些超有创意的动画人才就都和迪士尼的资源结合起来了。
迪士尼有了更多新颖的故事和制作动画的新思路，皮克斯呢，也有了迪士尼这么个强大的后盾，可以把自己的动画传播得更广，制作得更精良。
反正这俩凑一块儿，那就是动画界的超级组合，就像复仇者联盟似的，在动画市场上那是战无不胜，给观众带来了一堆超棒的动画电影。
再给你说个滴滴和优步中国的并购案例。
在打车软件的江湖里啊，滴滴和优步中国那都是响当当的角色。
就跟两个武林门派似的，一直在抢乘客这个“武林资源”。
滴滴呢，在中国本土发展得风生水起，有自己的一套打法，到处拉司机入伙，乘客也越来越多。
优步中国呢，背后有国际大靠山，也想在中国这个大市场里分一大杯羹。
这俩整天打得不可开交，今天你给乘客补贴个大红包，明天我就来个更狠的折扣。
但是这么打下去啊，大家都有点吃不消了。
就像两个人打架，都打得鼻青脸肿，还都花了不少钱。
然后呢，这俩就想，哎，要不咱们合并吧。
这就好比两个门派说，别打了，咱们合起来称霸武林得了。
这一合并，司机们不用纠结选哪个平台好了，乘客打车也没那么复杂了，而且两家的资源一整合，在市场上就更有话语权了。
不过呢，这一合并也有不少争议，就像江湖里突然两个对头成了一家人，很多人还得适应适应呢。
滴滴并购Uber的SWOT企业战略——从SWOT分析利弊
公司的 ２ ５ 亿 美 元 集资 。ｌ Ｏ 月 份 ，优 步 中 国在 上 海成 立 雾博 信 息技 术有 限公 司 ，为 优步 中国的软件 系统打下 夯实 的技术支 持。
２ ０ １ ４ 年， 郑 女士与同事搭 车过 程中遭遇滴滴 蛮横 司机 的殴 打 ；
０ １ ６ 年深圳女教师使用滴滴打车遇害 ； 滴滴司机私下发消息骚扰 ２ ０ １ ６年 ２ 月 ，优 步 中国更换 商标 。２ ０ １ ６年 ３月 ，优步 中 国开 展 ２ 女乘客 ； 司机路途 突然加价协议不成殴打乘客等一 系列 网约车恶 了” 人 民优 步 ” 这一拼 车业 务 ，并在发达城市进行试行 。２ ０ １ ６年 性事件 的曝光 ，降低 了滴滴在大众心 中的好评度 。 ８ 月 １日。优步 中国宣布与滴滴 出行进行 战略合 并。 ２ ． ２ ． ２ 合并后 的变相涨价 １ ． ３ 滴 滴出行合并优步中 国背景介绍 滴滴 出行在 同优步合并之前 ， 推 出的一系列 ５折 ６折折扣券 ， ２ ０ １ ６年 ８ 月 １日下 午 ，优 步 中 国正式 宣布 与滴滴 出行 达 成 为滴滴 出行积攒 了一批稳定 客源 ，但在合并之后 ，折扣券 的减少 战略合并 。滴滴 出行收购 了优步 中国在大陆运营的技术 、业务 等 以及折扣力度的缩减 ，又使其客源批量流失。 资产 。优步 中国依 旧保 持在 中国大陆 的品牌名称 ，同时持有滴 滴 出行 ５ ． ８ ９ ％ 的股权 。滴滴 出行董 事长程维与优步 的创始人加入 彼
目前 由于在二三线城市 中的交通线路 以及交通 工具 仍不如发
２ ０ １ ６年 ，教育 品牌 ” 好未来 ” 宣布与滴滴 出行合作 ，为出租车子 达城市 ，因此 对于公民上班 出行带来 了极 大的不便 利条件。故网 女提供义务教学 。２ ０ １ ６年 ８月 １ Ｅ ｔ 滴滴 出行 正式宣布与优步中 约车 在二三线 发展 中城 市更为便 利 ，相对 比也更具有盈 利优势 。 国分公 司达成战略合作 ，宣布合并 。 １ ＿ ２ 优步 中国发展历 程 Ｕ ｂ ｅ ｒ 是 一家总部位于美 国旧金 山，以风 险投 资为 主要 的业 务 的交通 网络公 司，其 主要 运行程序是 以导航 系统作为枢纽 ，链接 而发达城市 中由于私家 车数 量多导致堵车现象频发 ，从经济成本 和时间效率角度考虑 ，大多数人会选择经济实惠的网约车。 ２ ． １ ． ４与教育 品牌合作 ， 推出 “ 出租车司机儿女公益助学活动车发展历程
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滴滴优步并购案例分析
2016年8月1日，滴滴出行宣布与优步全球达成战略协议。
这一消息和随后的一系列举动，不止聚集业内目光，也少有的吸引广大民众关注。
一、背景资料
（一）发展历程
2012年滴滴打车诞生，一经出现就带来了一场出行方式的变革。
