管理学案例分析报告

杨总经理的一天———案例分析分析报告一、通过杨总经理的一天这个案例分析，你认为企业应该对员工激励的方法有哪些和对员工激励的作用？首先，我先回答企业对员工的激励方法有哪些？1.榜样激励要为员工树立一根行为标杆，在任何一个组织里，管理者都是下属的镜子。

可以说，只要看一看这个组织的管理者是如何对待工作的，就可以了解整个组织成员的工作态度。

“表不正，不可求直影。

”要让员工充满激情地去工作，管理者就先要做出一个样子来。

2.目标激励激发员工不断前进的欲望，人的行为都是由动机引起的，并且都是指向一定的目标的。

这种动机是行为的一种诱因，是行动的内驱力，对人的活动起着强烈的激励作用。

管理者通过设置适当的目标，可以有效诱发、导向和激励员工的行为，调动员工的积极性。

3.授权激励重任在肩的人更有积极性，有效授权是一项重要的管理技巧。

不管多能千的领导，也不可能把工作全部承揽过来，这样做只能使管理效率降低，下属成长过慢。

通过授权，管理者可以提升自己及下属的工作能力，更可以极大地激发起下属的积极性和主人翁精神。

4. 尊重激励给人尊严远胜过给人金钱，尊重是一种最人性化、最有效的激励手段之一。

以尊重、重视自己的员工的方式来激励他们，其效果远比物质上的激励要来得更持久、更有效。

可以说，尊重是激励员工的法宝，其成本之低，成效之卓，是其他激励手段都难以企及的。

5.沟通激励下属的干劲是“谈”出来的，管理者与下属保持良好的关系，对于调动下属的热情，激励他们为企业积极工作有着特别的作用。

而建立这种良好的上下级关系的前提，也是最重要的一点，就是有效的沟通。

可以说，沟通之于管理者，就像水之于游鱼，大气之于飞鸟。

6.信任激励诱导他人意志行为的良方，领导与员工之间应该要肝胆相照。

你在哪个方面信任他，实际上也就是在哪个方面为他勾画了其意志行为的方向和轨迹。

因而，信任也就成为了激励诱导他人意志行为的一种重要途径。

此外还包括，竞争激励，情感激励，荣誉激励等方法。

其次，企业对员工的激励作用？对员工的激励作用可以提高员工的积极性，配合性，兴趣性和创新能力。

同时也能提高员工的工作效率，对企业未来的发展也有一定的积极作用。

同时，在相对的方面我们也要注意，不能经常对员工进行鼓励和激励，要注意对每一个员工要公平对待，要让大家感受到这个团队是有凝聚力的，这样才可以提升员工对企业与领导的信任，才能创造一个积极活跃的工作氛围，企业才能稳定发展。

