《华为人力资源管理纲要2.0》学习心得
人力资源管理学习心得（通用5篇）
人力资源管理学习心得（通用5篇）人力资源管理学习心得（通用5篇）当我们受到启发，对生活有了新的感悟时，有这样的时机，要好好记录下来，通过写心得体会，可以帮助我们总结积累经验。
那么问题来了，应该如何写心得体会呢？以下是小编整理的人力资源管理学习心得（通用5篇），希望能够帮助到大家。
人力资源管理学习心得1现代企业的生存与发展受众多因素影响和制约。
其中，最重要也是最根本的因素就是企业的劳动者，也就是人力资源。
他们是企业所有资源中最宝贵的，但是在实际操作中，许多企业更关心的可能是它的资金和市场问题，人力资源管理常常为其所忽视。
然而恰恰可能是人力资源的瓶颈阻碍了企业的进一步发展。
广东在经历完民工荒之后，又遇上后经济危机时代，遭遇劳动力的价格上涨，以往的廉价优势已经变成了制约企业持续发展的重要条件。
而在传统的人事管理当中，我们是以事为中心，要求人去适应事，始终强调个人服从组织需要，服从事业的需要，而很少考虑个人的专长、兴趣及需要，也正是这个传统的模式，造就了富士康员工的跳楼事件。
这些外围加内在的因素，都迫切需要我们改革与完善我们的人力资源管理，其中最重要的环节就当是如何用人。
在围绕人这一要素，企业应该为他们创造各种能充分施展他们的才能的条件，为他们提供各种各样的机会，使每一个人都能在一种和谐的环境中尽其所能。
以人为核心的管理，就是要尊重人。
关心人;以人为核心的管理就是树立为人服务的观念。
当组织内的员工受到尊重时，他们就能体会到自己是组织的主人。
人力资源管理学习心得2随着劳动市场的变化，对如何选择适合的人才和留住优秀员工，成为了企业健康发展的首要工作。
《人力资源开发与管理》系统的描述了人员选、育、用、留，通过学习，让我清楚的认识到，企业在选人阶段，首先必须明确我们的岗位目的和企业的发展规划，根据我们企业的需求，对关键指标（如后天无法培养或者很难培养）运用科学有效的方法确认及筛选，选择适合公司需求及满足岗位需求的人员。
学习华为心得(个人总结)5篇
学习华为心得（个人总结）5篇心得体会是一种产生感想之后写下的文字，主要作用是用来记录自己的所思所感，是一种读书和学习实践后所写的感受文字，下面是我为大家整理的学习华为心得（个人总结）5篇，欢迎大家借鉴与参考，希望对大家有所帮助。
学习华为心得（个人总结）1非常感谢公司这次组织的学习华为活动，通过学习下发的学习材料让我深刻地感受到科学的管理方法对企业发展的重要性，同时也开阔了自己的眼界，认识到自己还需要不断地学习新的、科学的管理方法，以下是我这次学习后的心得。
通过学习我认为华为管理的核心大致可分为以下几点：1.流程化导向：公司以客户需求为导向，构筑了流程框架，实现高效的流程化运作，确保端到端的优质交付，通过客户的需求，通过市场管理的理解，集成产品开发的实现，客户关系管理的承诺，集成供应链的交付以及后期的客户服务，通过整套流程化的支撑体系，高效完成产品交付。
2.客户化导向：公司以客户需求为导向，结合起研发来，销售公司、质量中心、分公司事业部、供应商就是我们的客户，我们通过客户需求反馈沟通确认后要积极配合完成相应工作，要肩负起自己的责任，做好本职工作。
3.高绩效导向：使员工的切身利益与企业的发展紧紧联系在一起，奖惩分明，员工有了为自己工作的主官能动性，并鼓励更多的付出有更好的回报。
华为在管理上坚持“先僵化、后优化、再固化”，主张不断地进步和完善，从流程和财务制度这些标准化甚至不需质疑的硬件开始，逐步西化，潜移默化的推动软件的国际化，公国削华为的足，适美国人的脚，大力吸收西方的管理精髓，以对事负责制代替对人负责制，以分权制代替集权制，以矩阵式组织结构代替直线组织结构等等，最红以建立公司法的形式，创造出独特的华为式应用管理模式，正是这些非常举措，实现了华为“成为世界级领先企业”的光荣与梦想。
