人力资源管理师一级 第2章 招聘与配置 - 第三节
第二章.人员招聘与配置(三级)
第二章人员招聘与配置一、选择招聘渠道的主要步骤。
（60）1、分析单位的招聘要求。
2、分析潜在应聘人员的特点。
3、确定适合的招聘来源。
4、选择适合的招聘方法。
二、内部招募和外部招募的主要方法。
（62-65）内部招募的主要方法1、推荐法2、布告法3、档案法外部招募的主要方法1、发布广告2、借助中介3、校园招聘4、网络招聘5、熟人推荐三、笔试的适用范围及应用。
（66）笔试的适用范围笔试是一种最古老而又最基本的选择方法，它是让应聘者在试卷上笔答事先拟好的试题，然后根据应聘者解答的正确程度予以评定成绩的一种选择方法。
这种方法主要通过测试应聘者的基础知识和素质能力的差异，判断该应聘者对招聘岗位的适应性。
对基础知识和素质能力的测试，一般包括两个层次，即一般知识和能力与专业知识和能力。
一般知识和能力包括一个人的社会文化知识、智商、语言理解能力、数字才能、推理能力、理解速度和记忆能力等。
专业知识和能力即与应聘岗位相关的知识和能力，如财务会计知识、管理知识、人际关系能力、观察能力等。
现在有些单位也通过笔试来测试应聘者的性格和兴趣，但性格与兴趣通常运用心理测试的专门技术来测试，仅靠笔试中的一部分题目很难得出准确的结论。
笔试的应用（提高笔试的有效性应注意以下几个问题）（1）命题是否恰当。
命题是笔试的首要问题，命题恰当有否，决定着笔试考核的效度如何。
（2）确定评阅计分规则。
各个考题的分值，应与其考核内容的重要性及考题难度成比例。
若分值分配不合理，则总分数不能有效地表示被试着的真正水平。
（3）阅卷及成绩复核。
在阅卷和成绩复核时，关键要客观、公平，不徇私情。
为此，应防止阅卷人看到答卷人的姓名。
阅卷人应共同讨论打分的宽严尺度，并建立严格的成绩复核制度，以及考试违规处理的制度等。
四、面试的内涵及基本程序、方法、问题的设计、提问的技巧。
（69－75）面试的内涵面试是用人单位最常用的、也是必不可少的测试手段。
在面试过程中，代表用人单位的面试考官与应聘者直接交谈，根据应聘者对所提问题的回答情况，考查其相关知识的掌握程度，以及判断、分析问题的能力；根据应聘者在面试过程中的行为表现，观察其衣着外貌、风度气质，以及现场的应变能力，判断应聘者是否符合应聘岗位的标准和要求。
人力资源管理员历年真题及答案解析：第二章招聘与配置
人力资源管理员历年真题及答案解析：第二章招聘与配置(总7页)--本页仅作为文档封面，使用时请直接删除即可----内页可以根据需求调整合适字体及大小--人力资源管理员历年真题及答案解析：第二章招聘与配置一、单项选择题1．竞聘上岗的理论基础是（）。
[2008年11月四级真题]A．能岗匹配原理B．动态优先原理C．同素异构原理D．效率优先原理【解析】竞聘上岗的理沦基础是能岗匹配原理。
企业聘任谁来承担某一管理岗位的工作，谁是这一岗位的最适合者，不是凭领导主观判断，而是通过公开竞聘的方式，从企业现有的具备聘任条件的各级专业技术、经营管理人员中来挑选。
2．利用报纸刊登招聘广告的周期，从准备到新人就职，大约为（）。
[2008年11月四级真题]A．半个月B．一个月C．两个月D．三个月【解析】从办理刊登广告的申请手续到刊登出广告，大约需要一周时间；从广告刊登第二天到以后的十几天都会陆续收到应聘者寄来的信函(接收应聘信的高峰一般在广告刊登后的第三、四天)；筛选、通知、笔试、面试一直到录用，大约需要1～2周。
综合前三点，利用报纸刊登招聘广告的周期，从准备到新人就职，大约需要一个月左右的时间。
3．以下关于公司简介的说法不正确的是（）。
[2008年11月四级真题]A．不同规模的公司会选用不同的形式来编写公司简介B．把公司简介当成一个对外可以展示公司形象的窗口C．公司简介不需要满足企业人员招聘活动的各种需要D．根据不同的人员招募需要设计不同形式的公司简介【解析】由于组织规模的差异，不同公司会选用不同的形式来编写公司简介；一些公司很注重公司简介的编写，把其当成一个对外展示公司形象的窗口，因此，应尽可能地选用录像、光盘、广告、宣传手册、展板等多种形式；同时要满足企业人员招聘活动的需要，使公司简介的作用发挥得恰到好处；国内外很多大中型企业，根据人员招募不同场合的需要，有针对性地设计采用了不同形式的公司简介，产生了非常好的宣传鼓动作用。
人力资源管理师考试-第二章-人员招聘与配置真题(客观题)及答案
• （A）创造融洽的会谈气氛 • （B）充分了解自己所关心的问题 • （C）被理解、尊重、被公平竞争对待
（D）决定是否愿意到该单位工作 • （E）有足够时间向考官展示自己的能力
2007-2011年本章相关考题
一、2007年5月 （二）多选 • 5、面试问题的提问方式包括(ABCDE）
2007-2011年本章相关考题
一、2007年5月
（一）单选 7、在情景模拟测试方法中，（D）经多年实践不 断充实完善，并被证明是一种很有效的管理人员 测评方法。
• （A）决策模拟竞赛法（B）即席发言法 • （C）无领导小组讨论（D）公文筐测试法 • 8、（A）是指将同一（组）应聘者进行的同一
测试分为若干部分加以考察，各部分所得结果之 间的一致性。 • （A）内在一致性系数（B）稳定系数 • （C）外在一致系数 （D）等值系数
2007-2011年本章相关考题
三、 2008年5月
（一）单选题
5.一般让应聘者对某一问题做出明确的答复的面 试提问方式是( B )。
(A)开放式提问 (B)封闭式提问 (C)清单式提问 （D)假设式提问
6、( B )大于等于100％时，说明在数量上完成
或超额完成了招聘任务。
(A)录用比
(B)招聘完成比
长（C）招募成本高（D）影响内部员工的积 极性（E）决策风险大 • 2、网络招聘的优点包括（ABCD）。 • （A）成本较低（B）选择余地大，涉及范围 广（C）方便快捷（D）不受地点和时间的限 制（E）成功率高 • 2、
2007-2011年本章相关考题
一、2007年5月 （二）多选 • 3、下列对笔试的描述正确的是（BCDE）。 • （A）成绩评定比较主观 • （B）可以对大规模的应聘者同时进行筛选，
人力资源管理课后习题答案