作用：1.可以使企业吸收人才，留住人才，接纳人才。

获得新技术，新的思想，让更多的人进入企业融入企业。

2.可以创造良好的工作环境和竞争环境。

3.员工的激励对企业领导者也具有一定的作用，如果不激励员工，员工会认为在这个企业没有上升的空间，从而因各种理由辞职，跳槽或离开企业。

二、如何看待车间和生产技术科在质量问题上的相互推诿?就这个问题我们要用管理学知识中的管理职能和管理角色两个角度分析车间和生产技术科在质量上相互推诿的原因。

首先，管理的职能分为计划、组织、控制、协调。

从计划职能上来看，计划活动是要明确组织目标。

目标反映了组织互动的未来终点，指出了我们要到哪里去。

杨总和副总及公司董事会主要成员在制定公司生产目标上比较模糊，使车间和生产技术科在产品生产上各抒己见，进而产生分歧。

从控制职能上，组织是在复杂多变的环境中生产和发展的，每时每刻都会遇到意想不到的困难。

管理者必须至始至终地对组织的各项活动的进展情况进行检查，发现或预见到偏差之后及时采取措施予以纠正，保证组织活动按计划进行。

杨总经理作为管理者在公司出现严重问题时，没有及时发现偏差并予以纠正，使产品不合格率上升和老客户的几起投诉，体现了杨总在控制职能上的缺失。

其次，公司对车间和生产技术科的质量评估体系不健全，在出现质量问题时不能找到问题的根源而是互相推诿。

最后，车间的主要负责产品的生产。

生产技术科主要负责设计和研发新产品，对产品生产提供技术支持并进行必要的技术指导。

当公司产品出现质量问题时，并没有在部门内查找问题出现的根源而是互相推诿，证明两个部门在职责划分上不够明确。

进而也反映了杨总经理作为公司的领导者他可能没有做好对员工职责方面的培训。

近而也体现了他在管理角色中领导角色的缺失。

以上两个角度阐述了车间和生产技术可就生产质量相互推诿的原因。

三、杨总经理同外商签定了一笔订单，他目测会有很好的收益。

但两位副总忐忑不安，因为公司无法生产这种零件并且短时间内也没有能力生产，对于杨总这种做法从管理学角度你有什么看法。

管理者在公司的决策很大程度上决定了公司的走向，所以每一项决策都要以公司的实际现状出发，要掌握具体的细节又要有全局的观念，这件事上他没有考虑到公司的现状和能力，没有能力生产订单所需却签下了订单，为公司的发展带来了一定的风险。

杨总已经签下订单但是两位副总还是很忐忑不安，说明管理层在这一项决策方面还没能达到共识两位副总还有些许的顾虑，虽然杨总会找另一家可以生产这种零件的公司来做，而且这家公司急需这笔订单，但是两位副总并不知道这种情况，杨总贸然签下订单，两位副总的心里一定会不安，我觉得管理者应该互相沟通，至少要知道这个信息，管理层内部要讨论分析才能做出对公司有利的决定，两位副总也在管理层，杨总独自签下这份订单，可见杨总在这件事上犯了以自我为中心的错误。

作为管理者每向决定都关乎公司的发展，杨总知道这种零件我们做不了但是其他公司能做，在签订点单之前杨总并没有和这家国内公司沟通签订有效的协议，也就是说杨总认为这家公司定会为自己生产这种零件，从管理学角度来看杨总这个决定没有把握全局，对公司又一定的风险，可能别的公司刚刚和这家国内公司签定协议，没有时间和能力再为杨总生产零件，可能在和外商协议的时间上无法完成订单，必然会对公司的利益造成无法挽回的损失，管理者对公司的发展起着领导的作用，无论再怎么有自信，我觉得都需要准备一份plan b 如果这家国内公司也不能生产这种零件，那该怎么办，所以管理者做的每份决定都要深思熟虑，准备周全，制定第二份甚至可能第三份第四份计划，来确保公司稳定发展，不能因为管理者盲目的自信给公司带来风险，让公司陷入困境。

四、杨总经理的公司存在哪些问题？杨总经理的胜利公司是一家小型电子器件制造公司，几年来公司运营不错，职工收人在当地属于遥遥领先的水平。

但随着公司逐渐走向正规化，企业渐渐壮大、成熟，原先那种以小企业方式管理的弊端也逐渐体现出来了。

其中也存在不少有关管理的计划职能方面的问题。

首先是关于张平辞职的问题，其实质问题就是组织设计的时候出现了多头指挥的现象。

根据案例可分析出该企业理应运用直线职能制的组织模式，然而出现多头领导现象的根源问题就是计划时候的疏忽所致。

倘若杨总经理及其手下的人马在计划的时候仔细做好组织设计的工作，正确定位自己企业的组织模式，那么现在也不会出现张平辞职这一问题！再者就是技术科的刘工。

刘工对公司奖金的平均分配十分不满，他认为自己是技术人员中最棒的一个，奖金却和普通技术人员小辛、小马等人一样。

这使得刘工认为自己不受公司重视，准备考虑另谋出路。

而这显然也是由于年初定计划时，奖金目标制定得比较模糊和笼统所造成的。

根据美国心理学家亚当斯的公平理论，人们会将“自己”和“别人”相比较来判断自己所获报酬的公平性，并据此作出反映,而刘工认为自己付出的比别人的多但回报却差不多，所以他认为组织的激励措施不公平，此刻他很可能减少投入以便达到心理上的平衡，甚至可能离职.对于车间和生产技术科在质量问题上的相互推委，以及年终总结会上生产技术科科长与销售科科长为先进科室的称号而争吵，也可以轻易看出是由于计划的时候没有明确产品合格率的责任和业绩的奖惩所致.可见，这些问题导致了各种各样的矛盾、纠纷。

