人力资源管理诊断案例

人力资源管理诊断案例是对一个公司的人力资源管理进行全面的分析和诊断，从而找出其中存在的问题，并提出相应的改善策略。本文将以某公司的人力资源管理诊断案例为例，讲述人力资源管理诊断的重要性以及如何进行有效的诊断。

一、公司概况

某公司是一家中型制造企业，成立于20世纪80年代，主要生产各类电子产品和机械设备。公司现有员工200余人，其中70%以上是生产技术人员。

二、问题分析

1.组织架构不清晰

公司的组织架构比较松散，没有明确的部门职责和层级关系。导致员工之间职责不清，协作不畅，影响了工作效率。

2.招聘流程不规范

公司的招聘流程不规范，缺乏一定的标准和流程，导致公司招聘的人力资源虽然数量足够，但质量参差不齐。

3.员工培训和福利待遇不足

公司没有制定完善的员工培训计划，也没有丰富的职业发展路径，导致员工缺乏发展和晋升的机会，从而影响到员工工

作的积极性和效率。此外，公司的薪酬福利待遇也不高，难以留住优秀人才。

三、诊断解决方案

1.重新规划组织架构

针对公司组织结构不清晰的问题，建议公司重新规划组织架构，明确部门的职责和层级关系，避免员工之间职责不清的情况。可以建立项目组或者推行工作流程来优化组织架构。

2.制定规范的招聘流程

针对公司招聘不规范的问题，建议公司制定规范的招聘流程，从岗位需求到面试、考核、录用和培训等全过程都需要有规范的流程和标准，以提高招聘的效率和质量。

3.设立培训和职业发展计划

针对员工培训和职业发展路径不足的问题，建议公司设立完善的培训和职业发展计划，为员工提供良好的培训和晋升机会。此外，公司还可以提高员工的薪酬福利待遇，增加员工的归属感和忠诚度。

四、总结

通过对某公司人力资源管理的诊断和改善方案的制定，可以发现，好的人力资源管理可以提高公司的效率和生产力，优秀的员工可以为公司带来更多的利益和价值。所以，人力资源管理诊断是非常重要的，只有找到问题，才能更好地解决问题，实现公司长远的发展目标。

人力资源管理经典案例分析

人力资源管理经典案例分析人力资源管理, 经典求职招聘在线投稿经管百科三人行网我也想创建词条赚积分案例分析 1、实例: 一家中小型企业最近拟出了自己的一套奖金方案，正准备实施。首先拟订这套薪酬方案的原则是：保障基本生活的同时，充分调动各位员工的积极性和创造性，鼓励个人努力奋斗，强调团结协作，促使公司和所有员工共同进步、发展。其次方案的依据是：根据公司、部门、个人的考核结果，每月进行一次工资核算。这套方案的特点：强调个人努力与团结协作的统一性；工作报酬和工作奖惩的统一性；员工个人命运与公司命运一体化；不强调资历，只看重现实的工作表现；定量评价与定性分析相结合；业绩考核与工资待遇、奖惩相互依存，考核是客观依据，待遇、奖惩是结果。这样将逐步使公司的管理走上“法制化”轨道，避免“人治”、主观臆猜等造成的不良后果。在公司这个大家庭中，对事不对人，使各位员工身感公正、合理、科学，积极进取，促进公司、员工共同进步。第四，方案制定的方法是：（1）根据对各工作岗位的职责分析，和每位员工面谈，确定每个人的基本工资额和岗位工资额；

（2）根据公司、部门、个人的考核结果，确定公司、部门及个人业绩系数；（3）按以下方案确定各位员工的工资额，并按此发放。基本工资+岗位工资公司系数部门系数个人绩效系数问题：这套方案是否合理可行？请你用所学的人力资源管理薪酬理论来分析。 1、答案要点: 这套方案是比较合理的。现代人力资源管理包括人力资源的获取、整合、保持与激励、控制与调整、开发等方面。但就目前我国大部分中小企业的机构设置，人力、物力、财力的投入来看，都不可能建立如此全面、规范的人力资源管理方案。为了适合目前中小企业的现实特点，降低管理成本，只要抓住人力资源管理的关键，在岗位职责、工作考核、工资分配等方面，充分体现现代人力资源管理“认识人性、尊重人性、以人为本”的核心和本质，就可以避免中小企业的人力资源管理困境，迈上较为规范化的轨道。在这里有两层含义：（1）中小企业的人力资源管理应尽快摆脱传统人事管理的思想束缚，在一切企业管理制度的设计及实施中充分体现现代人力资源管理的理念和本质，即：认识人性、尊重人性、以人为本。（2）中小企业在实施现代人力资源管理方案时，应主要关注并导入现代人力资源管理的核心技术——3P模式。即：首先，根据企业的生产经营特点，进行职务分析，明确所有员工各自的岗位（POST）职责；其次，根据企业的岗位职责，设计人力资源的工作绩效（PERFORMANCE）考核方案和工具；最后，使用绩效考核方案和工具，对企业所有员工进行定期考核，并根据绩效考核结果，设计工资（PAYMENT）福利，乃至奖金发放方案和工具。实际上，岗位职责、绩效考核与工资分配三者是有机联系的统一体，它们三者的有机联系，可以充分体现公正、合理、科学、竞争的原则。强调个人努力与团结协作的统一性；工作报酬和工作奖惩的统一性；员工个人命运与公司命运一体化；不强调

某建筑公司人力资源管理诊断——经典人力资源管理诊断案例及分析7.doc

某建筑企业人力资源管理诊断——经典人力资源管理诊断案例及分析7 某建筑企业人力资源管理诊断——经典人力资源管理诊断案例及分析引言：随着市场的不段扩大，许多建筑企业为了取得更加突出的成绩，进行了深入的经营体制的改革，但是快速的发展及建筑企业原有的弊病，成为影响企业未来发展的严重桎梏。对建筑企业进行人力资源管理诊断就成为了当务之急。那么，如何对建筑企业进行专业深入的人力资源管理诊断就成为了建筑企业管理人员关注的焦点。对建筑企业进行一个专业深入的人力资源管理诊断，可以使企业管理人员更加高效的管理企业，为企业实现进一步的发展奠定扎实的基础。由此可见，针对建筑企业的现状进行专业深入的人力资源管理诊断，对于企业的