第一章人力资源规划简答题：一、简述人力资源规划的内容;1、战略规划;即人力资源战略规划,是根据企业总体发展战略的目标,对企业人力资源开发和利用的大致方针、政策和策略的规定,是各种人力资源具体计划的核心,是事关全局的关键性规划;2、组织规划;组织规划是对企业整体框架的设计,主要包括组织信息的采集、3、制度规划;企业人力资源管理制度规划是人力资源总规划目标实现的重要保证,包括人力资源管理制度体系建设的程序、制度化管理等内容;4、人员规划;人员规划是对企业人员总量、构成、流动的整体规划,包括人力资源现状分析、企业定员、人员需求与供给预测和人员供需平衡等;5、费用规划;人力资源费用规划是对企业人工成本、人力资源管理费用的整体规划,包括人力资源费用预算、核算、审核、结算,以及人力资源费用控制;二、简述工作岗位分析的内容、作用和程序;内容：在企业企业中,每一个工作岗位都有它的名称、工作条件、工作地点、工作范围、工作对象以及所使用的工作资料;1、在完成岗位调查取得相关信息的基础上,首先要对岗位存在的时间、空间范围作出科学的界定,然后再对岗位内在活动的内容进行系统的分析,即对岗位的名称、性质、任务、权责、程序、工作对象和工作资料,以及本岗位与相关岗位之间的联系和制约方式等因素逐一进行比较、分析和描述,并作出必要的总结和概括;2、在界定了岗位的工作范围和内容以后,应根据岗位自身的特点,明确岗位对员工的素质要求,提出本岗位员工所具备的,诸如知识水平、工作经验、道德标准、心理品质、身体状况等方面的资格和条件;3、将上述岗位分析的研究成果,按照一定的程序和标准,以文字和图表的形式加以表述,最终制定出工作说明书、岗位规范等人事文件; 作用：1、工作岗位分析为招聘、选拔、任用合格的员工奠定了基础;2、工作岗位分析为员工的考评、晋升提供了依据;3、工作岗位分析是企业单位改进工作设计、优化劳动环境的必要条件;4、工作岗位分析是制定有效的人力资源规划,进行各类人才供给和需求预测的重要前提;5、工作岗位分析是工作岗位评价的基础,而工作岗位评价又是建立、健全企业单位薪酬制度的重要步骤;程序：一准备阶段本阶段的具体任务是：了解情况,建立联系,设计岗位调查的方案,规定调查的范围、对象和方法;1、根据工作岗位分析的总目标、总任务,对企业各类岗位的现状进行初步了解,掌握各种基本数据和资料;2、设计岗位调查方案;1明确岗位调查的目的;2确定调查的对象和单位;3确定调查项目;4确定调查表格和填写说明;5确定调查的时间、地点和方法;3、为了搞好工作岗位分析,还应做好员工的思想工作,说明该工作岗位分析的目的和意义,建立友好合作的关系,使有关员工对岗位分析有良好的心理准备;4、根据工作岗位分析的任务、程序,分解成若干工作单元和环节,以便逐项完成;5、组织有关人员,学习并掌握调查的内容,熟悉具体的实施步骤和调查方法;必要时可先对若干个重点岗位进行初步调查分析,以便取得岗位调查的经验;二调查阶段本阶段的主要任务是根据调查方案,对岗位进行认真细致的调查研究;三总结分析阶段本阶段是岗位分析的最后环节;它首先对岗位调查的结果进行深入细致的分析,最后,再采用文字图表等形式,作出全面的归纳和总结;三、简述工作岗位设计的原则和方法;原则：1、明确任务目标的原则;2、合理分工协作的原则;3、责权利相对应的原则;方法：一传统的方法研究技术,是运用调查研究的实证方法,对现行岗位活动的内容和步骤,进行全面系统的观察、记录和分析,找出其中不必要不合理的部分,寻求构建更为安全经济、简便有效作业程序的一种专门技术;包括：1、程序分析;2、动作研究;二现代工效学的方法,是研究人们在生产劳动中的工作规律、工作方法、工作程序、细微动作、作业环境、疲劳规律、人机匹配,以及在工程技术总体设计中人机关系的一门科学;三其他可以借鉴的方法,对企业的岗位设计来说,除了上述可采用的两种方法之外,最具现实意义的是工业工程所阐明的基本理论和基本方法;四、简述企业定员的作用、原则;作用：1、合理的劳动定员是企业用人的科学标准;2、合理的劳动定员是企业人力资源计划的基础;3、科学合理定员是企业内部各类员工调配的主要依据;4、先进合理的劳动定员有利于提高员工队伍的素质;原则：一定员必须以企业生产经营目标为依据;二定员必须以精简、高效、节约为目标;1、产品方案设计要科学;2、提供兼职;3、工作应有明确的分工和职责划分;三各类人员的比例关系要协调企业内人员的比例关系包括：直接生产人员和非直接生产人员的比例关系；基本生产工人和辅助生产工人的比例关系；非直接生产人员内部各类人员以及基本生产工人和辅助生产工人内部各工种之间的比例关系等;四要做到人尽其才,人事相宜;五要创造一个贯彻执行定员标准的良好环境;六定员标准应适时修订;五、说明企业定员的基本方法;一按劳动效率定员是根据生产任务和工人的劳动效率、出勤率来计算定员人数;二按设备定员是根据设备需要开动的台数和开动的班次、工人看管定额,以及出勤率来计算定员人数;三按岗位定员是根据岗位的多少,以及岗位的工作量大小来计算定员人数;四按比例定员按照与企业员工总数或某一类人员总数的比例,来计算某类人员的定员人数;五按组织机构、职责范围和业务分工定员主要适用于企业管理人员和工程技术人员的定员;六、介绍企业定员的新方法;一运用数理统计方法对管理人员进行定员;二运用概率推断确定经济合理的医务人员人数;三运用排队论确定经济合理的工具保管员人数;四零基定员法;七、分析人力资源管理制度体系的特点与构成;特点：一企业人力资源管理制度体现了人力资源管理的基本职能;1、录用;2、保持;3、发展;4、考评;5、调整;二企业人力资源管理制度体现了物质存在与精神意识的统一;构成：企业人力资源管理制度体系可以从基础性管理制度和员工管理制度两方面入手,进行规划设计,属于劳动人事基础管理方面的制度可以包括：组织机构和设置调整的规定；工作岗位分析与评价工作的规定；岗位设置和人员费用预算的规定；对内对外人员招聘的规定；员工绩效管理的规定；人员培训与开发的规定；薪酬福利规定；劳动保护用品与安全事故处理的规定；职业病防治与检查的规定等;对员工进行管理的制度主包括：工作时间的规定；考勤规定；休假规定；年休假的规定；女工劳动保护与计划生育规定；员工奖惩规定；员工差旅费管理规定；员工佩戴胸卡的规定；员工因私出境规定；员工内部沟通渠道的规定；员工合理化建议的规定；员工越级投诉的规定；员工满意度调查的规定等;八、简述制定人力资源管理制度的原则、要求和步骤;原则：一共同发展原则二适合企业特点三学习与创新并重四符合法律规定五与集体合同协调一致六保持动态性要求：1从企业具体情况出发；2满足企业的实际需要；3符合法律和道德规范；4注重系统性和配套性；5保持合理性和先进性;步骤：一提出人力资源管理制度草案二广泛征求意见,认真组织讨论;三逐步修改调整、充实完善;九、简述人力资源费用审核的方法与程序;方法：在审核费用时,首先要认真分析人力资源管理各方面活动及其过程,然后确定在这些活动及其过程中,都需要哪些