Eva绩效考核的理论概述

（二）Eva绩效考核的理论概述

1.Eva绩效考核的基本理念

管理大师彼得·德鲁克1995年在《哈佛商业评论》刊登的文章中指出，EVA的基础是我们长期以来一直熟知的、我们称为利润的东西，也就是说企业为股东剩下的金钱，从根本上说是利润。只要一家公司的利润低于资金成本，公司就处于亏损状态，尽管公司仍要缴纳所得税，好像公司真的盈利了一样。相对于消耗的资源来说，企业对国民经济的贡献太少。在创业财富之前，企业一直在消耗财富。许多公司往往只关心常规的会计利润。会计利润扣除了债务利息，但完全没有考虑股东资金的成本。同样，大多数业务经理只关注经营利润，而经营利润甚至没有扣除债务利息。只要股东资金的成本像其他所有成本一样被扣除后，剩下的才是真正的利润。

可见，传统业绩评价指标存在两个重要的缺陷，一方面，传统业绩评价指标的计算没有扣除公司权益资本的成本，导致成本的计算不完全，因此无法准确判断企业为股东创造的财富数量；另一方面，传统业绩评价指标对企业资本和利润的反映存在部分扭曲，传统业绩评价指标都是根据会计报表信息直接计算出来的，而会计报表的编制受到各国会计制度的约束，因而会计报表不能准确反映企业的经营状况和经营业绩。

以EVA作为考核评价体系的目的就是使经营者像所有者一样思考，使所有者和经营者的利益取向趋于一致。对经营者的奖励是他为所有者创造的增量价值的一部分，这样，经营者的利益便与所有者的利益挂钩，可以鼓励他们采取符合企业最大利益的行动，并在很大程度上缓解因委托一代理关系而产生的道德风险和逆向选择，最终降低管理成本。因此，经济增加值的实质内涵可以用4M来归纳。

(1)评价指标

在经济增加值的计算过程中，首先对传统收入概念进行了一系列调整，从前消除了会计工作产生的异常状况，并使其尽量与真实状况相吻合。例如，会计准则要求公司把研发费用计入当期成本，

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而经济增加值则建议把研发费用资本化并在适当的时期内分期摊销，反映了研发的长期经济效益，从而鼓励企业经营者进行心产品的开发。另外，资本化后的研发费用还要支付相应的资本费用，所以说经济增加值的调整是双向的，可以使业绩评价更趋于合理。

经济增加值通过将所有的资本成本纳入核算，表明了在一定时期内企业所创造财富的价值量。由于引入了可接受的最低投资回报的概念，股东得到的回报应当比期望得到的还要多，否则这个企业或项目就没有存在的必要。

(2)管理体系

由于经济增加值是全部生产力的度量指标体系，所以经济增加值能够取代其他财务和经营指标体系，并与决策程序相统一，形成完整的企业管理体系。经济增加值指标体系真正的作用在于将其广泛地应用到企业管理中，包括企业的制度、工作程序和方法及一系列管理决策。建立在经济增加值基础上的管理体系密切关注股东财富的创造，并以此知道公司决策的制定和营运管理，使企业经营更加符合股东利益，使企业经营计划运行更加有效。

(3)激励制度

经济增加值通过其奖励计划，使企业管理者在为股东着想的同时，也像股东一样得到报偿。经济增加值的奖励计划的主要特征：一是只对经济增加值的增加提供奖励；而是不设临界值和上限；三是按照计划目标设奖；四是设立奖金库；五是不通过谈判，而是通过公式确定业绩指标。这样的奖励计划实际上使管理者更关注公司业绩的改进。

经济增加值帮助管理者将两个最基本的财务原则（企业价值最大化或股东权益最大化，企业的价值依赖于投资者预期的未来利润能否超过资本成本）列入他们的决策当中。过去用奖金与利润挂钩的激励办法忽略了资本成本的概念，而利用经济增加值设计激励计划，便于经理人员更关注资产及其收益，并能够像投资者一样去思考和工作。

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招商局绩效考核方案草案

2011年招商局招商引资考核办法(草案) 为健全招商引资工作激励约束机制，切实加强对重大产业项目招商引资和建设管理协调机制工作的绩效考核工作，确保招商引资考核工作科学量化、统一标准，结合招商局招商引资具体情况，制定本实施细则。一、考核对象长三角招商局、珠三角招商局、北方招商局、综合招商局、国际招商局、总局办公室。二、考核组织实施整个考核工作在招商总局的统一领导下，由综合招商局具体组织协调和实施，2011年底，将考核结果报招商总局审定。三、考核办法主要由招商前期工作和招商引资工作两部分组成，总计100分。（一）招商前期工作长三角招商局、珠三角招商局、北方招商局、国际招商局招商前期工作占30分，主要包含以下四个方面：一是项目信息的筛选整理完成情况，每条信息得0.2分，最多5分；二是项目的组织、包装、论证完成情况，每个包装项目得0.2分，最多5分；三是各地的招商引资和商品交易会、项目推介会完成情况，最多10分；四是不定期外出招商次数，每次得3分，最多10分。综合招商局招商前期工作占80分，主要包含以下四个方面：一是招商引资工作的指导、管理和协调工作完成情况（20分）；二是招商引资的统计、分析、编报和信息发布工作完成情况（20分）；三是招商人员的联系、管理、考核和监

督工作完成情况（20分）；四是调度各乡镇、经济区、开发区、园区、县直各单位的招商引资工作完成情况（20分）。总局办公室前期工作占100分，主要包含以下四个方面：一是协调总局机关政务、事务工作（25分）；二是总局会议决定事项的落实工作（25分）；三是总局机关党务、组织、人事、劳资、公文管理、保密、档案和后勤服务工作（25分）；四是招商类综合性文件工作，主要包括招商引资的政策、措施、现状等，1篇得1分（25分）。（二）招商引资工作主要检查招商项目的合法性、合规性（引进时间和区域上是否符合认定范围），到位资金的可靠性、准确性、真实性。采用资料认定与现场实物认证相结合的办法，对各单位的任务目标完成情况进行考核。 1、考核范围长三角招商局、珠三角招商局、北方招商局、国际招商局的招商引资工作占70分；综合招商局占20分。包括2010年引进项目的跟踪考核和2011年引进项目的年度考核。 2、考核评价内容（1）签约项目情况，只对2011年签约项目进行考核。每个签约项目得0.5分，世界500强企业可追加8分，全国500强企业可追加5分，该项最高得分10分。（2）招商项目开工情况，只对2011年开工招商项目进行考核。项目在签订协议并取得土地使用证后，工业用地4个月内，商业用地6个月内，为限定开工时限，要求项目必须开工建设。在限定开工时限内开工的项目得2分，超

