中层管理人员管理实施细则
四川XXX投资有限公司中层及
子公司高层管理人员管理实施细则
第一章总则
第一条目的
为加强中层及子公司高层管理人员队伍建设，建立相关管理机制和选聘机制，促进干部管理工作的规范化、制度化、科学化，依据《公司法》、《公司章程》以及《关于落实党管干部原则的实施细则》文件要求，结合公司实际，特制定本办法。
第二条定义
本办法所称中层管理人员是指公司本部部门正、副职负责人员；本办法所称子公司高层是指各子公司总经理助理及以上人员。
第三条适用范围
本办法适用于由公司本部部门正、副职负责人，所属子公司高层人员。
第四条指导思想
坚持“以人为本，人尽其才”的用人观念，不断完善选拔、培养、管理相协调，素质、能力、业绩相统一，特长、需求、发展相促进的干部管理工作思路；建立一种能上能下、能进能出的管理机制;形成一套科学规范有效的管理制度和
监督体系；打造一支与企业发展相衔接，与市场竞争相适应，与岗位需求相匹配的骨干团队。
第五条行为规范
1、遵守XXXX投资有限公司各项规章制度以及《XXXX（控股）有限公司贯彻落实<国有企业领导人员廉洁从业若干规定>实施细则》；
2、践行有能力、懂专业、能吃苦、爱学习、会带人、讲业绩、不损害公司利益的职业素养。
3、积极宣传企业文化，努力营造勤奋、学习、进步，简单、坦诚、阳光的组织氛围；
第二章管理机构及职责
第六条管理机构及职责
一、董事会：
1、审议公司中层及子公司高层人员管理相关制度；
2、决定董事会下设机构中层管理人员及子公司高层人员的任免；
3、审批公司中层及子公司高层管理人员的考核结果；
二、董事长：
1、审查公司中层及子公司高层管理人员管理制度；
2、提名董事会下设机构中层及子公司高层管理人员人选；
3、负责签批中层及子公司高层的职务任免文件；
4、负责（或授权）对董事会下设机构负责人的考核；
三、总经理办公会：
1、负责审议公司中层及子公司高层管理人员管理制度；
2、按规定程序和权限决定公司中层及子公司高层管理人员的聘任和考核；
四、总经理：
1、负责审查公司中层及子公司高层管理人员管理制度；
2、提名公司中层及子公司高层人选并实施考核；
3、负责审核中层及子公司高层的职务任免文件；
五、党委会：
1、负责审批公司中层及子公司高层管理人员管理制度；
2、负责审议公司中层及子公司高层管理人员的任免；
六、党委组织部:
1、负责具体拟订中层及子公司高层管理人员管理制度；
2、落实贯彻执行董事会、总经理办公会及党委会通过的相关人事任免决定；
3、办理干部任免、考核、培训、交流等日常管理工作；
4、检查、指导、监督各子公司的干部管理工作；
六、各子公司：
按照公司要求，依照法定程序履行干部任免事项。
第三章中层及子公司高层管理人员任免管理第七条聘用期限
中层及子公司高层管理人员的任期从聘任之日起生效。以每年的年度考评作为对中层及子公司高层管理人员聘任调整的依据。
第八条任免流程
本部各部门中层及子公司高层管理人员任免由党委组织部提出动议，经党委会、总办会及董事会审议通过后，由人力资源部/党委组织部起草任免文件经公司领导签批后下发。
风控部部门中层管理人员任免需报XXXX审核。
第四章中层及子公司高层管理人员的聘用第九条新聘
1、定义
新聘中层是指在公司内提拔、聘用基层员工中具有管理潜质的优秀员工担任中层管理职务，或通过对外招聘人员担任中层管理职务。
新聘子公司高层是指在公司内提拔、聘用中层员工中具有优秀管理能力的人员担任子公司高层职务，或通过对外招聘人员担任子公司高层管理职务。
2、新聘中层人员任职资格：
1)本科及以上学历，40岁以下；
2)外部直接招聘的需具备两年以上与拟聘任职务相关
的实际工作经验；
3)内部基层员工晋升的，需具备三年及以上拟聘任职务相关基层相关工作经验，工作业绩突出，最近两年内未受过公司处分；
4)在团队管理、员工激励与辅导、沟通协调等管理技能方面具备良好的基础和潜质；
5)具有良好的个人品行和职业素养。
3、新聘子公司高层任职资格：
1)大专及以上学历，45岁以下；
2)外部直接招聘的需具备两年以上与拟聘任职务相关的实际工作经验；
3)内部员工晋升的，需具备两年及以上拟聘任职务中层相关工作经验，工作业绩突出，最近两年内未受过公司处分；
4)在团队管理、员工激励与辅导、沟通协调等管理技能方面能力较为突出；
5)具有良好的个人品行和职业素养。
第十条新聘方式
公司中层及子公司高层管理人员新聘的主要方式有：提名制、内部竞聘、外部招聘。
第十一条提名制的选聘程序和方法
一、董事长提名
在公司董事会下设机构中层管理岗位及子公司高层管理岗位出现空缺时，可由董事长在内部员工或外部市场中提名补缺人选，经公司党委会、总办会及董事会审议通过后聘任。
二、总经理提名
在公司中层管理岗位及子公司高层管理岗位出现空缺时，总经理可以在公司内部或外部提名补缺人选，提交党委会、总经理办公会讨论后报董事会审议。
第十二条内部公开竞聘
一、公布岗位竞聘信息
在公司中层或子公司高层管理岗位出现人员空缺，采取内部竞聘方式选拔时，公司应将竞聘的职位及其任职资格在全公司范围内公布。
二、组织报名
由公司本部人力资源部组织中层及子公司高层岗位竞聘，各部门及各子公司应从公司总体人才发展需要、员工职业生涯规划及个人发展空间出发，鼓励本部门、本单位员工积极参与公司组织的岗位竞聘，促进人才合理流动。竞聘人员经本单位人力资源部（综合管理部）初审符合竞聘条件的，经本部门/本单位负责人签署意见后，报本部人力资源部。
三、资格审查
人力资源部根据各部门及子公司的上报材料和任职条件，对其竞聘资格进行审查。不符合资格的将不能参与岗位竞聘，并与员工做好相关解释工作。
四、测评管理
1、测评的目的及意义
测评是通过对员工的职业素质、胜任力模型及业绩等方面进行多维度评价，从而了解和判断参与竞聘人员对目标岗位的胜任程度和匹配程度，以增强人才选拔的针对性和有效性。
人才测评是选拔和评价公司管理人员的重要手段，对增强管理人员选拔的客观公正性、塑造良好的干部任免机制和营造良好的组织文化氛围等具有重要作用。
专业测评、专业考试，是促进广大员工学习进步、提高专业水平和综合素质、构建学习型组织的重要方式。
2、测评维度与测评方式
1)测评维度
包括但不限于:业绩评价、能力评价、职业操守评价等相关内容。
2)测评方式
根据测评的对象和目的选择不同的人才测评形式。通常包括专业知识考试、结构化面试、BEI行为访谈、无领导小
组讨论、文件筐测试、360度评估、民主测评等方式。
3、测评的组织和管理
人力资源部根据工作情况，在需要时负责牵头组织成立评价小组，选择测评技术，建立测评程序，组织开展测评，出具测评报告，并负责接受、处理被测评人员的质疑和申诉。
4、测评结果运用
公司将根据不同的测评对象和目的，对测评结果加以运用。主要包括：
1)根据测评结果，选拔、任免管理干部；
2)管理人员岗位胜任评价；
3)管理人员的晋升评价；
4)管理人员的综合技能提升训练；
5)后备人才的选拔和建立；
第十三条外部招聘程序和方法
一、信息发布
当中层管理岗位及子公司高层管理岗位出现人员空缺，公司内部无合适人选时，经公司领导批准，可在企业网站、人才市场、合作单位网站等第三方人才招聘服务机构发布招聘信息。信息内容应包含完整的岗位职责及任职资格。