我认为我们新希望六和的发展可以借鉴华为的以下几点1.建立远大的目标华为能够有今天的成功，是因为拥有一个远大的目标，无论实现的过程多么艰难，决不放弃。
人力资源管理学习心得体会三篇
人力资源管理学习心得体会三篇篇一：人力资源管理学习心得体会通过XX《人力资源管理》课程的学习，我认识到随着人力资源专业的发展与成熟，人力资源工作的使命不断得到提升，人力资源不再是传统意义上的单纯人事管理，已逐步上升到了战略的高度，与企业的生存发展密切相关。
在企业中，衡量人力资源使用效率如何，就要看对人的能动性、积极性调动的如何，发挥的怎样，如何管理好人力资源，做到人尽其用是人力资源管理的关键。
通过学习，结合实际，我个人认为要做好人力资源工作就要做好以下几个方面。
一、做好人力资源战略规划要依据公司的人力资源战略和实际发展状况，组织制定公司的招聘制度、培训制度、薪酬考核制度、人事档案管理制度、员工手册等规章制度，并组织实施；同时做好工作分析、岗位说明书与定岗定编工作，提出机构设置和岗位职责设计方案，并对公司组织结构设计提出改进方案。
二、做好人员的招聘与配置在招聘渠道方面，可以通过内部招聘、人才中介、现场招聘、网络招聘、校园招聘、广告招聘等。
在人才选拔方面，可采用面试、笔试、人才测评相结合的方法；在人才录用方面，要重学历更重能力，重资历更重业绩。
在人员配置方面，要组织相关部门共同制订合理的人员编制，并鼓励员工在公司范围内适当的轮岗及合理的流动。
三、做好员工的培训与发展工作在培训内容上可分文化与战略、职业技能、专业技能和管理技能四个部分实施。
在培训层次上可分为三类：包括高层培训、中层培训、职员培训。
在培训性质上又可分为入职培训、在职培训和晋升培训。
在培训渠道上分为岗位实习、业余自学、课堂培训、外派培训、参观考察、企业交流、外请讲师等等。
并通过人才测评、个人培训需求调查、公司对岗位的要求等方面来帮助员工制订职业生涯规划、组织相关培训，保障员工与企业共同发展。
四、做好绩效与激励工作通过有效的激励机制，能够开发员工的潜能，提高组织的绩效。
坚持定量评价与定性评价相结合，结果评价与行为评价相结合，个人评价与上级评价相结合，季度评价与年度评价相结合，个人收入与公司效益相结合。
华为人力资源管理战略的体会
华为人力资源管理战略的体会1、落实以人为本的人力资源管理核心理念企业的人力资源管理主要还是侧重于人力资源，核心的还是人，因此，对于企业的人力资源管理的核心理念那么就应该是以人为本，人为中心，这也是符合事企业单位以及企业人才的生存与发展规律的，就华为人力资源管理方面来说，人力资源管理工作性质是极其很特殊，是出于企业每项工作枢纽地位。
因此，在具体的人力资源管理中，华为企业应该遵循以人为本的核心理念，根据企业工作人员的生理素质以及心理素质的发展需求不断的优化和发展、尊重单位内的每个工作个体的人格，这才能够使得在华为的每个工作的个体能够感受到重视能够感受到自己的价值，进而发挥出自己的主观能动性，为华为的发展贡献出自己的全部力量。
2、合理制定选拨用人制度随着近年来信息网络技术的进步，华为在技术人才。
管理人才方面的培养呈现出落后的趋势。
因此，对华为而言，人力资源的素质也应该要做到符合单位本身发展需要，因此在华为内部全面的实行竞争上岗以及优胜劣汰的用人和选人制度这是必然的趋势，同样这也是以人为本的企业经营理念的具体体现，同时这也是华为人事制度改革的核心。
也只有这样能够让真正的人才脱颖而出，而能够让华为整体形成一种能者上、平者让以及庸者下的用人机制，打破了身份界限和开阔选才领域，增强华为发展活力以及达到优化资源配置的效果。
3、激励制度的改革就华为目前的激励制度来看，在物质上上激励是以全员持股为主要的激励手段，这种手段犹如水里的月亮，看得见却摸不着，难以长久的激励员工，因此，华为应该遵循的是以人为本的理念，根据当前的我国的社会中先进经济体制中的按劳分配而进行薪酬的划分，从员工的职责以及其承担的责任还有就是其劳动的效益和其劳动的成果而划分出合理符合竞争力的物质薪酬制度，而使得能够激励企业员工的工作积极性和推动企业内部的良性竞争，进而推动整个企业的发展。
