战略管理复习重点

战略管理复习重点

§1

战略：是一种长期的计划，以及保证这种计划实施的整体性活动。

战略5PS视角：企业战略是由五种规范的定义阐述的，即计划(Plan)、计谋(Ploy)、模式(Pattern)、定位(Position)和观念(Perspective)。

计划(Plan)。战略是在企业经营活动之前制定的，具有前导性。战略是一种有意识、有目的的开发和制定的计划，是一个理性思维的结果，具有主观性，

计谋(Ploy)。是使竞争对手失败或处于不利地位的智谋。

模式(Pattern)：是指战略是一系列行动的模式或行为的模式，或者是与企业的行为相一致的模式。

定位(Position)：是企业明确在自身环境中所处的地位。

观念(Perspective)：战略是一种抽象概念，体现的是高层领导对客观世界一种固有的认识方式。战略观念通过个人的期望和行为而形成共享，变成企业共同的期望和行为。

总结：计划观（未来发展的角度）、计谋观（竞争的角度）、模式观（过去发展历程）、定位观（产业层次来看）、观念观（企业层面来看）

战略/战略管理的最终目标：企业价值的最大化。判断战略优劣是能否让企业价值得到提升。

战略管理：制定实施和评价是组织能够达到目标的跨功能决策的艺术与科学。

战略管理的核心：获得并保持竞争优势。

核心能力教材P100核心能力是企业在长期生产经营过程中的知识积累和特殊的技能（包括技术的、管理的等）以及相关的资源（如人力资源、财务资源、品牌资源、企业文化等）组合成的一个综合体系，是企业独具的，与他人不同的一种能力。

竞争优势及其来源: 竞争优势是一个公司比起对手做得更加出色的所有事情，能比对手创造出更多的经济价值。来源：1、工业组织理论的观点是能做到竞争对手做不到的事，该方法还认为外部因素比内部因素在实现竞争优势方面更重要，企业绩效更多的取决于行业性质，竞争优势很大程度上是由行业内的竞争地位确定的。2、企业资源管理理论的观点是拥有竞争对手没有但希望拥有的东西，该方法还认为在公司实现和维持竞争优势的过程中，内部资源比外部资源更重要，组织绩效主要是由内部资源来确定，内部资源可以归类为实体资源、人力资源和组织资源。当其他公司无法复制某一特定战略时，这家公司就具有可持续的竞争优势。不能轻易获得的资源，比起容易被模仿的资源更容易产生可持续的竞争优势。

§2

企业使命:企业使命是区别于一个企业与其它类似企业的持久的目的陈述。是企业对自身生存发展的目的定位。

企业使命的特点：

使命陈述的构成要素：顾客：企业的客户是谁；

产品或服务：企业的主要产品或服务是什么；

市场：从地域角度考虑，企业在哪些地区具有竞争力；

技术：企业在技术方面紧跟时代步伐吗；

关注生存发展与盈利能力：企业能够实现业务增长并获得合理财务收益吗；

经营哲学：企业的核心价值观，行为准则及企业的共同信仰等；

自我认知：企业的特色能力和主要竞争优势；

关注公众形象：企业对社区、社会和环境事项承担责任吗；

关注员工：员工是企业有价值的资产吗

§3

I/O视角的观点:外部因素比内部因素在实现竞争优势方面更重要，企业绩效更多的取决于行业性质如经济规模、市场进入壁垒、产品差别化以及竞争水平而不是内部资源、能力、结构和运营，竞争优势很大程度上是由行业内的竞争地位确定的。

中观对应五力模型，宏观对应PEST模型

五力模型：

一个行业的基本竞争态势取决于五种基本竞争力量即（1）现有竞争者间的竞争：是行业盈利水平的主要决定因素，影响因素有竞争者的数量和规模；行业增长速度；产品差别化和转换成本；固定成本和库存成本；行业产能的大幅提高；竞争者的战略来历和个性差异程度；退出壁垒（影响退出壁垒的有资产专用性、退出的固定成本、内部战略联系、感情障碍、政府及社会约束）