二、资格审查
由公司人力资源部根据所招聘岗位的任职资格要求，对应聘者的资格进行审查，并按管理权限报公司领导审批最终
进入面试的人员。
四、面试
（一）初试
由公司人力资源部负责组织应聘人员进行初试。
（二）复试
初试合格者，由人力资源部组织分管领导、党委书记、总经理及董事长进行复试。
五、推荐合议
面试结束后，由党委组织部推荐提名，交党委会、总经理办公会、董事会合议后决定。
第十四条在公司内外选聘中层及子公司高层管理人员的过程中，可以借助第三方专业人才测评机构保证独立性和有效性，为选聘决策提供参考。
第十五条任前民主测评制度
在公司工作满1年后新晋中层管理岗位或子公司高层管理岗位的人员，应在一定范围内民主测评。民主测评不合格者，原则上不得聘任。
第五章中层及子公司高层管理人员的退出机制
第十六条中层及子公司高层管理人员的退出形式有辞职、降职、免职（解聘职务）、离职（解除劳动合同）等。
第十七条辞职
一、责令辞职。
中层及子公司高层管理人员因工作严重失误、失职造成重大损失或恶劣影响或对重大事故负有重要领导责任的，根据其工作表现，经公司管理层认定不再适合担任现职，责令其辞职。
二、自动辞职。
中层及子公司高层管理人员因个人或其他原因，可以自动提出辞去现任职务。提出辞职的中层及子公司高层管理人员未经批准，不得擅离职守。否则，按《劳动合同法》和公司规章制度处理。
第十八条降职
因工作能力或精力不足难以胜任本岗位工作，或因其他原因不适宜担任现职务的，可降职使用。
第十九条免职
凡属下列情形之一者，应予以免职或解聘：
一、擅自离岗达到解除劳动合同条件者；
二、在年度考核中，达到免职条件者；
三、试用期满考核不合格者；
四、任职期满考核后，不再被聘任者；
五、工作中发生重大失误，给公司造成较大损失，负有直接领导责任者;
六、有其他情况，不宜担任领导职务者。
第二十条离职
因各种原因与公司解除劳动合同者，其管理职务自然解聘。
第六章中层及子公司高层管理人员日常管理制度
第二十一条中层及子公司高层管理人员开展定期或不定期的人员谈话，了解掌握中层及子公司高层管理人员的思想动态和工作情况，帮助解决其在思想、工作方面存在的问题。
一、对中层管理人员的任职、交流、辞职、降职、免职、奖惩等情况，公司分管领导要与有关中层及子公司高层管理人员进行谈话。
二、公司领导对了解到的涉及中层及子公司高层管理人员思想、工作上的情况，可能对中层管理人员工作或公司造成重大影响，要及时和本人沟通，了解情况，做好思想疏导。
第二十二条中层管理人员试用制度
新聘中层及子公司高层管理人员可实行试用制度，试用期一般1个月-3个月，最多不超过6个月；试用期不影响其与公司劳动合同的签订和相关待遇。
第二十三条回避制度
一、任职回避。
公司中层及子公司高层管理人员亲属在一个部门或一
个公司形成直接上下级关系的，应回避。原则上任职低的一方回避，由公司另行安排工作。
二、工作回避。
公司在讨论干部任免，涉及与会人员本人及其亲属的，本人应当回避。
第七章培养教育
第二十四条干部培养教育工作实行分层次、分类型、多渠道、有计划、有重点的培养机制。根据工作需要，建立多种培训渠道，保证干部培养质量，公司人力资源部应拟订年度和中长期公司干部培训培养计划。具体由公司人力资源部及党委组织部共同研究设计公司干部培训培养体系。
第二十五条干部培养教育的主要方式包括：理论培训、交叉挂职、学习考察和其他培训方式。
第二十六条对干部培养教育工作的要求
一、结合中层及子公司高层管理人员队伍建设需要，制订相应的教育培训计划，积极推荐干部参加各级各类培训活动。
二、中层及子公司高层管理人员应树立终身学习的理念，养成良好的学习风气，自觉加强自身素质的提高。每年至少应读一本理论书籍或完成一篇调研报告。
三、中层及子公司高层管理人员应积极参加公司组织的
培训活动，全年培训出勤率不低于80%。
四、人力资源部应收集提高中层及子公司高层管理人员综合素质的通用性理论学习资料，对每一项学习资料规定学时，组织学习后进行网上考试。考核合格者按规定记分，以逐步推行干部教育培训学时学分制。
第七章中层及子公司高层管理人员的监督与考核
第二十七条建立中层及子公司高层管理人员岗位职责和岗位目标责任制度。公司根据每个中层及子公司高层管理人员岗位的性质和特点，确定岗位职责，明确工作任务，制定年度岗位目标责任。年度考核结果作为干部任免、奖惩、交流的重要依据之一。
第二十八条建立中层及子公司高层管理人员能力素质提升制度。公司通过工作检查、个别谈话、综合测评等多种形式和渠道，了解人员的有关情况，加强监督管理，考核“八项素质”，强化素质提升。
一、忠诚企业，爱岗敬业。
二、认真履职，严格程序。
三、加强沟通，协调配合。
四、民主集中，慎重决策。
五、强化执行，顾全大局。
六、善于学习，不断提升。
七、明确责任，主动作为。
八、坚持原则，敢于担当。
第八章附则
第二十九本办法由人力资源部负责解释，自发布之日起实施。
第三十条相关制度废止
原《XXXX投资有限公司中层管理人员管理办法（试行）》作废。
浅谈如何做好一名中层管理者
浅谈如何做好一名中层管理者 现代企业发展过程中，中层管理人员作为企业发展的中坚力量，其作用极其重要性不容质疑。一定意义上讲，中层管理人员的素质、技能及其管理能力决定一个企业的最终竞争力，那么作为一个中层管理人员，应从那些方面来提升自己，将自己打造成为一名合格的中层管理人员；同时作为一个企业应从哪些方面来鉴别自己企业中层管理人员是否合格呢？ 现代企业发展过程中，中层管理人员起着承上启下的作用，是否能够根据企业发展方向、战略来规划本部门的目标及其策略？是否能够跟着企业的发展需要，跟进脚步带领团队共同前进，促进团队每一位成员的共同成长？在企业现实运营过程中是否具有竞争意识、市场意识、责任意识和服务意识都成为考核一个合格中层管理人员的重要指标。 一个中层管理者在企业中都扮演哪些角呢： 一、信息沟通的角色
中层管理人员是连接基层员工和高层管理者的桥梁。一方面，要把上层的批示、决策和方针传达下去，另一方面要将基层的各种信息、状况汇报上去。但是，中层管理人员不是简单的传声筒，对于上级的批示首先要根据部门的具体情况分析、权衡，把它变成部门的工作内容传达下去；对于下属反馈的信息，比如市场信息，中层管理人员要做相应的汇总后，再呈报给上级。此外，部门经理还要加强横向沟通，也就是部门之间的沟通。减少部门之间由于相关信息不一致而产生的不必要的磨擦。 二、人际关系的角色 出色的中层管理人员不仅要在公司内部有良好的人际关系，而且在公司外部，尤其是与客户以及其他利益相关部门也要保持良好的关系。部门经理应该意识到，自己是公司形象的代表，在与客户或其他部门交往的时候，代表的是公司的形象。 三、决策者的角色 作为管理者，会不断遇到各种问题，需要解决各种问题，所以经常扮演决策者的角色。但是做决策是一件非常慎重的事情，绝不是拍脑袋那么简单。
中基层管理者绩效考核管理办法