4、人力资源管理的异质化培养人力资源管理的异质化，最主要的手段还是培训，通过培训铸就一批不一样各具特色的人才，因此在培训中应该注意从以下几个方面进行：一是培训的目的要务实，这就是要求以实际情况制定培训的目标，达到培训的多样化；二是对培训有着全面计划和系统安排，使得能够有广泛的员工参与以及必要的反馈和交流；三是对单位员工的职业生涯开发培训，这使得在提高单位员工的素质的同时，促进员工对自己的职业生涯的认识从而能够鼓励和激励员工去终身学习以及认真工作，从而提高员工在华为的竞争力。
学习华为心得体会
学习华为心得体会学习华为心得体会篇一：学华为心得体会2学华为心得体会作为部门学华为的组织和领导者，我认为任重而道远，因为不仅仅是要贯彻和落实完成集团和华东大区安排的学华为的组织性工作，更重要的是要让部门员工真正的学到华为，所学以致用，所学有成效。
遂我们在积极响应和落实上级工作的同时，也积极的丰富学习华为形式，比如在部门员工工作汇报时，增加汇报项目，学华为，读文章中学到了哪些，如何应用到工作当中的，成效如何，针对目前业务工作现状，下步的针尖在哪里，还有哪些不足，具体的改善措施等等。
综述，我们在组织部门员工学华为就是要将理论和实际结合更加紧密，加强和提升部门员工的思想觉悟，消除办公室职业人员中的不好的办公惯性习惯，如等工作，等任务，按部就班，拖延等惰怠思想。
培养他们的拿枪抗炮向前冲的斗志，为自身素质提高，为绩效能够不懈努力。
在上一阶段，我们部门具体组织了网络平台的交流互动，集团会议精神的宣导。
每周组织部门员工读3-5篇华为原著，每周撰写心得体会，每两周组织交流会进行主题讨论和交流，制作KT看板等等，过程中，部门全员参与，整个阶段除请事假员工，无缺勤情况。
从我个人角度而言，我体会到学华为受用，学华为能用。
所谓受用：能够在公司转变和发展阶段，相对系统和全面的学习华为，我感到很幸运。
积极的工作才能产生绩效，积极的学以致用才能创造更多的绩效，我想，学习华为最大的受用，就是过程中得到的精神食粮。
所谓能用：就是将所学，所理解应用在实际工作中，通过学习，我们研究和学习华为在不同阶段，不同问题上的处理过程中方式方法、精神思路的思维模式，同时也了培养的是员工信心和责任心，使我们在工作中思路更加清晰。
篇二：学习华为管理心得体会学习《华为管理纲要》心得体会公司这次下发的《华为管理纲要》，给了我们一个很好的提升管理能力的自我培训的机会。
通过《华为管理纲要》的学习，让我深刻认识到一个合格的中层干部在企业发展中的重要意义，也感触到了提升中层干部管理能力对企业的重要性。
以奋斗者为本心得体会
以奋斗者为本心得体会篇一：以奋斗者为本心得体会《以奋斗者为本》，是华为对于人力资源的一本管理提纲。
这本书以摘抄和归纳短章的方式，将华为对于员工的管理及培养方针整理完整。
每个公司，都有属于自己的核心竞争力，华为是以客户为中心，以员工为核心竞争点。
与我之前所以为的劳动密集型不同，华为是人才密集型企业。
劳动密集型主要是大量重复的简单劳动，而人才密集型则注重科技的发展和应用、员工的成长与培养建设，更注重管理、整合。
这也是这本书的目的和作用。
可以说，这本书不仅仅将华为这些年的发展经验集合汇总，也给华为未来的发展提供的更好的经验和溯源。
作为企业的管理文件，很多都会存在一个很大的问题，就是形式重于内容，大段大段的陈词滥调和空洞的唱高调，并没有切实可行的方针方案。
《以奋斗者为本》，以论语的短小句子的方式，避免了这类文件所存在的缺陷。
而这一条条论述，又踏踏实实地说到问题的点子上，通过这些文字，能让读者更加了解华为的企业文化和发展方向，也让如我般对企业有误解的人重新认识这个群体。
以奋斗者为本，祝福华为，带着这份努力与坚持，取得更好的发展。
