施乐公司案例分析
8第八章 标杆管理
根据上述回答，企业可以着手变更实际的流程(其实就 是制定改革行动计划书)。这些改变通常会显著而剧烈，甚 至立刻看出成效，但也有可能做法只是略作修改——企业 可能会为花费心血进行标杆管理活动却只实行微小的改革 而丧气。但无可否认，企业进行再造的确需要相当的时间 和资源的配合才能完
第二阶段：理清学习主题与方向
标杆管理模型的第二个阶段是确认标杆管理信息的使用者以 及他们的需求，从而明确界定标杆管理的主题。在决定主题时很 重要的一点是，这项学习的主题必须是对企业的经营或获利成果 有重大的影响，也就是一般所称的关键成功因素(critical success factors，CSF)。只在这样，企业投入资源来从事标杆管理才才有 意义。 为了厘清所谓的关键成功因素，我们有必要对企业现行的作 业流程进行充分了解，并且已有各部分的绩效衡量指标可作为检 讨的依据，从而在众多的关键成功因素中找出需要补强的弱项， 来进行学习。 另外，学习的范围也不能太过笼统。例如，若学习的主题为 人力资源管理，会感觉太过空泛，不易切入主题，应该继续界定 究竟是人力资源管理这个大主题内的哪个子议题，例如福利制度 或是人员的训练方式等较特定而明确的议题。而且，学习的子议 题数目也不宜太多，一次标杆管理计划通常以四个子议题为上限， 因为过多的学习目标会使火力无法集中，不如专注在少数的议题 更能达到学习的效果。
标杆管理的定义
1
2
•被肯定为 针对 •被承认为
3
•行业翘楚 •世界级 •最佳作业典范代表 •——
4
•实行组织比较
为了•进行组织改善 •赶上或超越行业最佳作业典范 •设定产品/流程目标 •建立优先顺序、标的、目标
•组织
的 •公司 •机构
一些 •被认定为
5 •持续的 •不断的 以 •长期的 •—— 与
企业管理学完整案例分析
企业管理学完整案例分析Revised by Chen Zhen in 2021某建筑公司传统工艺品的企业加入WTO阅读下面的一段对话某民营企业的老板美国空军美国汽车巨头克莱斯勒公司伦迪汽车分销公司苏北某市是江苏最贫困华生集团是美某宾馆经理齐鲁石化公司比特丽公司ABC公司是得利斯集团马丁吉他公司田野是某大学光明食品公司北京某公司章总某名牌大学企业管理专业毕业一墙之隔的两家企业保利公司惠普公司中太数据通信有限公司美国某钢铁公司Swan公司福特王厂长的会议佳迪饮料厂酒业公司浪涛公司名牌大学工商管理硕士一封辞职信小张后勤集团施乐公司高明是一位空调销售公司蓝天技术开发公司“211工程”立项，不同的领导方式副总家失火天讯公司小张天安公司摆梯子在某集团安全事故发生以后江南某机械厂海尔的崛起古兴集团佳丽公司是中油股份公司通用电气公司蔬菜管理阳贡公司山西焦化集团联想公司石化厂王业震现象A、B两企业的经营管理升任公司总裁袁经理的管理案例分析题1某建筑公司，经过几十年的发展，已经成为当地知名的建筑龙头企业。
请分析该公司的内外部环境，以及应采取的措施。
（1）天、地、人是对公司内外部环境的概括描述。
从案例中可以看出公司过去的成功来自天时、地利、人和，构成了公司的竞争优势。
当公司重新确立了“成为全国乃至世界的建筑企业”时，从案例中可以看出在政府、银行关系方面、在地理方面、在人员素质要求等方面，都发生了变化，所谓的天、地、人已经不再成为优势。
（2）因此公司要真正认清所处的内外部环境，确定公司的使命和愿景，并围绕天、地、人等制定相应措施。