发展是至关重要的。【客户行业】建筑行业【客户背景】山东省某大型建筑企业，始建于20世纪50年代，作为一家已拥有半个多世纪发展历史的企业集团，是集土木工程建筑、勘察科研设计、房地产开发、工贸服务于一体的大型企业集团。集团总注册资本1.98亿元，职工6000余人，是山东省建筑施工综合实力五十强、全国先进建筑施工企业，全国守合同重信用企业。经过在建筑领域五十多年的精耕细作，该集团总公司已经在建筑领域取得了突出的成绩，受到省市领导的大力支持，具有自身的独到优势，这一系列的优势，对于其在发展过程中具有一定的竞争力。目前，该企业集团刚刚完成企业改制，快速的发展及国企特有的弊病，使得企业在发展的过程中相应地出现了一些管理问题。【人力资源诊断问题】该企业集团是由原国有大型建筑施工集团改制形成的大型

民营企业，国有背景的实力加上民营企业的活力，为企业的进一步发展奠定了基础。国企的改制，使得产权明晰，有利于企业增大自主决策权，利于管理效率逐步提高，也可以让企业脱离企业办社会的职能，从而瘦身减负，在竞争中轻装上阵。但是，随着市场的不段扩大，经营体制的深入改革，对在组织结构模式、人员统筹、内部管控要求等方面又提出了一系列挑战；由于历史、体制的原因，企业管理的发展与创新远远滞后于市场与企业的发展，成为影响企业未来发展的严重桎梏，出现了企业部门内部或部门间的职责分工不明确，部门间配合不顺畅，工作效率低；人员忙闲不均现象严重，部门及人员配置不合理，企业激励机制不足等问题。这一系列的问题，是困扰该集团公司快速发展的绊脚石，需要根据各种问题的实际情况，进行有步骤的、有针对性的解决。企业具体遇到的问题详见图一所示。图一：企业所存在的相关问题在对这些问题进行分析的基础上，各个部门所体现的具体问题详见图二：图二：各部门的具体问题分析【华恒智信问题分析及解决方案】针对该集团企业的现状问题情况，结合建筑行业的优劣势及发展趋势，华恒智信顾问团队主要从战略/决策、组织/结构、流程/供应链、激励/管控、文化特性、团队建设六个维度来进行系统分析和对比，为企业的健康发展提供一些建议。 ★从战略定位角度来讲，将房地产开发、建筑施工、物业管

人力资源管理案例分析

人力资源管理案例分析第一章案例1-1 1、麦当劳：其人力资源管理的特色是极具美国风格，在鼓励员工发展个性的同时重视对企业的忠诚和统一，在维持环境多元化的同时保证统一，强调使命感。乐百氏：其人力资源管理的特色是重视人才多样化，采用“教练式”的管理，以情维系企业的团队精神。统一：其人力资源管理的特色是注重领导放权，给下属以充分的空间成长发展，重视员工的培训。康师傅：其人力资源管理的特色是重视对员工的培训，要求员工不断提高能力以适应企业发展的要求，同时企业有制订了一套严格的考核制度和详细计划。 2、共同点：强调人才的多样化；强调员工的团队精神；重视对员工的培训和员工的再发展；重视对员工的考核。启示：（1）员工是一个企业发展最宝贵的资源，必须得到企业的足够重视。其人力管理必须以人为本，尊重员工的人格和尊严，照顾到员工的生理和心理双方面的需要。（2）人力资源管理应该恩威并施，制定严格的考评制度，对员工实行量化管理，保证公开、公平、公正。（3）重视员工的思想动态，重视培养和发扬企业文化，形成自己独树一帜的文化，使其在企业员工形成感召力，使员工对企业有归属感和使命感，进而形成企业团队精神。案例1-2 1、因为失去了人事权的车间主任对员工的控制力减弱，失去了激励员工的手段，在一定程度上影响了公司的生产。因为首先在公司规模不大的时候，这种老制度实行并行之有效；其次这种办法确实使得车间主任能有效地控制员工，有利于规模生产；最后这套办法大胆放权，有助于提高员工的生产积极性，有利于提高公司的劳动生产律 2、不恰当。因为在现代市场经济的条件下，人力资源管理已经成为一门专业的科学。在企业中，直线经理与人力资源经理分工截然不同，虽然人力资源管理的主要职责是在直线经理人肩上，而人力资源经理是处于二线，只起后勤性、服务性、顾问性的作用。但是，为了适应环境的变化和企业的发展，人力资源经理需要根据企业总战略制定长、中、短期人力资源战略，保证人才的供给和更新；为保证人力资源战略的实施，人力资源经理需构架好于各级直线经理的沟通桥梁，指导、支持、协助直线经历将战略转化为目标并不断改进人力资源管理方面的工作。所以企业离不开专门的人力资源管理部门，该公司这种处理方法不利于公司的长远发展。 3、我认为不正确。现代人力资源管理已经不同于传统人事管理。经过不断的演进，变得更加专业化系统化。郭翰文是工商管理专业出身，没有经过专门的人力资源管理方面的培训，没有掌握科学有效的系统方法。而且他工作后从事的财务成本控制工作，缺乏人力资源管理的工作经验。加之他上位没有通过正规的程序，又暗箱操作之嫌，难以得到公司员工的信任，更加不利于提高工作效率。 4、我会恢复公司里的人事办，但不再任用郭翰文担任主任。组织各部门负责人就这个部门合适的负责人及日后的合作协调方式进行讨论，进行集体决策，争取双赢。这一人选和办法一经讨论得出就向全体员工公示，鼓励员工向上层提意见，同时提高他们对日后工作的理解度和配合度。组织人事办的工作人员接受专业培训，提高他们的工作能力，同时对他们的工作进行严格监督。 5、公司采用的是传统人事管理。传统人事管理在企业中被视为低档的，技术含量低的工作，因而不受人们的重视。教益：人力资源管理在企业中的重要性不容忽视，这与企业的发展壮大息息相关。传统人事管理职能过于狭窄，不具有主动性，不利于增加员工的满意感，提高员工的积极性。现代市场条件下企业如果希望稳定发展，应当采用现代人力资源管理方式。 08级工商管理2班鲁政 54号