西安XX企业管理服务有限公司 中基层管理者绩效考核管理办法 1. 总则 1) 目的为保障组织体系的顺畅运作，持续提升各部门业绩，确保公司战略目标的达成，加强对中基层管理人员的考核，特制定本办法。 2) 考核对象 本办法所指的绩效考核范围主要包括公司汉中项目部业务领域总监级干部(含见习总监)、部门的经理级(含见习经理)。 3) 考核导向 (1) 结果导向。按照公司整体绩效、组织绩效、个人绩效进行层层分解，以工作业绩为重点，以责任目标为导向，实行过程监督，注重对工作表现和工作业绩的考核与改进。 (2) 逐级考核。依据管理幅度和职责权限，实行自下而上逐级负责，以及自上而下的逐级考核，对于经理级干部在各体系进行考核，对于总监级干部在总经理办公会进行考核。 (3) 指标量化。对于所有纳入绩效考核的指标均实行量化，确定量化目标，进行量化考核。对于民主评议指标实行数据转换模型，将定性评价转化为考核数据后，再进行综合分析评价。 (4) 客观公正。对于指标体系的确定、指标值的核定、绩效的评价以及考核的来源依据、考核结果的使用等，均采取客观、公正、公开、科学、合理的方式。 4) 考核周期对中基层管理人员的考核周期，原则上每半年进行一次。 2. 考核内容及程序 1) 考核内容对中基层管理者的考核是对各领域及子系统经营管理状况进行的系统检视，因此，对中基层 管理者的考核采取述职的方式进行。考核重点在于基于年度规划的关键绩效指标的完成情况。具体包括以下项目(各体系也可以根据实际情况进行添加)。(1) 基于年度规划中运营部门下发的关键绩效指标的完成情况； (2) 与上个考核周期的绩效相比的改善情况。 (3) 行业标杆对照情况。 (4) 本领域的可供复制的优秀实践经验DNA。 2) 考核程序 (1) 考核期末，管理者依据公司的经营规划，结合考核要素向公司提出下一考核周期本部门的业务目标、工作重点、执行措施、关键绩效指标和指标值，对于上一期的改进点，还要制订相应的改进计划。 (2) 各级管理者的绩效计划需要和上级主管进行沟通，并在上级管理团队进行评议、审定，审定后的内
关键岗位人才梯队培养管理办法)
盐城立福麦纺织用品有限公司 关键岗位人才梯队培养管理办法 1.1 根据公司发展要求，通过建立和完善人才梯队培养机制，有计划、有步骤地合理开发和挖掘各层次人才的潜质，以促进优秀人才的培养与储备，为公司新的改革与发展提供有效的人才资源保障，实现：1.1.1 人才无断层：要保有一到二名的合适人选，当某个关键职位由于前任提升、退休或辞职等原因出现空缺时，可接替这个职位。1.1.2 工作顺利交接：要保证连续性较强及较重要的工作，当承担工作任务的人员突然离开岗位时，后继的人选在短时间内能顺利交接工作。 1.1.3 形成人才磁场：要保障良性的人才培养机制，树立公司良好的形象，吸引各类贤才的加盟，达到人才“蓄水池”的作用。 2 培养原则 2.1 领导问责培养原则。各级单位及部门负责人对人才培养工作负直接责任，人才培养的成效应纳入考核范畴。 2.2 滚动进出培养原则。不论资排辈，实行“赛马制”滚动培养，每年根据实际工作表现调整人才梯队，选择优秀人才纳入人才库中，对实际工作中表现一般的人员淘汰出人才梯队。 2.3 个性化综合性原则。坚持专业培养与综合培养同步进行，根据培养对象的特点和培养方向，设计针对性的发展通道和培养方法。 3 适用范围 本管理办法适用于本公司本各部门车间。
4 管理职责 4.1 人力资源部。作为公司人才培养的组织协调部门，负责建立“统一管理、分级实施”的人才培养体系，具体负责专业技术人才的培养规划、人才甄选政策和程序的制定、培养对象的认定和培养计划的统筹安排。 4.2 公司中层及以上管理人才的培养工作按中层干部管理办法，由办公室负责关注、指导、开发其他专业技术人员。 5.3 甄选方法 5.3.1 职业操守、知识技能、工作资历等基本条件通过个人材料，结合日常工作观察情况进行分析。 5.3.2 关键能力资质通过调查表、访谈等形式进行分析，条件具备的可借助专业机构的测评软件进行测评。 5.4 甄选程序 5.4.1公司关键岗位的数量可按公司当前职位总数的30%之内进行评定，每个关键岗位至少要选定1～2名后备人员。如果公司内部没有合适人选的特殊岗位，可考虑外部招聘。 5.4.2 后备人才由各单位根据公司制定的甄选原则及条件进行筛选确定，并报公司人力资源部审核备案。 5.4.3 确定的关键岗位一般应公开，但关键岗位后备人选根据各单位实际情况，可在单位内部公开，也可只在单位领导班子范围内公开。
中层管理人员管理制度
中层管理人员管理制度 1、目的 为了深入贯彻执行党的路线、方针、政策，加强河北航天信息技术有限公司领导中层管理工作，构建中高层管理人员队伍，科学有序的配置与公司经营发展战略相适应的人力资源，推进公司中层管理工作的制度化和精细化，以适应公司战略发展需求，确保公司的可持续发展，特制定此规定。 2、范围 本管理办法所指的中层人员是指由公司统一管理的人员，包括： 2.1各职能部门、中心、事业部正、副职中层人员和公司聘任的中层中层人员； 2.2xxx分子公司总经理和副总经理等中层人员； 2.3经公司总经理办公会或人事部门研究决定，其他需纳入领导中层管理范畴的人员； 2.4按照选拔标准和选拔程序，选拔出公司范围内德才兼备、综合素质高、有培养前途和发展潜力的优秀人才，为补充上一级中层人员而准备的后备人选。3、内容 为加强中层人员的集中统一管理，凡涉及中层人员的配备、职务、职级、待遇等政策性规定，均由公司中层管理部门统一提出，总经理办公会审批。 4、中层人员结构与任职资格 4.1公司从不断改善中层人员的知识、专业、能力、经验入手优化经营管理队 伍结构。各部门、中心、事业部及分子公司中层人员所需的专业知识，应与本单位的性质、任务和发展方向相适应，使领导中层管理团队成员各尽其能，充分发挥整合能力。 4.2公司管理的中层人员必须具备的基本条件。 4.2.1具备较好的职业素质。具备本职工作所需的专业知识、管理知识、实践经验和组织领导能力；具有强烈的事业心和责任感；熟悉相关市场经济知识和法律法规，遵纪守法、廉洁从业、勤勉尽责，团结合作、品行端正、诚实守信、作风正派； 4.2.2具备较强的经营管理能力、决策分析能力、开拓创新能力和沟通协调能力；有大局观念，能正确履行领导职责； 4.2.3具备良好的心理素质，身体健康，能够承受工作压力；
关键岗位人员管理规定
关于进一步加强关键岗位人员管理的有关规定 第一章总则 第一条为进一步加强公司各部门关键岗位人员的管理，促使关键岗位人员提高整体素质，认真履行岗位职责，促进勤政、廉政建设，依据有关制度，结合公司实际，制定本规定。 第二章关键岗位人员的界定 第二条本规定所指关键岗位人员为，财务资金管理人员；物资采购相关人员；业务相关人员；其他与本单位之外有钱、物等业务往来的有关人员。 第三章关键岗位人员的选聘 第三条关键岗位人员的选聘条件。关键岗位人员的选聘，要坚持德才兼备、择优录用的原则。在符合基本条件的同时，还应按照关键岗位特殊性的要求，具备相应的思想素质和职业道德。有下列情形之一的，不得选聘到关键岗位任职或在关键岗位留任： (一)因犯有经济、刑事、道德品质等方面的错误，受过行政或党内警告及以上处分的；