资源、多少资源给予支持如人力资源、财务资源、物质资源;这些费用预算与执行的原则是“分头预算,总体控制,个案执行”,公司根据上年度预算与结算的比较情况提出一个控制额度;大部分由人力资源部门掌握,项目之间根据余缺,在经济批准程序后可以调剂使用;对有些项目如培训费用,按使用部门进行控制,避免部门之间相互挤占而完不成各自的培训任务;程序：在审核下一年度的人工成本预算时,首先要检查项目是否齐全,尤其是那些子项目;在审核时,必须保证这些项目齐全完整,注意国家有关政策的变化,是否涉及人员费用项目的增加或废止;特别是应当密切注意企业在调整人力资源某种政策时,可能会涉及人员费用的增减问题,在审核费用预算时应使其得到充分体现,以获得资金上的支持;总之,工资项目和基金项目必须严格加以区别,不能混淆;在审核费用预算时,应当关注国家有关规定和发放标准的新变化,特别是那些涉及员工利益的资金管理、社会保险等重要项目,以保证在人力资源费用预算中得以体现;十、简述人力资源费用控制的作用与程序;作用：1、人力资源费用支出控制的实施是在保证员工切身利益,使工作顺利完成的前提下使企业达成人工成本目标的重要手段;2、人力资源费用支出控制的实施是降低招聘、培训、劳动争议等人力资源管理费用的重要途径;3、人力资源费用支出控制的实施为防止滥用管理费用提供了保证;程序：1、制定控制标准；2、人力资源费用支出控制的实施；3、差异的处理;第二章人员招聘与配置简答题：一、员工招聘渠道有哪些简述各种员工招聘渠道的特点;渠道：内部招募：一推荐法；二布告法；三档案法;外部招募：一发布广告；二借助中介；1、人才交流中心；2、招聘洽谈会；3、猎头公司;三校园招聘；四网络招聘；五熟人推荐;特点：内部招募：1、准确性高；2、适应较快；3、激励性强；4、费用较低；5、在组织中造成一些矛盾,产生不利影响；6、容易抑制创新;外部招募：1、带来新思想和新方法；2、有利于招聘一流人才；3、树立形象的作用；4、筛选难度大,时间长；5、进入角色慢；6、招募成本大；7、决策风险大；8、影响内部员工的积极性;二、对应聘者进行初步筛选的方法有哪些方法：一、筛选简历的方法一分析简历结构；二审察简历的客观内容；三判断是否符合岗位技术或经验要求；四审查简历中的逻辑性；五对简历的整体印象;二、筛选申请表的方法一判断应聘者的态度；二关注与职业相关的问题；三注明可疑之处;三、简述面试的基本步骤;一面试前的准备阶段；二面试开始阶段；三正式面试阶段；四结束面试阶段；五面试评价阶段;四、简述面试的技巧;一开放式提问；二封闭式提问；三清单式提问；四假设式提问；五重复式提问；六确认式提问；七举例式提问;五、简述心理测验的分类;一、人格测试；二、兴趣测试；三、能力测试；1、普通能力倾向测试；2、特殊职业能力测试；3、心理运动机能测试;四、情境模拟测试法；1、语言表达能力测试；2、组织能力测试；3、事务处理能力测试;六、简述情景模拟法的分类;1、语言表达能力测试；2、组织能力测试；3、事务处理能力测试;七、简述员工录用决策策略的分类;一、多重淘汰式；二、补偿式；三、结合式;八、简述如何进行员工招聘的评估;一、成本效益评估：一招聘成本；二成本效用评估；三招聘收益成本比;二、数量与质量评估：一数量评估；二质量评估;三、信度与效度评估：一信度评估；二效度评估;九、简述劳动分工的内容与原则;内容：1、职能分工；2、专业工种分工；3、技术分工;原则：1、把直接生产工作和管理工作、服务工作分开；2、把不同的工艺阶段和工种分开；3、把准备性工作和执行性工作分开；4、把基本工作和辅助工作分开；5、把技术高低不同的工作分开；6、防止劳动分工过细带来的消极影响;十、简述劳动协作的内容、要求与形式;内容：企业的劳动协作除了要安排好最基层的班组、作业组的组织之外,还应当搞好车间一级的协作;要求：1、尽可能地固定各种协作关系,并在企业管理制度中,对协作关系的建立、变更,解除的程序、方法,审批权限等内容作出严格的规定;2、实行经济合同制;3、全面加强计划、财务、劳动人事等项管理,借用各种经济杠杆和行政手段,保证协作关系的实现;形式：简单协作和复杂协作十一、简述员工配置的方法;以人为标准进行配置；以岗位为标准进行配置；以双向选择为标准进行配置;十二、简述“5S”活动的内涵;1、整理;改善和增加作业面积；使现场无杂物,行道通畅,提高工作效率；减少磕碰的机会,保障安全,提高质量；消除管理上的混放、混料等差错事故；有利于减少库存量,节约资金；改变作风,提高工作情绪;2、整顿;对现场需要留下的物品进行科学合理的布置和摆放,即把要用的东西,按规定位置摆放整齐,并做好标识进行管理,以便用最快的速度取得所需之物,以最简捷的流程完成作业;3、清扫;在进行清洁工作的同时进行自我检查;4、清洁;对整理、整顿、清扫的成果的巩固和维持,使之制度化;5、素养;即教养,努力提高员工的素养,养成良好的作业习惯,严格遵守行为规范,而不需要别人督促,不需要领导检查,这是“5S”活动的核心;十三、简述劳动环境优化内容;一照明与色彩；二噪声；三温度和湿度；四绿化;十四、简述劳动轮班的组织形式;一两班制；二三班制；1、间断性三班制；2、连续性三班制三四班制；1、“四八交叉”；2、四六工作制；3、五班轮休制;十五、简述四班三运转和五班四运转的组织形式;四班三运转：也叫四三制,其轮休制是以八天为一个循环期,组织四个轮班,实行早、中、夜三班轮流生产,保持设备连续生产不停,工人每八天轮休两天的轮班工作制度;也可安排工作三天休息一天,或工作九天休息三天,从循环期上看,可分为四天、八天、十二天等形式;在实行每周40小时的工时制度下,企业采用本轮班方法时,每个月需要安排一个公休日;五班四运转：即五班轮休制,它是员工每工作十天轮休两天的轮班制度;以十天为一个循环期,组织五个轮班,实行早、中、夜三班轮流生产,保持设备连续生产不停,并每天安排一个副班,按照白天的正常时间上班,负责完成清洗设备、打扫卫生、维护环境等辅助性、服务性工作任务;十六、简述劳务外派与引进的程序;1、个人填写劳务人员申请表,进行预约登记;2、外派公司负责安排雇主面试劳务人员,或将申请人留存的个人资料推荐给雇主挑选; 