具体措施应围绕培育公司的核心竞争力方面：具有建立电子商务网络和系统的技能；迅速把新产品投入市场的能力；更好的售后服务能力；生产制造高质量产品的技能；开发产品特性方面的创新能力；对市场变化作出快速反应；准确迅速满足顾客定单的系统；整和各种技术创造新产品的技能等方面。
案例分析题2某地方生产传统工艺品的企业，伴随着我国对外开放政策，逐渐发展壮大起来。
美国系列财务舞弊案所引发公司治理问题
董事会不顾职业道德 董事会完全听从当时的董事会主席肯尼思· 莱和首席执行官杰弗里· 斯科林的建议，允许 当时的首席财务官安德鲁· 法斯特暗地里建立私人合作机构，非法转移公司财产。董事会和 公司高层完全忽视了对安德鲁· 法斯特行为的监控，甚至行为规范
董事会作为股东利益的代表，本应该最大化公司的利益，但是 在缺乏独立性的情况下，董事会就会允许一些非最大化公司利益的 决策。因为任何对公司经营者的反对都可能招致自己利益的损失。 经营者为了自身利益弄虚作假，为所欲为，董事在监督中又无法 起到很好的监督作用，公司就像是一个“有浓厚人际关系的俱乐 部”。
安然公司董事会的造假主要依靠三种途径：
一是通过资本重组，建立了超过3000多个各类子公司、孙公司、合伙公司在 内的复杂的公司结构体系，以便使公司进行大规模违规融资活动。 二是通过内部各类公司之间的复杂的关联交易，随意制造营业收入和利润。 三是创造出一套非常复杂的公司财务结构，使用了被称为SPE（特殊目的主 体）的金融工具和其他资产负债表进行表外融资。 安然背后的合伙公司和安然有着说不清的幕后交易，作为安然的首席执行官， 斯基林一直在抛出手中的安然股票——而他不断宣称安然的股票会从当时的70美 元左右升至126美元。而且按照美国法律规定，公司董事会成员如果没有离开董 事会，就不能抛出手中持有的公司股票。 经过调查，这些合伙公司大多被安然高层官员所控制，安然对外的巨额贷款 经常被列入这些公司，而不出现在安然的资产负债表上。这样，安然高达130亿 美元的巨额债务就不会为投资人所知，而安然的一些官员也从这些合伙公司中牟 取私利。 更让投资者气愤的是，显然安然的高层对于公司运营中出现的问题非常了解， 但长期以来熟视无睹甚至有意隐瞒。包括首席执行官在内的许多董事会成员一方 面鼓吹股价还将继续上升，一方面却在秘密抛售公司股票。董事会成员每年薪酬 35万美元，但却未能履行职责，对会计人员和行政人员损害公司利益的越轨造假 行为不闻不问。
基于价值的管理VBM
- 促进投资者、投资分析人员以及其他利益相关者之间的交流与沟通。
- 促进企业内部的战略交流与沟通。
- 防止低估企业股价的情况出现。
- 优先管理事项明晰。
- 提高了经营决策水平和质量。
- 帮助平衡企业短、中、长期经营目标。
- 鼓励能够实现价值创造的投资行为。
- 合理分配企业资源。
- 企业规划和预算系统流线化。
- 设置有效的薪酬回报系统和目标。
- 促进并购股份的使用。
- 防止企业被兼并情况的出现。
- 有效管理日益增加的经营复杂性和风险不确定性。
价值管理的局限价值管理优点的对立面即为价值管理的不足之处。
价值管理是一项无所不包的综合管理方法，经常需要对企业文化进行变革。
因此，价值管理对企业来说无疑是一项大规模的工程。
为了确保成功，需要投入大量的时间、资源以及耐心。
价值管理听起来似乎要比企业战略简单得多，但事实并非如此。
对企业来说，它们都是复杂的系统工程。