(二)存有收受贿赂或吃、拿、卡、要不良行为的； (三)曾因工作中不坚持原则、违反政策规定和企业规章制度，造成不良影响或后果，受到过组织处理的； (四)不能认真履行岗位职责和廉洁自律有关规定，群众反映较大的； (五)其他不宜在关键岗位任职的情形。 第四条关键岗位人员的选聘方式。关键岗位人员的选聘，可采取组织选调、公开招聘、自荐应聘三种方式。无论采取哪种方式，人力资源部门都应按照规定的权限和程序，把好资格审查和任职条件审核等必要环节，坚持公开择优、逐级聘用制度。 第五条关键岗位人员的考察聘用。凡拟聘用的关键岗位人员，都要严格执行组织考察程序，由人力资源部门会同有关部门共同对其进行考察。考察中要广泛听取拟聘人员原单位领导、一定比例职工群众和所聘单位主管领导的意见。必要时，还要对其8小时以外的社会表现和生活经历进行综合评定，出具考察意见，并按照规定的权限和程序，提交有关领导决策或相关会议作出聘用决定。 第六条关键岗位人员的任职回避制度。在公司本部及所属单位任职的关键岗位人员，凡有夫妻关系、直系血亲关系和三代以内旁系血亲关系的，不得担任双方直接隶属于同一领导人领导的关键岗位职务或者有上下级领导关系的关键岗位职务。如遇有这一情况时，应采取组织手段进行调整。
特种设备操作人员管理实施细则
特种机械设备及操作人员管理实施细则 第一章总则 第一条为了贯彻《安全生产法》规范车辆段特种机械设备、特种机械设备操作人员的管理,防止人身伤害事故的发生,保障人身和财产安全,建 立段稳定的安全生产秩序、制定本实施细则。 第二条本细则所称的特种机械设备是危险性较大的锅炉(常压锅炉压力容器(含气瓶、起重机械、厂内机动车辆。 特种机械设备操作人员是锅炉司炉(水处理工电焊工、天车司机、 电力工、厂内机动车驾驶人员。 第三条本细则明确规定特种机械设备的购置、安装、使用、维护、检测、监督检查、以及特种机械设备操作人员的选拔、培训、管理、奖惩具体 事宜。 第二章特种机械设备的购置、安装 第四条特种机械设备的购置应按购置程序,由使用部门填写购置申请,按审批权限报分局、局质量安全监察部门审批,抄送段安全科、设备车间, 购置应与供货厂家签订保证质量合同。供货方必须是国家认定生产特 种机械设备的正规厂家,并持有生产特种设备的资格证。 第五条购置的特种机械设备应附有安全技术监督检验合格证书,使用维护说明书、装箱清单等出厂随机文件、合格证,除标有技术参数外、还应 标有安全装置、主要部件的型号和编号,有效的试验合格证书。
第六条特种机械设备的安装和维护、改造业务、必须是有安装和维护特种机械设备资质的施工单位,施工前应验证施工方的资格证书,并经路局 审批合格后,方可与施工单位签订合同。 第七条特种机械设备的电源线路、设备的接地或接零安全设施应符合国家标准。0.5t及以上起重设备应在司机室,机架结构适当位置标明起重机械 的最大负荷能力,吊钩组护板应标明最大起重吨位,起重机械必须设 置紧急断电开关,在紧急情况下,应能切断起重机总控制电源,紧急 断电开关设在司机操作方便的位置。 第八条新购置的特种机械设备安装后。应报路局安全监察室进行检查,并报自治区质量安全技术监督局审批,发给使用许可证后方可运行。 第九条按“谁主管、谁负责”的原则,对于规定定期检验的特种机械设备由安全科、技术科负责提前一个月填写“特种设备检验申请表”,一份报 自治区设备检验所业务科申报检验,一份报路局劳动安全监察室、一 份备案、特种设备检验后,应将检验报告存入设备档案。 第十条特种机械设备到规定报废年限或经检验部门检验后,出具检验报告确认不能继续使用、且无修理价值,由设备车间填写《固定资产拆除、 报废申请表》并附检验报告一式七份,向设备主管部门及监察部门申 报。特种设备报废后,不能转卖,不允许转其他单位和个人使用。 第三章起重机械的管理 第十一条设备车间负责对起重机械设备的日常检查和维修,安全科负责对起重设备安全监察。
中层管理者的自我评价
中层管理者的自我评价 【篇一：管理层自我评价】 中层管理人员自我评价部门职务：被评核人姓名： 1、岗位的能力： 在工作上或其他事情上，为达到目标你习惯于面对困难和解决困难吗？□能□通常能 □偶尔能 □不能 你是否能避免个人的偏见和不良情绪以免影响工作？□能□通常能□偶尔能 □不能 如果做错，你是否会承认错误并从中吸取教训？□会 □通常会 □偶尔会 □不会 有私人问题时，你仍能集中精力工作吗？□能 □通常能 □偶尔能 □不能 有紧急事情发生时，你能不惊慌的解决吗？□能 □通常能 □偶尔能 □不能 2、计划的能力： 在工作中，你曾有长期计划吗？□经常有 □有 □偶尔有 □没有 对于工作，你是否能在一周前就筹划并完善？□能 □通常能 □偶尔能 □不能 在工作时，你能详尽的计划你的工作方法吗？□能 □通常能□不能
你常在规定时间完成工作吗？□能 □通常能 □不能 3、组织的能力： 你有指派他人工作的经验吗？□经常有 □有 □偶尔有 □没有 你是否了解你部门的员工状况，协调作业？□很了解 □了解 □一般 □不了解 你熟悉组织的基本原理及组织形态吗？□非常熟悉 □熟悉 □一般 □不熟悉 你对整个公司的组成有明确的了解吗？□很了解 □了解 □一般 □不了解 4、控制能力： 你认为自己在工作中能否按照公司制度完善并约束自己？□能并且很到位□可以 □一般 你会将自己的工作划分为几个部分，并为每个部分建立标准吗？□经常会□会 □偶尔会 □不会 你是否会定期检查工作绩效？□总是会 □通常会 □偶尔会 □不会 你经常会提醒自己在一定时间完成工作吗？□会 □偶尔会 □不会
5、口头、文字表达能力： 你会花足够的时间用于说话和聆听吗？□经常会 □会 □不会 别人能正确理解你的说话意思吗？□总是能 □通常能 □偶尔能 □不能 当你表达重要的事情时，你能清晰的表明你的目标吗？□总是能□通常能 □偶尔能 □不能 当你听他人说话时都能集中精力吗？□总是能 □通常能 □偶尔能 □不能 对较复杂的问题，你常写较长的报告吗？□经常会 □会 □偶尔会 □不会 6、综合自评：作业：1、你对公司管理制度的意见及建议？ 2、你对公司未来发展的建议？篇二：公司管理层对内控制度的自我评价公司管理层对内控制度的自我评价公司已对内部会计控制制度设计和执行的有效性进行自我评估，现对公司主要内部会计 控制制度的执行情况和存在的问题一并说明如下： 1．公司确立了明确的企业宗旨，并坚持以拉链研发和生产为主业，形成企业的核心竞争 能力。公司制订了较为完善的员工岗位职责，并注重对各级员工的培训，向全体员工传达公 司经营理念。公司建立了较为合理且符合公司实际的组织结构，控制环境对企业自身发展和 人员素质提高较为有利。 公司已建立了股东大会、董事会和监事会制度及其议事规则。在公司生产经营决策中上
公司关键岗位人员管理办法
&&&&&&&&&&&&&公司 关键岗位人员管理办法 1.目的 1. 1为加强对关键岗位人员的监督管理，促进关键岗位人员勤奋工作和廉洁自律，推动企业又好又快发展。按照四川省电力公司构建惩治和预防腐败体系要求和“着眼防范、关口前移，全过程、全方位监督”的工作原则, 结合公司实际情况, 特制定本办法。 1．2规范和强化关键岗位人员管理，培养人才、防范风险，实现关键岗位管理的科学化、规范化、制度化。 2.适用范围 2．1办法所称关键岗位是指直接涉及人、财、物、纪检监察、营销、工程项目管理等具有重要性、关键性、风险性的岗位，包括： 物资供应部：全体岗位； 计划经营部：全体岗位； 财务部：基建项目核算、成本核算、预算、费用报销、 废旧物资回收处理、销售结算、固定资产管理、 出纳岗位； 公司办公室：固定资产、办公用品、劳保用品采购、车辆管 理、会议接待岗位； 人力资源部：人事招聘管理岗位、薪酬管理； 纪检监察部：全体岗位； 生产技术部: 质量工程师、原材料、出厂产品取样业务岗位； 2. 2 其他具有重要性、关键性、风险性的岗位。 2. 3 岗位设置管理中涉及中层干部的，按照干部人事管理权限的有关规定执行