3、外派公司与雇主签订劳务合同,并由雇主对录用人员发邀请函;4、录用人员递交办理手续所需的有关资料;5、劳务人员接受出境培训;6、劳务人员到检疫机关办理国际旅行健康证明书预防接种证书;7、外派公司负责办理审查、报批、护照、签证等手续;十七、简述劳务外派与引进的管理;劳务外派的管理：一外派劳务项目的审查；二外派劳务人员的挑选；三外派劳务人员的培训;劳务引进的管理：一聘用外国人的审批；1、拟用的外国人履历证明；2、聘用意向书；3、拟聘用外国人原因的报告；4、拟聘用外国人从事该项工作的资格证明；5、拟聘用外国人健康状况证明；6、法律、法规规定的其他文件;二聘用外国人就业的基本条件；1、年满18周岁,身体健康；2、具有从事该项工作所必须的专业技能和相应的工作经历；3、无犯罪记录；4、有确定的聘用单位；5、持有效护照或能代替护照的其他国际旅行证件;三入境后的工作;1、申请就业证；2、申请居留证;第三章培训与开发1、如何进行培训需求信息的收集与整理选用的方法和工具培训需求信息可以通过档案资料来收集,主要来源渠道有1来自于领导层的主要信息；2来自于积压部门的主要信息；3来自于外部的主要信息；4来自于组织内部个人的主要信息;培训需求信息的方法：1面谈法；2重点团队分析法；3工作任务分析法；4观察法；5调查问卷;培训需求信息的工具：1培训需求概况信息调查工具；2态度、知识和技能需求信息调查工具；3课程选择式调查工具；4外部培训机构或培训经销商、服务商调查工具;2、需求分析的基本工作程序一做好培训前期的准备工作;1、建立员工背景档案；2、同各部门人员保持密切联系；3、向主管领导反映情况；4、准备培训需求调查;二制定培训需求调查计划;包括1、培训需求调查工作的行动计划；2、确定培训需求调查工作的目标；3、选择合适的培训需求调查工作；4、确定培训需求调查的内容;三实施培训需求调查工作;1、提出培训需求动议或愿望;2、调查、申报、汇总需求动议；3、分析培训需求；4、汇总培训需求意见,确认培训需求;四1、对培训需求调查信息进行归类、整理；2、对培训需求进行分析、总结；3、撰写培训需求分析报告;3、运用绩效差距模型进行培训需求分析;1、发现问题阶段;问题是理想绩效和实际绩效之间差距的一个指标;往往其存在问题的地方,也就是需要培训来加以改善的地方;2、预先分析阶段;通常情况下,对问题进行预先分析和直觉判断是很重要的;要决定一般方法的问题及应用何种工具收集资料的问题;3、需求分析阶段;这一阶段的任务是寻找绩效差距;传统上,分析的重点是工作人员目前的个体绩效同工作要求之间的差距,随着环境变化速度的加快,需求还包括分析未来组织需求和工作说明;因此,工作设计和培训就高度地结合在一起了;4、培训规划的主要内容;1、培训项目的确定；2、培训内容的开发；3、实施过程的设计；4、评估手段的选择；5、培训资源的筹备；6、培训成本的预算;5、制定员工培训计划的步骤和方法;1、培训需求分析;需求分析可以运用从纯粹的主观判断到客观的定量分析之间的各种方法;方法的确定依赖于对于整个工作中“哪些工作领域是最重要的”和“哪种培种效果最好”的判断;然而,最可靠的需求分析基于实证性的数据;我们要尽可能客观地收集和分析数据,并在此基础上决定是否真正地需要培训;2、工作说明;工作说明的方法包括直接观察熟练工的实际工作,收集熟练工自己的介绍等间接资料,等等;有些方法注意熟练工的外显行为,有些方法则注意熟练工进行工作时的精神活动;当工作说明根据实证数据来决定培训目的与什么相关,与什么不相关时,它才是最可靠的;因此要尽可能搜集客观的、全面的数据;3、任务分析;一种方法是列出工作人员在工作中的实际表现,进而对它们进行分类,并分析它们的技术构成;另一种方法是列出工作人员在工作中心理活动,然后进行分类和分析其技术构成;两种方法中,设计者既可靠主观定性分析,又可靠客观定量分析;究竟采用哪种方式,工由费用、时间等因素来决定;4、排序;通常,排序依赖于对任务说明的结果的检查与分析;任务说明的结果能显示出任务之间在层次、程序上的联系,这些是排序的基本依据;基于这些联系,再考虑到其他一些因素,排序就能完成;5、陈述目标;设计者依靠工作说明的结果进行转换,就成了目标;目标越精确、细致,设计者就越易于进行下面的活动;6、设计测验;“测试学”是心理学中一门比较成熟的分支学科,有关编制测验的技术也相当先进并广为人知,这些都可在设计测验时进行应用;7、制定培训策略;设计者回顾前面几个步骤的结果,分析必须适应的问题环境;任务说明、目标陈述和设计测验的结果规定了工作要求的类型；任务分析的结果规定了基于工作要求的学习目标；受训者分析的结果明确那些可能影响受训者达到培训目标的因素；排序的结果明确了实现所有目标的最优次序排列;培训策略就要适应这些条件,最好的策略能在这些条件和对应措施间进行最适宜的搭配;8、设计培训内容;通常的方法是根据工作要求确定培训内容的性质和类型,然后对这些内容进行分析,将其分解成一个个细节,并根据受训者的心理发展规律、内容之间的联系来确定各个细节的先后顺序,再选择适宜的工具和方法来展现这些细节;9、实验;实验的对象要从将要参加培训的学员集体中选取;实验的环境条件、方法步骤、内容形式、设备工具要尽可能和直正的培训一样;实验数据的收集要全面、真实、准确;也可以在多轮实验中变换实验方法和工具,然后将各自的结果加以比较分析;在实验数据的统计分析中要充分照顾到来自学员方面的信息;学员关于培训内容的难易程度、各部分内容的特点和问题、培训方法、培训环境、教师,以及改进方式等方面的看法,一定要充分反映到培训规划的改进中去;6、培训课程的实施与管理工作的三个阶段;一前期准备工作;1、确认并通知参加培训的学员；2、培训后勤准备；3、确认培训时间；4、相关资料的准备；5、确认理想的培训师;二培训实施阶段;1、课前工作；2、培训开始的介绍工作；3、培训器材的维护、保管; 三知识或技能的传授;1、注意观察讲师的表现、学员的课堂反应,及时与讲师沟通、协调；2、协助上课、休息时间的控制；3、做好上课记录、摄影、录像;四对学习进行回顾和评估;五培训后的工作;1、向培训师致谢；2、作问卷调查；3、颁发结业证书；4、清理、检查设备；5、培训效果评估;7、培训效果的信息种类及评估指标;1、培训及时性信息;培训的实施必须有前瞻性,不能何时需要何时再培训,应当在岗位工作需要前就做好培训,以适应新工作的需要;培训也不能太提前,这样可能在工作需要时再进行补充或强化培训,否则会因受训人忘记培训内容而失去或削弱培训的作用;。
二、员工招聘与配置
2.2.3公共就业机构 公共就业机构
• 美国的公共就业机构在职能上，一方面收集关于 失业人员的资料，另一方面雇主可以通过在该机 构登记职位空缺，获得推荐候选人 • 公共就业机构因为保留了很多少数民族、残疾人 和越战老兵等特殊人群的资料，所与对于雇主来 说是一个实现雇员多样性的很好的渠道 • 美国国会1996年通过的福利改革对接受福利救济 的人施加了很大的压力，要求他们就业
二.雇员的招聘和配置
人力资源的招募
