渠道价值链的优势
渠道价值链的优势
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渠道价值链的优势：打开新市场制造商与经销商、分销商的合作可以降低开发新市场的风险。
在新市场建立销售组织成本高昂，销售代表和管理人员的招聘与培训必不可少，而且由于前期的投人比较大，销售额可能无法弥补投入，使经营初期处于严重亏损状态。
制造商和经销商、分销商合作后，可以利用后者已经建立起来的渠道网络和销售团队将产品迅速铺向市场。
渠道价值链的优势：降低供货源头成本中国已进入买方市场，许多领域都供大于求，商品价格日趋下滑，企业利润越来越薄，渠道利润空间也相应越来越小，在这种状况下，对渠道成本的控制就显得举足轻重。
原来，为了利益最大化，制造商先提高供货成本，再对经销商、分销商给予广告、促销等政策的支持进行压货;为了利益最大化，分销商则一边向制造商要人要政策，一边不断地窜货，破坏制造商的整个价格体系。
现在，让制造商与经销商、分销商的合作就从源头上控制了整个供货成本。
渠道价值链的优势：抵制新进入者，提高竞争优势整合营销学代表人物舒尔茨曾说：20世纪90年代，唯有“通路和“传播能产生差异化
的竞争优势。
在产品、价格乃至广告都无可奈何同质化的今天，渠道的差异化竞争应是各企业着力的重点，可以说市场决战在渠道，而其核心是渠道资金的竞争，落脚点则是对终端零售商的占领。
制造商和分销商合作，使得二者整合成销售联合体，实现了制造商快速对零售网点的占领，从而能够形成渠道竞争优势，有力阻击竞品在终端的优势。
渠道价值链的优势：提高产品与服务质量在以消费者为中心的今天，产品要以最方便的途径让消费者购买，这对制造商是一个巨大的挑战：要能对消费者的购买需求和评价做出最快捷的反应，否则就难以在瞬息万变的市场上立足。
传统的厂商关系由于是松散的、间接的、利益相对独立的，制造商与消费者的直接沟通受到厂商对立的制约，从而影响了渠道效率。
渠道价值链的优势：降低渠道成本制造商与经销商、分销商的合作，有利于缩短渠道的长度使得渠道变得更加扁平化、更加可控，减少了渠道冲突，降低了渠道成本。
同时，渠道成员的合作中，预购、集中采购或商业资本向产业资本的渗透，体现在制造商与分销商共同经营，共同承担经营风险，充分利用双方的资源，有利于实现双赢，同时降低产品成本，为消费者提供更好的产品与服务等方面。
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竞争中发挥我国新的比较优势阅读答案 4.深度营销渠道的作用是什么5.网络分销渠道有什么特点6.浅谈渠道管理研究论文
价值链分析法
价值链分析方法 (重定向自价值链分析法) 什么是价值链分析法 价值链分析方法是企业为一系列的输入、转换与输出的活动序列集合，每个活动都有可能相对于最终产品产生增值行为，从而增强企业的竞争地位。企业通过信息技术和关键业务流程的优化是实现企业战略的关键。企业通过在在价值链过程中灵活应用信息技术，发挥信息技术的使能作用、杠杆作用和乘数效应，可以增强企业的竞争能力。 为了提升企业战略，美国战略管理学家Porter（1985）第一次提出价值链分析的方法。价值链是一种高层次的物流模式，由原材料作为投入资产开始，直至原料通过不同过程售给顾客为止，其中做出的所有价值增值活动都可作为价值链的组成部分。价值链的范畴从核心企业内部向前延伸到了供应商，向后延伸到了分销商、服务商和客户。这也形成了价值链中的作业之间、公司内部各部门之间、公司和客户以及公司和供应商之间的各种关联，使价值链中作业之间、核心企业内部部门之间、核心企业与节点企业之间以及节点企业之间存在着相互依赖关系，进而影响价值链的业绩。因此，协调、管理和控制价值链中节点企业之间的相互依赖关系，提高价值链中各节点企业的作业效率和绩效非常重要(Thompson, 1967）。Thompson还认为，价值链中作业之间的依赖程度越高（即它们的联系越强），就越需要协调和管理价值链中节点企业之间的关系。协调价值链中各节点企业之间的关系，就是要在各方相互信任的基础上，利用共享的有关信息，对整个价值链中相互依赖的作业进行定位、协调和优化，把生产资源的分工协作和物流过程组织成为总成本最低、效率最高的供应链，使处在价值链上的各节点企业具有共同的价值取向，取得最大的价值增值，从而实现“多赢”的目的。 什么是价值链中节点
价值链分析案例
价值链分析 价值链分析法是是一种寻求确定企业竞争优势的工具。价值链分析更多的关注于企业内部活动的价值产生。通过分析识别企业活动，将企业活动归类分析、加以区分，确定企业价值链的关键环节，从而确立企业的竞争优势来源。 产业价值链分析与企业价值链分析的重点有所不同，企业内部的价值链分析目的是寻找产生价值的关键环节(如采购、库存、研发、生产、营销、销售、服务等)，最终是提高企业的生产效率。而产业价值链分析的目的除了分析产业价值产生的关键环节（如开发商、原材料供应商、生产商、分销商、零售商等）之外，还要分析产业价值分配模式，进而确定企业在所处产业的价值链条中的竞争地位，以及制定相应的竞争策略。 产业价值链的几个例子： 1、汽车产业价值链——五十铃和福特 汽车行业的价值链：汽车制造=〉汽车销售/汽车维修=〉贷款购车/汽车保险/汽车租赁。越是价值链后端利润约微薄，汽车制造业务已经成为“鸡肋”，虽然能为公司带来巨大的收入但其利润贡献正逐渐降低； 而且竞争日趋激烈，谋求更大发展已经十分艰难。相反，与汽车相关的金融服务业蓬勃发展，虽然目前市场容量有限，但利润丰厚、前景广阔。 五十铃公司，80年代初已经是世界知名的卡车制造经销商；为更大的发展，花了7年时间成功将品牌优势、技术优势、成本优势转扩展到轿车生产方面，但是，遭遇轿车制造业不景气，轿车事业部连年巨额亏损；最终不得不出售给日产汽车公司。