（2）潜在进入者：指原本不在行业领域内，刚进入或即将进入的竞争。影响因素有行业进入壁垒的高低（进入壁垒高，新竞争者的威胁小）；现有企业预期反应。体现为增加新的生产能力；瓜分市场份额；产品价格下跌；行业生产成本提高；其他

影响行业进入壁垒的因素有：规模经济，产品差异化，独立于规模的成本优势，政策性壁垒，资本需求壁垒，分销渠道壁垒，转换成本壁垒，报复等。

（3）替代品威胁：指具有相同或相似功能来自不同行业的产品或服务。影响因素有替代品价格；购买者转换成本。体现为产品替代、品牌替代、更新换代，经营方式（4）消费者议价能力：影响因素为购买量、产品差别化程度，转换成本、购买者盈利能力、购买者掌握的信息、购买者后向一体化能力、产品对购买者的重要程度。体现为降低企业收入

（5）供应商议价能力：影响因素有供应商数量/集中程度、供应品对本行业生产的重要性；供应品的特色和转换成本；供应品的可替代程度、供应商的前向一体化可能性、本行业企业后向一体化的可能。体现为提高产品成本；降低原材料或服务质量。

§4

RBV视角的主要观点：在公司实现和维持竞争优势的过程中，内部资源比外部资源更重要，组织绩效主要是由内部资源来确定，内部资源可以归类为实体资源、人力资源和组织资源。当其他公司无法复制某一特定战略时，这家公司就具有可持续的竞争优势。不能轻易获得的资源，比起容易被模仿的资源更容易产生可持续的竞争优势。

有价值的资源必备特征：稀有的；便难以模仿的；不能轻易被替代的。P96

价值链分析：

根据迈克尔〃波特的价值链模型，如何分析企业内部价值活动。

答案内容：（1）分析基本活动：为完成某一特定的产品而进行的直接相关活动；（2）分析支持性活动：为主要活动提供必要支持的企业整体活动；（3）聚焦关键活动，形成特有的价值链

何谓价值链？试述价值链分析的内容

企业每项经营活动都是为顾客创造价值的经济活动，企业所有的互不相同但又相互关联的价值创造活动叠加、串联在一起，便构成了创造价值的整个动态过程。

价值链分析：指的是公司确定与从购买原材料到生产及营销产品的活动有关的成本过程。旨在识别从原材料到客户服务活动的整个价值链中任何存在低成本优势或劣势的环节。

价值链分析的目的: ①价值链分析法使企业清楚地知道竞争优势何在，竞争优势来自何处，形成竞争优势的原因是什么②价值链分析法强调价值活动之间相互关系的重要性。通过比较价值活动相互之间的关系，企业可以认识本身的生产经营活动过程中的价值活动之间的关系，各个经营单位之间的价值活动关系以及经营单位与有关利益集团(如供应商、用、竞争对手等)之间的价值活动关系，更加全面地确定自己的竞争优势和战略方案选择。③价值链分析法能帮助企业选择恰当的战略方案。企业价值活动有可能产生两方面的战略优势，即成本优势和差异化优势。成本优势使企业在竞争中获取更大的利润，差异化优势强化企业与众不同的竞争地位

何谓价值链？价值链分析的目的是什么？答案内容：（1）围绕某种产品的生产和销售而进行的一系列纵向相关业务活动。即指企业各种活动的一种组合，也就是企业所从事的各种活动，设计，生产，销售和服务以及支持性活动的集合体。（2）对企业内部条件的审计，一方面可以对每项价值活动进行逐项分析，以发现企业存在的优势和劣势；另一方面，也可以分析这个价值链中各项活动的内部联系

SWOT分析：P179

简述SWOT分析程序。

答案内容：SWOT分析思想是由安索夫于1956年提出来的，后来经过多人的发展而成为一个实用方法。这种分析方法的基本思路首先是环境分析和企业能力分析；然后将企业的长处、短处与环境中的机会、威胁进行配对分析，形成应对环境的战略设想，并进行持久竞争优势检验；最后形成企业战略。