(完整版)HR案例分析

HR案例分析案例一：企业因员工休病假而不发年终奖，合理吗？某公司员工孙女士去年向公司请了5次病假，累计病休了52天。今年年初发放年终奖时，公司依据经全体员工讨论通过并公示后的《考勤纪律管理制度》第38条规定“职工当年休病假累计超过30天，不享受年终奖。”没有发给孙女士2012年的年终奖，孙女士不服，认为公司这样做太不公平了，遂提起了劳动仲裁，要求公司支付年终奖。对此，你怎么看？案例解析：根据最高人民法院《关于审理劳动争议案件适用法律若干问题的解释》第19条规定：“用人单位根据《劳动法》第四条之规定，通过民主程序制定的规章制度，不违反国家法律、行政法规及政策规定，并已向劳动者公示的，可以作为人民法院审理劳动争议案件的依据。”因此，该公司制定的《考勤纪律管理制度》符合法律规定。根据公司的规定，孙女士不能再享受年终奖金，其要求公司支付年终奖的诉讼请求，应不予支持。在这里要提醒各位HR，奖金发放制度须广泛征集尤其是中层领导意见，通过民主程序确定，并向劳动者公示，这样能够规避风险。制约年终奖发放条件通常有年终成绩、是否提前离职、完成劳动任务情况、合同约定等。企业须向劳动者讲明，年终奖并非大锅饭，符合“优秀”范畴方可获得相应奖金。HR可在已有制度基础上，于劳动合同中明确约定年终奖的发放条件及形式，做到有据可依，避免纠纷。同时，起到真正意义上的作用。案例二：派遣工被用工单位退回后，派遣公司就不发工资了，合理吗？今年年初，林女士与一家劳务派遣公司签订了2年的劳动合同。随后，其即被派往一家公司上班。三个月前，公司得知她已怀孕三个月，因担心她此后会影响工作，遂不顾林女士反对坚持将她退回给劳务派遣公司。而劳务派遣公司既没有为她另行安排工作，还以她没有做事为由一直拒发工资，甚至提出要与她解除劳动合同。劳务派遣公司一直拒发工资做法是否正确？案例解析：该劳务派遣公司的做法是错误的。一方面，劳务派遣公司无权解除劳动合同。《女职工特别劳动保护规定》明确规定，不得在女职工孕期、产期、哺乳期降低其基本工资或者解除劳动合同。《妇女权益保护法》也指出，任何单位不得以结婚、怀孕、产假、哺乳为由，辞退女职工或单方解除合同。《劳动法》也有类似的规定。公司仅仅因林女士怀孕而将她赶走、劳务派遣公司想借此解除与她的劳动合同均明显与上述规定相违。另一方面，劳务派遣公司必须向林女士支付工资。《劳动合同法》规定，劳务派遣单位应当与被派遣劳动者订立二年以上的固定期限劳动合同，按月支付劳动报酬；被派遣劳动者在无

人力资源管理诊断案例

人力资源管理诊断案例人力资源管理诊断案例是对一个公司的人力资源管理进行全面的分析和诊断，从而找出其中存在的问题，并提出相应的改善策略。本文将以某公司的人力资源管理诊断案例为例，讲述人力资源管理诊断的重要性以及如何进行有效的诊断。一、公司概况某公司是一家中型制造企业，成立于20世纪80年代，主要生产各类电子产品和机械设备。公司现有员工200余人，其中70%以上是生产技术人员。二、问题分析 1.组织架构不清晰公司的组织架构比较松散，没有明确的部门职责和层级关系。导致员工之间职责不清，协作不畅，影响了工作效率。 2.招聘流程不规范公司的招聘流程不规范，缺乏一定的标准和流程，导致公司招聘的人力资源虽然数量足够，但质量参差不齐。 3.员工培训和福利待遇不足公司没有制定完善的员工培训计划，也没有丰富的职业发展路径，导致员工缺乏发展和晋升的机会，从而影响到员工工

作的积极性和效率。此外，公司的薪酬福利待遇也不高，难以留住优秀人才。三、诊断解决方案 1.重新规划组织架构针对公司组织结构不清晰的问题，建议公司重新规划组织架构，明确部门的职责和层级关系，避免员工之间职责不清的情况。可以建立项目组或者推行工作流程来优化组织架构。 2.制定规范的招聘流程针对公司招聘不规范的问题，建议公司制定规范的招聘流程，从岗位需求到面试、考核、录用和培训等全过程都需要有规范的流程和标准，以提高招聘的效率和质量。 3.设立培训和职业发展计划针对员工培训和职业发展路径不足的问题，建议公司设立完善的培训和职业发展计划，为员工提供良好的培训和晋升机会。此外，公司还可以提高员工的薪酬福利待遇，增加员工的归属感和忠诚度。四、总结通过对某公司人力资源管理的诊断和改善方案的制定，可以发现，好的人力资源管理可以提高公司的效率和生产力，优秀的员工可以为公司带来更多的利益和价值。所以，人力资源管理诊断是非常重要的，只有找到问题，才能更好地解决问题，实现公司长远的发展目标。

(完整版)人力资源管理案例分析题(答案)