绩效考核课程讲义

第一讲绩效考核的弊端及问题分析每到岁末年初, 大家都在忙着做一件事情, 就是要总结年度目标达成的情况, 制定明年企业的目标, 因为我们中国人有一个习惯, 我们喜欢以春节作为一个年度的重要标志。很多单位到年终都发年终奖, 发完年终奖, 过完春节后, 有一部分员工会满怀着高兴的心情, 重新回到公司上班, 可能有一些员工就因为年终奖的问题, 过了春节以后就会重新寻找新的工作岗位。因此, 绩效考核——”想说爱你不容易。” 企业的绩效考核, 要不要跟奖金挂钩? 到年终的时候, 大家都面临着这个问题。如同打麻将是为了娱乐, 可是如果不用钱就娱乐不好一样, 其实企业的绩效考核不是为了发奖金, 可是如果不跟奖金挂钩, 这个考核就失去了意义。这样一来, 绩效考核就会有人欢喜有人忧。那究竟绩效考核应该怎么做? 我们到底怎么跟奖金挂钩? 在这个过程之中, 企业到底要不要考核, 应该怎么去考? 企业的目标究竟应该怎么制定? 本课程就是探讨这样一个话题的。一、都是绩效考核惹的祸 1.评估好的就高兴吗企业每次进行绩效考核时候, 只要跟奖金挂钩, 最终的结果都是有人欢乐有人愁, 绩效考核就像捅了一个马蜂窝, 每次公司的绩效评估之后, 公司里的人总是人心慌慌的, 说什么的都有, 评估差的不高兴, 说领导不公平, 给小鞋穿, 可是评估好的就高兴吗? 事实上评估好的也不高兴。【案例】有四个员工, 有一个员工获得年薪奖5万块钱, 有一个员工拿到3万块钱, 有一个员工2万块钱, 另有一个员工1万块钱。拿1万块钱的人跟拿5万钱的人比, 觉得很不平衡? 难道她今做的贡献比我多四五倍吗? 我们在一个办公室, 我看她上班也没有怎么样, 也没比我特殊到哪里? 因此拿1万的这个人不满意, 拿2万

浅析企业员工绩效考核制度

毕业论文论文题目浅析企业员工绩效考核制度学生姓名学号指导教师专业年级学校

[摘要]：传统的员工绩效考核方法不能适应现代企业的需要，建立了一套基本完善的、具有企业特色的、以全方位员工绩效考核法为核心的绩效管理体系，从不同层面的人员中收集考评信息，多角度、全视角对员工进行综合绩效考核，全面提升了人力资源管理水平。本文主要阐述了企业如何实施绩效考核、绩效要达到的效果及妥善处理企和员工的考核与被考核的关系，针对企业员工绩效考核提出了一些观点和建议。 [关键词]：绩效考核；方案；员工管理；政策导向；管理

目录摘要与关键词 (1) 目录 (2) 1 让员工参与考核方案的制定 (3) 2 由“结果”导向“过程” (3) 2. 1 战略导向转换 (3) 2.1.1 政策导向 (3) 2.1.2 资源支持 (4) 2. 2 向层次性转换 (4) 3 从“绩效考核”上升到“绩效管理” (4) 3．1 考核目标贴近市场，评价指标更加科学 (4) 3.1.1 考核对象 (5) 3.1.2 考核目标 (5) 3.1.3 考核指标 (5) 3．2 流程管理贯穿始终，评价制度全面多样 (5) 3.2.1 绩效沟通 (6) 3.2.2 收集数据并分析问题 (6) 3.2.3 绩效考核与评价 (6) 3.3 激励方式要注重组合 (6) 4 企业运行过程中应注意的一些问题 (7) 4．1 要体现考评的个性化特点 (7) 4．2 要区分考评点的重要性 (7) 4．3 要使考评点具有可评价性 (7) 4．4 结果应用 (7) 参考文献 (9)

大多数企业中，实行的是传统的德、能、勤、绩考核方法。用“一把尺子量所有的人”，不考虑企业战略、不结合岗位职责、不依据工作成果，这样的考核势必造成工作与考核两层皮。什么是真正的绩效考核？绩效考核的目的是什么？员工与管理者只是考与被考的关系？如何制定出一套真正深入人心的考核方案？针对这几个问题，我对公司的绩效考核进行了以下分析： 1 让员工参与考核方案的制定气可鼓，不可泄。好的考核方案是催人奋进的无声战鼓。而不是悬在头顶的鞭子。那么，什么是好的绩效考核？好的绩效考核始终是人性化的，是合情、合理、合法的，是原则和灵活相结合的，它给员工的感觉是温暖如春、成就自我价值，而不是冰冷的数字。如何制定一套好的绩效考核方案？经验是：走群众路线。好的绩效考核方案一定是方案的执行者，也就是被考核的人积极主动参与的结果，而不是领导或相关的管理部门的凭空臆断、闭门造车。而现实中的官僚主义的绩效考核随处可见。其实，征求员工意见的过程也是一个宣传动员的过程，无形中会促使员工把领导的方案变成自己的方案。因为员工亲身参与方案的制定，自然会理解并接受方案，也自然会全力以赴地为方案的执行而努力。 2 由“结果”导向“过程” 由“结果导向”向“过程导向”转换包括两个方面： 2. 1 战略导向转换不少企业习惯于这种做法：一方面，绩效考核的仅仅是财务指标；另一方面，又不断要求销售人员重视对市场基础工作的建设。这个时候企业老总就会发现自己处于一种很尴尬的境地：销售人员的业绩稍有下滑，便会心急如焚，高高举起批评的鞭子；而一旦销售人员忙于应付销售指标的压力，又会发现市场基础工作陷入放任自流状态。这是许多企业老总心中难解的痛。绩效考核与企业的战略方向、规划密切相关。可以说，企业战略要得以正确有效地执行，必须通过绩效考核来加以引导；反过来，如果绩效考核要发挥作用，就必须充分体现出战略规划的要求。具体而言，这种关联表现在两个方面： 2.1.1 政策导向企业在进行绩效考核时，必须将考核指标纳入到企业针对销售人员的相关政策之中，重点包括：薪酬政策、奖励政策、绩效政策、经销政策等，要让销售人员明确知道企业的总体原则和方针。企业如果希望依靠推出新产品来提升业绩，那么就必须将新产品推广纳入到公司绩效考核政策之中；而企业如果希望通过稳定市场价格体系来提高经销商的积极性和销售业绩，那么就必须将价格管理纳入到绩效考核政策中。其他亦然，没有政策引导，光喊口号是没有用的。