3. 监督责任 3. 1公司党政一把手、分管领导及专业管理部门对关键岗位人员的管理负主要责任。 3. 2人力资源部、纪检监察部和业务主管部门负责组织对关键岗位人员的工作情况进行抽查和考核。 4. 聘用管理 4. 1对关键岗位人员的聘用需经过推荐、考察和公司办公会集体研究决定的程序进行。 4. 2 对关键岗位人员的推荐由公司领导或部门负责人从全公司适合人员中选择，由人力资源部负责办理。 4. 3对关键岗位人员的考察由人力资源部门牵头，业务主管部门、纪检监察部门参与实施。对关键岗位人员的考察内容包括政治思想素质、道德品质、廉洁自律的考察，专业知识的考察，业务能力的考察，组织协调及综合能力的考察。 4. 4 在考察和集体研究决定关键岗位人员过程中，涉及本人及亲属的，本人必须回避。聘用领导干部亲属为关键岗位人员时，不得与领导干部形成直接上下级关系。 5.关键岗位的管理 5. 1 各职能部门应加强对关键岗位人员的管理，要定期进行考核和民主测评，应建立和完善关键岗位人员管理档案，记录关键岗位人员的现实表现情况，及时发现和纠正各种问题，对不再适合从事关
中层管理者应具备的能力有哪些
中层管理者应具备的能力有哪些 中层管理者应具备的能力有哪些 中层管理者是公司管理的中坚力量，也是公司普通员工的直接管理者。中层管理者除了具有管理职责、岗位职责以外，还起到员工 与公司决策者上传下达的作用，如果中层管理者不能发挥其应有的 作用，则会对公司的管理和决策的贯彻带来很大的阻碍。公司人力 资源部门和决策层在选择中层管理者时，除了要了解候选人的岗位 技能和人品以外，还要注意是否具备下述四个能力：智力能力、管 理能力、人际交往能力和自我控制能力。 1、智力能力 智力能力可分为概念化能力、判断力和逻辑思维能力三个方面。 概念化能力是指管理者能否看出表面上互不相干事件的内在联系，并从系统的角度进行分析。概念化能力有助于管理者把握全局，并 能深入的系统地分析问题和解决问题。判断力是通过管理者对已知 信息的处理，对事物发展趋势进行方向性把握的能力。判断力有助 于管理者在进行部门规划和工作计划时，提高工作效率和准确度。 逻辑思维能力是指管理者对一些事物进行的符合常理的判断。较强 的逻辑思维能力有助于提高管理者实际工作行为的有效性。 2、管理能力 管理能力可分为规划能力和行动能力。规划能力是指充分调配现有资源制定达成工作目的计划的能力，中层管理者应该具有达成本 部门工作目标的规划能力。行动能力是指在工作中采取积极主动的 行动策略的能力。在实际工作中，很多事情在行动之前不可能进行100%的充分的准备，这就需要中层管理能够在有很多不确定因素存 在的情况下，对环境进行客观、正确的判断，并采取积极的行动。 3、人际交往能力
在工作中，人际交往能力可分为对上级交往能力，平级交往能力和对下属交往能力。对上级的交往主要是接受上级的任务和对任务的.向上级的反馈。平级交往主要是部门协调及部门沟通。对下属的 交往主要是布置工作任务及进行工作指导等。不论是对哪一级的交往，沟通的能力非常重要。中层管理者不但要能准确的领会对方表 述的意图，还要能准确的把自己的意图准确的表述给对方。 4、自我控制能力 自我控制能力包括情绪控制能力，自我估计能力和环境适应能力。对管理者而言，情绪化的语言和行为并不能解决任何工作中的问题，反而会让其他员工丧失对你的认同。所以，控制好自己的情绪，理智、客观的对待工作中的各种问题，就显得非常重要。自我估计能 力的强弱体现出了管理者是否有自知之明，没有自知之明的管理者 不可能是一个明智的管理者。由于职务或者工作环境的变动，管理 者是否能够继续有效地进行工作，胜任自己的岗位，这体现了管理 者适应能力的高低。
基层管理人员的几个管理工作方法
基层管理人员的几个管理工作方法 管理人员是指基层管理人员。 1.管理人员的重要作用 管理人员是一个企业最基层的管理干部。管理人员一般直接面对员工，与员工朝夕相处，是员工心中各方面的楷模。管理人员的举止言谈直接影响员工思想、部门的工作。工作安排及要求要通过管理人员向下传达执行，公司的价值理念、宏观战略也要通过管理人员向员工贯彻。而管理人员对于上级和公司的要求及理念，还要融会贯通，发挥自己的工作能力，用自己的工作作风直接影响员工，更为主要的是要带领员工、保质、保量、低消耗、低成本、安全的完成各项生产任务，完成公司的产能计划。所以说管理人员，肩负着承上启下的重担，是企业不可忽视、不能缺少，必须重视，一定存在的关键工作岗位。 2.管理人员考虑问题首先要站在高一层面上来考虑 由于目前公司人员还不是很多、规模还不是很大，除了生产线人员多一点外，其他部门只有几个到十几个人不等，管理人员基本是直接面对员工，基本是管理人员的职务领导员工。 在讲述了部门建设及中、基层管理人员在企业中的重要性及地位，分析了管理人员的现状后，那么管理人员要有那些基本素质要求呢？下面将分几个方面做以简述： （1）.看问题的基准点要高
中、基层管理人员走上中、基层管理岗位，就不能再将自己当成一个普通员工，看问题、处理问题时，就要从心里把自己看成一个带领基层员工完成各项任务的管理者，就要从一个管理者的角度来看问题及处理问题。在分析问题和处理问题时，首先要想到这样做是否符合公司的宏观要求？是否符合部门的要求？是否符合公司部门的规章制度及标准要求？ 以上的提法，听起来很空洞，而实际上是必须的。这些只是每个人在头脑中的意识，做起来容易忽略，也不好检验，但是，只有每个人都存在这样的意识，才能使自己的眼界拓宽，才能在处理问题时考虑全面，处理得当，才能做到换位思考。在这里我要提到的是，目前有些人如不能将意识得到提高，就采用一个办法；我是经理此事将如何考虑和处理。 （2）.工作态度端正 态度端正，对于不同的企业，有不同的标准，但最起码的是要敬岗、敬业，要完成好本岗位的工作。 前面提到，管理人员不只是简单的一个普遍员工，那么我们接受这个岗位后，就应该尽全力先做好自己的本职工作，而不应首先考虑工作待遇，怕得罪人，怕多操心。我个人认为，每个人心中的待遇要求都要高于企业所付出的待遇水平，每个人对待遇要求的标准又不可能完全一致，如果首先考虑上一点，在工作当中，在思想上就会不满足，就会有量资而做的想法，就不会尽力去做好这份工作（这里还未提到尽全力），就会患得患失。这样的人
关键岗位员工定期轮岗制度