人力资源管理案例分析题参考答案 1、安德鲁飓风 1992年8月，安德鲁飓风席卷了佛罗里达州，奥普剔空气过滤公司也受到了影响，公司许多雇员的家都遭到了毁坏，公司发现后不得不重新雇佣30个新雇员以取代离职者。然而问题在于，由于原有的“老计时员”对他们的工作如此熟悉，因此当时为了省事就没有为他们编写工作说明书。但当30名新雇员走上工作岗位之后，混乱就产生了，他们根本就不知道应当做什么以及如何做。对于需要空气过滤器的公司顾客来说，疾风已经成为往事，也就不能再成为交不了货的借口了。公司总裁菲儿.马恩现在处于束手无策的境地。他目前有30名新雇的雇员，10名老计时员，还有原来的工厂主管梅碧林。他决定去会见当地一所大学工商管理学院的一位顾问琳达.洛伊。琳达要求老计时员们填写工作描述问卷，列举出他们的工作任务。争议随之而起，因为菲儿和梅碧林都认为，老计时员为了显示他们在企业中的重要地位，夸大了他们自己的工作分量；而这些计时员则认为，他们很实际地描述了自己的实际工作情况。一方面，公司内部的这种争论得不到解决；另一方面，顾客却在等待他们所需要的空气过滤器。思考题： 1、菲儿和琳达应当忽略老计时员的抗议而按照他们自己认为合适的内容来描写工作说明书吗？ 2、你将如何进行工作分析？答案要点： 1.不能忽略抗议，老员工的抗议是必然存在的，因为工作分析第一步要做的就是宣传和沟通，传达信息一定要准确，填写工作说明问卷的目的是为了帮助新雇员迅速的进入工作角色，同时也会转化为工作说明书，对任何一个雇员都有工作指导的作用。如果夸大工作分量，那将导致今后的工作中，老雇员的工作量必然会因自己描述的工作量而加大。 2.如何进行工作分析。正如上面所说，第一步要进行宣传和沟通。获得管理层核准，取得员工的认同，建立工作分析小组，做好工作分析准备。第二步要采取适合的方法收集信息。针对这种老雇员为显示工作地位而夸大工作分量的问题，因采取现场观摩、工作日志法，这种方法虽然费时费力，但可以取得实际有效的结果。第三步进行分析，对收集到的信息进行分析综合。第四步进行整理编

《人力资源案例及分析》附答案解析

案例分析题案例1（劳动关系）一、员工韩某与企业签订了3年的固定期限劳动合同。合同即将到期前20天（注意不是提前一个月），企业人力资源部才通知韩某不再和其续签劳动合同，该员工认为企业应提前一个月通知否则属于企业默认同意和员工续签劳动合同。企业人力资源部只同意经济补偿并不认为企业默认同意和该员工形成续签的事实。韩某不服气向当地申请仲裁。问题1.如果员工劳动合同到期，企业不续签，员工是否能得到补偿？问题2.如果人力资源部解除劳动合同通知时间晚了该如何处理？参考答案： 1.根据《劳动合同法》的规定，如果合同自然到期终止，用人单位需提前一个月通知员工续签，如果不同意续签，应向劳动者支付经济补偿。如果员工与企业合同到期，员工主动提出不愿意续签，则企业不需要支付补偿。 2.根据仲裁结果：晚通知的天数折算成代通知金（30-20=10天）支付给员工，但是合同到期前通知的，通知仍然有效。案例2（劳动关系）背景描述：张小姐是一家民营公司的经营主管，全同期限自2012年1月1日至2014 年12月31日，为期3年，月薪8000元。 2014年3月11日，张小姐突然接到公司人力资源部的通知，要求其4月1 日离职，并在此之前办妥一切移交手续。张小姐接此通知后马上向人力资源部提出质疑，要求人力资源部做出解释，但是得到的答复是：双方签订的劳动合同中有一条约定，合同双方任何一方均可提前30天通知对方解除合同，至于解约的理由，是公司怀疑张小姐与另一家竞争对手公司接触频繁，但是公司拒绝对此原因给张小姐书面的说明。

同时公司表示，由于张小姐在公司已经工作2年多的时间，可以给予张小姐2个月的工资作为补偿。问题：请问这家公司的做法合法吗？（2分）为什么？（12分）孙小姐应该怎样做？（6分）参考答案： 1、这家公司的做法不合法。 2、原因（12分）张小姐与公司签订的劳动合同中的“合同双方任何一方均可提前30天通知对方解除合同”这一条，是与劳动法相违背的。因为劳动法虽然赋予了劳动者这一弱势方提前30天通知解约的权利，但是并没有赋予用人单位这一权利，对于用人单位来说，根据《劳动法》第二十六条第一款规定“有下列情形之一的，用人单位可以解除劳动合同，但是应当提前30 天以书面形式通知劳动者本人。” A.劳动者患病或非因公负伤，医疗期满后，不能从事原工作也不能从事由用人单位另行安排的工作的； B.劳动者不能胜任工作，经过培训或者调换工作岗位，仍不能胜任工作的； C.劳动合同订立时所依据的客观情况发生重大变化，致使原劳动合同无法履行，经当事人协商不能就变更劳动合同达成协议的。 3、孙小姐可以要求公司撤销辞退这一决定，恢复劳动关系，并补发被辞退之后的工资。案例3（劳动关系）王晓文为上海某民营美容医疗机构的营销经理，考虑到公司的发展和王晓文一贯的工作表现，医院于2013年6月24日送王晓文赴韩参加业务培训，为期10个月，公司为其支付培训等相关费用9万元人民币。