绩效考核课程学习笔记

企业如何建立有效的绩效管理和考核体系张文的绩效考核课程学习笔记前言学习目的 1、理解岗位责任考核系统实施的目的和意义； 2、掌握实施岗位责任考核系统相关的技能； 3、熟悉岗位责任考核系统实施的基本程序； 4、知晓岗位责任考核系统的监控实施要点；第一章：理解岗位责任考核系统实施的目的和意义第一节概念一、基本关系问题：目标管理、业绩计划、目标设定、员工指导、业绩反馈、业绩指导、业绩管理、绩效管理、绩效考核、岗位责任制的关系？

答案：首先是目标管理（业绩计划、目标设定）；其次是设定好目标后，进行员工指导（业绩反馈、业绩指导），就是整个过程中我们的管理者要对员工进行指导和反馈；然后进行绩效考核（业绩评价、业绩报偿），当考核后同时制定下一个目标。所以说目标、反馈、绩效考核是一个循环的兄弟关系，这三块加起来就是绩效管理又称业绩管理。而岗位责任制是目标管理+绩效考核（不包含员工指导和反馈）。二、说明上述概念主要是由于美式管理和日式管理之间的区别，美式管理更注重绩效考核，更注重结果，也叫结果管理；日式管理注重过程，严格进行指导，认为成功是必然的，也叫过程管理。目前我国对管理的概念和理念较多，日式管理更适合我们。原因有三（略），但也不是所有公司都适合日式管理。第二节实施岗位责任考核系统的目的及实施原则一、绩效文化：以绩效管理为纲，纲举目张！二、目的：为了追求企业的效益的最大化，激励尽可能多的员工的积极性。三、二个重要的哲学概念（二个前提）（1）、凡是能激励尽可能多的员工的方法就是好方法，不能激励尽可能多的员工的方法不是好方法；（2）、考核的目的是为了激励尽可能的员工的积极性。四、如何做到激励尽可能多的员工的积极性？ 1、原则方针用公平公正、合理和谐八字方针。公平公正是用量化指标一视同仁(就事认事)方式、合理和谐是用绩效面谈方式。合理性：用适度的量化指标方式，避免一味的量化指标而过犹不及（激励50%以上）；和谐性：用绩效面谈方式，可达到绩效和谐性的效果（激励30%以上）

万豪国际大酒店绩效考核方案

万豪国际大酒店绩效考核方案（草案） 1.绩效管理的指导原则 1.1 目的更好地把绩效管理与酒店战略和总体营运计划紧密联系起来，充分调动各方面的积极性和责任感，形成科学合理、与薪酬挂钩的绩效考核机制，通过提高员工业绩，推动酒店整体业绩的提升，从而实现酒店的总体营运计划。 1.2 定义绩效管理是通过对企业战略的建立、目标分解、业绩评价，将业绩成效用于企业日常管理活动中，以激励员工持续改进并最终实现组织战略以及目标的一种正式管理活动。绩效管理体系是一套有机整合的流程和系统，专注于建立、收集、处理和监控绩效数据。他既能增强酒店的决策能力，又能通过一系列综合平衡的测量指标来帮助酒店实现策略目标和经营计划。 1.3 目标通过本制度的推行，帮助酒店各部实现其运营目标。 - 把酒店的经营目标转化为详尽的，可测量的标准。 - 把酒店宏观的营运目标细化到员工的具体工作职责。 - 用量化的指标追踪跨部门的、跨时段的绩效变化。 - 及时发现问题，分析实际绩效表现达不到预期目标的原因。 - 对酒店的关键能力和不足之处提供分析依据。 - 为酒店的经营决策和执行结果的有效性提供有效支持信息。 - 鼓励团队合作精神。 - 为制定和执行员工激励机制提供工具。 1.4 适用范围本制度主要适用于酒店中高层管理人员，部门副总/经理及以上级别。员工考核由各部门参照酒店相关制度和本制度自行制订。 1.5 实施本制度自正式颁布之日起实施。

1.6 修改本手册由万豪国际大酒店行政人力资源部负责解释并修改。 1.7保密政策本制度未经万豪国际大酒店管理行政人力资源部书面许可，其他任何个人及单位不得擅自传阅、引用或复制。 2.绩效考核管理操作原则：依据由上一级考核下一级的原则：公司考核酒店总经理。酒店总经理考核酒店副总、及经理；各部门经理考核该部门下设岗位人员。 3. 酒店绩效管理小组为能真正有效地抓好绩效管理工作，发挥绩效考核的作用。酒店成立绩效管理小组。 3.1 绩效管理小组主要成员： -由酒店总经理、副总经理、行政人力资源部经理及财务部经理组成。总经理担任组长。 - 副总负责具体的考核督导、总结、反馈工作。 - 酒店行政人力资源部经理为绩效考评具体负责数据收集、日常行为记录和绩效考评档案管理工作。 3.2 绩效管理小组主要职能： - 负责组织召开考评会议； - 对整个酒店的考评结果负责，并具有最终考评权。 - 负责平衡各部门绩效分数； - 确定各绩效等级的薪酬系数； - 对被考评人的行为及结果进行测定，并确认； - 负责考评工作的布置、实施、培训和检查指导。 3.4绩效管理月度例会每月召集一次绩效总结会议（地点由会议召集人决定），会议召集人为绩效管理负责人（酒店总经理）。会议参加人员：酒店部门副总/经理、绩效考核主管（行