关键岗位员工定期轮岗制度 员工岗位轮换(轮岗)制度 一、轮岗的目的 1、多岗锻炼，培养人才:通过内部的岗位轮换，有效的培养出能够独挡一面的复合型人才; 2、激励员工，创造职业宽度:轮岗可以使员工开拓视野、积累人脉资源、发现自己真正的兴趣与能力所在、锻造多方面的能力与经验，从而拓宽员工职业宽度，真正做到“把合适的人用在合适的岗位”，也就是“以人为本”。 二、轮岗的对象 公司范围内所有人员均属于轮岗范围。 1、特定岗位实行定期(半年一轮)轮岗。特定岗位包括各部门行助理级、专员级人员等，具体岗位由各部门经理会议审议确定; 2、公司安排有发展潜质人员进行系统的轮岗。根据关键岗位人才梯队建设规划，对表现优秀的后备人选进行系统的轮岗安排，由各部门提交关键人才后备人员轮岗计划，报总经办批准后执行; 3、个人申请经公司批准同意可提出申请轮岗。员工个人可根据自身职业生涯发展规划，结合公司业务发展需要，申请岗位轮换;申请条件为在现岗位上工作一年以上且上年度考核在80分以上; 4、专员以上岗位人员在同一岗位连续工作五年以上且未得到晋升者必须进行轮岗; 三、轮岗的类型 这里的轮岗包括总部各部门之间、总部与业务部门之间以及业务部门下属的各销售区域之间的轮岗，一般在一定的专业范围内进行。根据轮换岗位的范围，可以把轮岗分为以下三种类型: 轮岗类型释义异动方式薪质与考核轮岗时
部门内轮岗同一部门进行不薪酬标准维持原标准，原则上3-6个月， 同职能领域的轮按新岗位工作绩效进特殊情况上可延 换行考核长或缩短轮岗时 间。 同一公司不同部门轮岗在不同部门之间调动同级轮岗:薪酬标准维 进行轮岗持原标准，按新岗位工 作绩效进行考核;升级 不同业务区域之间的轮在业务部门下属调动 轮岗:可按原标准维持 岗的销售区域之间 1-3个月适应期，适应 进行轮岗 期过后经考核合格按 照新岗位进行薪酬管 理;降级管理:短期轮 换执行原标准，长期降 级按照新岗位进行薪 酬管理 四、轮岗的程序 1、轮岗需求的产生 每年初各部门参考员工个人轮岗申请，根据个人培养方向及公司的发展需要，统筹确定轮岗岗位和个人，并编制提交本部门岗位轮换计划，报综合管理部汇总审核，编制公司年度岗位轮换计划。
员工休息休假管理实施细则
员工休息休假管理实施细则 第一章总则 (2) 第二章休息 (3) 第一节日休息和周休息日 (3) 第二节法定节假日休息 (3) 第三章休假 (4) 第一节年休假 (4) 第二节探亲假 (5) 第三节婚假 (7) 第四节丧假 (7) 第五节产假和哺乳假 (8) 第六节病假 (8) 第七节工伤假 (10) 第八节事假 (10) 第九节公假 (10) 第四章休息休假期间的待遇 (11) 第五章休息休假的管理及程序 (12) 第六章附则 (14)
第一章总则 第一条为保障员工休息休假的权利，调动员工积极性，提高工作效率，根据《中华人民共和国劳动法》、《中华人民共和国劳动合同法》、《职工带薪年休假条例》、《陕西省人口与计划生育条例》等有关法律、法规、规章的规定，结合公司实际，制定本办法。 第二条本办法所称休息休假是员工依照国家法律、法规、规章的规定或经公司批准不从事工作，由个人支配的时间。 ㈠休息，包括日休息、周休息日和法定节假日休息； ㈡休假，包括带薪年休假（以下简称“年休假”）、探亲假、婚假、丧假、产假（含计划生育假）、哺乳假、护理假、病假、工伤假、事假和公假等。 第三条本办法所称工时制度分为： ㈠标准工时工作制：是指按照国家法定标准每周工作5天，每天工作8小时，每周工作40小时； ㈡综合计算工时工作制：是指分别以周、月、季、年等为周期，综合计算工作时间，但其平均日工作时间和周工作时间应与法定标准工作时间基本相同； ㈢不定时工作制：无确定工作时间的工时制度。 执行综合计算工时工作制和不定时工作制的员工，公司可采取集中工作、集中休息、轮休调休、弹性排班制等方式确保员工休息休假的权利和各项业务指标、工作任务的完成。
中层管理人员如何进行有效管理
中层管理人员如何进行有效的管理 管理从思想上来说是哲学的，从理论上来说是科学的，从操作上来说是艺术的。作一个合格的管理人员是难的，对企业的中层管理人员，由于其地位的特殊性，要合格，似乎是难于上青天了。然而为了企业的发展，蜀道再难，也还是要上的。但是, 路在何方？也许这句管理名言会给我们一点启示：“高层管理者，做正确的事；中层管理者，正确的做事；执行层人员，把事做正确。”中层管理人员进行有效管理，关键就在于：正确的做事。那么，如何把事情做正确呢？我们可以简单地说，这依赖于中层管理人员责任的改变；技能和素质的改变；时间运用方式的改变；价值观的改变 ……这些都没错，但规矩太多了，就让人无所适从，就如 同如果我们吃饭一味讲求科学饮食，最后就只有骨瘦如柴的份儿了。所以，我弄斧到班门，简单地从以下四个方面谈谈，希 望能够有所裨益。 1、找准自己的定位，界定好自己的职责。 管理者应该扮演的角色是什么？我们可以引经据典或者凭我们的直觉，说得天花乱坠，唾沫四溅。但管理者首先应该是榜样。管理者自身的行为,不仅影响着自身的工作效率,而且对下属起着潜移默化的作用,无形中教会了员工用怎样的方式和态度来对待工作。我们总是抱怨属下是如何的顽劣，如何的缺乏创新意识…… 但是我们从来没有问过自己：员工为什么会这样？问题的根源出在那里？“强将手下无弱兵”，狮子带领的羊 能够打败羊率领的狼，为什么？关键就在于，我们当领导的。不合格的管理人员，会在有意无意间堵住了员工的嘴，束缚了员工的手，禁锢了员工们的思想，让员工言非所想，做非我愿。一位老总说过这样一句话，我公司的员工都是好员工，没有员工们的任劳任怨，就不可能有公司的今天。在管理学的论述中，也这样讲到：“只有不称职的领导，没有不称职的员工。”中层管理者人员，对下，代表公司，对上，代表员工，当公司出现沟通代沟、信任危机的端倪时，中层管理人员是否应该反思自己的工作是不是做到位了，是不是扮演好我们应该扮演的角色——榜样。语言的苍白无力决定了身教总是胜于言传的。鉴于中层管理人员地位的特殊性，这就要求我们必须做到以身作则,率先垂范。 其次，中层管理人员应该是员工意见的收集者和制度的完善者。我总认为，制度的建立应该是一个“从下到上，再从上到下”的过程，是一个“从群众中来再到群众中去”的循环，只有开始，没有结束。员工是制度的制定者，实践者和检验者。中层管理人员则应该是员工反馈意见的收集者和完善者。当一项制度推出后石沉大海了，中层管理人员对该制度的可行性不闻不问，不置可否，那么，他就应该是不称职的，属于在其位不谋其政，这样就会出现制度和操作两张皮的现象。上下相互抱怨，却不知道问题出在哪里，而问题的出现，中层管理人员责无旁贷。 2、把握好管理的原则，补充足管理的营养 很多企业管理人员都会说：别告诉我过程，我只要结果。这说明，企业经营者来说，最看重的是结果，结果比过程更重要。管理者，要关注细节，要管好过程，只有这样才能得出好结果。但关注过程的前提是：关注结果。我们打井，首先想到的肯定是，这儿有没有水源，其次才是怎样打的问题。很多的管理者说，我没有功劳，也有苦劳，似乎只要有苦劳就应该得到多的报酬；如果你问一个管理者，他做出了什么成绩来，他通常告诉你的不是他的业绩提高了多少，而是他多么地不分昼夜，多么地废寝忘食。马不停蹄是好的，可如果你在狂奔的时候南辕北辙了，还是好的吗？所以，中层管理人员时时刻刻应当挂在心头的问题是：我的业绩呢？在合理合法的范围内，我们是不是可以说，业绩是根本，其他均为次。企业需要的是“运筹帷幄决胜千里”的将军，不是“管家婆”。虽然，一个团队元帅只有一个，但是，我们每一个管理者却可以像元帅一样思考，像士兵一样做事。实践是最严厉的老师和最苛刻的裁判，能够走上管理岗位的人，肯定都是经历过惊涛骇浪的，是实践筛选出的弄潮儿。但是，我们还是应该积极学习相关的理论知识的。大家都知道，“坐而论道不如起而行”；我们也清楚，“纸上得来终觉浅，绝知此事须躬行”，更相信“大道无术”。但是，理论是来自于 实践并用于指导实践的，是前人们实践经验的结晶。限于每个公司的实际情况不同，它不会直接教给你怎样做，但是它会间接教会你如何想。我想，这就够了。 3、端正处事态度和辩证思维方式 古人云，人言而无信不知其可，没有信任，管理就只剩下赤裸裸的监督，一有机会，你管的事情就会出轨的。好的管