篇二：以奋斗者为本心得体会书山有路勤为径。
通过阅读《以奋斗者为本》，加深了我对企业文化和干部政策的理解，在今后的工作中更要学以致用。
牢记使命，勇于担当。
“不忘初心，牢记使命。
”十九大报告主题68个字，打头便是这8个字。
九三也有自己的初心和使命，即为社会提供健康食品，让每一个九三人都有成就感、归属感和幸福感。
使命是一种信念，是激励我们奋进，成就我们未来的决心，我们要坚定不移地执行。
在履行使命时，难免出现各种困难和坎坷，那就需要九三人将“三种精神”化成利剑勇于担当，勇往直前。
只有敢于胜利才会善于胜利。
在实际工作中，抓住主要矛盾，在不断改良中前进，用内心之火和精神之火点燃信心。
严于律己、严以修身。
千百年来，自律自省一直都是贤者平天下的钥匙，我们要对自己的作为有要求，要对自己的思维有要求。
以奋斗者为本读书笔记-华为公司人力资源纲要
华为公司人力资源大纲前言以客户为中心、以奋斗者为本、长远奋发图强上篇：价值创建、评论与分派公司的价值评论、分派系统一定合理，公司的价值观系统，文化系统一定是踊跃的，蓬勃向上的。
价值评论解决的是公正问题，价值分派解决的是公正问题。
狼的三大特征：1、敏锐的嗅觉。
2、是不卑不亢、奋不管命的攻击精神。
3、集体奋斗。
第一章全力创建价值越是从利己的动机出发，越是达不到利己的目的。
相反，越是从利他的动机出发，反而越使自己活得更好。
为客户服务时公司存在的独一原因。
顾客的利益所在就是我们生计和发展最根本的利益所在。
使客户满意是生计基础；使股东满意是投资目的；使贡献者满意，不让雷锋吃亏是连续发展的动力。
活下去的基础是不停提高中心竞争力，中心竞争力提高的必定结果是公司的发展壮大。
幸福不会突如其来，只好经过劳动创建，惟有奋发图强才可能让我们的将来有希望，除此以外，别无他途。
假如奋斗能够连续发展，一定使奋斗者获得合理的回报，并长远保持健康。
劳动、知识、公司家和资本共同创建了公司的所有价值。
以奋斗者为本不不过讲劳动者，也包括投资者，投资者也在奋斗，他把自己的钱取出来参加到里面，要肩负风险和责任。
思想上的奋发图强时勤于动脑，身体上的奋发图强不过手脚勤劳。
效率低下的加班是不倡导的，钱都是客户出的，却没有为客户创建价值。
每周只工作40 个小时，只好产生一般劳动者，不可以产生音乐家、科学家、商人。
8 小时以内求生计，8 小时以外求发展。
公司家要有大无畏的精神和冒险精神，要有越挫越勇的勇气和信心。
领袖不需要太懂技术但要懂方向、要看清商业目标，要有战略思想能力，要跳出技术思想圈子。
领袖不要逗留在管理方法上，而要上涨到管理哲学层面，要规划将来战略格局。
相信的力量是无量的，取之不尽，用之不停。
领导者最重要的事情是创建管理文化，领导者最重要的才能就是影响文化的能力。
资源会枯竭的，惟有文化才会生生不息。
胜则举杯相庆，败则拼命相救。
气氛是一种可贵资源。
华为人才管理课心得
华为人才管理课心得华为作为全球知名的科技公司，其人才管理一直备受瞩目。
近期，我有幸参加了华为人才管理课程，深入了解了华为在人才管理方面的独特经验和成功之道。
通过这门课程，我收获颇多，以下是我对华为人才管理课的心得体会。
华为人才管理课程注重培养员工的专业技能。
在华为，员工的专业技能是非常重要的。
课程中强调了技能培养的重要性，并提供了一系列专业技能培训。
华为通过培训课程、实践项目和导师制度等方式，帮助员工不断提升自己的专业能力。
这种注重专业技能的管理方式，使得华为员工在各自领域内具备了深厚的技术实力，为公司的创新和发展提供了坚实的支撑。
华为人才管理课程强调团队合作和沟通能力的培养。
在华为，团队合作是每个员工必备的能力。
课程中，我们学习到了如何有效地与团队成员合作，如何在团队中发挥自己的优势，如何处理团队中的冲突等。
华为注重团队合作的培养，通过团队合作项目和案例分析等方式，让员工在实践中学习团队合作的重要性，并培养了员工的沟通能力。