人力资源管理9个经典案例的分析与解答

人力资源管理9个经典案例的分析与解答案例一、S公司的管理困境： S公司是J市的一家民营高科技企业，由几位志同道合的伙伴于1994年合作创办。在公司成立之初资金并不宽裕的情况下，几位合伙人主动提出不领取工资直至公司盈利为止。在他们不计报酬、努力工作的精神感召下，公司的员工们也时常义务加班。公司内部关系融洽、士气高涨。经过公司上下的共同努力，1996年该公司己发展为一家集开发、生产、经销于一体的中型高科技企业，在省内IT业界树立了一定的知名度。 1996年至1999年，公司处于高速发展阶段。企业经济效益连年大幅增长，员工待遇也随之不断改善，加之公司所处行业属于朝阳产业，员工普遍感觉在这样的公司有希望同时还吸引了大批具有专业技术知识的年轻人加入公司。然而，自2000年公司进入稳定期以来，随着经济效益增幅的减小，公司内部出现了安于现状、不思进取的氛围，人心涣散的迹象十分严重，尤其是中层管理者的流失问题急需解决。中层管理者流动频繁，使公司的管理已出现脱节现象，其他员工的士气大受影响，企业生产率明显下降，公司从此陷入恶性循环。最近，员工中开始流传一种说法：凡是从本公司跳槽的人都能在现职岗位上做得不错，待遇比在公司时好，工作强度也比本公司小：其他公司对处于同一层次的员工评估还不单纯以业绩为标准。另外，人员流动多倾向于国内的知名外企。针对企业面临的以上问题，公司总经理感到非常棘手，准备请人力资源部经理为自己提些建议并共同商讨对策，使公司早日摆脱目前的困境。问题：如果我们是该公司的人力资源部经理，会如何看待该问题并提出建议呢

如果我是人力资源经理，我的理解分析以及建议是： 1、引用原文：在公司成立之初资金并不宽裕的情况下，几位合伙人主动提出不领取工资直至公司盈利为止。在他们不计报酬、努力工作的精神感召下，公司的员工们也时常义务加班。公司内部关系融洽、士气高涨。这里说明：在创业初期企业的经营者、管理者和员工同心同德，团结一致，以公司大局为重，经营者、管理者不搞特殊，带头自觉遵守规章制度，激励员工做好各项工作，一视同仁的管理方法感动了所有员工的心，所以员工才会时常义务加班。 2、引用原文：1996年至1999年，公司处于高速发展阶段。企业经济效益连年大幅增长，员工待遇也随之不断改善，加之公司所处行业属于朝阳产业，员工普遍感觉在这样的公司有希望同时还吸引了大批具有专业技术知识的年轻人加入公司。这里说明：在企业告诉发展的同时，企业在不断的重视自身管理的完善和改革，员工待遇也随之不断改善，员工待遇的改善是对员工工作最直接最有效的肯定，也是是激励员工最有效的办法，现在这个阶段，企业的经营者已经不能像创业阶段那样，随时随地关心员工激励员工，而时他们正忙于公司发展战略的制定和企业发展的决策，所以此时用薪资待遇来激励员工是最符合实际需要的！ 3、引用原文：自2000年公司进入稳定期以来，随着经济效益增幅的减小，公司内部出现了安于现状、不思进取的氛围，人心涣散的迹象十分严重，尤其是中层管理者的流失问题急需解决。中层管理者流动频繁，使公司的管理已出现脱节现象，其他员工的士气大受影响，企业生产率明显下降，公司从此陷入恶性循环。最近，员工中开始流传一种说法：凡是从本公司跳槽的人都能在现职岗位上做得不错，待遇比在公司时好，工作强

人力资源管理实践案例分析

人力资源管理实践案例分析随着经济全球化进程的不断推进，企业在市场竞争中的优胜劣汰也越来越直接地影响着整个社会的发展。在这样的背景下，企业开始重视人力资源的重要性，逐步建立了完整的人力资源管理制度。这种制度不仅有利于企业的健康发展，也能提升员工的福利和生活质量。本文从两个实际案例着手，对人力资源管理实践进行分析和探讨。案例一：某工厂的用工管理问题某工厂是一家生产轿车零部件的企业，产品质量和品牌形象都非常好。但在企业自身内部，用工管理却存在一些问题。首先，这个工厂的用工管理制度非常僵化，只考虑了规定的劳动时间和工资水平，而忽略了员工的个人诉求。第二，用工管理没有建立起有效的沟通渠道，企业管理层只是频繁地发布各种政策，却对员工的反馈漠不关心。最后，该工厂不注重对员工的培训和提升，缺乏完善的职业发展机制，职业道路相对单一。针对这些问题，企业决定进行改革。首先，企业尝试通过与员工进行面对面的交流，了解并体现员工的诉求。其次，在用工方面实行弹性化管理，为员工提供更好的工作环境和福利待遇。第三，企业制定了更完善的培训和职业发展计划，倡导员工的自主职业规划和创新能力。

这一系列改革措施的实施获得了显著的成果。员工对企业的满意度得到了提升，企业的产品质量和品牌形象也得到了提高。企业的人力资源管理模式成为了业内的标杆。案例二：某公司的领导管理问题某公司是一家专业从事营销和品牌策划的企业。尽管业务整体发展势头不错，但是领导管理方面的问题却给公司带来了很多不利之处。首先，公司的领导团队管理能力普遍不足，导致团队合作效率低下。其次，领导不注重团队建设和培训，员工的自主性和创新能力得不到完全发挥。最后，因为领导的专横和不公，导致员工心态不稳定，企业的整体效率受到严重影响。针对这些问题，公司决定进行顶层设计和管理上的重新调整。首先，企业对领导的管理能力进行评估，并对底层员工进行定期的心理咨询，增强员工的互动和融合能力。其次，企业加强团队内部的沟通和合作，通过培训和知识共享，不断提高团队的精神素质和技术水平。最后，企业建立了更加完善的管理机制，制定出针对不同职位、不同需求的职业规划和培训方案，让员工有充分的成长空间。经过这一系列调整，公司的领导管理问题得到了有效的解决。企业的领导团队得到了充分的锻炼和提高，员工的积极性和创造力也得到了充分的发