企业(公司)关键岗位人员管理办法
关键岗位人员管理办法 第一章总则 第一条目的 （一）为加强对关键岗位人员的监督管理，促进关键岗位人员勤奋工作和廉洁自律，推动企业又好又快发展, 特制定本办法。 （二）规范和强化关键岗位人员管理，培养人才、防范风险，实现关键岗位管理的科学化、规范化、制度化。 第二条适用范围 （一）办法所称关键岗位是指直接涉及人、财、物、纪检监察、营销、工程项目管理等具有重要性、关键性、风险性的岗位，包括： 物资管理部：采购组全员，库管班长，物流班长 计划管理部：主管 财务部：会计、出纳 总经理工作部：固定资产、办公用品、劳保用品采购、车辆管理、主管，食堂采购，食堂会计 人力资源部：人事招聘管理、社保公积金管理，薪酬绩效管理；纪检监察部：全体岗位； 质管部: 质量工程师、原材料、出厂产品取样业务岗位； 各事业部:项目主设、项目经理 证券部：证券管理 1
研发部：主管,课题组组长 市场营销：主管 （二）其他具有重要性、关键性、风险性的岗位。 （三）岗位设置管理中涉及中层干部的，按照干部人事管理权限的有关规定执行。 第二章职责分工 第三条监督责任 （一）公司党政一把手、分管领导及专业管理部门对关键岗位人员的管理负主要责任。 （二）人力资源部、纪检监察部和业务主管部门负责组织对关键岗位人员的工作情况进行抽查和考核。 第四条聘用管理 （一）对关键岗位人员的聘用需经过推荐、考察和总经理办公会、党委会集体研究决定的程序进行。 （二）对关键岗位人员的推荐由公司领导或部门负责人从全公司适合人员中选择，由人力资源部负责办理。 （三）对关键岗位人员的考察由人力资源部门牵头，业务主管部门、纪检监察部门参与实施。对关键岗位人员的考察内容包括政治思想素质、道德品质、廉洁自律的考察，专业知识的考察，业务能力的考察，组织协调及综合能力的考察。 （四）在考察和集体研究决定关键岗位人员过程中，涉及本人及亲属的，本人必须回避。聘用领导干部亲属为关键岗位人员时，不得与领导干部形成直接上下级关系。 第三章关键岗位的管理 2
公司员工职业发展管理实施细则
****公司 员工职业发展管理实施细则
第一章总则 一、目的 为营造我公司“尊重知识、尊重人才、尊重创造”的良好用人氛围，激发员工奋发向上的工作热情，提升员工的学习积极性，建立具有公司特色的人员晋升通道，规员工职业发展，特制定本细则。二、围 公司所有正式员工 三、基本原则 1、德才兼备原则：以德为先、以德为本，同时注重工作能力和工作绩效； 2、机会均等原则：晋升通道对所有员工敞开，晋升考核公开进行，公平竞争； 3、“阶梯晋升”和“破格提拔”相结合的原则：原则上需逐级晋升，但重大特殊情况下报经公司领导同意，可破格提拔； 4、能上能下、能进能退的原则：晋升结果并非一成不变，根据每年考核结果，进行优胜劣汰； 5、“控制总量”和“择优而用”的原则：每年晋升的岗位、数量是有限的，提出晋升申请的人员需要公开竞争，公司最终择优而用。四、监督执行 由人力资源部全权负责监督执行。 五、管理权责划分 1、成立公司职业发展评审小组，由总经理任组长，班子成员、分管
领导、各县市公司经理、相关部门负责人及资深技术人员为组员，其主要工作职责为：审核确定职业发展管理实施细则；指导开展晋升考核管理工作；评审确定最终晋升结果等。其日常工作由人力资源部负责。 2、人力资源部负责晋升方案的起草、晋升资格最终审核、组织实施、结果跟踪公布、对晋升人员的年度考核等。 3、各相关部门负责培养、推荐晋升员工，负责对提出晋升申请员工进行初步资格审核、负责提供晋升考核的专业笔试题库、安排实操场地和流程、对晋升员工的日常管理考核等。 第二章员工职业发展通道 根据我公司行业特性及实际情况，针对全体员工开通职务晋升通道和技能晋升双通道，确定各自不同等级，享受不同待遇。 一、职务晋升（管理通道） 开通由普通员工逐步走向管理岗位的晋升通道，其发展通道为：普通员工→专员或部门主管→部门副职→部门正职→经理助理→副总经理→常务副总→总经理→董事长→集团董事会（高层） 二、技能晋升（技术通道，部职称评定） 对于技术精湛但不精于管理的人员开通技能晋升通道，通过部职称评定确定其技能等级，享受与对应管理岗位相当的待遇，其发展通道为： 普通员工→初级技师→中级技师→高级技师→资
劳务派遣人员管理实施细则(试行)
精心整理北京市市政二建设工程有限责任公司 劳务派遣人员管理实施细则（试行） 第一章总则 第一条为了进一步加强对劳务派遣人员的规范化管理，同时促进劳务派遣更好的发挥辅助性作用，依照《劳动合同法》、《劳动合同法实施条例》、《劳 位： 1、行政后勤辅助岗位：一、二、三线的守卫、炊事员、保洁员、汽车驾驶员、锅炉工、勤杂工、服务员等辅助类岗位；二线、三线的电工、维修工等。 2、生产类辅助岗位：养护巡线工、摊铺工、筑路工、机械操作工、料具工、维修工、库工、管道工（管工）、吊装工、架子工、起重工、氩弧焊气割工、装卸搬运工等。 第六条劳务派遣人员的数量，控制在公司自有职工与劳务派遣用工总数的10%
以内。 第七条劳务派遣人员，年龄男性不得超过60周岁，女性不得超过50周岁。 第八条聘用临时性岗位的经营管理和专业技术人员，一般年龄不得超过40周岁，学历不得低于专科学历（含）或中级（含）以上职称；操作类人员学历不得低于高 中（含）或高级工（含）以上技术等级。 聘用替代性、辅助性岗位的人员，要与岗位要求的标准条件相匹配。 由于特殊情况需要破格使用的劳务派遣人员，由各单位提出申请，经组织人事 用期 满前一周将《毕业生见习期满考核鉴定表》报至公司组织人事部，分管领导、主管领导、总经理根据表现情况予以审批，通过者给予见习期转正定级正式聘用，未通过者延长见习期或按退返相关规定办理。 第四章劳务派遣人员的考勤 第十四条劳务派遣人员属于公司记录考勤的范围，要严格遵守公司考勤制度。 所在用工单位考勤管理人员要按规定及要求及时上报考勤表至公司组织人事部备案。 第十五条公司执行综合计算工时工作制，所属各单位在法律、法规允许情况下，
中层管理人员的角色和职责