这种注重团队合作的管理方式，使得华为员工能够更好地协同工作，提高工作效率，实现团队的共同目标。
华为人才管理课程还注重员工的个人发展和职业规划。
在华为，员工的个人发展是非常重视的。
课程中，我们学习到了如何制定个人发展计划，如何评估自己的职业能力和兴趣，如何寻找合适的职业机会等。
华为通过个人发展规划、培训和轮岗等方式，帮助员工实现自己的职业目标。
这种注重员工个人发展的管理方式，使得华为员工能够在工作中不断成长和进步，实现个人和公司的双赢。
华为人才管理课程还强调了员工的创新能力和创业精神的培养。
在华为，创新是推动公司发展的重要驱动力。
课程中，我们学习到了如何培养创新思维，如何激发员工的创新潜力，如何推动创新项目的落地等。
华为通过创新项目和创新大赛等方式，鼓励员工提出创新想法，并给予资源和支持。
这种注重创新能力的管理方式，使得华为员工能够不断推动公司的创新和发展，保持竞争力。
华为人才管理课程给我留下了深刻的印象。
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《华为人力资源管理纲要2.0》学习心得近日，华为公司发布了《人力资源管理纲要2.0总纲》。
过去30年，华为在业务发展上取得了巨大的成就，用任正非的话说，华为正经历着从“一棵大树”到“一片森林”的改变，从文化上强调开放、价值共享，强调企业生态。
长达87页的总纲PPT引起了社会广泛关注，华为公司部分高层领导也发表对纲要2.0的心得体会。
郑叶来：基于信任，简化管理Study Notes对总纲2.0的学习理解坚持“one Huawei”的前提下，由一棵大树变成一片森林。
坚守共同的核心价值观，坚持自我批判是普遍的共识。
公司确定“天”要管的范围应该是财经政策、资本和资金、内控和审计权力，以及宏观的人力资源政策（也就是纲要）和高级干部的任用、评价和监管。
在此基础上，公司应该根据各个业务的具体产业环境充分授权，鼓励各个业务模块在公司批准的SP、BP下主动开展工作，公司要管理的是协同、冲突以及执行集团的战略。
总纲非常好的一点是公司要基于信任来管理，要继续倡导“胜则举杯相庆，败则拼死相救”的氛围。
Suggestions Implement对本纲要执行有何建议纲要要简单，易于传播，不能太细。
具体操作层面，要做减法而不是加法，公司原则上设定业务目标，批准预算，公司就管薪酬包预算。
让各个业务组织可以制定相对灵活的人力资源政策。
公司要特别防止一件事，旧业务的延续性投入，在公司目前获取分享制情况下，拿到超高的奖金，实际上这些领域是公司长期投入的积累，人才的竞争根本不激烈，而我们的新领域，我们尚在投入期，人才竞争激烈，长期需要借奖金，而且公司借奖金往往达不到平均数，这非常不利于新业务的发展! 获取分享制拉通到一个时间维度上本身是对的，但需要考虑的是贡献周期和奖金周期是不一致的，尤其是研发。
Key points and Risks推行的关键点和风险我们支持纲要2.0中提出的两点思路：基于信任管理和承认业务差异性。
即使公司不推行纲要2.0，Cloud BU也要积极做一些尝试，我们已经在落实的有：我们对各个服务产品部的组织层级严格控制，行政节点也是减到最少，让组织扁平化，而不是传统产品线组织。
淡化各个组织的KPI，将全局的KPI以及本组织能对全局产生贡献的行为识别出来，作为对其他部门的贡献纳入KPI中。
期待在Cloud BU能恢复到我们进公司时的“胜则举杯相庆，败则拼死相救”的氛围，推倒一切部门墙。
打破目前惯性的预算驱动投资的怪圈，让各个团队在全力拓展业务上使力而不是围着预算做工作。
Business Manager and Hr manager do cooperations业务主管和HR主管如何协同推行人力资源是一把手要重视的，用自己的言行清晰的传递工作要求。