在同一时期，福特汽车公司，明智地及时将企业发展的重点转向汽车租赁、贷款购车、汽车保险等业务，1996年这三块业务的销售收入只占整体的1/5，但利润却占到50％。五十铃公司的失败在于没有把握住价值链增值的关键环节；在“利润会随销售收入增长”这一逻辑指导下，最终将企业带入一种危险境地；福特公司的成功在于能够迅速识别成熟行业的新的利润增长点，借助雄厚的财力和卓越的市场声望，步步为营地推进；使其获得了巨大的先机优势。对手眼睁睁地看到原来不起眼的“边缘”业务成为福特公司的利润源泉。 2、日用品产业价值链——宝洁与沃尔玛 日用品产业的价值链：原材料生产商=》日用品生产商=》分销商=》批发商=》零售商。如果看了汽车产业的价值链就认为日用品产业的价值链也有相同的特点，那就大错特错了。日用品产业的价值链比起汽车产业的价值链更为复杂，产业内生产商与销售商的利润分配根据两者竞争力的差别可分为三中情形： A、生产商导向：当生产商实力强大，而分销商劣势明显时，生产商在价值链中占据绝对优势的地位， 可以瓜分更大份额的产业利润。如宝洁，对于一般的分销商、零售商，宝洁可以提出统一销售价格、商品摆放位置、促销活动等要求。 B、销售商导向：当销售商实力远胜与生产商时，销售商在产业利润分配中则占据更有利的地位。例 如沃尔玛可以通过其全球采购中心，制定商品采购的质量标准、价格标准、供应商供货时限等，从而确立其在整个产业价值链中的主导地位。 C、战略联盟——当宝洁遇上沃尔玛：强强联合是最合理的结局，谁都明白失去对方将会造成的损失。 3、家电产业价值链——以空调为例 空调业价值链：零部件供应商=》空调制造商=》分销商=》批发商=》零售商（服务提供商）
价值管理-国美重塑渠道价值链 精品
重塑渠道价值链--黄光裕论赢利模式 实际上我们的关系（国美与厂家）会越来越好。大家都在发展。国美依赖他们的产品、价格，他们依赖我们的卖场、我们的销量。我们与厂家之间是一种合作关系。 甩开中间商 为什么要甩开代理商呢？黄光裕这样解释：为了使消费者在国美享受到最低的价格，国美在行业里最早采用连锁经营的模式，达到一定规模之后，所带来的好处就是摊薄了经营费用，能够向顾客进一步提供更低价格的产品，以及向厂家提供直供的模式降低中间运营成本。 传统的中国家电市场销售渠道是金字塔式的结构，由逐级的代理堆积而成。这样的中间代理，少则三级，多则四级以上，不同区域的批发商都是以省为单位，即所谓的大户制。因为批发价格由制造商制定，又加上他们面对的下级渠道商多以散户为主，散户的进出量也受到限制。所以，在大户时代，渠道之间没有太大的价格冲突，尤其是由于地理空间的限制，大户之间的价格冲突不是很大。 当时家电分销渠道的基本结构为：厂家—代理商—批发商—零售商—消费者。从厂家到下面每一级批发商，都会在给自己留下一定利润空间的前提下，不断地在进价的基础上加价。到了消费者手中，价格便会提高很多，这便构成了传统商业渠道的价格体系。伴随着这种模式的，是每个厂家都有庞大的固定的渠道销售队伍。 在20世纪90年代，家电渠道市场有一个著名的批发商——郑州百文股份有限公司（简称“郑百文”），当时，郑百文与国内众多品牌家电合作，其中长虹电视基本由郑百文负责批发。最初国美也曾向郑百文进货。如上文所述，多级的批发体制，加之存在现款结算和承兑汇票结算方式的不同，导致了长虹电视在市场上价格的混乱。很多批发商利用现款和承兑汇票的这个空子，以比长虹规定的更低的价格出售。 国美当时并没有注意到这一点，在它向郑百文进完一大批货后，市场上很快出现了一批以更低价格抛出的同类商品，致使国美库存的长虹电视滞销，大笔资金积压。 不过，这次的长虹事件并没有击垮黄光裕，反而促使他去积极寻找解决的办法。1997年国美完成由出售进口电器向出售国产及合资电器的转型，开始了进货渠道的革命。由于国美在北京已经有了几家门店且实现了统一采购，因此它有实力以较大订单来获得厂家的支持。这为国美摆脱中间商，直接与厂家合作创造了条件。黄光裕承诺：某一段时期内包销某一型号的产品，做到一定量，获得一个折扣点。 从此，国美率先以包销、定制、招标等形式，绕开中间商，直接与厂家交易，开始了商家与制造品牌单对单的直接代理。较早向国美直接供货的有日本东芝、飞利浦、孔雀等家电品牌。 包销 通常，渠道商为了减少资金压力，与厂家合作时大多采用代销形式。在这种形式下，销售商即使同意经销，也不会轻易承诺销售量。黄光裕经过慎重考虑和精心论证，决定以承诺销量向厂家表示合作诚意。经过一番口水战，最终与多家生产厂家达成协议，厂家给国美以
(完整版)PEST分析模型+SWOT分析模型+案例+波特价值链分析模型+波特五力分析模型
PEST分析模型（PEST Analysis） PEST模型简介 PEST分析是指宏观环境的分析，宏观环境又称一般环境，是指影响一切行业和企业的各种宏观力量。对宏观环境因素作分析，不同行业和企业根据自身特点和经营需要，分析的具体内容会有差异，但一般都应对政治（Political）、经济（Economic）、技术（Technological）和社会（Social）这四大类影响企业的主要外部环境因素进行分析。简单而言，称之为PEST分析法。如图所示： (一) 政治法律环境（Political Factors） 政治环境包括一个国家的社会制度，执政党的性质，政府的方针、政策、法令等。 不同的国家有着不同的社会性质，不同的社会制度对组织活动有着不同的限制和要求。 即使社会制度不变的同一国家，在不同时期，由于执政党的不同，其政府的方针特点、政策倾向对组织活动的态度和影响也是不断变化的。