人力资源管理十一个案例分析

《人力资源管理十一个案例分析》案例一：贾厂长的管理模式答案要点: ⑴贾厂长是以一种什么样的人性观来对待员工的？该案例中，贾厂长只是根据惯例主观地采取了迟到不罚款，而对早退罚款的决定。改革不合理的厂纪厂规有助于调动职工的积极性,贾厂长取消了迟到罚款的规定受到了工人的好评.这说明在这个问题上贾厂长尊重职工，关心他们的疾苦,在管理中考虑到了人的因素，其人性观有“社会人”假设倾向。但在制定新的规章制度时，由于没有很好地调查研究,没有了解工人为什么会出现早退的现象，就做出了早退罚款的决定.这一决定说明贾厂长只想用经济杠杆来管理，又有一种用“经济人"假设来实施管理的倾向.因此对一个完整的人来说，贾厂长的这种管理方式比较符合薛恩的复杂人性观。 ⑵贾厂长应该怎样来对待员工？若你是这个厂的厂长，你想采用什么样的激励手段和管理方式? 鉴于案例中出现的问题，为了能使新的规定得到贯彻实施，贾厂长应该改变原有的领导方式，在充分与工人讨论协商的情况是，制定公平合理的、行之有效的规章制度来激励员工。为解决工人洗澡排队的问题，厂里应彻底改造女澡堂。这样,就扫清了新规定执行的障碍。案例二：工作职责分歧答案要点：（1）对于服务工的投诉，你认为该如何解决?有何建议？对服务工应该表扬,对操作工来讲，我们要分析他为什么会把大量的机油洒在机床的周围，到底有什么用意，必须调查清楚。从案例中不可能看出，在这种情况下我们没办法判断到底是怎么回事.但是不管怎么讲,洒了还不搞干净，我们对操作工来说应该给予批评。（2）如何防止类似意见分歧的重复发生？对车间主任也应适当的批评,为防止类似的问题在次发生，说明我们工作时有些事是控制不了的，不是一个人说了算的，这时我们应对说明书进行修改，对操作工要增加一个功能，洒了还要负责清扫，在工作的时候要保持周围环境的清洁。要求操作工对清洁环境承担一定的保洁的责任。事情发生之后，我们应该及时汇报上级,对服务工和勤杂工也应当加上一条,要完成车间安排的相关或紧急的任务。 (3）你认为该公司在管理上有何需改进之处? 要根据实际情况来分析问题，改进要根据实际情况来定，要有分工有协作,要重新定位,要把操作工、保洁工、服务工他们的职责明确清楚，而且为了防止互相推诿，该增加的项目要增加，目的是为了保证工作的顺利进行。案例三：招聘中层管理者的困难答案要点：（1）这家公司确实存在有提拔和招募问题吗? 通过案例我们可以看出，他们一开始注重内部选拔，但内部选拔觉得适应性比较差,不能适应新的知识和技能,不能满足岗位需要.接着请外界的中介招募机构，招到一批工商管理专业的学生，还是比较满意的，但最后还没有到岗位上就走了，所以说确实存在问题。内部找不到满意的，而满意的外部人才又走了,所以这也是问题的存在. （2)如你是咨询专家，你会有哪些建议? 一般来说，在我们的一些企业中，选择拔人的条件是比较高的,要求备才兼备，这往往是理想的状况。可是往往没有十全十美的，在这种状况下,我们往往是找不到所需要的人才。在案例中，内部总是找不到合适的人才。第一，一个可能是员工的素质全比较低，也可能是他们的要求比较高，这种情况下,我们要作工作分析.首先要分析问题的原因。通过工作分析确认哪个中层干部需要什么资质、能力、技能,把标准定实.第二为什么招来的本科专业的工商管理的大学生走了呢？问题是使用周期两年比较长，而这些人刚毕业,他们不懂管理,而这里既要懂专业，又要懂管理.所以应直接去招聘又懂专业，又懂管理的人。所以应直接去招聘又懂专业，又懂管理的人。这样一来就有活干，他来之后,一定得到公司的重视，他的价值得以实现,那么问题也就不会发生。第三，可能招的也不是很合适，即使在这种情况下,我们还有一种改进办法：外部招聘这些管理类学生后，对他们说明理由,也不是永远在这里干，如果干了两年后，基本上提拔到管理层的岗位了，他们看到曙光，看到希望，即使眼前在基层工作，有这样、那样的困难,但他们看到将来的发展，可能能忍受。有些企业不告诉他们,可能就会走。第四，内部招聘,从素质上来讲，不一定符合岗位的要求,那么找一些有潜力的人进行培训，总的来说，这个问题能解决。案例四：波音公司的新计算机系统 ⑴你认为该零部件部门的雇员需要接受何种培训？我认为该零部件部门的雇员培训应该采用离岗培训、在岗培训及自学相结合的方式进行。在安装新计算机系统之前,或新计算机系统安装过程中，对一些最关键的部门及人员进行集中的离岗培训，对大多数人员则在进行在岗培训,对所有雇员提倡自学。 ⑵如何确定具体的培训目标？第一，掌握新的计算机系统的使用与操作方法。第二，掌握输入信息的准确性对整个计算机系统及其他部门工作的重大影响。 ⑶你认为波音公司请外部的咨询公司来组织这个培训比较合适，还是由本公司自己来组织实施比较合适?为什么？关于是自己培训还是请外部咨询公司组织培训，还需要做进一步的调查和分析。如果波音公司的培训部门在人力和经验上有一定的保证，还是应该自己组织培训.因为自己培训既懂得本公司内部的情况,又懂得自己专业、人员素质等内部的特点，培训起来可能会更有针对性.而请外部咨询公司组织培训，第一，会带来一些成本外流，第二,更重要的是，在培训的效果上能否更好地结合本公司的实际情况进行培训,很难确定. 相反，如果波音公司的培训部门仅仅有“技术培训”方面的经验，而缺乏“如何使每一个使用新系统的雇员成为‘以顾客为中心'的雇员"方面的概念（观念）培训经验；而外部咨询公司又能迅速而有针对性地设计出适合本公司具体情况的培训方案，则应考虑聘请外部咨询公司进行培训。亦可考虑请外部咨询公司设计总体培训方案,提出必要的培训资料（书面资料、录像资料等），由本公司培训部门具体组织培训. ⑷无论是由本公司还是由咨询公司来做这个培训项目，请说明你怎样设计这项培训计划.