Eva绩效考核的理论概述

（二）Eva绩效考核的理论概述 1.Eva绩效考核的基本理念管理大师彼得·德鲁克1995年在《哈佛商业评论》刊登的文章中指出，EVA的基础是我们长期以来一直熟知的、我们称为利润的东西，也就是说企业为股东剩下的金钱，从根本上说是利润。只要一家公司的利润低于资金成本，公司就处于亏损状态，尽管公司仍要缴纳所得税，好像公司真的盈利了一样。相对于消耗的资源来说，企业对国民经济的贡献太少。在创业财富之前，企业一直在消耗财富。许多公司往往只关心常规的会计利润。会计利润扣除了债务利息，但完全没有考虑股东资金的成本。同样，大多数业务经理只关注经营利润，而经营利润甚至没有扣除债务利息。只要股东资金的成本像其他所有成本一样被扣除后，剩下的才是真正的利润。可见，传统业绩评价指标存在两个重要的缺陷，一方面，传统业绩评价指标的计算没有扣除公司权益资本的成本，导致成本的计算不完全，因此无法准确判断企业为股东创造的财富数量；另一方面，传统业绩评价指标对企业资本和利润的反映存在部分扭曲，传统业绩评价指标都是根据会计报表信息直接计算出来的，而会计报表的编制受到各国会计制度的约束，因而会计报表不能准确反映企业的经营状况和经营业绩。以EVA作为考核评价体系的目的就是使经营者像所有者一样思考，使所有者和经营者的利益取向趋于一致。对经营者的奖励是他为所有者创造的增量价值的一部分，这样，经营者的利益便与所有者的利益挂钩，可以鼓励他们采取符合企业最大利益的行动，并在很大程度上缓解因委托一代理关系而产生的道德风险和逆向选择，最终降低管理成本。因此，经济增加值的实质内涵可以用4M来归纳。 (1)评价指标在经济增加值的计算过程中，首先对传统收入概念进行了一系列调整，从前消除了会计工作产生的异常状况，并使其尽量与真实状况相吻合。例如，会计准则要求公司把研发费用计入当期成本，而经济增加值则建议把研发费用资本化并在适当的时期内分期摊销，反映了研发的长期经济效益，从而鼓励企业经营者进行心产品的开发。另外，资本化后的研发费用还要支付相应的资本费用，所以说经济增加值的调整是双向的，可以使业绩评价更趋于合理。经济增加值通过将所有的资本成本纳入核算，表明了在一定时期内企业所创造财富的价值量。由于引入了可接受的最低投资回报的概念，股东得到的回报应当比期望得到的还要多，否则这个企业或项目就没有存在的必要。 (2)管理体系由于经济增加值是全部生产力的度量指标体系，所以经济增加值能够取代其他财务和经营指标体系，并与决策程序相统一，形成完整的企业管理体系。经济增加值指标体系真正的作用在于将其广泛地应用到企业管理中，包括企业的制度、工作程序和方法及一系列管理决策。建立在经济增加值基础上的管理体系密切关注股东财富的创造，并以此知道公司决策的制定和营运管理，使企业经营更加符合股东利益，使企业经营计划运行更加有效。 (3)激励制度经济增加值通过其奖励计划，使企业管理者在为股东着想的同时，也像股东一样得到报偿。经济增加值的奖励计划的主要特征：一是只对经济增加值的增加提供奖励；而是不设临界值和上限；三是按照计划目标

职能部门员工绩效考核方案

职能部门员工绩效考核方案一、考核目的 1.1为提高公司的经营管理水平，有效实施公司运营战略规则，客观、准确地评价公司各管理岗位和各职能部门员工的工作绩效，使企业对员工的管理、奖惩、异动、教育培训及员工的职业生涯规划有所依据。 1.2为公司制定相应的政策提供客观依据，同时促进公司各项管理工作的开展，确保公司总体目标的实现. 二、考核范围 2.1公司各职能部门管理人员及员工。 2.2另有下列情况人员不在考核范围内： 2.2.1、试用期内,尚未转正员工。 2.2.2、连续出勤不满六个月或考核前休假、停职六个月以上。 2.2.3、兼职、特约人员。三、考核原则 3.1、以公司对员工的经营业绩指标及相关的管理指标，和员工实际工作中的客观事实为基本依据。 3.2、以员工考核制度规定的内容、程序和方法为操作准则。 3.3、以全面、客观、公正、公开、规范为核心考核理念。四、考核程序 4.1、员工自评：按照“考核权限表”，员工选择适当的考核量

表进行自我评估。 4.2、直接主管复评：直接主管对员工的表现进行复评。 4.3、间接主管复核：间接主管（高于员工二级）对考核结果评估，并最后认定。五、考评依据 5.1部门绩效分数：《部门负责人本月工作计划完成情况得分统计表》（总裁助理提供） 5.2 员工考核分数：《部门员工月度绩效考核评分表》（各部门提供）六、考核时限 6.1每月12日前，总裁办综合评定集团各职能部门各项工作完成的质量与效率，给出公司当月各职能部门的《部门负责人本月工作计划完成情况得分统计表》。 6.2每月15日前，各部门负责人提报本部门内所有人员《月度绩效考核评分表》。自评、复评部分均需进行评分并签字确认后，报至人力资源部绩效考核处。 6.3每月20日前，绩效考核部处理员工申诉事宜，并汇总对公司职能部门全员的《月度绩效考核评分表》进行统计整理。 6.4每月22日前，绩效考核部将统计汇总后的《月度绩效考核评分表》进行报批。 6.5每月24日前，将报批签字后的《月度绩效考核评分表》发至人力资源部薪资专员处。

绩效考核实施管理办法(草案)

绩效考核实施方案（草案）总则第一节目的根据公司绩效考核制度，特制定本办法。第二节绩效考核管理委员会组成架构公司成立绩效考核管理委员会，成员名单如下第三节要求 1、各部门必须在每月2号前将本部门的考评结果报行政人事部； 2、绩效考核管理委员会应在次月4号前完成对各部门的考核，并报行政人事部统一核算； 3、行政人事部在6号前将考评结果报财务部审核，最后报总经理审批后由财务部统一发放；第四节考核内容和指标 1．月度考核季度考核、年度考核(或双薪)的内容 A、员工考核的考核内容： 1）指标性目标：可以量化的关键业绩指标的考核（例如:经营指标,工作计划及执行情况,岗位职责指标）；（以上部分权重为70%） 2）其他工作指标：不能量化,但对完成工作非常重要的行为与态度考核（例如德、勤、技、能）；（此项权重为30%） 3）具体内容见附表1

B、部门经理及以上具有管理职能岗位的具体考核指标： 1)部门指标性目标：针对部门的经营目标、管理目标、工作计划和执行情况，可以定量衡量的考核目标；（以上部分权重为70%） 2)管理行为与态度考核；（此项权重为30%） 3）具体内容见附表2 第五节绩效考核分数的计算方法 A、普通员工的绩效考核分数的计算方法为： 1）小（1）100分，占总权重的70% 2）小（2）100分，占总权重的30% 例1：如某员工的小（1）评比结果为90分，小（2）为80分，那他的最后得分为：90×70%＋80×30%=63＋24=87分。 B、部门经理及以上具有管理职能岗位的绩效考核分数的计算方法为：例2：如某员工的岗位职责评比结果为90分，小（2）小（3）为80分，那他的最后得分为：90×70%＋80×30%=63＋24=87分。第六节注意事项 1、自评占总权重的10%，部门评议占总权重的40%，分管领导占总权重的50%； 2、无迟到、早退加1分，无请假加2分，迟到扣0.5分/次,病假扣1分/天,事假扣1.5分/天,小功加3分/次,大功加6分/次,警告扣1分/次，小过扣3分/次,大过扣6分/次,旷工扣3分/天，加扣分处，由人力资源部填写； 3、100分---90分为优秀；89分---80分为良好； 79分---70分为合格，；70分以下为不合格。附则