重要的政治法律变量： ?执政党性质政治体制经济体制政府的管制税法的改变各种政治行动委员会专利数量专程法的修改环境保护法产业政策投资政策国防开支水平政府补贴水平反垄断法规与重要大国关系地区关系对政府进行抗议活动的数量、严重性及地点民众参与政治行为 (二) 经济环境（Economic Factors） 经济环境主要包括宏观和微观两个方面的内容。 宏观经济环境主要指一个国家的人口数量及其增长趋势，国民收入、国民生产总值及其变化情况以及通过这些指标能够反映的国民经济发展水平和发展速度。 微观经济环境主要指企业所在地区或所服务地区的消费者的收入水平、消费偏好、储蓄情况、就业程度等因素。这些因素直接决定着企业目前及未来的市场大小。 重要监视的关键经济变量： ?贷款的可得性可支配收入水平居民消费(储蓄)倾向利率通货膨胀率规模经济政府预算赤字消费模式失业趋势劳动生产率水平汇率证券市场状况外国经济状况进出口因素不同地区和消费群体间的收入差别价格波动货币与财政政策 GDP及其增长率 中国向工业经济转变 \ ?(三) 社会文化环境（Sociocultural Fators） 社会文化环境包括一个国家或地区的居民教育程度和文化水平、宗教信仰、风俗习惯、审美观点、价值观念等。 文化水平会影响居民的需求层次； 宗教信仰和风俗习惯会禁止或抵制某些活动的进行； 价值观念会影响居民对组织目标、组织活动以及组织存在本身的认可与否； 审美观点则会影响人们对组织活动内容、活动方式以及活动成果的态度。 关键的社会文化因素： ?妇女生育人口结构比性别比例特殊利益集团数量结婚数、离婚数人口出生、死亡率人口移进移出率社会保障计划人口预期寿命人均收入生活方式平均可支配收入对政府的信任度对政府的态度对工作的态度购买习惯对道德的关切储蓄倾向性别角色投资倾向种族平等状况节育措施状况平均教育状况对退休的态度对质量的态度对闲暇的态度对服务的态度对老外的态度污染控制对能源的节约社会活动项目社会责任 对职业的态度对权威的态度城市、城镇和农村的人口变化宗教信仰状况?(四) 技术环境（Technological Factors） 技术环境除了要考察与企业所处领域的活动直接相关的技术手段的发展变化外，还应及时了解： ⑴国家对科技开发的投资和支持重点； ⑵该领域技术发展动态和研究开发费用总额； ⑶技术转移和技术商品化速度； ⑷专利及其保护情况，等等。
价值链分析
价值链分析 价值链分析是分析公司资源与能力的一个很有用的工具，它能有效地分析在企业从事的所有活动中哪些活动对企业赢得竞争优势起关键作用，并说明如何将一系列活动组成体系以建立竞争优势。 (一)价值链的两类活动(★★) 波特价值链将企业的生产经营活动分为基本活动和支持活动两大类。 1.基本活动 基本活动，又称主体活动，是指生产经营的实质性活动，一般可以分为内部后勤、生产运营、外部后勤、市场销售和服务五种活动。 基本活动 阐释 内部后勤 又称进货物流，是指与产品投入有关的进货、仓储和分配等活动。如原材料搬运、仓储、库存控制、车辆调度和向供应商退货。这一活动的本质，是对生产的输入。 生产运营 是指将各种投入品转化为最终产品形式相关的各种活动。如机械加工、包装、组装、设备维护、检测等。这一活动的本质，是输入向输出的转化。 外部后勤 又称出货物流，是指与产品的库存、分送给购买者有关的活动。如产成品库存管理、产成品搬运、接受订单、送货车辆调度等。这一活动的本质，是产品输出。 市场销售 是指与提供买方购买产品的方式和引导买方进行购买相关的各种活动。如广告、促销、销售队伍、渠道建设等。这一活动的本质，是产品价值的实现。 服务 是指与保持和提高产品价值有关的活动。如安装、维修、培训、零部件供应和产品生命周期结束
后的回收等。这一活动的本质，是产品的价值保证和增值。 2.支持活动 支持活动，又称辅助活动，是指用以支持基本活动而且内部之间又相互支持的活动，包括采购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施。 支持活动 阐释 采购管理 是指采购企业所需投入产品的职能，而不是被采购的投入品本身。包括购买用于企业价值链各种投入的活动，采购既包括企业生产原料的采购，也包括支持活动相关的购买行为。因此，这里的采购是广义的。例如，企业聘请咨询公司为企业进行广告策划、市场预测、管理信息系统设计、法律咨询、研发设备的购买等属于采购管理。 技术开发 是指可以改进企业产品和工序的一系列技术活动，这也是一个广义的概念，既包括生产性技术，也包括非生产性技术。因此，企业中每项生产经营活动都包括着技术，只不过其技术的性质、开发的程度和使用的范围不同而已。有的属于生产方面的工程技术，有的属于通信方面的技术，还有的属于领导的决策技术。这些技术开发活动不仅仅是与企业最终产品直接相关，而且支持着企业全部活动，成为判断企业竞争实力的一个重要因素。企业中的各种活动，都会涉及到技术开发，比如订货由手工订单改为电子订单，会计采用电算化系统等。 人力资源管理 包括各种涉及所有类型人员的招聘、雇佣、培训、开发和报酬等各种活动。人力资源管理不仅对基本活动和支持活动起到辅助作用，而且支撑着整个价值链。 基础设施 是指企业组织结构、惯例、控制系统以及文化等活动。企业管理人员往往在这些方面发挥重要作用。因此高层管理人员也往往被视作基础设施的一部分。企业的基础设施与其他支持活动有所不同。一般是用来支撑整个价值链的运行，即所有其他的价值创造活动都在基础设施中进行。在多种经营的企业里，公司总部和经营单位各有自己的基础设施。企业的基础设施不仅指企业的地点和办公场所，也包括企业的总体管理、计划、财务、法律支援、质量管理等，还包括企业与政府以及公众的公共关系。 (二)价值链的确定(★) 为了判定企业的竞争优势，有必要为一个特定产业的竞争而定义价值链。从基本价值链分析入手，个体的价值链活动在一个特定的企业中得到确认。价值链中的每一个活动都能分解为一些相互分离的活动。