波士顿矩阵：P186

波士顿矩阵对于企业产品所处的四个象限具有不同的定义和相应的战略对策。

（1）明星产品（stars）。它是指处于高增长率、高市场占有率象限内的产品群，这类产品可能成为企业的现金牛产品，需要加大投资以支持其迅速发展。采用的发展战略是：积极扩大经济规模和市场机会，以长远利益为目标，提高市场占有率，加强竞争地位。发展战略以及明星产品的管理与组织最好采用事业部形式，由对生产技术和销售两方面都很内行的经营者负责。

（2）现金牛产品（cash cow），又称厚利产品。它是指处于低增长率、高市场占有率象限内的产品群，已进入成熟期。其财务特点是销售量大，产品利润率高、负债比率低，可以为企业提供资金，而且由于增长率低，也无需增大投资。因而成为企业回收资金，支持其它产品，尤其明星产品投资的后盾。对这一象限内的大多数产品，市场占有率的下跌已成不可阻挡之势，因此可采用收获战略：即所投入资源以达到短期收益最大化为限。①把设备投资和其它投资尽量压缩；②采用榨油式方法，争取在短时间内获取更多利润，为其它产品提供资金。对于这一象限内的销售增长率仍有所增长的产品，应进一步进行市场细分，维持现存市场增长率或延缓其下降速度。对于现金牛产品，适合于用事业部制进行管理，其经营者最好是市场营销型人物。现金牛业务指低市场成长率、高相对市场份额的业务，这是成熟市场中的领导者，它是企业现金的来源。由于市场已经成熟，企业不必大量投资来扩展市场规模，同时作为市场中的领导者，该业务享有规模经济和高边际利润的优势，因而给企业带大量财源。企业往往用现金牛业务来支付帐款并支持其他三种需大量现金的业务。

（3）问号产品（question marks）。它是处于高增长率、低市场占有率象限内的产品群。前者说明市场机会大，前景好，而后者则说明在市场营销上存在问题。其财务特点是利润率较低，所需资金不足，负债比率高。例如在产品生命周期中处于引进期、因种种原因未能开拓市场局面的新产品即属此类问题的产品。对问题产品应采取选择性投资战略。即首先确定对该象限中那些经过改进可能会成为明星的产品进行重点投资，提高市场占有率，使之转变成“明星产品”；对其它将来有希望成为明星的产品则在一段时期内采取扶持的对策。因此，对问题产品的改进与扶持方案一般均列入企业长期计划中。对问题产品的管理组织，最好是采取智囊团或项目组织等形式，选拔有规划能力，敢于冒风险、有才干的人负责。

（4）瘦狗产品（dogs），也称衰退类产品。它是处在低增长率、低市场占有率象限内的产品群。其财务特点是利润率低、处于保本或亏损状态，负债比率高，无法为企业带来收益。对这类产品应采用撤退战略：首先应减少批量，逐渐撤退，对那些销售增长率和市场占有率均极低的产品应立即淘汰。其次是将剩余资源向其它产品转移。第三是整顿产品系列，最好将瘦狗产品与其它事业部合并，统一管理。

简述绘制波士顿矩阵的步骤。

答案内容：（1）将公司分成不同的经营单位；（2）确定经营单位在整个公司中的相对规模；（3）确定每一经营单位的市场增长率；（4）确定每一经营单位的相对市场占有率；（5）绘制公司整体经营组合图；

规划投资组合战略（一）、波士顿咨询集团法――市场增长率－市场占有率矩阵明星类：市场增长率和相对市场占有率都高的单位，由于增长迅速，企业必须投入巨资以支持其发展。金牛类市场增长率低、相对市场占有率高。业务能给企业提供较多的现金，或用来支持其他业务的生存和发展。问题类市场增长率高，相对市场占有率低。前途未卜，也可能是投入市场时间较短的业务。瘦狗类市场增长率与相对市场占有率低的业务。该业务不应追加投入。 4类业务是相互变化的，具有一定的生命周期。4类业务在企业中的比例不高于：明星类：金牛类：问题类：瘦狗类=2：2：3：3。根据以上可供选择的战略包括：拓展战略：适用于明星类和有希望向明星类转化的问题类业务。维持战略：适用于金牛类业务。收割战略：适用于金牛类前景暗淡的业务，可适用于瘦狗类和问题类业务。放弃战略适用于对企业造成负担的面没有发展的瘦狗类和问题类业务。