人力资源诊断报告

人力资源诊断报告人力资源是企业的重要资源之一，对企业的发展具有至关重要的作用。为了让企业更加高效地利用和配置人力资源，人力资源诊断报告逐渐成为企业管理中不可或缺的一部分。下面将为大家详细介绍人力资源诊断报告及其案例。人力资源诊断报告是一个对企业人力资源管理状况进行全面分析和诊断的工具，通过对企业的人力资源基础、流程、调配等方面的诊断，找出企业人力资源管理存在的问题和瓶颈，制定针对性的解决方案，从而推动企业向更高层次的管理水平转变。以下是三个人力资源诊断报告的案例：案例一：A公司 A公司是一家新兴的互联网公司，快速发展的业务带来了员工数量和多样性的迅速增长。而企业人力资源管理基础薄弱，流程不规范，员工福利待遇和发展机会欠缺，在员工招聘和培训方面也存在问题。通过人力资源诊断报告，发现了A公司的问题，并提出了完整的解决方案，如优化公司福利待遇制度，加强员工培训，建立完善的工作流程等，有效地提升了企业员工满意度和士气，推动了企业更加持续的发展。案例二：B公司 B公司是一家传统制造企业，企业规模庞大，但管理层次较低，企业发展速度缓慢。经过人力资源诊断报告，发现B公司管

理层次过低，员工晋升机制不合理，导致了人才流失和企业发展受限的问题。基于这些问题，诊断团队提出了建设企业组织架构和流程体系、制定员工晋升和培养规划、引入优秀的企业文化等方案，帮助B公司重构了人力资源管理体系，缩短了员工晋升周期，保留了优秀的人才，提高了企业管理水平和生产效率。案例三：C公司 C公司是一家小型创业公司，人数不多，管理简单，但是员工信任度低，发展方向不明确。经过人力资源诊断报告，发现C 公司缺乏明确的人力资源管理流程和标准，缺乏员工的参与和沟通，工作环境和福利待遇也不尽如人意。针对这些问题，诊断团队提出了建立企业价值观、完善评估和奖励机制、建立员工交流和反馈机制等方案，这些措施较好地解决了员工参与不足和信任度低的问题，大大提高了企业的凝聚力和发展方向，为C公司培养了更多的人才。综上所述，人力资源诊断报告对企业的管理水平和发展具有至关重要的意义。通过对企业人力资源管理状况的全面分析和诊断，为企业未来的发展提供了有效的保障。在企业管理中，人力资源管理关系到企业的利益和发展，因此，企业不断地改进人力资源管理已成为了一个关键的环节。而通过人力资源诊断报告，企业可以全面分析企业人力资源管理现状，并在此基础上制定出真正的可行性解决方案。除了以上的三个案例，人力资源诊断报告在其他许多企业中也

某企业的人力资源管理诊断案例

某企业的人力资源管理诊断案例 HKW公司由HKW形象设计与HKW广告两个实体组成，成立于2002年的武汉，经过八年的发展过程，已成为业界的知名品牌，从业人员亦由最初几个人发展到现在七十余人，企业效益亦在迅速增长，产权结构亦由原来的"夫妇店"发展成合伙人制。HKW公司的成功与其创始人管理理念新颖、超前，对管理完善的追求强烈意志、人格魅力不无关系。但是公司目前管理水平缺乏长足发展之基础，实现"创建具有中国精神的国际化品牌"远景目标有困难，与决策者的愿望、要求有较大差距。HKW公司决策者向咨询公司指明要求建立人力资源管理体系和项目管理体系。人力资源管理项目一、 HKW公司管理现状（一）有战略设想，却无战略规划企业决策者的经营理念超前，目光伟大，不把企业作为一个人财产，敢与员工分享成功，欲将公司办成公众公司，成就大业。几乎所有的员工都能为这种远大的理念所打动，高层的思想充满着无穷的激励作用。但问题是，员工们都是听到的，对老板的目标、思想认可，但了解不多，从未见到公司的远景规划，未真正地看清楚公司的蓝图，听的次数多了，反而有"狼来了"的感觉。主要原因是领导忙于业务，没有时间整理自己的企业经营思想，没有人能帮领导将战略构想变成战略规划，未能明确企业的发展方向，未能向员工宣传战略思想及战略目标。而企业目标就是员工"心中的太阳"，因为企业目标不明确员工就看不到自己在公司里的发展前途。对知识型员工而言，目标的激励作用是巨大的，同时明确的战略规划亦可避免公司的管理受领导人的情绪化影响。没有公司的战略规划就更谈不上人力资源的规划了。（二）重视人才，却忽视人才机制的建立 HKW公司属智力型企业，最稀缺的资源是人才，可以说在智力型企业的从业者必须是真正意义上的人才，没有真才实料就难以立足。可是真正的人才又是业界各企业猎寻的对象，因此人才流动大。"小企业做事，大企业做人"，无人才企业就

人力资源管理案例分析题答案[《人力资源管理》综合案例分析题]