价值链
价值链： MBA、EMBA及CEO12篇等主流商业教育及管理教材将价值链分为基本活动和支持活动两类，基本活动包含：生产、营销、运输和售后服务等，支持活动包含：物料供应、技术、人力资源或支持其他生产管理活动的基础功能等。 波特认为，“每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。所有这些活动可以用一个价值链来表明。”企业的价值创造是通过一系列活动构成的，这些活动可分为基本活动和辅助活动两类，基本活动包括内部后勤、生产作业、外部后勤、市场和销售、服务等；而辅助活动则包括采购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施等。这些互不相同但又相互关联的生产经营活动，构成了一个创造价值的动态过程，即价值链。 企业要生存和发展，必须为企业的股东和其他利益集团包括员工、顾客、供货商以及所在地区和相关行业等创造价值。如果把“企业”这个“黑匣子”打开，我们可以把企业创造价值的过程分解为一系列互不相同但又相互关联的经济活动，或者称之为“增值活动”，其总和即构成企业的“价值链”。 任何一个企业都是其产品在设计、生产、销售、交货和售后服务方面所进行的各项活动的聚合体。每一项经营管理活动就是这一价值链条上的一个环节。企业的价值链及其进行单个活动的方式，反映了该企业的历史、战略、实施战略的方式以及活动自身的主要经济状况。 价值链的增值活动可以分为基本增值活动和辅助性增值活动两大部分。 企业的基本增值活动，即一般意义上的“生产经营环节”，如材料供应、成品开发、生产运行、成品储运、市场营销和售后服务。这些活动都与商品实体的加工流转直接相关。 企业的辅助性增值活动，包括组织建设、人事管理、技术开发和采购管理。这里的技术和采购都是广义的，既可以包括生产性技术，也包括非生产性的开发管理，例如，决策技术、信息技术、计划技术；采购管理既包括生产原材料，也包括其他资源投入的管理，例如，聘请有关咨询公司为企业进行广告策划、市场预测、法律咨询、信息系统设计和长期战略计划等。 价值链的各环节之间相互关联，相互影响。一个环节经营管理的好坏可以影响到其他环节的成本和效益。比方说，如果多花一点成本采购高质量的原材料，生产过程中就可以减少工序，少出次品，缩短加工时间。 虽然价值链的每一环节都与其他环节相关，但是一个环节能在多大程度上影响其他环节的价值活动，则与其在价值链条上的位置有很大的关系。根据产品实体在价值链各环节的流转程序，企业的价值活动可以被分为“上游环节”和“下游环节”两大类。在企业的基本价值活动中，材料供应、产品开发、生产运行可以被称为“上游环节”；成品储运、市场营销和售后服务可以被称为“下游环节”。上游环节经济活动的中心是产品，与产品的技术特性紧密相关；下游环节的中心是顾客，成败优劣主要取决于顾客特点。不管是生产性还是服务性行业，企业的基本活动都可以用上价值链来表示，但是不同的行业价值的具体构成并不完全相同，同一环节在各行业中的重要性也不同。例如，在农产品行业，由于产品本身相对简单，
产业链、价值链、供应链区别与联系
产业链、价值链、供应链联系与区别 产业链： 属于产业经济学的范畴，研究对象是一个产业，产业的组织、产业的发展、产业的布局、产业的政策等。 企业研究产业链是为了在这个产业中更好地定位和业务布局。企业需要定位以后才能在整个的上下游中发生关系，搞清楚产业链是供应链的一个前提。 价值链： 最初价值链是使用在企业内部的，企业运作时一系列活动，设计、生产、销售、发送，还有一些辅助工作，就是按照价值链来做的。后来价值链也被运用到企业外部，成为分析业务链条和经营活动工具的一个方法。 价值链是对产业链的一种结构性的描述，价值链就是从价值的角度来看，每一个环节是怎样的，事实上价值链可以作为分析产业链的方法和工具，用价值链来分析产业链的时候，价值链和产业链是一致的。 供应链： 供应链是操作层面的概念，对象是服务和产品，是企业在既定的价值链和产业链的基础所进行的价值链和产业链的研究。 产业链是用来分析一个产业的宏观格局和趋势的；价值链是进行产业链分析的方法和工具之一；供应链则是连接产业链中的具体产品和服务输入、输出的一系列链条。 价值链、供应链和产业链的联系 价值链理论的应用有助于人们了解企业的价值生成机制，其既是一个分析竞争优势的工具，同时也是建立和增强竞争优势的系统方法。但是，价值链并不是孤然的存在于一个企业内部，而是可以进行外向延伸或连接。如果几个企业之间形成了供应链连接并实现了同步流程管理，那么我们可以认为这些企业的价值链已经实现了一体化连接，因此可以说企业辨清自身的价值链是实施供应链管理的前提。 产业链虽然是宏观经济管理的理论，但在运作上企业却是其构筑的载体，就是说，产业链条的构筑依赖于企业之间在经营上的有序连接，所不同的是，供应链连接可能是多向的，也可能发生在有限的产业范围内，而产业链条往往则是垂直的和广范围的或者说是多环节的。同样可以认为，供应链的连接往往是产业链生成的基础，而产业链条正是多重供应链条的复合体。 价值链、供应链和产业链的区别
价值链分析法案例