Economic Value Added（经济增加值）、 Performance Management（绩效管理）和Balanced Scorecard（平衡计分卡）都是非常强大的管理和决策支持工具，但成本不菲，所以，陷入这些价值管理法的细节里或运用过于复杂的管理方法都是不明智和不可取的。
对价值创造的衡量必须谨慎小心，避免失误，否则将会导致价值破坏。
价值管理需要一个强有力的CEO及执行委员会的支持。
实行全面的企业培训或进行管理咨询虽然是明智的、必须的，但有时候也是相当昂贵的。
至今，完美无瑕的价值管理方案及评估模型仍未问世。
不管企业选择何种管理方法，它们总有缺陷，企业在执行过程中必须要考虑到这一点。
基于价值的管理案例分析案例一:基于价值的管理与价值管理的比较分析一、基于价值的管理(VBM)关注的要点基于价值的管理尽管很复杂，但西方管理学界从不同的角度对此作了深入的探索。
基于价值的管理在运作流程中主要关注四个环节：一是确立明确的价值理念；二是确定经营价值驱动要素；三是在经营的全过程实施基于价值的管理；四是实现领导和员工价值的沟通。
把工作落实到位
把工作落实到位第一章落实，一个决定性的管理要素在管理实践中，落实是一个使用频率颇高的词，同时我们也常常看到这样一种十分普遍的现象：目标提出了，决策做出了，任务下达了，结果却难遂人愿，或者不了了之。
于是管理混乱、效率低下、没有凝聚力，便成为这类组织的一个共性。
症结在哪呢落实！在于目标与结果之间因落实不力所架起的那道鸿沟。
一、落实不力——触摸问题的根源1、管理者的典型性危机似乎一切按部就班、运转正常，可又低效不见成果。
问题好像明摆着，可又像个棉花糖，一指头戳进去捅不到底。
一个企业有了好的目标、好的制度、好的方案，或者更多好的其他东西，这当然重要，有的甚至必不可少，但只要缺少一样——落实，这所有的一切便变得毫无意义。
落实不力是企业管理中一个普遍存在的问题，许多企业老板、管理人员都在不断地谈论它。
但事实上，没有多少企业真正认识到这一问题的危害性，并为此采取卓有成效的措施。
这也是很多企业无法充分发挥自身优势、挖掘成长潜力的根本原因。
2、危害与忠告当生产任务没有完成的时候，一位善于落实的领导者，会立即提出这个问题，“各种流程都按预定日期进行了吗执行者和他手下的部门主管是否知道原因，他们准备采取什么措施”并随后把目光集中在原因上面。
首先，在制定计划的时候征求所有员工——包括哪些负责生产的人的意见，然后根据组织的实际能力来确定具体目标。
我们这里所说的组织能力包括良好的分配能力，也就是说能够选派适当的人员来从事适当的工作。
其次，应该向落实人员提出更多的实际操作过程中可能遇到的问题。
比如，他们将如何在预定时间内提高自己的存货周转率、降低成本并达到公司的质量要求任何不能回答这些问题的人都应该在开展工作之前先找到答案。
第三，应该为整个项目设定阶段性目标，而且每个阶段都应当有具体的人员负责。
比如，在实施一项新流程以提高产量的时候，就应当与生产部门订下一项协议，要求在某个日期之前必须将产量提高某个百分点，并在此过程中对一些员工进行培训。
13个大数据应用案例,告诉你最真实的大数据故事-应用案例
大数据真的太神奇了，真的可以让改变一个企业的运营吗?答案是肯定的。
大数据目前是当下最火热的词了，你要是不知道大数据这个概念，都不好意思在众人面前开口了。
然而实际上很多人都对大数据的应用模糊不清。
现在就让我们从下面十三个大数据应用案例来了解下最真实的大数据故事把，并鲜明得了解大数据在生活当中实际应用的情况。