而要解决这些问题首当解决就应该是计划中的不足之处！首先，杨总经理在做计划的时候应该给自己目前的公司构画一张合理的组织设计图。

只有正确确定了公司的组织类型，才能更好的分配人员及其岗位。

再者，胜利公司作为一个日益成熟的公司，杨总经理理应考虑为企业制定战略性计划。

而制定战略性计划首先得确定企业的核心意识形态及远大的愿景。

胜利公司应当有着自己的远景和使命陈述，只有这样才能使员工及管理者不停地受到激励，才有助于企业的成长。

在同外商谈判，并签下一份金额硕大的订单的时候，杨总经理已经做了计划的环境分析，此刻公司正处在确定性环境中。

他拥有充足的信息，知道可选择的方案和实施这些方案将产生的后果。

他知道，虽然其中一些产品本公司没有生产过，短期内也没生产能力，但他知道有一家生产这类产品的大型企业正在四处找米下锅，而这份订单不仅会使这家大企业愁眉轻展，也将使胜利公司轻轻松松稳赚一笔。

但这却使两位副总经理忐忑不安，因为他们不知道这其中的奥秘。

可见杨总经理做计划的环境分析时没有很好的两位副总经理沟通，而这也是计划中的不足。

杨总经理还需重新、仔细、具体地制定一套有关奖金、生产及盈销方面的奖惩制度，且同时要保证该制度的合理性，公平性和激励性。

随着公司的不断变大、正轨化，杨总经理做计划时还需考虑把某些事情交给自己的助理或秘书去做。

像“告诉员工今后无论是工人还是技术人员，只要有论文发表，公司将承担其参加学术会议的全部费用”之类的事情如果交给助理的话，其自身便能花更多的时间到公司的重大决策中去。

好的计划还能够帮助管理者进行时间管理。

大部分人都遇到过有许多工作需要处理而无法分配可利用时间的困难。

每天，人们都在经常的打扰、危机和意外的环境中被大量的工作和需求狂轰滥炸着,管理者的工作又有这种倾向。

在这种情况下，人们很容易受到“时间浪费者”的折磨，即让其他人或无意义的活动占用时间，时间管理的关键就是决定在管理者“需要完成工作”的清单上哪项应该先完成，并强调这些重点项目。

杨总经理可以根据下面的“管理者记事本”来管理自己的时间：如果必须完成一项工作，那么对那些转移你工作注意力的邀请说“不”,不要陷入应该由别人来完成的繁文缛节。

为使用可视电话和电子邮件确立制度。

不要让不速之客占用你太多时间。

按照工作或任务的重要性和紧急程度来区分其优先次序。

不要让自己的日程表失去控制。

按照安排好的优先级完成任务。

合理安排好时间并严格按照计划执行，杨总经理会将公司管理的更加有条理。

像辞职、纠纷、等“不速之客”也不会占用太多时间，其自身的工作也会轻松很多。

好的计划能够增强企业的明确性和灵活性，指明了企业的行动方向。

还能增进部门及员工之间的协调，帮助领导控制企业和管理自己的时间。

五、如何设定正确的企业目标？企业目标就是创造价值，实现其宗旨所要达到的预期成果，没有目标的企业是没有希望的企业，企业目标就是企业发展的终极方向，是指引企业航向的灯塔，是激励企业员工不断前行的精神动力。

因此，一个正确的企业目标关系着整个企业，设立正确的企业目标对一个企业来说十分重要。