中层管理人员的角色和职责 曾经被认为是“多余”的中层管理人员们——他们在战略决策者和普通员工间起着重要的协调或“黏合”的作用-—正日渐受到重视.大量的中层管理人员职位在20 世纪８0 年代和90 年代组织结构扁平化时都被废除了。但后来人们意识到这种干预可能并不正确. ?随着高层管理人员与一线管理人员之间的隔阂越来越大,就出现了对“中间环节"的需要。减少层级结构还扩展了侧向网络。正如流程分析权威ＧearｙRummler 所说的那样，越来越需要填补这种“组织结构图上的空白”.位于这种“空白”的中层管理人员处于一个独特的位置，可以拓宽视野、确定出现的问题和建设组织能力-—所有这些对于业务成功都 教学目标:在完成这个课程的学习后，您将能够回答以下问题： ?谁是“中层管理人员"？ ?中层管理人员的角色有什么独特之处？ ?得力的中层管理人员需要具备什么知识和技能? ?作为新任中层管理人员,我有哪些其他职责？ ９0年代所做的一项商业资源考察使一些人质疑中层管理人员的价值和角色.随着公司努力构造“更扁平”的组织结构,中层管理人员就被“压缩”了。从那时起,中层管理人员的角色就有了很大的改变,中层管理人员的作用正受到越来越多的重视,他们再度被视为必不可少的组织资源。确实需要中层管理者！但是,该角色需要一些新技能。 本课程着眼于中层管理人员或有朝一日可能担任该角色的那些人.它涉及4个问题： ?谁是“中层管理人员”? ?中层管理人员的角色有什么独特之处？ ?有效的中层管理人员需要具备什么知识和技能？ ?作为新任中层管理人员，我有哪些其他职责？ 谁是“中层管理人员"？ 中层管理人员的角色有什么独特之处??有效的中层管理人员需要具备什么知识和技能？ 作为新任中层管理人员，我有哪些其他职责？ 谁是“中层管理人员”?? 中层管理人员是主管管理人员的人员.如同一线管理人员一样，许多中层管理人员也直接管理一般员工。此外,在一些较小的组织中，或者尤其是扁平型组织中，中层管理人员还是主管——另一种管理角色。这可能带来更多的挑战和问题，不过同时也提供了更多在公司中发挥作用的机会。 ?根据某公司在200０年对中层管理人员所做的统计研究,中层管理人员有如下特征: ?四分之三为男性 ?有半数在公司工作了16—２5 年 ?年龄在３0 岁以上 ?多数从事技术、研究或行政工作
基层管理者的工作职责
玉龙公司基层管理者的工作职责 1、管理并培训好自己的下属。作为主管必须让您的下属严格遵守公司的一切规 章制度，工作上进，团结友爱，绝对服从领导，有较强的执行力和配合精神，让您的下属成为合格甚至优秀的员工。具体要求您对下属的出勤记录、违规记录、工作主动性、积极性、服从性、配合度以及突出表现、创新思维等等均要时时监控、辅导并考核。只要在工作期间下属的一切所作所为均与其上司有直接的关系，包括成绩和失误。考核一个主管工作业绩的一个重要方面就是其下属的综合表现情况。 2、管理好本部门的工作现场和责任区域。要求您所管辖的现场和责任区都处于 受控状态，不能存在三不管现象。合理分工，让每个现场都有人管，而且都知道怎么管。具体包括现场文件资料、生产计划、环境卫生、整理整顿、区域规划、现场标识等都要有具体的人员落实追踪。 3、重点狠抓落实工作中的节约、安全、流程、效率等。向您的下属培训灌输“浪 费可耻”、“安全第一”、“按流程办事必有效率”、“效率就是生命”的理念。 具体要求及时关水电气，门窗等，严禁私自乱接乱拉电线，使用电器。不能浪费公司任何有用的东西，尽量减少次品，及时收藏工具及贵重物料，能回收利用的物料尽量回用，。充分做好生产前置准备工作并及时处理生产异常减少停工待料。按程序和作业指导书规范作业，不能马虎大意，不能违规或冒险操作。工作切忌情绪用事，鲁莽冲动，必须按正常情理及规定程序办事，同时也要给他人工作带来方便。 4、顾全大局，从有利于全局角度正确处理好员工与公司、员工与员工间的工作 关系，包括工作纠纷、冲突等。及时化解矛盾，稳定合谐，共同发展。不能做出任何有损公司利益的事情，不能做出任何有悖员工情感的事情。 5、对上司交办事项应及时处理并回复，对公司的方针政策及时宣贯并落实到位， 对下属员工心声及时洞察并采纳其有利建议。 6、负责本部门的团队建设，紧密团结本部门每一个成员，营造一种有生机有纪 律高效率的执行力强的核心团队。 7、克服一种怕管事，认为“管事就要得罪人”的错误思想，应该大胆管理，只 要不带有任何私心，从有利于公司大局，有利于工作理顺，有利于人才培养提升的角度去管人理事，绝对是不会得罪人的，即使当时不理解但事后绝对会接受的。逃避不是办法必须勇敢面对。 8、做人温暖做事残酷，既要坚守原则，又要通情达理，更要讲究方式方法。对 下属工友生活上倍加关心，工作上严格要求，公私分明，公平合理。 玉龙公司企管部 2011年10月31日
员工管理实施细则
员工管理实施细则 （讨论稿） 目录 第一章总则 第二章办公室日常行为规范 第二章奖励与晋升 第三章处罚与解聘 第四章实施程序 第五章附则 第一章总则 第一条为进一步提高员工综合素质，培养员工敬业爱岗，忠于企业，引导员工树立高尚的职业道德，同时加强公司员工遵纪守法的主动性和自觉性，规范员工行为，维护公司正常的生产经营和工作秩序，保证公司各项规章制度的贯彻落实，保障公司的利益及合法权益，根据国家《劳动法》、《劳动合同法》和《公司劳动人事管理暂行办法》等有关规定，并结合公司实际，制定本细则。 第二条员工必须遵守国家政策和法律法规，遵守劳动纪律，遵守企业的各项规章制度，爱护公共财产，学习和掌握本职工作所需要的文化技术业务知识和技能，切实达到上岗标准要求，诚实信用、团结协作、勤勉敬业，完成生产任务和工作任务。 第三条公司实行严格规范、奖惩分明的员工管理制度。在奖励上，坚持精神鼓励和物质奖励相结合，以精神鼓励为主的原则；对违反纪律的员工，坚持以思想教育为主、行政和经济处罚为辅的原则。 第四条本细则适用于湛江瀚艺林教育发展有限公司所有员工。 第二章奖励与晋升 第五条对忠于企业，认真履行职责并做出较大贡献的员工，公司给予表彰和物质奖励。员工奖励分为：通报表扬、嘉奖、评优（优秀管理者、
优秀工作者）、工资晋级、职务晋升。为最大限度鼓励员工降本增效，节能减排，提升管理水平。 第六条对有下列表现之一的员工给予表彰奖励（具体奖励标准执行公司有关评比奖励制度）： 1、对公司经营、资本运营和项目发展等方面有重大贡献的； 2、在完成工作任务，提高工作质量，节约资财和能源等方面，做出显著成绩的； 3、在改进公司经营管理，提高经济效益方面做出显著成绩的； 4、对保护公司财产和员工生命安全，防止或抢救重大事故有功，使公司和员工利益免受重大损失的； 5、检举揭发不法行为，见义勇为，同坏人坏事作斗争，维护社会治安、公司正常的工作秩序有显著功绩的； 6、维护公司各项规章制度，查处违法违纪案件，事迹突出的； 7、一贯忠于职守，积极负责，廉洁奉公，抵制歪风邪气，事迹突出的； 8、品行优良，技术超群，工作认真，敬业奉献，为公司楷模的； 9、获得社会重大荣誉，为公司带来良好社会声望的； 10、其他应当给予奖励的。 第七条公司依据员工综合表现、专业技能、年度业绩考评结果,对优秀员工予以培养和晋升机会，并相应予以工资晋级。 1、对于敬业爱岗、技能水平好、工作业绩突出、年度考评优秀的员工，予以晋升技能等级； 2、对于政治素质过硬、专业能力强、敢于管理、业绩贡献大、具有高度责任心的管理人员，予以职务晋升； 第三章处罚与解聘 第八条对违规违纪、给企业造成经济损失或损害公司利益和声誉的员工，进行批评教育，采用降薪、行政处分、经济赔偿等方式予以处罚。对员工的处罚分为：降薪、停职检查、通报批评、警告、记过、记大过、降职、撤职和解除劳动关系。在给予行政处分的同时，可给予一次性经济