企业案例：青岛啤酒1 青岛啤酒始建于1903年，是中国历史最为悠久的啤酒生产企业。青岛啤酒股份有限公司于1993年6月16日注册成立。于1993年6月在香港发行H股票，并于7月15日上市，是首家在香港联合交易所上市的中国企业。同年8月在上海发行A股票，并于8月27日在上海证券交易所上市，成为首家在沪、港两地同时上市的股份有限公司。两地上市共募集人民币16亿元。2001年2月增发1亿股A种股票，募集人民币7.87亿元。使资产负债率下降到50％以下。到2001年，公司总资产已从1997年的36亿元增长到72亿元，品牌价值从34.08亿元增长到了67.1亿元，全国市场占有率从2％提高到11％。截止到2004年，公司总资产已增长到102亿元，全国市场占有率提高到12.5％。 （一）全球啤酒行业态势 目前，中国在啤酒产销量上排名世界第一。其他的啤酒大国有美国、德国、巴西和日本等。从啤酒消费的发展趋势看，欧洲、大洋洲市场已基本饱和，大部分国家的增长率在３％以下，有的甚至减少。北美还有一定的增长空间，南美洲和亚洲增长很快，发展空间很大，而亚洲市场中日本的啤酒市场也已基本饱和。增长最快的是中国。 啤酒生产集约化是世界啤酒业的一个特点。主要啤酒生产企业的产量都很大，世界前十大啤酒企业的年产量都在20亿升以上，而且在本国的集中度很高。美国的第一大啤酒企业AB公司（Anherser-Busch）是世界上产量最大的啤酒厂商，2000年产量达到1400万吨，占全美市场份额的48％；排名第二的米勒公司（Miller）年产量近700万吨，市场占有率为22％。世界第二大啤酒企业是荷兰的喜力（Heineken），它的年产量远远超过了荷兰本国啤酒销量，是世界最大的啤酒出口国，占荷兰市场份额的51%，除了占有荷兰本国大部分市场外，还发展到欧洲和世界其他国家，如在波兰的市场占有率达到40％。丹麦“嘉士伯”占全丹麦市场份额的90%；日本的朝日公司占日本市场份额的39.5%，麒麟公司（Kirin）的产量占日本全国产量的一半。德国的情况也差不多，全国啤酒厂有上千家，但大型厂大多产量在100万吨以上，数量众多的微型厂（前厂后店）主要生产风味啤酒。 （二）中国啤酒行业发展状况 中国是世界第一大啤酒生产和消费大国，潜在市场容量巨大。80年代中期至90年代中期为啤酒行业的高速增长期，啤酒产量复合年均增长率达到18％，此后则进入相对平稳的低速增长期，1995到2004年复合年均增长率在7％左右。 1案例整理、分析：王玉董静
企业的价值链分析
企业的价值链分析 2004-07-19 16:54:52.0 价值链分析法是由美国哈佛商学院教授迈克尔波特提出来的，是一种寻求确定企业竞争优势的工具。 一、价值链的思想内涵 价值链思想认为企业的价值增值过程，按照经济和技术的相对独立性，可以分为既相互独立又相互联系的多个价值活动，这些价值活动形成一个独特的价值链。价值活动是企业所从事的物质上和技术上的各项活动，不同企业的价值活动划分与构成不同，价值链也不同。 对制造业来说，价值链的基本活动包括内部后勤、外部后勤、市场营销、服务；辅助活动包括企业基础设施（企业运营中各种保证措施的总称）、人力资源管理、技术开发、采购。每一活动都包括直接创造价值的活动、间接创造价值的活动、质量保证活动三部分。企业内部某一个活动是否创造价值，看它是否提供了后续活动所需要的东西、是否降低了后续活动的成本、是否改善了后续活动的质量。每项活动对企业创造价值的贡献大小不同，对企业降低成本的贡献也不同，每一个价值活动的成本是由各种不同的驱动因素决定的。价值链的各种联系成为降低单个价值活动的成本及最终成本的重要因素。而价值链各个环节的创新则是企业的竞争优势的来源。 价值流是指企业运转从开始到结束的多组连续活动，这些活动共同为顾客创造价值，顾客可能是外部的顾客，也可能是价值流内部的最终使用者。如定单从开始到履行组成定单履行的价值流，定单接收是组成定单履行价值流活动中的一项。 价值链涉及整个企业，计算成本和价差是价值链作为竞争性比较的基础，企业的业务要求推动了价值链的发展；价值流涉及满足特定类型顾客（内部或外部）的一系列活动，为特定类型的顾客或用户提供特定的工作活动是价值流发展的基础。 价值链的含义可以概括为：第一，企业各项活动之间都有密切联系，如原材料供应的计划性、及时性和协调性与企业的生产制造有密切的联系；第二，每项活动都能给企业带来有形或无形的价值，如售后服务这项活动，如果企业密切注意顾客所需或做好售后服务，就可以提高企业的信誉，从而带来无形价值；第三，价值链不仅包括企业内容各链式活动，而且更重要的是，还包括企业外部活动，如与供应商之间的关系，与顾客之间的关系。 二、价值链分析的特点 （一）价值链分析的基础是价值，各种价值活动构成价值链 价值是买方愿意为企业提供经他们的产品所支付的价格。也是代表着顾客需求满足的实现。价值活动是企业所从事的物质上和技术上的界限分明的各项活动。它们是企业制造对买方有价值的产品的基石。 （二）价值活动可分为两种活动：基本活动和辅助活动 基本活动是涉及产品的物质创造及其销售、转移给买方和售后服务的各种活动。辅助活动是辅助基本活动并通过提供外购投入、技术、人力资源以及各种公司范围的职能以相互支持。 （三）价值链列示了总价值 价值链除包括价值活动外，还包括利润，利润是总价值与从事各种价值活动的总成本之差。（四）价值链的整体性 企业的价值链体现在更广泛的价值系统中。供应商拥有创造和交付企业价值链所使用的外购输入的价值链（上游价值），许多产品通过渠道价值链（渠道价值）到达买方手中，企业产品最终成为买方价值链的一部分，这些价值链都在影响企业的价值链。因此，获取并保持竞争优势不仅要
价值链