HR主管要作为一个专业的Partner，提供工具，经验的支持，并实际执行业务主管的相关决策。
吴术渊：增加软文化，更富同理心、包容心打开边界，锻造世界级成功公司基因，从胜利走向胜利。
尝试用蓝军思维对人力资源纲要提几点建议，供参考：a、纲举目张，10页就把“纲”讲清楚。
大的方向就是要不断提升整个公司的价值和竞争力，围绕这个来看坚持什么，如华为核心价值观、“接班人”制度；改变什么，如增加“软”文化和“软”实力，在第二层展开以面向企业价值（业务与组织）和人（管理者与员工价值）为主、不以人力资源管理模块为主。
b、增加软文化，更富同理心、包容心。
我们公司产品偏硬、管理偏硬、文化也偏硬，指令多、缺少了一些'软'的文化和氛围。
如最近很火爆的微软'刷新'，Nadella提出的同理心和启发式管理，值得我们作必要的借鉴。
c、'熵减'应导向更高目标、更多机会、更大责任，并不完全是工作地点、工作岗位的变化。
让员工个人的能力、内心意愿、工作意义与公司的追求结合起来，极大地发挥组织和个体的内在驱动力。
d、从交易管控走向价值生态创造模式。
改变不断发文、指令式、听取汇报式的思维模式和行为习惯。
特别是新业务给予大致方向（如：万物互联）和目标(如进前三)，敬畏法律、守住底线下，多扶持、多授权(责权利对等)，只监督不跑太偏而越出边界(不断赋能探讨)，永远记住我们的目标是胜利。
回到胜则举杯相庆、败则拼死相救的华为创业精神。
e、理念理念还是理念。
理念就是方向、目的和背后的动机，也就是要知道创造了什么价值，应明确在组织设立和流程设计之前。
任何组织的设立都不应理所当然，均应面向共同商业成功，接收无依赖的市场压力传递。
如供应链从内部需求驱动改为竞争要素，其内涵发生极大的改变; 行政'砍掉手脚'、总后也是生产力; HR不是将自身的管理模块做强，也是面向业务、面向组织、面向'人'提供有竞争力的综合解决方案和服务，意义深远。
我们现有流程、授权也缺目标和理念，承担了太多各条线的管理要求，举一个小例子: 如企业业务保函，一句话先把理念说清楚: 只要是保我们自己的产品、服务和解决方案就授权给代表处(确定性场景模板化、新场景他们也可决策); 超出范围的上一级决策; 保别的公司责任的是禁止条款; 而我们之前甚至要到董事会决策。
面向未来多元化业务，需要长期的目标牵引，需要坚定的信念和信任文化，需要更为长期的考核和激励政策，需要更为高效的组织，需要更多样化、敢担当的人才；福利不在多、在于有温度。
这些方面还值得改进。
时代呼唤英雄、人才倍出，组织充满活力，“全军一杆枪”，对准为客户服务、持续商业成功。
我们共同努力，公司基业长青。
李山林：按照变革的方法，做好规划和计划Study Notes对总纲2.0的学习理解为了应对未来复杂多变的环境，公司要保持方向大致正确，组织充满活力，我们应该继续坚持“以客户为中心，以奋斗者为本，持续艰苦奋斗”，这是公司过去30年发展的基础，也是未来持续走向成功的关键。
它明确了工作的方向以及奋斗的动力；坚持自我批判，我们只有保持开放的心态，才能积极拥抱变化，才能不轻易否定未来，才能有良好的纠偏机制确保我们的自我修复功能；坚持责任结果导向，以贡献定回报，才能让整个组织聚焦价值创造。
这是公司过去经验的总结，也是未来持续发展的基础随着业务的发展，从“一棵大树”到“一片森林“，在共同价值守护与共同平台支撑下，充分考虑不同业务的差异，尊重业务发展的客观规律，避免简单僵化的政策和制度束缚了组织的活力。
在面向未来的不确定性，这既是挑战，更是机会，我们要大胆坚持核心价值观，这一点要在公司全体形成共识，并不断强化，在这个基础下我们也要主动结合业务的差异性，结合未来发展的需要，审视并优化我们现有的一些政策和规则。
Suggestions Implement对本纲要执行有何建议业务从“一棵大树”到“一片森林”，由过去强调内部均衡、强调一致性走向在共同价值守护下结合业务的特点体现差异化，首先自上而下进行充分的研讨和发酵，对思想进行松土，对未来的变化要有共同的理解和认知，清楚各自的定位。