传统打车普遍是在路边招手，即使电话召车也鲜有使用，受到天气、路段、时间的影响很大，因此手机APP这样的打
车方式率先得到了移动互联网用户的拥护，并且迅速向周边各类人群扩展。
2015年2月14日，浪漫温馨的情人节当天，滴滴和快的两家老冤家结成新伙伴，联合发布声明宣布实现战
略合并。
同年9月，“滴滴打车”更名为“滴滴出行”。
优步起源于美国硅谷，成立于2010年，创新使用“互联网+交通大数据”的出行解决模式，构
建起全球第一家通过智能手机应用软件实现一键实时叫车服务的互联网平台。
2014年2月优
步进入中国市场，迅速拓展到数十个一二线城市。
2014年8月推出了低价专车业务“人民优步”，以此攻取中国市场，短时间内就占领相当的市场份额。
（二）合并方式
1.滴滴出行收购优步中国的品牌、业务、数据等全部资产在中国大陆运营。
2.双方达成战略协议后，滴滴出行和Uber全球将相互持股，成为对方的少数股权股东。
Uber全球将持有滴滴5.89%的股权，相当于17.7%的经济权益，优步中国的其余中国股东将
获得合计2.3%的经济权益。
滴滴也因此成为了唯一一家腾讯、阿里巴巴和百度共同投资的企业。
3.滴滴出行创始人兼董事长程维将加入Uber全球董事会。
Uber创始人Travis Kalanick也将加
入滴滴出行董事会。
二、并购原因分析
（一）降低经营成本
中国的专车市场自诞生之日，就是一个肉搏战场。
长期以来，滴滴和优步都是相互比拼着对
每一笔订单加以补贴，以此争夺更大的市场份额。
Uber创始人兼CEO特拉维斯·卡拉尼克曾
在接受采访时表示，2015年优步在中国的亏损额达到了10亿美元，而滴滴一年花费的补贴
金额更是远远超过30亿美元。
虽然滴滴方面对此不予置评，并且曾宣称花费不及优步的四
分之一，但双方投入大量资金来维系客户是不争事实。
与其烧钱又难分高下，不如强强联手，共谋获利。
（二）谋求更多发展机会
近两年专车市场迅猛发展，出行APP的使用率已经达到相应高度，根据艾瑞2016年5月的
数据，中国移动互联网用户总数约为7亿，而据滴滴方面宣称，其注册用户已达到3亿。
除
去滴滴这一市场份额大户，优步、易到、神州也各自拥有相对稳定的客户群，整个市场的增
长势头开始下降。
面对这一局面，停止为烧钱行为买单，保留自身价值，放眼寻找新的市场
和机遇，才是明智的选择。
（三）政府出台新规定
2016年7月27日，交通运输部、工信部等7部委联合发布了《网络预约出租汽车经营服务
管理暂行办法》，对网约车平台公司、网约车车辆和驾驶员、网约车经营行为、网约车的监
督检查等方面都做出了相应的规定。
在此基础上，各地纷纷出台网约车新政细则，对专车市
场提出了新的要求。
优步作为外来户，政策适应和媒体公关本就是弱项，网约车新规的出台
势必会加剧凸显其劣势。
对于本地土著的滴滴来说，积极应对新规才是重中之重，继续被行
业内的争斗分散精力，实属不智。
大形势下，双方握手言和也属平常。
三、优势分析
（一）结束了“烧钱大战”这样的不良竞争模式
任何企业追求的都是资本的最大增值，滴滴和优步表面光鲜，却长期被“烧钱大战”拖累，连
年亏损。
如今二者的横向并购提高了对于专车市场的控制能力，不再消耗大量资金在补贴乘
客和司机方面，将发展的目光转向结束亏损、达到盈利。
要实现这一目的并非一蹴可就，终
止烧钱、降低运营成本正是从不良竞争进入良性竞争模式的第一步，也是关键的一步。
（二）扩大市场占有率，占据竞争优势
今年年初，易观智库发布了《中国专车市场趋势预测报告》，其中数据显示：2015年全年
滴滴保持了八成市场份额的显著优势，优步紧随其后占据一成以上。
这意味着并购后的滴滴
和优步将共享彼此的市场部分，在同神州、易到等其他专车平台的竞争中，抢先占有了最大
的市场份额，处于绝对优势地位。
（三）有利于扩展海外市场业务
滴滴和优步是彼此最大的竞争对手，各自具备部分对方没有的优势。
滴滴是土生土长的专车
平台，在公司的管理上接地气，对中国政策的重视和熟悉程度远远超过优步。
优步拥有的海
外背景，使其自然而然地同国际接轨，管理制度的严格、理性，体现了成熟的跨国企业特性。
借合并的机会，滴滴加快了海外布局的速度，从人才结构、技术储备和业务布局上全面向全