大数据应用案例之电视媒体对于体育爱好者，追踪电视播放的最新运动赛事几乎是一件不可能的事情，因为有超过上百个赛事在8000多个电视频道播出。
而现在市面上开发了一个可追踪所有运动赛事的应用程序RUWT，它已经可以在iOS和Android设备，以及在Web浏览器上使用，它不断地分析运动数据流来让球迷知道他们应该转换成哪个台看到想看的节目，在电视的哪个频道上找到，并让他们在比赛中进行投票。
对于谷歌电视和TiVo用户来说，实际上RUWT就是让他们改变频道调到一个比赛中。
该程序能基于赛事的紧张激烈程度对比赛进行评分排名，用户可通过该应用程序找到值得收看的频道和赛事。
大数据应用案例之社交网络数据基础设施工程部高级主管Ghosh描绘的LinkedIn数据构建图，其中就包括Hadoop 战略部署。
五年前，LinkedIn只是一家普通的科技公司。
而现在，其俨然成为一个工程强国。
LinkedIn建成的一个最重要的数据库是Espresso。
不像Voldemort，这是继亚马逊Dynamo 数据库之后的一个最终一致性关键值存储，用于高速存储某些确定数据，Espresso作为一个事务一致性文件存储，通过对整个公司的网络操作将取代遗留的Oracle数据库。
它最初的设计就是为了提供LinkedIn InMail消息服务的可用性，该公司计划今年晚些时候将推出开源Espresso。
大数据应用案例之医疗行业Seton Healthcare是采用IBM最新沃森技术医疗保健内容分析预测的首个客户。
该技术允许企业找到大量病人相关的临床医疗信息，通过大数据处理，更好地分析病人的信息。
标杆基准法文章
运用标杆基准法建立KPI指标体系案例 H公司是一家大型通讯企业集团，以程控交换机为主的高新技术企业。
H公司的经营层实行KPI与中期述职制度相结合的考核模式，在年初的考核指标主要有四个财务指标：销售额、利润、应收账款周转天数和净资产收益率。
年初由集团总裁与A公司经营层签订业绩合同，年终根据业绩完成情况进行考核。
H公司于1997年提出成为世界一流通讯企业的战略目标，为实现这一战略构想，H公司经营层发现原有的考核指标导向体系已经不能支撑企业战略目标的实现。
案例分析 H公司以前的指标体系建立的方法存在的问题： 1、单一的财务指标导向：财务指标注重的只是对过去结果的反映，对企业发展状况和管理状况表现很少。
只注重财务指标，不主动对企业经营状况进行分析和管理，并不能与组织的战略目标有机融合起来。
2、财务指标很大程度上代表的是股东的价值取向，偏重短期利益，容易引发公司经营管理者和员工的行为短期化。
单一的财务指标导向，往往忽视企业发展的最关键决定要素-客户，缺乏对客户资源的有效管理，从而导致公司基本目标的偏离。
3、不利于培育企业的核心竞争优势：单一的财务指标也反映不出企业竞争优势所在-核心能力，必然难以引导企业持续成长和发展。
针对上述分析，通过导入以标杆基准法对H公司的关键业绩指标体系进行了改进。
一、什么是标杆基准法 标杆基准法是企业将自身的关键绩效行为与最强的竞争企业或那些在行业中领先的、最有名望的企业的关键绩效行为作为基准进行评价与比较，分析这些基准企业的绩效形成原因，在此基础上建立企业可持续发展的关键绩效标准及绩效改进的最优策略的程序与方法。
二、标杆基准法的类型 按照标杆的来源可以划分为内部标杆基准法和竞争标杆基准法。
只有正确全面地掌握标杆基准法的定位和内涵，企业在运用标杆基准法的过程中才不会出现偏差。
1、内部标杆基准法。