商业银行的人力资源开发与员工绩效考核概述

商业银行的人力资源开发与职员考核陈顺殷（大通银行金融机构部副总裁）一、大通银行的目标与价值观在介绍大通银行的人力资源开发与职员考核之前，需要介绍大通的精神。大通是一个全球性的国际银行，有自己的使命、价值观以及目标。银行的人力资源治理为银行总体的目标与方向服务并受制于银行的价值观。人力资源治理应该与银行对外部总体环境（包括社会、经济以及市场等等）的认识以及对自身责任的认识相一致。从那个角度讲，银行的目标与价值观是理解银行人力资源治理的基石。专门多银行都有自己的口号。下面是大通的例子：大通的目的：我们要为全球的个人、企业、社区和国家的成功提供金融服务。我们要通过为客户提供解决难题的方案，为职员提供职业进展机会，为股东提供超常回报，协助他们实现目标。大通的任务：我们要在我们所服务的市场中成为金融服务先锋。大通的价值观：以客为尊相互尊重

团队合作积极主动专业精神质量第一大通的目标：我们要成为全球批发银行先锋。我们的职员要成为行业精英。我们以客为尊。职员是我们最宝贵的财宝。我们情愿为成为行业先锋达致团队合作付出额外代价。我们是全球性机构。我们十分注重风险治理。我们十分注重最终结果。我们充分发挥优势，利用领先地位，扬长避短。大通银行的六大价值观念有更具体的含义： 1、以客为尊。这表明客户是从事各项工作的核心，银行要尽力了解客户需要，并提供解决难题的方案以满足他们的需要，要坚持关系主导的业务策略，当一个客户为某一业务问题联系我

行任何一个人，我们均应及时承担责任直至确保问题解决为止。 2、相互尊重。要象对待客户那样对待同事，互相之间公平对待、善意、诚恳、敏感，鼓舞多元化，要尊重同事，尊重同事的个人生活。 3、团队合作。将细小的业务单位利益放在公司整体利益之下，每个人对本行兴衰均有责任，银行要在各自优势基础上形成整体优势，职员之间要互相关心。 4、积极主动。工作要有紧迫感，工作要有建设性与制造性，重视和鼓舞领先。 5、专业精神。明确工作标准（质量），不断开发技巧并拓宽知识面，严格自律、合规达标，要以本行为荣。 6、质量第一。明确规定本行企业标准，银行信誉的建立与维持要靠每天的努力工作，要竭尽全力提高业务运作水准，要有在本行业中提供最佳服务与产品的信念。这些价值观是否得到落实能够通过下面一些原则来检验： 1、以客为尊。银行是否对客户的需求与要求作及时的回应，能否针对客户需求制定解决客户难题的方案，将客户难题转交不人处理前自己是否尽力，在作出决策时是否充分掌握了客户的需求，是否一致在努力提供超越客户期望值的产品与服务等。

绩效考核建设步骤

绩效考核建设步骤第一、推行绩效管理之前，企业必须具有清晰的战略。绩效管理是实现公司战略管理的重要组成部分，是公司战略得以实施的重要保证，是让战略落地的工具。在战略和绩效管理之间，如果战略不清晰，再完善的绩效管理系统或再强的绩效驱动力，其实都是没有什么实际意义的。企业的战略目标不清晰，绩效管理活动就会迷失方向。对那些战略不清晰的企业来说，展开绩效管理，也许是一种悲哀，因为没有人知道前进的方向是否正确，没有人知道自己的目标是否能够达成，也没有人知道自己的努力是在加速成功还是在加速失败，更没有人知道企业明天会怎样。所以企业实施绩效管理的前提，要有清晰的企业战略。第二、建立绩效管理体系，企业必须有明确的目的。 1、基于企业战略建立科学的绩效指标体系。绩效目标包含有两个层面的含义：第一，指标体系；第二，工作流程。指标体系是由关键性战略目标体系推导出来的，一个战略目标有可能对应一个或一个以上的指标。指标值是指标的具体要求，是评价指标实现与否的具体尺度，是公司对各部门、各岗位期待的理想效果；指标值变化与提炼的内在依据为工作流程，工作流程是对指标值的支撑。我们要通过流程的优化组合（行为的改变）来改变与提升指标体系中的指标值，让指标体系中的指标值与行为模块（工作流程）更接近企业的期望值。战略——战略目标——指标——指标值——行动计划（工作流程）。从此思路中可以看出：战略目标反映了公司战略的重点与驱动因素，明确了公司努力的方向；指标与指标值则是对战略目标的衡量方向和标准，是公司战略目标落地的重要载体；行动计划是实现指标与指标值的重要保证，它将引导全体员工在行为上与战略目标保持高度的一致性。 2、提升员工职业行为表现和实现组织目标。通过绩效考核过程，引导员工高度关注关键绩效指标（KPI）和实现关键绩效指标的行为。强化责任、塑造职业行为，改进绩效，促进员工发展，最终达到提升员工职业行为表现和实现组织目标的双赢局面。第三、实施绩效管理的观念和方法的全员培训以达成共识，从转变员工的观念与思想认识作为切入点推行绩效管理工作。在绩效管理的实际推行过程中，会遇到许多问题与阻力。其中，最困惑的并不是绩效考核管理技术的缺乏，而是来自管理干部和员工最基本的观念和思想认识的保守与顽固。因此，企业首先转变观念，必须在实施绩效管理之前对企业全体员工、特别是中高层管理干部进行相应的培训，可以导入新的观念和方法，如采用绩效考核不扣钱或绩效考核是加钱等方法，让企业全体员工达成共识——认可

员工季度绩效考核方案(草案)