• 招募（recruiting）是组织开展的以识别和吸引潜在员 工为主要目的的所有实务或活动 • 由于公司的战略不同，可能对招募赋予不同的重要程 度，通常所有公司招募中都牵涉到三个重要决策方面
人事政策 招募渠道
招募者的特点和行为 空缺职 位特征 工作 选择
6-1人力招募
– 这类求职者在求职之前已经进行了自我选择（selfselection）的过程，能够缓解组织招募和甄选系统的压 力 – 这两种方式的招募比其他方式，招募的成本要低很多
• 被推荐者的主要缺点在于限制了新鲜观点进入，并且 可能出现很多不公平的现象，如：裙带关系
2招募渠道
2.2.2报纸和杂志广告 报纸和杂志广告
• 对比直接求职和推荐，广告招募的应聘者通常并 不尽如人意，但是推荐并不能满足所有组织人力 需求，组织仍然需要用广告来进行招聘 • 提高广告招聘的效率的方法有很多，至少可以从 两个方面着手：
– 广告需要提供的信息：明确的信息提供能帮助应聘 者对自己的资格进行有效判断，模糊信息会大量消 耗甄选所需的费用 – 广告传达的对象：明确广告的对象能够帮助广告人 决定发布广告的渠道
2招募渠道
3.招募者及其特点 招募者及其特点
• 影响招募结果的第三个因素是招募者，招募者不但影 响工作空缺的性质，而且影响所产生人选的性质 • 许多组织选择人力资源专家或某工作的专家来担当招 募人员，许多应聘者用怀疑的态度接近招募者，通常 认为人力资源专家不太可信 • 一般而言，如果应聘者认为招募人员热情并且见多识 广，他们会做出积极反应
人力资源管理手册-珍藏版
人力资源管理手册（经典珍藏）
编制：
日期：
目录第一章总则
第二章人力资源规划
第三章招聘管理
第四章培训开发
第一节培训管理
第二节人才储备
第三节职业规划
第四节岗位调整
第五章薪酬福利
第一节薪酬管理
第二节考勤管理
第三节请休假管理
第四节福利管理
第六章绩效管理
第七章员工关系
第一节劳动合同
第二节入职
第三节试用与转正
第四节离职
第五节社保
第六节工伤
第七节退休
第八节失业第九节生育第十节档案第十一节奖惩
第一章人力资源管理总则
第二章人力资源规划
第二章招聘管理
第三章培训开发
第一节培训管理
第二节人才储备管理
第三节员工职业规划管理
第四节岗位调整
第四章薪酬福利第一节薪酬管理
第二节考勤管理
第三节请休假管理
第四节福利管理
第六章绩效管理第一节绩效考核管理。
人力资源管理手册(全集)
《人力资源管理手册》目录第一章总则第二章人力资源规划第三章招聘管理第四章培训开发)第一节培训管理第二节人才储备第三节职业规划第四节岗位调整第五章薪酬福利第一节薪酬管理第二节考勤管理第三节请休假管理第四节福利管理第六章绩效管理《第七章员工关系第一节劳动合同第二节入职第三节试用与转正第四节离职第五节社保第六节工伤第七节退休第八节失业第九节生育$第十节档案第十一节奖惩）第一章人力资源管理总则^ \第二章人力资源规划（4）人员流动情况盘点。
人员流动情况盘点包括人员入职、离职情况，招聘渠道分析。
（5）人力资源管理能力盘点：招聘能力、培训能力、绩效管理等的盘点。
（6）当前人力资源管理的管理漏洞及风险点的盘点。
3、人才盘点方式：问卷调查、访谈等。
（三）组织架构设置、定岗定编1、原则￥（1）结合任务与目标原则：因事建机构、因事设职务、因事配人员.（2）管理幅度适当原则：管理幅度要有利于工作效率和管理控制效果。
（3）业务均衡原则：机构内业务量要饱满，同时各岗位工作量要均衡，不可有的量大而有的量少，以免影响工作人员积极性。
（4）分工与协作原则：机构的设置要从工作内容考虑，便于业务上相互联系和协作配合。
2、内容（1）人事分管领导组织部门根据公司整体经营策略和经营目标，结合分解给部门的部门目标任务和策略，以及人力资源盘点情况，设置公司整体组织架构。
（2）对各部门岗位工作进行分析（岗位的任务量化指标、岗位要求与人员的合理搭配），依照工作需要进行岗位定编工作。
（四）人力资源规划方案审批流程1、内容及确定程序每年11月，由本公司人力资源部组织草拟下年度的《年度人力资源规划方案》。
其主要内容应包括以下内容：—（1）《年度组织架构图》。
（2）《职务说明书》：包括部门名称、岗位名称、任职要求、工作内容、权责范围、工作关系等。
（3）《职务编制计划》：包括人员的岗位、编制数量、管理幅度等。
（4）《年度薪酬及福利计划》：个人及部门的绩效标准、衡量方法、薪酬结构、工资总额、工资关系、福利以及绩效与薪酬的对应关系等。
HR2-招聘与配置
即胜任素质的集合。是对高绩效工作产出所需要的胜任素质的 规范化文字性描述和说明。
胜任素质分类
胜任素 质分类
3
门槛素质 差异素质
最低限度素质
区分优秀和一般的关 键因素，个人潜能， 如：
专业知识 专业技能 动机 人格特质 价值观
转化素质 普遍缺乏的有待提高和改善绩效的素质
胜任素质模型分类
胜任素 质模型 分类
类似于微型的统一模型。在一个职位种族内开 发出的，不同职位层级不同素质要求。
图：通用胜任素质模型
人际理解力IU 客户服务CSO
成就导向ACH 主动性INT
目标与行动簇
帮助与服务
影响力簇
管理簇
认知簇
自我概念簇
培养人才DEV 团队合作TW
演绎思维AT 归纳思维CT 专业知识技能EXP
自信SCF 自我控制SCT
胜任素质模型在招聘管理中的应用
工作分析 录用决策 招聘录用流程图
招聘实施的基础 侧重研究岗位要求与优秀绩效表现相关联的特 征及行为
识别应聘者潜在的素质 根据其以往工作表现预测未来的工作绩效。 依据应聘者的知识、技能、经验作出判断
招聘录用的流程，如下图所示
招聘录用流程图
开始
确定招聘需求 明确拟招聘岗位的胜任特征
实施招聘活动
面试应聘人员
测评面试人员 的能力素质
岗位要求的 胜任素质特征
比较分析应聘人员能力素质与 岗位胜任特征的吻合程度
做出录用决策
结束
招聘策略
含义
指组织为了达到一定战略目标，尤其是为了实现组织对人力资源的需求， 而利用资源采取招聘行动的总计划。如：实用性、储备人才等
学习提纲
第五章 招聘管理 第六章 招聘选拔 第七章 招聘评估 第入章 人力资源派遣管理
2022年人力资源管理师二级重点内容整理-复习背诵资料
第一篇人力资源规划第一章人力资源规划组织管理第一节人力资源规划编制一、人力资源战略与规划人力资源战略与企业战略的匹配对企业目标的实现具有关键意义。
1.人力资源战略：企业根据内外部环境分析，确定企业目标，从而制定出企业的人力资源管理目标，进而通过各种人力资源管理职能活动实现企业目标和人力资源目标的过程。