这是以企业内部操作为基准的标杆基准法，它是最简单且易操作的标杆基准法之一。
案例1：工厂经理李萧及其他人的工作
第一篇总论案例1：工厂经理李萧及其他人的工作[导言] 尽管管理者的头衔各式各样，但他们的工作具有共同的特征。
无论在何种类型的组织，管理者都履行着五种基本职能，扮演着十种不同的角色；但是管理层次的不同，管理者的职能及角色体现会有不同的侧重。
李萧是一家生产小型器械的装配厂经理。
每天李萧到达工作岗位时都随身带来了一份他当天要处理的各种事务的清单。
清单上的有些项目是他总部的上级电话通知他亟需处理的，另一些是他自己在一天多次的现场巡视中发现的或者他手下人报告的不正常的情况。
这一天，李萧与往常一样带着他的清单来到了办公室。
他做的第一件事是，审查工厂各班次监督者呈送上来的作业报告。
他的工厂每天24小时连续工作，每班次的监督者被要求在当班结束时提交一份报告，说明这班次开展了什么工作，发生了什么问题。
看完前一天的报告后，李萧通常要同他的几位主要下属者开一个早会，会上他们决定对于报告中所反映的各种问题应采取些什么措施。
李萧在白天也参加一些会议，会见来厂的各方面访问者。
他们中有些是供应商或潜在供应商的销售代表，有些则是工厂的客户。
此外，有时也有一些人来自政府机构。
总部的职能管理者和李萧的直接上司也会来厂考察。
当陪伴这些来访者以及他自己的上司参观的时候，李萧常常会发现一些问题，并将它们列入到他那待处理事项的清单中。
他那待处理事项的清单好像永远没有完结。
李萧发现，自己很明显地无暇顾及长期计划工作，而这些活动是他改进工厂的长期生产效率所必需做的。
他似乎总是在处理某种危机，他不知道哪里出了问题。
为什么他就不能以一种使自己不这么紧张的方式工作呢？思考题：1、从管理职能的角度，对李萧的工作进行分析。
2、试运用管理者角色理论来描述李萧的工作，并完成表中的各项内容。
3、试将工厂经理的角色分别与公司总经理和作业监督者的角色作一比较，说明管理者工作与组织层次的关系。
对于公司总经理、工厂经理和作业监督者这三种不同的职位请分别：⑴指出任何有可能与该职位不相关的角色，并说明理由；⑵对于可能存在于该职位的角色，请给出一个特定的活动事例，并说明每一角色可能在该职位工作中发挥的作用；⑶按照该职位在每种角色上花费的时间多寡，对各种角色的重要性作一个的排序；⑷以3～5个学生为一组，讨论每个人的分析结果，然后以组为单位按上述步骤确定可能的角色及其重要性排序；⑸每组指定一名学生作为发言人，向全班说明所在小组的分析结果，并与全班一起讨论和形成可能的结论。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
施乐公司案例
施乐公司主要从事各种复印机的生产、销售和租赁，同时，施乐公司还提供各种复印服务。
这些复印机的复印工作效率及特征各不相同，相应的销售和租赁计划也各不相同。
每年，施乐公司都要对投放多少台各种型号的复印机用于公司提供的复印服务进行计划，并且要对收回多少台旧复印机进行计划。
这些数据将为下一年的生产计划提供必要的信息。
用于提供复印服务的各种复印机，即所谓的“服务基地”数量将影响参与提供复印服务工作的员工的人数、其需要的培训以及为这些基地服务所需的零配件存货的数量。
这类服务基地的情况还将影响到施乐公司生产的易耗品的销售。
通过本案例的分析，你认为:
1.施乐公司中各个部门之间应该怎样进行沟通?在预算过程中，怎样对一
些关键的计划假设信息进行归集和共享?