编辑词条 价值链 价值链图示 简介 哈佛大学商学院教授迈克尔·波特于1985年提出的概念，波特认为，“每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。所有这些活动可以用一个价值链来表明。”企业的价值创造是通过一系列活动构成的，这些活动可分为基本活动和辅助活动两类，基本活动包括内部后勤、生产作业、外部后勤、市场和销售、服务等；而辅助活动则包括采购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施等。这些互不相同但又相互关联的生产经营活动，构成了一个创造价值的动态过程，即价值链。 价值链在经济活动中是无处不在的，上下游关联的企业与企业之间存在行业价值链，企业内部各业务单元的联系构成了企业的价值链，企业内部各业务单元之间也存在着价值链联结。价值链上的每一项价值活动都会对企业最终能够实现多大的价值造成影响。 波特的“价值链”理论揭示，企业与企业的竞争，不只是某个环节的竞争，而是整个价值链的竞争，而整个价值链的综合竞争力决定企业的竞争力。用波特的话来说：“消费者心目中的价值由一连串企业内部物质与技术上的具体活动与利润所构成，当你和其他企业竞争时，其实是内部多项活动在进行竞争，而不是某一项活动的竞争。” 一，价值链的概念和构成
1企业要生存和发展，必须为企业的股东和其他利益集团包括员工、顾客、供货商以及所在地区和相关行业等创造价值。如果把“企业”这个“黑匣子”打开，我们可以把企业创造价值的过程分解为一系列互不相同但又相互关联的经济活动，或者称之为“增值活动”，其总和即构成企业的“价值链”。任何一个企业都是其产品在设计、生产、销售、交货和售后服务方面所进行的各项活动的聚合体。每一项经营管理活动就是这一价值链条上的一个环节。企业的价值链及其进行单个活动的方式，反映了该企业的历史、战略、实施战略的方式以及活动自身的主要经济状况。 2 价值链可以分为基本增值活动和辅助性增值活动两大部分。企业的基本增值活动，即一般意义上的“生产经营环节”，如材料供应、成品开发、生产运行、成品储运、市场营销和售后服务。这些活动都与商品实体的加工流转直接相关。企业的辅助性增值活动，包括组织建设、人事管理、技术开发和采购管理。这里的技术和采购都是广义的，既可以包括生产性技术，也包括非生产性的开发管理，例如，决策技术、信息技术、计划技术；采购管理既包括生产原材料，也包括其他资源投入的管理，例如，聘请有关咨询公司为企业进行广告策划、市场预测、法律咨询、信息系统设计和长期战略计划等。 3 价值链的各环节之间相互关联，相互影响。一个环节经营管理的好坏可以影响到其他环节的成本和效益。比方说，如果多花一点成本采购高质量的原材料，生产过程中就可以减少工序，少出次品，缩短加工时间。虽然价值链的每一环节都与其他环节相关，但是一个环节能在多大程度上影响其他环节的价值活动，则与其在价值链条上的位置有很大的关系。根据产品实体在价值链各环节的流转程序，企业的价值活动可以被分为“上游环节”和“下游环节”两大类。在企业的基本价值活动中，材料供应、产品开发、生产运行可以被称为“上游环节”；成品储运、市场营销和售后服务可以被称为“下游环节”。上游环节经济活动的中心是产品，与产品的技术特性紧密相关；下游环节的中心是顾客，成败优劣主要取决于顾客特点。不管是生产性还是服务性行业，企业的基本活动都可以用上价值链来表示，但是不同的行业价值的具体构成并不完全相同，同一环节在各行业中的重要性也不同。例如，在农产品行业，由于产品本身相对简单，竞争主要表现为价格竞争，一般较少需要广告茗销，对售后服务的要求也不是特别强烈，与之相应，价值链的下游环节对企业经营的整体效应的影响相对次要；而在许多工业机械行业以及其他技术性要求较高的行业，售后服务往往是竞争成败的关键。 二、价值链与企业的竞争优势、 1 “价值链”理论的基本观点是，在一个企业众多的“价值活动”中，并不是每一个环节都创造价值。企业所创造的价值，实际上来自企业价值链上的某些特定的价值活动；这些真正创造价值的经营活动，就是企业价值链的“战略环节”。企业在竞争中的优势，尤其是能够长期保持的优势，说到底，是企业在价值链某些特定的战略价值环节上的优势。而行业的垄断优势来自于该行业的某些特定环节的垄断优势，抓住了这些关键环节，也就抓住了整个价值链。
产业链价值链供应链区别与联系
产业链价值链供应链区 别与联系 Document serial number【KK89K-LLS98YT-SS8CB-SSUT-SST108】
产业链、价值链、供应链联系与区别 产业链： 属于产业经济学的范畴，研究对象是一个产业，产业的组织、产业的发展、产业的布局、产业的政策等。 企业研究产业链是为了在这个产业中更好地定位和业务布局。企业需要定位以后才能在整个的上下游中发生关系，搞清楚产业链是供应链的一个前提。 价值链： 最初价值链是使用在企业内部的，企业运作时一系列活动，设计、生产、销售、发送，还有一些辅助工作，就是按照价值链来做的。后来价值链也被运用到企业外部，成为分析业务链条和经营活动工具的一个方法。 价值链是对产业链的一种结构性的描述，价值链就是从价值的角度来看，每一个环节是怎样的，事实上价值链可以作为分析产业链的方法和工具，用价值链来分析产业链的时候，价值链和产业链是一致的。 供应链： 供应链是操作层面的概念，对象是服务和产品，是企业在既定的价值链和产业链的基础所进行的价值链和产业链的研究。 产业链是用来分析一个产业的宏观格局和趋势的；价值链是进行产业链分析的方法和工具之一；供应链则是连接产业链中的具体产品和服务输入、输出的一系列链条。 价值链、供应链和产业链的联系 价值链理论的应用有助于人们了解企业的价值生成机制，其既是一个分析竞争优势的工具，同时也是建立和增强竞争优势的系统方法。但是，价值链并不是孤然的存在于一个企业内部，而是可以进行外向延伸或连接。如果几个企业之间形成了供应链连接并
实现了同步流程管理，那么我们可以认为这些企业的价值链已经实现了一体化连接，因此可以说企业辨清自身的价值链是实施供应链管理的前提。 产业链虽然是宏观经济管理的理论，但在运作上企业却是其构筑的载体，就是说，产业链条的构筑依赖于企业之间在经营上的有序连接，所不同的是，供应链连接可能是多向的，也可能发生在有限的产业范围内，而产业链条往往则是垂直的和广范围的或者说是多环节的。同样可以认为，供应链的连接往往是产业链生成的基础，而产业链条正是多重供应链条的复合体。 价值链、供应链和产业链的区别