2.人力资源战略与人力资源规划的联系（1）人力资源战略与人力资源规划的关系：企业的人力资源战略与规划要适应企业的整体战略。
企业一般的战略过程包括战略计划、经营计划和预算方案等几个方面。
（2）人力资源战略与人力资源规划融合起来：人力资源规划的目标存在于企业战略目标的体系中，企业人力资源服务于企业发展战略和目标。
企业人力资源规划的质量取决于企业的决策者对企业战略目标的明确程度、企业结构、财务预算和生产规划。
二、人力资源规划的原则与功能1.人力资源规划的原则（1）充分考虑企业内外部环境的变化内部变化：指销售、开发的变化或者企业发展战略的变化及公司员工的流动变化。
外部变化：指社会消费市场、政府有政策和人才市场的变化等。
（2）确保企业人力资源保障：是人力资源计划中应解决的核心问题，包括人员的流入流出预测、人员内部流动预测、社会人力资源供给状况分析、人员流动损益分析。
（3）使企业与员工都得到长期利益2.人力资源规划的功能（五大功能）（1）是企业战略规划的重要组成部分（2）是实现人力资源管理职能的保证（3）是企业管理的重要依据（4）节省人工成本（5）调动员工积极性三、人力资源规划编制的实施程序1.编制企业人员配置计划：目的是描述企业未来的人员数量和素质构成2.编制职务计划：陈述企业组织结构、职务设置、描述和资格要求3.合理预测各部门人员需求：是规划中最困难和最重要的部分4.确定人员供给计划：企业内部提升、外部招聘5.编制培训计划6.制定人力资源管理政策调整计划：是编制人力资源规划的先决条件7.编制人力资源费用预算8.风险分析9.上下沟通，取得认同四、人力资源规划制定的影响因素1.企业发展战略：企业战略目标和经营策略决定了人力资源需求2.企业管理状况：生产规模、研究水平和管理水平、财务情况第二节人力资源规划实施一、人力资源规划的实施原则（默写）1. 系统性原则：考虑每个环节相互联系和影响2. 适应性原则：考虑内外部环境变化3. 目的性原则：考虑人力资源保障这个目的4. 发展性原则：考虑公司战略发展及员工职业规划和发展5. 协作性原则：考虑多部门协同完成二、人力资源规划的实施步骤（默写）1.人力资源战略环境分析：包括内外部环境分析是明确人力资源规划的依据，外部环境分析采取pest分析法，包括政治、经济、社会、技术四个方面2.企业人力资源现状评价：通过人力资源调查与工作分析来完成，分析现有人力资源配备状况、了解是否存在人员缺编、超编以及在岗员工是否符合职位资格要求3.企业人力资源的供需预测：用科学手段预测，需求和供给差额就是组织对人力资源的需要4.企业人力资源供需平衡：人力资源规划的目标是达到供需平衡，规划主要包括晋升规划、补充规划、培训开发和配备规划5.人力资源规划实施的监控：确保人力资源规划的有效落实第三节人力资源规划评价与控制一、评价与控制的内容1.组织进行人力资源规划的评价与控制的内容包括三个层面：基础层面、实施层面、技术层面二、评价与控制的过程1.制定人力资源规划效益标准2.衡量分析实际人力资源规划效益3.定量定性评价实际人力资源规划效益状况4.采取修正措施和应变手段：实际是一种补救措施，帮助组织的管理人员处理棘手或不熟悉的情况第二章组织设计与工作再设计第一节组织设计一、组织设计的影响因素1. 环境的影响：外部环境和特定环境2. 战略的影响：（1）组织战略发展的四个阶段：数量扩大（扩大组织规模）、地区开拓（建立新组织结构）、纵向联合发展、产品多元化（2）组织战略类型：防御者（集权化）、探险者（分权化）、分析者（并举）及反映者（被动反应）3. 技术影响：小批量、大批量、流程化生产模式4. 组织规模及生命周期影响：创业、集合、规范化和精细+++++++组织机构设置应变化：直线制、二、组织设计的实施1.准备阶段：面对现实，确定基准；创造组织愿景（核心意识，可见未来）2.实施阶段：获得资源支持，辨析、影响利益相关者3.评估阶段：（1）对组织设计实现的结果进行评价：1）效果的权变评价法：目标评价法、资源评价法、内部过程评价法2）效果的平衡评价法：利益相关者评价法、冲突价值观评价法（2）对组织设计实现的过程评价1）组织设计实现过程的评估包括三个方面：是否按原定的规划进行、组织设计实现过程的效率和效果、是否偏离与实际脱节2）组织设计实现过程的效率和效果的评估的三个方面：组织设计实现的成本、速度、未预料的行动和事件第二节组织诊断组织诊断：是调查和分析企业经营的实际状况，发现问题，进行定量定性分析，查明原因，提出方案，指导实施，以提高企业经济效益、谋求合理经营的过程一、组织调查1.组织调查的步骤：制定分析计划、收集资料、分析资料、建议解决方案2.组织调查的方法：系统收集现成资料、问卷调查、个别面谈座谈会二、组织分析1.职能分析：了解职能增减、确定关键职能、划分类别2.决策分析：是确定各管理层次、各管理部门的职责与权利的重要依据3.关系分析：对管理层次间、各管理职能间的相互关系的分析4.运行分析三、组织诊断原则1.健康标准原则：行业健康标准2.调查原则：客观公正3.系统原则：环境、元素、层次、结构4.非系统原则：非系统思想方法对企业经营的各个要素进行解剖和诊断5.动态跟踪原则：随组织发展而动态进行第三节工作再设计工作再设计：对原有的工作内容、流程、职责、关系、合作方式再设计，为组织提高效能，依靠成员本身的主动性重新定位工作任务与职责一、工作再设计的思想1.以人为导向：把员工需求与工作相结合，主张多样化、丰富化，提高满意度2.以团队、价值为导向：建立自我管理型工作团队代替传统的工作岗位二、工作再设计的方法（默写）1.工作轮换（以人为导向）：交叉培训2.工作扩大化（以人为导向）：横向工作扩展：增加工作数量3.工作丰富化（以人为导向）：纵向工作扩展：改变工作内容和责任层次4.工作专业化（以任务为导向）：改变工作内容和责任层次三、从工作再设计到业务流程再造1.组织层次的工作再设计：企业重组2.经营单位层次的工作再设计：企业流程再造、发达信息技术、高素质人才、畅通信息沟通3.实施层次的工作再设计：缓解工作压力第三章人力资源预算管理第一节人力资源费用预算一、人力资源费用1.人工成本：企业在一个生产经营周期内支付给员工的工资、保险福利、其他2.人力资源管理费用：企业在一个生产经营周期内支出的招聘、培训、劳动争议等费用三、人工成本预算方法1. 工资项目预算：考虑最低工资标准、物价指数、高层调整意向、对比上年度预算结算情况、对比本年度预算已发生费用结算情况、公司生产经营状况2. 社会保险费与其他项目预算第四章人力资源信息化管理第一节人力资源信息化管理概述一、人力资源信息化管理与企业管理模式1.E-HR系统主要解决企业管理三个层次的问题：提高HR工作效率、优化业务流程、提供决策支持2.E-HR导致企业管理模式发生的新变化：（1）员工自由完成培训（2）简化公文流程（3）有效沟通方式（4）员工工作空间增大（5）改善绩效管理二、人力资源管理信息化的优势1. 降低管理成本2. 畅通信息传递3. 技术促进改革第二篇招聘与配置第五章招聘管理第一节胜任素质模型一、胜任素质的概念1.胜任素质的定义：个体所具备的、能够以之达成或预测优秀工作绩效的内在基本特征合特点。