§5

三种公司层战略分类及各自的主要战略形式

①公司层战略（或称总体战略,是企业最高管理层指导和控制企业的一切行为的最高行动纲领）侧重点：企业愿景和使命的确定、战略经营单位(SBU)的划分、战略事业的发展规划、关键的战略经营单位的战略目标。

②业务层战略（在公司层战略的指导下，经营管理某一个战略业务单位的战略,是企业总体战略之下的子战略，为企业的整体目标服务）侧重点：如何贯彻企业使命、企业发展的机会与威胁分析、内部条件分析、企业发展的总体目标与要求和确定战略的重点、战略阶段、主要战略措施。

③职能层战略（属于企业运营层面的战略，是为贯彻、实施和支持公司层战略与业务层战略而在企业特定的职能管理领域制定的战略）包括营销战略、财务战略、人力资源战略、生产战略和研发战略等。

一体化战略适用条件：

多元化战略适用条件：

多元化战略优缺点：

并购及其包含内容，主要形式：

一家企业以一定的代价和成本（如现金、股权等）来取得另外一家或几家独立企业的经营控制权和全部或部分资产所有权的行为。 (2)类型：按并购双方所处的行业来分，企业并购类型主要有三种：横向并购；纵向并购；混合并购。按并购双方的资产和股权发生改变的方式来划分有三种：吸收合并；新设合并；购受控股权益。

战略联盟：

§6

成本领先战略

（1）成本领先战略是指企业努力发现和挖掘现有的资源优势，特别强调生产规模和出售一种标准化的产品，在行业内保持整体成本领先地位，从而以行业最低价格为其产品定价的竞争战略。（2）优势：可获得高于行业平均水平的利润;能有效抵御来自竞争对手的抗争;能对抗有力的买方;给潜在进入者设臵障碍;有效应付来自替代品的竞争。（3）风险：投资失效;产生盲目性; 过于专一性;人员的激励和部门合作的制约;强调企业就是成本领先者。（4）适用条件：市场有很多对价格敏感的顾客组成；难以实现产品差异化；购买者不关心品牌；消费者转换成本低

（1）概念：差异化战略是指企业向顾客提供的产品和服务在行业范围内独具特色，展开错位竞争，形成竞争优势的战略。（2）优势：形成品牌忠诚；给企业产品带来较高的溢价；削弱顾客的讨价还价能力；比对手处于优势地位。（3）风险：企业未能正确确定顾客真正需要；企业过度差异化，使产品定价过高；对手的模仿可缩小顾客的感觉。（4）适用条件：产品能够充分实现差异化，且为顾客所认可，顾客的需求是多样化的，企业所在产业技术变革较快，创新成为竞争焦点。

聚焦战略：

（1）含义：选择产业内的一种或一组细分市场进入，在该细分市场占据绝对竞争优势的战略，又称集中化战略，专业化战略（2）优势：增强相对竞争优势，避免正面冲突（3）风险：由于目标市场较小带来的高成本风险，细分市场的需求变化风险（4）适用条件：企业资源和能力有限，难以在整个产业实现成本领先战略，只能选定个别组分市场；目标市场具有较大需求空间或增长潜力；目标市场的竞争对手尚未采用同一战略。

§7

企业风险、特征：

含义：

特征：客观性；偶然性：由于信息的不对称，未来风险事件发生与否难以预测；损害性：风险发生后人们的感觉首先是损失，损失使得人们对风险印象深刻；不确定性：未来风险事件发生的时刻和概率、损失的大小和范围的不确定。

风险类型：外部风险和内部风险

外部风险分为PEST各方面、自然环境风险、市场风险、产业风险

内部风险有战略风险、操作风险、运营风险、财务风险

全面风险管理类型及其目标

风险管理的基本流程