（1）答：通过预算来进行沟通。
预算可以分成三个阶段：预算编制，预算执行和预算考核。
在每一个阶段中，都需要各部门间进行充分的沟通，以此来保证预算目标的实现。
具体说来：
Ⅰ、预算编制：
企业编制预算，一般应按照“上下结合、分级编制、逐级汇总”的程序进行。
首先，企业董事会根据企业发展战略提出下一年度企业财务预算目标，确定财务预算编制的政策，并由预算管理层下达各部门。
然后，各部门结合自身特点提出详细的本部门财务预算方案上报企业财务管理部门。
接着，企业财务管理部门对各部门上报的财务预算方案进行审查、汇总，提出综合平衡的建议，并将财务预算方案报预算管理层讨论。
在此基础上，企业财务管理部门正式编制企业年度财务预算草案，提交董事会或总经办审议批准。
最后，企业财务管理部门将审议批准的年度总预算分解成一系列的指标体系，由财务预算管理层逐级下达各部门执行。
在此过程中，需要“诚心”沟通：即要求从实际出发，客观地编制预算，反馈信息，不隐瞒事实，使编制的各项预算指标与企业实际相符，提高预测的精确性，为预算管理起好步。
Ⅱ、预算执行。
在预算执行过程中，预算调整是一个不可回避的问题。
面对预算调整时，预算专职部门需作详尽的调查，仔细分析原因。
其他各部门也要给予大力的配合，提供必要的资料，相互间释疑解惑，用心交流，降低信息的不对称性，得出科学合理的预算调整与否的结论，使公司在动态的经营环境中牢牢掌握主动权，获得更大的管理收益。
在此过程中，注重“用心”沟通：要求预算专职部门工作认真负责，一丝不苟，严格审核预算上报资料，善于发现问题，解决问题，确保预算执行有效。
Ⅲ、预算考核。
企业主管部门需依据各责任部门对预算的执行结果，实施绩效考核，并以此作为制定下一年预算方案的依据。
在此过程中，也不可避免地会发生考核部门与其他部门之间的沟通协调。
考核部门需要按照公司预算考核的有关规定，对预算完成情况进行科学合理的计量。
而被考核部门则需要提供真实可靠的数据。
在此过程中，强调“公心”沟通：要本着对企业负责的原则，事实求是的原则，公平公正，发挥绩效考核的功效。
(2)在预算过程中，通过公司内部的管理信息系统进行关键计划假设信息的收集与共享。
90年代后期，施乐公司率先建立起较为完善的知识管理信息体系，这一系统极大地便利了公司内部信息的传递与交流，从而为企业的竞争和发展注入了新的活力与动力。
从预算方面来说，首先，施乐公司建立企业内部知识库，用来实现企业内部知识的共享。
知识库建立在企业的内部网络上，员工可以利用该系统阅读公报和查找历史事件，了解必要的预算信息，其他部门制定预算的历史数据、文献资料，本部门的历史预算资料、完成情况等信息，以便进行本部门的未来工作安排，系统还可以使员工在虚拟的公告板上沟通交流。
该系统解决了公司内部知识共享问题。
同时，系统设立了“知识主管”，帮助了解各个部门的预算信息需求，督促各个部门提供其他部门需要的信息，及时更新信息，监督保证知识库内容的质量、深度、风格，并与公司的发展一致，促进知识的共享。
由于知识涉及的范围大于
信息，知识主管的作用已大大超出信息技术的范围，进而包括培训、技能、奖励、战略等。
施乐公司还专门建立了名为“知识地平线”的内部网络。
内部网络相比知识库更加动态化，网络包括员工自己的工作空间、企业的相关知识管理新闻、各个部门的最新预算制定和实施状况，还可以连接到知识库，搜索知识管理研究资料、发展趋势和最佳实践案例，其中也包括施乐职员已经做的工作和有关施乐公司的文章和案例研究。
同时连接了与知识管理有关的15一20个站点，包括知识工作和知识管理站点、知识公司的站点等，便于公司在制定各个战略规划时吸收新的外界的观点和看法。
2.公司中较低层的管理人员，在整个预算过程中，应该扮演什么角色?
答：公司中较低层的管理人员，在整个预算过程中，应该扮演信息采集归纳、预算执行者、信息反馈者的角色。
①是预算数字的提供者，核算本部门的预算金额并将其准确上报顶头上司，逐级汇总。
②是信息的执行者，最基本的工作职责就是组织、协调，带领员工按时按量地完成本部门的预算目标。
围绕自身的管理职责进行工作管理，在管理中起到上传下达、协调关系、解决份内问题、组织开展好工作的管理作用。
不仅需要考虑坚决执行维护企业的决策，同时也要考虑下属的合理要求，。