员工季度绩效考核方案（2002年12月修订草案）一、考核目的目的是通过客观评价员工的工作绩效，把握每一员工的实际工作状况，给予员工与其贡献相应的激励，同时指导员工有效改进工作，保证公司营运与发展，从而有效提高公司的整体绩效。二、考核原则 1、各级直线管理者是绩效考核的执行者与推动者，人力资源部负责指导、监督和提供技术方面的支持； 2、考核应以规定的考核项目和事实为依据； 3、考核应以确认的事实或可靠的材料为依据； 4、上级管理者不仅对下属员工的工作表现负有责任，而且对其工作的改进与提高负有主要责任； 5、考核应以公正、公平、合理、客观为原则，决不允许徇私舞弊。三、适用范围本方案适用于股份公司全体员工，合资公司及其它控股公司可参照执行。四、考核实施时间：每季度首月1日－5日五、考核内容和方式针对不同岗位、不同职务的工作性质和工作要求，由直接上级与被考核员工沟通后，确定绩效考核的内容： 1.处级及以上管理干部，适用《员工工作绩效季度考核表》模式一，主要考核内容包括岗位职责、工作目标、行为表现，其权重分别为40％、40％、20％。 2.一般职员，岗位工作侧重于静态性、常规性、例行性的工作，适用《员工工作绩效季度考核表》模式二，主要考核内容包括岗位职责、行为表现，其权重分别为80％、20％。 3.一般职员，岗位工作侧重于动态性、阶段性、一次性的工作，适用《员工工作绩效季度考核表》模式三，主要考核内容包括工作目标、行为表现，其权重分别为80％、20％。 4.基层作业人员，适用《基层作业人员考核表》，主要考核内容包括工作技能、工作效率、工作态度、工作纪律、服从意识，其权重分别为20％。说明：（1）对处级及以上管理干部的季度考核，特殊部门可以根据工作实际请况，经部门经理审批，调整《员工工作绩效季度考核表》中“岗位职责”与“工作目标” 在考核得分中所占的权重；调整结果必须同时报人力资源部备案。（2）一般职员，指除了处级及以上管理干部、基层作业人员之外的所有员工。对职员的季度考核，各部门可以根据工作需要，经直接上级审核，上上级批准，添

管理人员绩效考核表

山东鹤园集团管理人员绩效考核汇编（试用期半年）二〇一六年三月本汇编最终解释权归集团人力资源部所有

年月日

附：备注（详见下一页）

备注： 1.卫生不合格每次扣除1-5分，情节严重扣除5-10分； 2.后勤招待不周到每次扣除1-5分，情节严重扣除5-10分； 3.车辆管理不到位每次扣除1-5分，情节严重扣除5-10分； 4.食堂管理不到位每次扣除1-5分，情节严重扣除5-10分； 5.宿舍管理不当每次扣除1-5分，情节严重扣除5-10分； 6.内招管理不当每次扣除1-5分，情节严重扣除5-10分； 7.礼品管理不当每次扣除1-5分，情节严重扣除5-10分； 8.公共关系处理不当每次扣除1-5分，情节严重扣除5-10分； 9.劳保、办公用品管理不当每次扣除1-5分，情节严重扣除5-10分； 10.桌椅固定资产管理不当每次扣除1-5分，情节严重扣除5-10分； 11.资料管理不当每次扣除1-5分，情节严重扣除5-10分； 12.党团建设不健全每次扣除1-5分，情节严重扣除5-10分； 13.部门之间工作配合不到位，每次扣除1-5分，情节严重扣除5-10分；注： ①如出现违规违纪，工作失职渎职，重大过失，消极怠工，隐瞒不报，包庇下属等过错出现罚款，按罚款金额的10%合计分值进行考核扣分； ②部门经理绩效工资为1000元，上述考核绩效分值为10元/分； ③当月内如出现二次罚款，工作业绩分值全部扣除；罚款三次，当月工资下调20%，并降职使用，超过四次罚款，暂停职务，另作处理； ④第一个月绩效分低于80分，工资下浮10%；连续二个月绩效分低于80分，工资下浮15%；连续三个月绩效分低于80分，工资下浮20%，并做降职处理；连续四个月绩效分低于80分，做停职或降职处理； ⑤每季度综合评分高于270分，公司给予600元现金奖励，奖金在本季度末同工资一并发放。 ⑥考核时间规定为每月25日—30日（31日）。考核期间内，严禁任何人以任何理由拒绝投票，如部门经理违反规定扣除当月绩效工资的10%，本部门职工违反规定者，每次乐捐50元； ⑦以上扣分项出现扣分时，人资部以书面形式通知本人与整改通知一起送达本人签收。分值记录表

公司员工季度绩效考核方案

某公司员工季度绩效考核方案 ( 12月修订草案) 一、考核目的经过客观评价员工的工作绩效, 把握每一员工的实际工作状况, 给予员工与其贡献相适应的激励, 同时指导员工有效改进工作, 保证公司营运与发展, 从而有效提高公司的整体绩效。二、考核原则 1、各级直线管理者是绩效考核的执行者与推动者, 人力资源部负责指导、监督和提供技术方面的支持; 2、考核应以规定的考核项目和事实为依据; 3、考核应以确认的事实或可靠的材料为依据; 4、上级管理者不但对下属员工的工作表现负有责任, 而且对其工作的改进与提高负有主要责任; 5、考核应以公正、公平、合理、客观为原则, 决不允许徇私舞弊。三、适用范围本方案适用于股份公司全体员工, 合资公司及其它控股公司可参照执行。四、考核实施时间: 每季度首月1日－5日; 若与节假日重合, 具体时间见通知。

五、考核内容和方式针对不同岗位、不同职务的工作性质和工作要求, 由直接上级与被考核员工沟通后, 确定季度绩效考核的内容: 1.处级及以上管理干部, 适用《员工工作绩效季度考核表》模式一, 主要考核内容包括岗位职责、工作目标、行为表现, 其权重分别为40％、 40％、 20％。 2.一般职员, 岗位工作侧重于静态性、常规性、例行性的工作, 适用《员工工作绩效季度考核表》模式二, 主要考核内容包括岗位职责、行为表现, 其权重分别为80％、 20％。 3.一般职员, 岗位工作侧重于动态性、阶段性、一次性的工作, 适用《员工工作绩效季度考核表》模式三, 主要考核内容包括工作目标、行为表现, 其权重分别为80％、 20％。 4.基层作业人员, 适用《基层作业人员考核表》, 主要考核内容包括工作技能、工作效率、工作态度、工作纪律、服从意识, 其权重分别为20％。说明: （1）对处级及以上管理干部的季度考核, 各部门能够根据工作实际请况, 经部门经理审批, 调整《员工工作绩效季度考核表》中”岗位职责”与”工作目标”在考核得分中所占的权重。( 调整结果必须同时报人力资源部备案。) （2）一般职员, 指除了处级及以上管理干部、基层作业人员之外的所有员工。对职员的季度考核, 各部门能够根据工作