第二章 招聘与配置(人力资源管理师二级,第三版)
例
题
企业经常要对员工或者应聘者进行测评， 其原因在于（ ） A 人天生就是平等的，个性具有普遍性。 B 岗位应该适应员工的要求 C 每个工作的特点有所不同 D 每个人适合的工作有所不同 E 企业需要在员工与岗位之间搭起桥梁 答案： C D E
例题
人岗匹配包括（ ）相匹配。 A 工作报酬与员工贡献 B 不同岗位之间 C 工作要求与员工素质 D 不同员工之间 E 工作权限与员工愿望 答案：A B C D
答案：B
例题
某公司要给管理人员做培训，培训前先做 了一个综合素质测评，这属于（）测试。 （A）开发性 （B）诊断性 （C）考核性 （D）选拔性 答案：A
例题
某单位领导希望从五名中层干部中挑选出 一人去担任自己的副手，应该选择（ ） 方法进行评价。 A 选拔性测评 B 开发性测评 C 诊断性测评 D 考核性测评
答案：C
例题
诊断性测评的特点有（ ） A 结果不公开 B 查找原因时，测评内容精细 C 有较强的系统性 D 了解现状时，测评内容全面 E 过程强调客观性 答案：A B C D
例题
选拔性测评的特点有（ ） A 过程强调客观性 B 测评标准应该很精确，尽量数量化 C 与绩效测评结合比较紧密 D 强调测评的区分功能 E 指标比较灵活 答：A B D E
选拔性测评
以选拔优秀员工为目的的测评。特点如下： 强调测评的区分功能，需要区分不同水平 和素质的员工。 测评标准应该很精确，不能太模糊。 测评过程要强调客观化，尽可能数量化。 结果体现为分数或等级。 指标比较灵活。
开发性测评
以开发员工素质为目的，为人力资源开发 提供依据。 了解对象的基本情况，包括优势和不足， 为对象指出努力方向，比较适合员工培训。 测评结束后，应该对测评结果提出开发建 议。
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第三节企业人才的招募与甄选 (2)第一单元基于工作分析的人才招募与甄选 (2)[知识要求] (2)一、企业人才的概念与分类方法 (2)二、人才招募与甄选的基本概念 (2)三、工作岗位分析的概念和内容 (2)[能力要求] (3)一、人才招募流程的设计 (3)二、人才甄选流程的设计 (3)[注意事项] (3)第二单元基于胜任特征的人才招募与甄选 (3)[知识要求] (3)一、基于胜任特征人才招募甄选的特点 (3)二、不同人才招募甄选模式的比较 (3)三、基于胜任特征人才招募甄选的前提 (4)四、基于胜任特征的应聘申请表的功能 (4)五、基于胜任特征行为面试设计的原则 (4)六、基于胜任素质背景审查的目的和原则 (4)一、基于胜任特征的人才招募甄选的基本步骤 (4)二、基于胜任特征的人才甄选流程设计 (4)三、基于胜任特征的应聘申请表设计与审核 (5)四、行为面试流程的主要步骤 (5)五、基于胜任特征的背景审查 (5)第三单元企业人才的录用决策、反馈和评估 (6)[知识要求] (6)企业人才的录用、反馈与评估的含义 (6)[能力要求] (6)一、人才录用决策的程序 (6)二、人才招聘结果反馈与评估 (6)第三节企业人才的招募与甄选第一单元基于工作分析的人才招募与甄选[知识要求]一、企业人才的概念与分类方法企业人才分为管理知识型、技术知识型、技能操作型三类。
二、人才招募与甄选的基本概念无三、工作岗位分析的概念和内容无[能力要求]一、人才招募流程的设计企业人才招募与甄选的前提和基础是企业年度人才补充计划和各种相关人事文件。
其中岗位工作说明书和岗位人员规范是企业人才招聘中的主要依据。
人才招募流程主要包括以下4个环节：1.进行全面深入的综合分析，审核并确定人才空缺岗位。
2.审查并更新人才空缺岗位工作说明书。
3.确定合格候选人的各种可能来源。
4.选择最有效的方式吸引候选人来应聘。
候选人的来源分为企业内部和企业外部。
二、人才甄选流程的设计人才甄选流程主要包括以下3个环节：1.确定甄选流程中的甄选程序和方法。
2.根据人才甄选标准对应聘者进行筛选。
3.进行详细的综合评价以确定最佳人选。
[注意事项]实施人才甄选需要关注的6个方面的问题：1.招聘人员对人才空缺岗位缺乏深入全面的了解和分析。
2.无法将必要的技能水平和经验与最恰当的技能水平和经验要求区别开来。
3.未能对面试小组进行正确的培训。
4.未能对面试小组进行协调和整合。
5.未能有效地进行背景审查或利用背景审查的结果。
6.在甄选过程中受非理性情感因素的影响。
第二单元基于胜任特征的人才招募与甄选[知识要求]一、基于胜任特征人才招募甄选的特点将岗位胜任特征理论和模型运用到人力资源招募和甄选过程中的优势包括：1.基于胜任特征的招募与甄选流程是结果导向的，它有利于将目光聚集在那些优秀的绩效表现者所带来的工作成果或绩效产出上。
2.基于胜任特征的招募能够吸引那些具备了很难或无法通过培训与开发获得的个体特征的应聘者。
3.基于胜任特征的招聘和甄选流程为应聘者提供了一个运用胜任特征语言来描述、展示自身资质的机会。
4.由于胜任特征能够在不同的环境中进行转移和过渡，因此，基于胜任特征甄选将能够有效地帮助组织在快速变化的环境中成功运转。
5.基于胜任特征的招募与甄选流程有助于为新雇员制定胜任特征开发和提升方案，也有助于为那些必须转岗的老员工制定相应的胜任特征开发和提升计划。
6.基于胜任特征的招聘流程没有歧视性，它只看重那些能够带来预期工作成果或绩效产出的因素。
7.在准备时是继任者计划时，基于胜任特征的甄选流程能够确定出候选人所具备的胜任特征状况，这有利于为那些关键岗位确定出继任者。
8.基于胜任特征的人才招募与甄选流程，能够保证有较好的胜任素质的应聘者成为候选人，减少上岗培训时间和成本，同时也有助于提高组织的绩效水平。
二、不同人才招募甄选模式的比较一套有效的招募与甄选体系应该具有以下3个特点：1.这套体系必须能够从众多应聘者中成功地识别出那些最适合从事这份工作，并且能够达到组织战略目标所要求的绩效水平的候选人。