产业链、价值链、供应链区别与联系知识讲解
产业链、价值链、供应链区别与联系
产业链、价值链、供应链联系与区别 产业链： 属于产业经济学的范畴，研究对象是一个产业，产业的组织、产业的发展、产业的布局、产业的政策等。 企业研究产业链是为了在这个产业中更好地定位和业务布局。企业需要定位以后才能在整个的上下游中发生关系，搞清楚产业链是供应链的一个前提。 价值链： 最初价值链是使用在企业内部的，企业运作时一系列活动，设计、生产、销售、发送，还有一些辅助工作，就是按照价值链来做的。后来价值链也被运用到企业外部，成为分析业务链条和经营活动工具的一个方法。 价值链是对产业链的一种结构性的描述，价值链就是从价值的角度来看，每一个环节是怎样的，事实上价值链可以作为分析产业链的方法和工具，用价值链来分析产业链的时候，价值链和产业链是一致的。 供应链： 供应链是操作层面的概念，对象是服务和产品，是企业在既定的价值链和产业链的基础所进行的价值链和产业链的研究。 产业链是用来分析一个产业的宏观格局和趋势的；价值链是进行产业链分析的方法和工具之一；供应链则是连接产业链中的具体产品和服务输入、输出的一系列链条。 价值链、供应链和产业链的联系 价值链理论的应用有助于人们了解企业的价值生成机制，其既是一个分析竞争优势的工具，同时也是建立和增强竞争优势的系统方法。但是，价值链并不是孤然的存在于一个企业内部，而是可以进行外向延伸或连接。如果几个企
业之间形成了供应链连接并实现了同步流程管理，那么我们可以认为这些企业的价值链已经实现了一体化连接，因此可以说企业辨清自身的价值链是实施供应链管理的前提。 产业链虽然是宏观经济管理的理论，但在运作上企业却是其构筑的载体，就是说，产业链条的构筑依赖于企业之间在经营上的有序连接，所不同的是，供应链连接可能是多向的，也可能发生在有限的产业范围内，而产业链条往往则是垂直的和广范围的或者说是多环节的。同样可以认为，供应链的连接往往是产业链生成的基础，而产业链条正是多重供应链条的复合体。 价值链、供应链和产业链的区别
价值链分析法案例
企业案例：XX啤酒1 XX啤酒始建于1903年，是中国历史最为悠久的啤酒生产企业。XX啤酒股份XX于1993年6月16日注册成立。于1993年6月在XX发行H股票，并于7月15日上市，是首家在XX联合交易所上市的中国企业。同年8月在XX发行A股票，并于8月27日在XX证券交易所上市，成为首家在沪、港两地同时上市的股份XX。两地上市共募集人民币16亿元。2001年2月增发1亿股A种股票，募集人民币7.87亿元。使资产负债率下降到50％以下。到2001年，公司总资产已从1997年的36亿元增长到72亿元，品牌价值从34.08亿元增长到了67.1亿元，全国市场占有率从2％提高到11％。截止到2004年，公司总资产已增长到102亿元，全国市场占有率提高到12.5％。 （一）全球啤酒行业态势 目前，中国在啤酒产销量上排名世界第一。其他的啤酒大国有美国、德国、巴西和日本等。从啤酒消费的发展趋势看，欧洲、大洋洲市场已基本饱和，大部分国家的增长率在３％以下，有的甚至减少。北美还有一定的增长空间，南美洲和亚洲增长很快，发展空间很大，而亚洲市场中日本的啤酒市场也已基本饱和。增长最快的是中国。 啤酒生产集约化是世界啤酒业的一个特点。主要啤酒生产企业的产量都很大，世界前十大啤酒企业的年产量都在20亿升以上，而且在本国的集中度很高。美国的第一大啤酒企业AB公司（Anherser-Busch）是世界上产量最大的啤酒厂商，2000年产量达到1400万吨，占全美市场份额的48％；排名第二的米勒公司（Miller）年产量近700万吨，市场占有率为22％。世界第二大啤酒企业是荷兰的喜力（Heineken），它的年产量远远超过了荷兰本国啤酒销量，是世界最大的啤酒出口国，占荷兰市场份额的51%，除了占有荷兰本国大部分市场外，还发展到欧洲和世界其他国家，如在波兰的市场占有率达到40％。丹麦“嘉士伯”占全丹麦市场份额的90%；日本的朝日公司占日本市场份额的39.5%，麒麟公司（Kirin）的产量占日本全国产量的一半。德国的情况也差不多，全国啤酒厂有上千家，但大型厂大多产量在100万吨以上，数量众多的微型厂（前厂后店）主要生产风味啤酒。 （二）中国啤酒行业发展状况 1案例整理、分析：王玉董静
价值链分析案例
汽车公司战略变革中的价值链分析 F汽车公司在大规模生产时代的价值链是以生产制造为战略环节的,因为成本和大规模生产（基本活动中生产经营）优势创造出的价值成为F公司当时的主要利润来源。 21世纪初F公司因其在汽车市场全面进入的战略拥有欧洲几个高端品牌产品,也拥有众多中低端产品。此时F公司的价值链突出于研发设计（支持活动中技术开发）、供应商的整合以及品牌和营销体系的建设（基本活动中市场销售）。2007年开始F公司进行战略变革,实施“大F”战略计划,先后出售了几个高端品牌,把公司资源集中于“大F”一个品牌。正因为实施了这一收缩战略,F公司成为美国三大汽车巨头