绩效考核文献综述

文献综述摘要：绩效考核是一种正式的员工评估制度，它通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果，它是企业管理者与员工之间进行管理沟通的一项重要活动。关键字：绩效绩效考核绩效管理 1 简述课题研究的目的和意义对企业来讲，企业的目标是分解到了各个业务单元的目标以及各个职位上的每个工作者的目标，而个人目标的达成构成了业务单元目标的达成，企业的整体目标是由各个业务单元的绩效来支持的，也就是由每个员工的绩效来支持的。是否存在一个有效的绩效考核体系对于提高企业的科学管理水平起着重要的作用，是本课题研究的目的。绩效考核是一种正式的员工评估制度，它通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果，它是企业管理者与员工之间进行管理沟通的一项重要活动。绩效考核的结果可以直接影响到薪酬调整及职务升降等诸多员工的切身利益，其最终目的是改善员工的工作表现，在实现企业经营目标的同时，提高员工的满意程度和未来的成就感，最终达到企业和个人发展的双赢绩效考核在作为一种有效的企业管理手段，是改善企业效益的重要途径之一，在评价与激励员工，增强企业活力和竞争力，促进企业发展和提高企业市场地位等，发挥着至关重要的作用，是企业人力资源管理的核心。绩效考核是企业进行有效管理员工主要途径之一。绩效考核做得好，可以从多方面促进企业健康发展，提高经济效益，反之企业管理就会出现混乱，造成无序发展，因此，绩效考核就成为企业提升管理水平、降低成本、提高效益的中心工作之一。 2.本课题在国内、外研究的现状和发展前景绩效考核是“舶来品“，最早是在外国过引进，而外国现在的考核更多的是一种定性化，因为在经历了200多年工业化之后，西方管理已经非常标准化，而历史发展的必然规律就是清晰、混沌、再清晰、再混沌的过程。所以西方的考核注重了定性化。但是由于我国的工业文明刚刚开始，管理水平较低，尚没有经历清晰的发展过程，而管理对象的素质也较低，还没有达到自发自动的程度所以采用定量化的考核制度。在我国，企业的绩效考核工作中仍然存在很多问题：(1)绩效考核体系设计的非科学性主要表现为考核目的的不明确，有时甚至是为了考核而考核；(2)绩效考核基准模糊化；(3)绩效考核角度的单一，往往是上级对下属进行审查或考核；(4) 对绩效考核体系理解的发散性；(5)考核过程的形式化，没有真正利用绩效考核过程和考核结果来帮助员工在绩效、行为、能力、责任等多方面得到切实的提高；(6)考核结果无反馈，考核结果无反馈的表现形式一般分为两种:一种是考核者主观上和客观上不愿将考核结果及其对考核结果的解释反馈给被考核者，;第二种是指考核者无意识或无能力将考核结果反馈给被考核者；（7)考核者态度的极端化，出现过松或者过严；(8) 业绩考核方法的选择不当，员工比较评价法、行为对照表法、关键事件法、等级鉴定法、目标管理评价法等方法运用不当；(9)考核者心理、行为上的错

年度绩效考核方案(草案)

某公司员工年度绩效考核方案一、考核目的通过对全体员工全年的工作目标完成情况、工作职责履行情况等方面的综合评估，客观、全面、有效的衡量全年的工作业绩，并给予与其业绩相对应的奖励，实施有效激励，不断提升工作业绩。、考核原则 1、各级直线管理者是绩效考核的执行者与推动者，人力资源部负责指导、监督和提供技术方面的支持； 2、考核应以规定的考核项目和事实为依据； 3、考核应以确认的事实或可靠的材料为依据； 4、上级管理者不仅对下属员工的工作表现负有责任，而且对其工作的改进与提高负有主要责任； 5、考核应以公正、公平、合理、客观为原则，决不允许徇私舞弊。三、适用范围本方案适用于股份公司全体员工，合资公司及其它控股公司可参照执行。四、考核实施时间：每年1月8日－1月12日，若与节假日重合，具体时间见通知。五、考核内容和方式考核内容：采用年终述职的方式，将员工全年绩效的绩效评述及自我评分，与员工四个季度绩效表现、部门经理审核相结合，以员工四个季度绩效表现为主。 1、考核者与被考核者之间，原则上要求在相当长时间中有过上下级直属关系，考核者应是被考核者的直属上级领导； 2、如上述表中出现职位空缺，考核权限向上越一级；基层作业人员的考核由其直接上级考评，由上上级审核； 3、考核期间，因工作转换、人事调动、原有的考核关系变更，导致不能对被考核者进行充分的考核，或者造成评价

困难，可以寻找能够替代原直接上级的考核者，完成考核工作； 4、以上情况原则上由现任直接上级实施考核，同时可以征求前任直接上级的意见作为参考； 5、在其他难以确定考核者的情况下，原部门经理，可以在征得人力资源部经理意见的情况下，指定考核人员。七、考核程序 1. 考核启动：四季度的季度考核结束后，元月8 日开始启动年度考核程序。 2. 填写《员工工作绩效年度考核表》：所有员工结合上一年度的岗位职责、工作目标、行为表现等方面进行自我评述，同时设定本年度的主要工作目标，并对上一年度的整体绩效进行自我评分，填写《员工工作绩效年度考核表》。 3. 填写《员工绩效评述表》：所有员工在年度绩效考核实施期间，必须同时填写上一年度《员工绩效评述表》，此表是被考核员工对上一年度绩效情况的详细描述，便于年度绩效面谈时上下级的深度沟通。 4. 向直接上级提交表格：将《员工工作绩效年度考核表》、《员工绩效评述表》两张表格一起交给直接上级。 5. 统计年度考核成绩：由各部门按设定的计算公式，汇总员工年度考核成绩；部门各级人员的考核评定统一汇总后，报部门经理审批。本年度计算公式为：年度绩效考核总分= 员工自评分+ 直接上级综合评分* 95% 6. 部门审核：各部门经理要对部门内员工的年度考核得分进行审核，并确定被考核员工的综合评定等级。部门经理对于本部门所有人员的最后考核得分有上下浮动5 分的审核调整权，原则上，部门经理的审核调整应尊重员工直接上级的考核结果；考核结果调整要在与被考核者直接上级充分交流后进行。 7. 年度绩效面谈：直接上级依据部门最终确定的年度考核成绩，对照《员工工作绩效年度考核表》、《员工绩效评述表》进行年度绩效面谈，填写年度考核表中“年度考核结果与绩效评价” 一栏。 8. 向人力资源部提交表格：年度元月12 日以前，各部门将部门上一年度的《绩效考核部门汇总表》、《员工工作绩效年度考核表》和《员工绩效评述表》提交至人力资源部。八、结果应用 1、与薪资挂钩办法详见《员工定期绩效考核结果与薪资的挂钩办法》。 2、年度绩效考核结果的其他应用： a．“用于工作改进和职业发展的年度计划”一栏的内容提供给人力资源部培训处作为设计实施员工培训的参考；b．年度绩效考核评为优秀和良好的员工，在内部竞岗和晋升程序中优先录取； c．年度绩效考核评为优秀的员工，列入人力资源部储备人才库候选人名单，作为以后公司管理干部后备人选的选拔对象； d．“被考核员工对近期或长期的事业目标自我评述”一栏所提供的资讯，有机会让公司管