球化迈进，同时优步在中国市场的适应性有所提高。
二者的并购适应了经验曲线效应，即分
享目标企业的经验，减少企业为积累经验所付出的学习成本，节约企业发展费用。
四、存在的隐患
（一）涉嫌构成垄断行为
《反垄断法》第三条规定，垄断行为包括三种：经营者达成垄断协议；经营者滥用市场支配
地位；具有或者可能具有排除、限制竞争效果的经营者集中。
滴滴和优步的并购中，暂无任
何迹象表明双方达成垄断协议，所以第一种垄断并不涉及；根据《反垄断法》第十九条关于
市场支配地位的规定，“一个经营者在相关市场的市场份额达到二分之一的”“两个经营者在相
关市场的市场份额合计达到三分之二的”可以推定滴滴和优步具有市场支配地位，但由于并未做出涉嫌“滥用市场支配地位”的行为，所以第二种垄断也不涉及；由于滴滴和优步处于同一
行业，均属于独立法人，那么滴滴并购优步的行为就构成了《反垄断法》意义上的“经营者合并”，进而适用《反垄断法》第二十条关于经营者集中的规定，明显涉嫌构成第三种垄断。
面对外界质疑以及商务部的约谈和调查，滴滴一方的回应是滴滴和优步没有达到经营者集中
申报的标准，所以这次的合并案并不需要申报反垄断审查。
但是滴滴这一说法并非禁得住推敲，首先二者都是非公众企业，其营业数据没有公布；其次
对于营业额的认定，尚缺少权威标准；再次滴滴并购优步涉嫌“具有或者可能具有排除、限制竞争效果”，按照《国务院关于经营者集中申报标准的规定》，国务院商务主管部门即应当依法进行调查。
（二）并购可能会引发内部管理问题
滴滴和优步有着根源上的差别，从中产生的企业文化也有着不同。
合并后，两家公司的员工
不可避免地需要适应对方的经营模式、经营理念以及工作氛围。
加上优步中国的员工将逐渐
转为滴滴出行的员工，不少优步员工因为感情、个人发展、经济等方面的原因而选择离职，
其中不乏中高层管理人员。
事实上，优步对员工流失是有所准备的。
在8月1日合并当晚，
优步就召开了全体员工会议，颁布了一系列合并完成现金奖励，以期留住更多员工。
同时优
步在公众号发布激励文案，标题为“Hey，My Uber weill Carry on”，不少优步员工进行了转发，引发热议。
多种举措挽回了部分员工的信心，大家相信合并后的公司会有美好未来。
这种信心更多的建立在利益基础上，并不能抹掉滴滴和优步的冲突背景，也不能保证员工的
忠诚度，一旦个人经济利益达不到预期，依然会产生离职的念头，或者消极怠工。
两方毕竟
激烈比拼过，磨合期不能完美解决双方原有员工的思想和感情对峙，将会引发内部管理难题，不利于公司合并后的发展。
（三）减少了乘客和司机选择
不论是滴滴还是优步，最初吸引乘客使用的都是同一个理由——便宜。
这种便宜并非定价的
低廉，而是通过“补贴”形式实现。
很长一段时间里，许多乘客的手机同时安装着不同专车app，哪个更便宜就用哪个，甚至流传出一份“打车攻略”根据距离来选择平台，当然有优惠时另作考虑。
相对应的，司机们也有各种补贴和奖励，配备两部手机分别“跑活儿”，或者不同时间段选择
不同平台“跑活儿”都是常态。
滴滴和优步的司机们普遍对平台的没有专一性，根据补贴多寡
来选择“跑活儿”平台。
滴滴和优步合并后，最明显的改变就是补贴减少或干脆没有，溢价也随时有可能出现，司机
奖励基本无法达成。
对于乘客和司机来说，已经无法选出哪个更实惠。
如果不能维持相当的
优惠和收益，那么是否还要继续使用滴滴和优步、是否继续做一名专职的司机，就是需要一
番新的考虑了。
滴滴优步的并购，宣告着中国的专车市场进入一个新的局面。
这究竟有利还是有害，滴滴和
优步是否能保持优势继续发展，我们拭目以待。
参考文献：
[1] 侯怀霞，钟瑞栋.企业并购立法研究.中国法学，1999（2）：29-38
[2] 张维，齐安甜.企业并购理论研究评述.南开管理评论，2002，5（2）：21-26
[3] 范从来，袁静.成长性、成熟性和衰退性产业上市公司并购绩效的实证分析.中国工业经济，2002（8）：65-72
[4]潘红波，夏新平，余明桂.政府干预、政治关联与地方国有企业并购.经济研究，2008（4）：41-52
作者简介：曹芳，女，80后，工学、经济学、法学学士，天津财经大学在职研究生在读，
日常关注时事、经济类事件，好读书。