中唯个没有在金融风暴中接受政府援助的汽车集团。在战略变革中,F 公司对价值链进行了重大调整。 (1)采购及内外部物流 在“大F”战略的要求下,F公司在其采购环节和供应链中开展了“大团队”战略期在价值链中创造更多价值。“大团队”战略意在实现F公司和其供应商在合作中的双赢。F公司的领导人明白,如果零部件供应商破产,汽车制造商也会马上会陷入生产中断和财务状况恶化的境地,尤其在金融危机背景下汽车零部件行业整体利涧率很低,汽车制造商更应该保护其上游伙伴,这是一个唇亡齿寒的关系。于是,F公司在近几年非常注重改善和维护与零部件供应商之间的关系。除了情感的交流以外,F公司甚至会把自己利润的一部分让渡给零部件供应商,这与之前的讨价还价行为截然相反。除了避免上游企业破产外,F公司也希望通过此举确保与大供应商之间持久的战略联盟关系。F公司大幅减少了其供应商的数量,并开始与核心供应商签订更大和更长期的合同。通过与供应商的密切合作,F公司不但提高了所购零部件的质量,甚至还降低了成本。 (2)生产经营 F公司在生产经营环节的目标是控制成本和产量。F公司管理层认为,除了几年前让F公司陷入被动的高端汽车外,消费者对主流中低端汽车的要求已经趋同,市场需求的趋同为F公司集中产品类型、实施“大F”战略提供了可能。从这个意义上说,“大F”战略似乎与F公司在大规模生产时代的竞争战略异曲同工在生产经营中,F公司管理层要求产
(价值管理)渠道及渠道价值的内涵
渠道及渠道价值的内涵 1.渠道的内涵及功能 渠道是企业经营系统的组成部分，是连接企业与市场的桥梁，是沟通产品与顾客的媒介，是企业开拓和占领市场的关键,对企业改善经营效率、提升竞争能力、强化经营安全等起着重要作用。 何谓渠道？著名市场营销大师菲利浦·科特勒认为，渠道也称为贸易渠道或分销渠道,是指为“促使产品或服务顺利地被使用或消费的一整套相互依存的组织,它们组成一个产品或服务在产成以后的一系列途径,经过销售到达最终用户手中”，这是对渠道内涵的“参与主体说”的解读。肯迪夫和斯蒂尔认为,渠道是“当产品从生产者向最终消费者或产业用户移动时,直接或间接转移所有权所经过的途径”，这是对渠道内涵的“路径过程说”的解读。美国市场营销协会(AMA)定义委员会则认为,渠道是“企业内部和外部的代理商和经销商的组织机构,通过他们的运作,商品才能得以在市场上销售”，这是渠道内涵的“组织机构说”的解读。总之，渠道是由构建渠道的主导企业及其他相关企业所形成的一个系统的路径过程，其目的是将产品和服务从生产企业手中有效地转移到消费企业或消费者个人手中，在满足消费者需求的同时，促成消费者的主动支付，从而使生产企业实现产品与服务的销售，持续不断地获得现金流入，实现和提升企业价值。可见，随着渠道参与企业的变化、企业经营环境的变化、企业经营管理活动的调整，渠道参与企业之
间表现出一种动态的协作关系。 一般而言，一个成功价值链和价值网的渠道具有商品流通功能、营销推广和形象传播功能、信息采集功能和价值实现功能。渠道设计和管理状态不同、渠道被有效利用的程度不同，渠道的价值也大不一样。 2.渠道价值的内涵 按照著名战略学家迈克尔·波特的理论，价值链和价值网的价值就是下游顾客愿意为上游企业提供的产品或服务所支付的价格。企业的经营会涉及到各种各样的价值活动，虽然这些活动都是在为顾客创造价值，但这些价值活动在实物上和技术上是不同的，价值链和价值网的分析关注的是企业可以产生增加值的活动。波特的价值链理论和价值网理论区分了5种基本活动和4种辅助活动。通过价值链和价值网分析，渠道价值就是渠道在企业的价值链和价值网中所创造的价值增值，具体而言，渠道价值是渠道功能和作用有效发挥之后给企业带来的未来现金流入增加额的现值。 渠道价值可以从3个维度进行考察：会计账面价值、经济价值和能力价值。会计账面价值是基于账面数字，对渠道的显性价值所做出的估算；经济价值是在会计账面价值估算的基础之上，加入渠道隐性价值所做出的估算；能力价值则是通过一些效率指标的评估和测试，对渠道会计账面价值和经济价值的评估结果进行分析，以此为基础对渠道价值的提升提供策略和建议。从企业管理和价值创造的角度出发，我们应该更关注
价值链分析在成本管理中的应用及案例分析
价值链分析在成本管理中的应用及案例分析 导读：通过对供应商和购买商的价值链分析，可以帮助企业与其上下游企业建立起战略合作伙伴关系，形 成稳定的供应和销售渠道；可以将价值链的分析延伸到供应商的供应商及购买商的购买商的价值链，帮助 企业的上下 1价值链分析的概述及步骤 1985年，哈佛商学院迈克尔？波特教授提出了价值链的思想。 他认为，可以将各种原始 资源增值转化为最终产品，并使顾客认知其价值的企业活动视为价值活动，包括了从研发、 采购、生产以及售后服务等所有能实现资源增值的业务过程。 便构成了企业价值链。而后，桑克在波特的竞争优势理论的基础上，利用价值链分析、 定位分析和成本动因分析这三大分析工具，为企业的成本管理提供了战略上的分析。 Norman 认为，可以用价值链分析方法重新定位管理会计系统，将企业的成本控制重点 放在长期的、战略性的因素和效率上。 Ghamdi 在一项研究战略分析工具和技术的重要性的 调查中，发现有将近 1/4的被调查者经常使用价值链分析方法对企业的成本进行分析和管 理。可见，价值链分析作为一种战略性的分析工具，已被广泛地应用于企业的成本管理中。 价值链分析强调整体与全局，运用系统整合的方法来考察企业各项活动和相互关系。 首先，价值链分析把注意力集中在产品市场， 分析相关生产技术的发展态势， 以及产品的设 计和成本等；其次，价值链分析比较关注一些外部成本，如采购成本、顾客成本、营销成本 和服务成本；第三，通过对竞争对手的价值链的模拟和分析， 可大致测算出竞争对手的成本, 企业明确自身在行业价值链中的位置，寻求以前向和后向整合方式降低成本的途径。 2价值链分析的内容 2.1企业内部价值链分析 企业内部价值链的分析旨在找出企业在内部价值链各个环节上的不增值的作业和成本 与价值不适配的作业予以消除和改进，从而降低成本。内部价值链分析是对企业内部设计、 企业各种价值活动的有机聚合 战略 帮助管理当局客观地评价自己在竞争中的优势与劣势; 最后，通过行业价值链分析， 可以使 一般来说，运用价值链分析可以根据以下几个基本步骤 （图1所示）进行。