如何设定绩效考核的内容

如何设定绩效考核的内容绩效考核的操作流程（下）在上一讲探讨了目标及指标的差异之后，这一讲将继续阐述有关绩效考核内容设定方面的问题，并展开对如何确定绩效考核结果的讨论，最后比较得出传统绩效考核与现代绩效考核之间的区别。绩效考核内容的设定——人力资源管理评价在探讨企业内不同人员的考核内容之前，我们首先来看看应该如何评价一个企业人力资源管理水平的问题。一般情况下，应该主要考虑以下因素： 1.职务说明书职务说明书作为绩效考核中能力的评价因素，并不是看它有没有这么简单，而是要考虑以下的方面：是由谁制定的；制定的质量如何；是如何具体运用的；进行修改的频率和时间跨度等。 2.考察某个具体管理职能干部的考核情况相比较而言，企业内部管理岗位的绩效考核是难于量化的，如果已经能够把一个管理职能干部的定性工作考核清楚，那就说明绩效考核已经相当到位了。 3.人力资源高管的业务水平现代企业的竞争已经从老总与老总的竞争逐步进入到部门之间、岗位之间的竞争，因此，分析某一个岗位所代表的能力，实际上就能判断出整个企业在该方面的能力。换言之，一个企业中，人力资源高管的业务水平在一定程度上集中体现了该企业在人力资源方面的专业化水平。通过与他的交流，就可以了解到企业中人力资源具体的运作情况，例如招聘的操作方式、考核的运作模式等，从而判断出整个企业的人力资源管理水平。 4.培训的状况通过培训能够发现这个企业在员工持续发展和提升方面所做的工作，因此，企业内部培训的状况也能够从一个侧面说明其人力资源管理的水平高低。绩效考核内容的设定——内部人员考核设计对于企业内部人员的考核，其内容的差异是很大的，可以从以下两个方面对这个状况进行理解： 1.不同职务类别的考核内容由于职务类别的不同，其考核内容的侧重是有很大区别的，详见图4－1。对业务人员考核内容的侧重对业务人员的考核，其重点在于量化的指标，例如图4－1中所提到的销售收入、销售费用等。但需要特别指出的是，这些量化指标只是考核的主体内容而不是全部，以营销人员为例，随着企业的发展，对他们的考核可能还需要考虑客户档案的健全程度、销售组织的培训力度以及客户的满意度。因此，对业务人员的考核应该是以量化指标为主，其他的相关指

部门人员绩效考核方案

部门人员绩效考核方案绩效考核是企业绩效管理中的一个环节，下面是本人整理的关于部门人员绩效考核方案，欢迎阅读参考。部门人员绩效考核方案篇一：企业行政部绩效考核方案通过考核，对行政部工作人员在一定时期内担当的职务工作中所表现出来的能力、工作努力程度及工作业绩进行分析，全面评价员工的工作表现，一方面为薪酬调整、职务变更、人员培训等人事决策提供依据，另一方面促使各个岗位的工作业绩达到预期目标，提高企业的工作效率，以保证企业经营目标得到实现。 (一)考核频率行政部的考核分为季度考核与年度综合考核两种，季度考核由行政部经理负责落实并实施，人力资源部给予指导与配合，年度综合考核由人力资源部统一组织实施。 (二)使用范围企业行政部工作人员，行政部经理除外。 (三)考核内容 1、工作态度即积极主动地对待工作，遇到责任范围内的问题应及时报告，并提出相关解决办法。其主要包括如下五个方面： (1)出勤率

(2)工作主动性 (3)工作积极性 (4)合作性 (5)工作责任感 2、工作任务 (1)工作计划完成率。 (2)业务协作，主要考核其配合他人完成工作的态度及结果，如服务响应时间、服务质量等。 (3)公文处理的及时率。 (4)文稿起草的及时率。 (5)公文处理的差错率。 (6)企业内部信息通报的完成率、及时率和准确率。 (7)文件管理的规范性。 (8)按时参加企业及部门的相关会议，不得无故迟到、缺席。 (9)积极主动地接收领导交办的工作并按时保质保量地完成。 3、工作能力 (1)专业技能 (2)组织协调能力 (3)沟通能力 (一)考核结果反馈

考核者应向被考核者反馈考核结果。如果被考核者不同意考核结果，应先行沟通，也可按下列规定进行逐级申诉。 (二)绩效考核申诉 1、被考核者如对考核结果存有异议，应首先通过沟通方式解决。解决不了时，被考核者有权向直接上级主管申诉；如果被考核者对直接上级主管的处理结果仍有异议，可以向人力资源部提出申诉。 2、人力资源部接到被考核者的申诉后，通过调查和协调，在XX日内告知申诉处理结果。 3、员工如对处理结果仍不满意，可向总经理申诉。行政部门的绩效考核结果，于考核下月XX日前由人力资源部汇总存档，年度述职考核结果由人力资源部在次年1月XX日前汇总归档。我国企业在员工绩效考核方面的缺失 1、操作层面的业务流程缺乏企业的文字性业务流程要么没有，即使个别企业建立了流程，也多是基于理念层面的，真正能用于指导员工日常工作的业务流程极为少见。我们认为，基于操作层面的业务流程体现的是一个企业真正的核心竞争力(Prahalad&Hamel，20XX)，是一个企业真正区别于其他企业的地方，也是一个企业管理水平的体现，它也将成为员工融入这个企业最重要的指南。同时，操作层面的业务流程也是一个公司发展过程