有时打破了物理的笼子但没有打掉心中的紧箍咒；有时我们试图让业务部门放飞，但却不自觉地抓住手中的线，就像大家在研讨的过程中，讨论比较热烈的是“天”有多高，“地”有多厚，如果天的空间不够高，树就长不大，如果地不够厚，根就不深，甚至担心有些平台部门，不甘寂寞“替天行道”。
方向大致明确后，节奏很重要，建议按照变革的方法，做好规划和计划，哪些可以近期做，哪些需要长远考虑不断地探索和迭代。
包括从组织的调整、干部的准备、氛围的营造以及相关人力资源政策的配套等。
Key points and Risks推行的关键点和风险结合上次纲要的研讨，我们年初在部门的重点工作讨论中对纲要与激励相关的部分进行学习和研讨，如面向不同职类、不同层级人群激励结构的问题，面向不同业务以及不同业务发展阶段激励差异化的问题，避免短期化的问题，在牵引多打粮食的同时，关注土壤肥力的持续改善。
通过这样的研讨，大家在思想上松土，在意识上有改变，其中一部分工作纳入到2018年的工作重点，开始需求的分析和方案的设计，如：结构化工资方案：针对不同业务、不同职类以及不同层级的人员对工资津贴补助的差异性管理诉求，设计与实施结构化工资应用方案。
如：总结13-14级效益工资的试点情况，是否考虑在研发逐步探索15-16级效益工资，在体现绩效导向以及考虑薪酬竞争力的情况下，对收入结构进行调整，增加研发人员月度固定收入的比例，体现研发工作的特点？奖金方案的差异化：考虑不同产业、不同发展阶段的特点，优化获取分享的奖金方案，在关注当期经营业绩的同时，牵引对战略以及土壤肥力的投入；考虑不同业务、不同岗位和不同人群价值创造的差异性，让奖金分配和个人、团队的贡献更直接、更简洁清晰；面对多样合作方式，设计支持“即插即用”“众筹快闪”式用工模式的激励方案，构建多元、灵活的激励分享模式，实现优质资源“为我所知、为我所用”。
关于长期激励机制的优化作为未来几年持续关注的重点我们也在不断思考，如何让长期激励机制导向持续奋斗，避免一劳永逸。
在推行的关键点一是要充分讨论，需要适当控制节奏，激励政策会比较敏感，回退很困难，需要在一定的范围内充分酝酿，业务部门多参与讨论，必要时进行一些试点，谋定而后动。
另外，在关注物质激励的同时，更要加强对精神文明的建设，员工关注的top5是：“成长与发展”、“工作的意义和价值”、“尊重、信任、认可”、“薪酬收入”、“发挥专长”，伟大的事业吸引和造就伟大的人才，通过事业和机会激励人，用“薪”激励，更要用“心”激励。
Business Manager and Hr manager do cooperations业务主管和HR主管如何协同推行业务主管是第一责任人，所谓第一责任人就是明确方向把握节奏，在这个面向未来10年人力资源大的变革中，业务主管要积极思考主动当责，洞察业务的发展规律，在坚持共同价值的基础上，主动思考业务的差异化需求，和HR一起寻找解决方案，HR主管要作为类似政委的角色，熟悉业务了解员工，和业务主管一起带领整个团队，践行公司的核心价值观，理解并维护共同价值。
HR主管要了解业务，熟悉业务结合业务的需要，提供专业的解决方案。
蔡常天：明确动因、天地分清、平台两分Study Notes对总纲2.0的学习理解必要性、归纳性和前瞻性：随着业务的多样性发展，人力资源纲要的任务从乱中求治到治中求乱，在天地之间给予各树业务进行人力资源角度的整体框架构建，即保证集团管理的统一，又关注不同业务的不同发展特征，最终要支撑公司2022年1800亿的战略目标。
2.0是1.0的继承发展，也是华为过去30年成功的人力资源政策的成功总结，完全抛弃过去或者简单依赖过去都不对，大纲永远都有华为的烙印，但2.0需要对1.0进行最精炼的提升，归纳出华为人力资源管理的本质特征，然后在这个基础上发展。