2.这一目标的实现必须建立在公正原则的基础上。
3.这套体系的运作必须符合成本效益原则。
三、基于胜任特征人才招募甄选的前提构建基于岗位胜任特征模型的人才招聘体系，必须有2个基本条件：1.组织专家根据企业核心人才发展规划，构建关键岗位胜任特征模型。
2.以岗位胜任特征模型为基础建立健全工作岗位说明书等人力资源管理基础文件。
四、基于胜任特征的应聘申请表的功能一份完整的应聘申请表应该具有以下3个功能：1.能够向应聘者传递出企业的价值观、远景、文化以及企业自身的基本状况。
2.能够鼓励那些优秀的应聘者期望加入到企业中来，并能够分享企业文化、经营理念、价值观和未来远景。
3.能够清楚地说明成功达成岗位绩效所应具备的岗位胜任特征模型及其素质要求。
五、基于胜任特征行为面试设计的原则行为面试的基本原则是必须为基于胜任特征行为面试的根本目的和主要功能服务。
行为面试所测评和评估的内容必须紧紧围绕着既定岗位所要求的胜任特征模型进行。
基于胜任特征行为面试的4个主要原则：1.行为面试设计必须以既定岗位的胜任特征模型为基础，充分利用胜任特征模型所提供的关键信息和要求。
2.行为面试并不是要对所有的胜任特征进行评估和测量，基础性的胜任特征不在行为面试中考查，一般行为面试中要考查的行为化胜任特征条目应在10项左右。
3.针对选定的胜任特征条目，进行行为面试试题设计时，必须对每一条胜任特征进行深入全面的分析。
4.行为面试的设计和开发必须与企业内在环境条件保持统一。
行为面试的核心特点就是根据行为化指标来对候选人进行评估和测量。
为了提高行为面试设计的有效性和可行性，至少要关注2点：1.行为面试的设计和开发必须与组织文化、价值观、核心竞争力等因素相适应，使用内部通用的规范性语言。
2.经过具体量化的行为指标体系应该直接来自组织中优秀员工实际的典型行为表现，这样更有说服力和可信度。
六、基于胜任素质背景审查的目的和原则在基于胜任素质的招聘与甄选系统中，人才甄选流程主要依靠基于胜任素质的申请表、行为面试、背景审查这三驾马车推动和完成的。
[能力要求]一、基于胜任特征的人才招募甄选的基本步骤基于胜任特征的人才招募与甄选流程主要由以下10个步骤组成：1.选拔具有招聘专业岗位胜任特征的人员组成人才招聘专门小组。
2.进一步明确企业总体战略的发展方向、总目标和总任务，确保企业所有岗位人才的绩效任务与组织发展方向保持一致。
3.根据已经建立的并经过验证的胜任特征模型，对现有的工作岗位说明书进行全面的更新、修订。
4.确定人才招募来源或渠道。
5.制作基于岗位胜任特征的申请表。
6.建立甄选标准并对申请表进行审核。
7.进行行为面试设计，并对相关招聘人员进行系统培训。
8.采用被企业实践证明行之有效的其他方式方法，对候选人进行补充性或验证性测量和评估。
9.基于岗位胜任特征对候选人进行背景审查。
10.做出人才招聘的决定。
建立有效的招幕与甄选流程的核心是根据已经建立的并经过验证的胜任特征模型，对现有的工作岗位说明书进行全面的更新、修订。
招募渠道的重心应放在岗位胜任特征所确立的素质模型上。
正确实施行为面试的效果在各种甄选方法中的预测效度仅次于评价中心。
对候选人的补充性或验证性测量和评估的工具有心理测评、评价中心、能为匹配技术。
二、基于胜任特征的人才甄选流程设计岗位决定了对劳动者生产技能等方面素质的要求。
基于胜任特征的人才甄选流程的设计，最根本的是弄清人才空缺岗位所要求的岗位胜任特征模型是什么以及哪些工具最适合测量岗位胜任特征模型中所包含的素质能力指标。
基于岗位胜任特征的人才甄选流程包括以下7步：1.获取候选人2.应聘申请表（基于胜任特征）3.行为面试技术（基于胜任特征）4.背景审核（基于胜任特征）5.其他辅助或强化甄选手段6.能位匹配技术（基于胜任特征）7.录用三、基于胜任特征的应聘申请表设计与审核基于胜任特征的应聘申请表的设计，最关键、最重要的是要求候选人通过自身提供的实际工作经历和体验，展示出自己有哪些能力素质已经达到或者超过既定岗位胜任特征模型的要求。
应聘申请表的审核步骤是：1.确定审核标准2.选择审核方法审核应聘申请表的方法为立即排除法和轮流比较法。
立即排除法的优点是节约时间、符合标准；缺点是可能排除那些未能充分展示的人。
轮流比较法的优点是考虑全面充分；缺点是耗时长、成本高。
立即排除法的第一步是根据素质模型中各项胜任特征的行为化描述，为各项胜任特征设定答案等级。
四、行为面试流程的主要步骤行为面试流程设计是基于胜任特征的招聘与甄选流程设计中最为关键的核心环节。
行为面试流程包括以下5个步骤：1.全面分析岗位信息2.选定必测胜任特征指标3.设计行为面试体系4.评估设计出的体系5.行为面试流程的实施行为面试体系设计即针对某一胜任特征提出具体的行为面试问题和评分体系。
为每一项胜任特征制定具体的行为指标是保证行为面试能够顺利实施的必备条件。
为了准确地在行为面试中对选定的各个行为化胜任特征进行评估和测量，首先要确定出每项胜任特征的具体目标行为。
行为面试体系的评估包括3个方面：1.根据行为面试设计的一般原则对整个设计流程进行审查；2.从行为面试体系的设计流程来评估；3.采用其他方式方法进行评估，如模拟性面试。
五、基于胜任特征的背景审查基于胜任特征的背景审查主要关注2个方面：1.对已获得的信息进行确认和证实2.对尚未完全弄清的重要问题进行深入的追踪和调查在背景审查过程中，要注意把握好以下3点：1.调查渠道应尽量多样化2.注意询问技巧和方式3.必须有很强的针对性第三单元企业人才的录用决策、反馈和评估[知识要求]企业人才的录用、反馈与评估的含义企业人才的招聘分为招聘准备、招聘实施、招聘评估3个阶段。
招聘实施分为招募、甄选、录用、评估4个步骤。
[能力要求]一、人才录用决策的程序企业人才的录用标准是进行人才录用的基本依据。
基于胜任特征模型的人才招募，其甄选范围制定的主要依据是目标岗位的胜任特征模型。
对多个候选人进行决策的时候，有3种量化决策分析方法：综合加权法、立即排除法、能位匹配法。
综合加权法最简单；立即排除法要灵活；能位匹配法可以非量化也可以量化。
二、人才招聘结果反馈与评估人才招聘评估的实施最好在招聘活动过程结束之后即刻进行。
对没有录用的候选人进行反馈时，应注意以下几点：1.最好请受过训练的参与招聘流程设计的人亲自对候选人进行反馈。
2.不好随意对候选人的性格做出评论或指责。
3.列举出候选人说过或做过的对评估不利的事情，请他们再解释一下。
4.让候选人明白公司需要什么样的人才以及他们为什么不符合录用要求。
5.先称赞他们表现好的部分，再指出他们没有做好的地方，给予正面的评价。