人力资源管理案例分析题答案[《人力资源管理》综合案例分析题] 《人力资源管理》综合案例分析题案例分析题陈艾娃(EvaChen)在裕安集团人力资源这个岗位上已经干了一年了。她刚上任时曾是那样的乐观，裕安集团首席执行官潘约翰先生(JohnPan)把她从集团下属的一个公司的管理职位上提拔出来，她不仅成为人力资源主管，而且跻身于最高管理层。艾娃勤奋、富于创意，给潘先生留下了深刻的印象，当她担任这一新职务时，双方都确信艾娃能够对公司有所帮助。但是现在，艾娃不那么有信心了。 1案例背景介绍1.1裕安集团裕安集团创立于50年前，最初只在一个行业领域内经营。经过一段时间的发展之后，扩展到其他的一些行业。最近，裕安集团成立了几个慈善基金会，将其利润回报社会。裕安集团是台湾一家中等规模的公司。该公司奉行“以人为本”的经营原则，声明其目标是“回报社会”和“提高生活品质”。尽管裕安集团作为一个家族企业创立的，但是它并没有像家族企业那样运作。公司的绝大多数高级管理者是专业的管理人员，裕安集团也在台湾股票交易所挂牌上市。潘先生是目前家族中唯一一个涉及公司业务的成员。他以前不仅学过管理，而且学过哲学，因此中国文化对他的管理行为有很深的影响。这一点从他对员工的态度上就可以看出来。潘先生认为自己有责任照顾好员工们的生活的方方面面——他们的工作、家庭、休闲活动等等。尤其是对于那些高层的经理们，他总是扮演父亲的角色。他经常询问他们的父母、妻子和孩子的情况，尤其关心这些经理们的身体健康。潘先生经常

鼓励经理们参加锻炼，有一年他甚至赠送给每一位经理一部昂贵的运动器材作为新年礼物。潘先生对他的员工不仅表示关心，还积极参与到他们的生活中去。例如，他经常邀请经理们和他一起参加一些娱乐活动。如果某位高层经理的家人患了严重的疾病，他就会带领人力资源部门的主管到病人家中或医院去探望。当某位经理家中举办婚礼或葬礼时，无论路途多远，他都会亲自参加。潘先生曾花了几个小时才赶到一位经理家中参加庆典，表达他的祝福。他相信他的出席对于员工来说具有非凡的意义。非管理层的员工家中有类似的事件时，潘先生就让他的经理代表他出席。潘先生在公司中扮演着“父亲”的身份，无微不至的关怀他的员工。另一方面，他对员工也抱以很大的希望，就像父亲对孩子一样公开的表达他的感情。如果员工不能达到他的希望，他就会直言教导他们。 1.2人力资源主管刚接任公司人力资源这一新职位时，艾娃忧虑重重。前任人力资源主管只负责两三个公司，而艾娃要负责11个公司。她可以把她的手下从6人增至10人，但是与以前相比，人力资源部门的工作负担还是重多了。而且，艾娃还有其他许多事情要做。来这里之前，艾娃做了8年的一线管理工作，需要对利润负责。她以前的工作包括顾客支持、项目管理和行政工作。世界级竞争和向往卓越的追求激励着艾娃。面对新的工作，艾娃首先担心的是整体的竞争力。凭借以往的经验，艾娃意识到全球竞争在世界每一个行业和每一个地方都日益激烈。如果裕安集团不具备竞争力，就没办法生存。艾娃知道，保护股东的利益至关重要，她感到要确保公司的生存和发展就必须进行改革，而人力资源部正是肩负着变革先锋的责任。

人力资源诊断案例

人力资源诊断案例案例分析：公司的人力资源管理问题与改进建议一、案例背景武汉市禾口王公司成立于2000年6月，专业提供产品设计及相关技术服务的高新科技民营企业，业务涉及产品开发的全过程——市场研究、新产品定义、概念设计、工业造型设计、结构设计、模具设计以及手板样机等，同时提供包装设计、工艺设计等与批量生产相关的技术解决方案。设计产品涵盖手机、通讯、医疗、消费电子、家电等产品。禾口王成立六年至今，先后完成了数百项国内外各大企业的产品设计，成为国内最大、最优秀的专业工业设计企业之一。在为客户提供工业设计服务的同时，建立并发展了自己的制造能力，信息能力、社会网络资源能力、持续的创新能力成为企业的核心能力，并为客户提供卓越的价值。但是企业在发展过程中，也存在一些问题和不足。为了更好地使公司走向规范化、科学化管理之路，进一步完善人力资源管理体制及调动员工积极性，文章对禾口王公司人力资源管理方面的情况作初步的分析与评估，希望针对这些问题给出解决方案。

根据公司前期提供的人员情况表分析，公司现有员工339人；平均年龄：27.35岁；平均司龄：1.07年。其中，中高层管理人员36人，占11%；一般管理人员（包括本部职能部门、制造部干事、ODM事业平台部员工等）58人，占17%；技术人员117人（IM、MD、项目），占35%，营销人员28人，占8%，生产人员66人，占19%；生产辅助人员34人，占10%.人员表面结构基本符合公司设计创意、ODM项目、模具制造三位一体的产业模式，具高程度的科技含量，兼有制造方面劳动密集，以及相应管理需求对人才的基本要求。二、企业文化与人力资源管理分析总体上，公司具有一定的人力资源管理观念，管理水平也在不断改善，但是由于企业发展迅速、组织规模扩大、现代人力建设较晚等企业自身的原因，人力资源管理仍然存在着结构不全、功能不到位、职能未充分发挥的问题，且在一定程度上影响和制约着公司未来的发展。 1、企业文化分析企业文化是企业中长期形成的共同理想、基本价值观、作风、生活习惯和行为规范的总称，是企业领导倡导、培植并身体力行的结果，它通过各种方式灌输到全体员工的日常行为中去，日积月累地逐步形成，对形成企业内部凝聚力和外部竞

人力资源管理实务案例分析

人力资源管理实务案例分析 1、小王是名牌大学毕业的，学历高能力强，进公司两年多来，领导也很器重他，经常会给他创造一些培训机会。最近单位拿出了一份协议叫他签字，说公司接下来准备派他到国外进修，但回来后必须至少再工作3年，否则要承担违约金5万元。5万可不是小数字，他表示一时不能接受。但领导跟他说，其实公司支付的远远不止这些，为此领会还跟他粗略地算了一笔账，此时小王发现，单位将机票之类的差旅费都算入培训费范围。结合劳动合同法分析单位这样做法是否正确。答：之所以要对培训费专门作出解释是因为这涉及两个关联性问题，一个是“服务期”，另一个是“违约金”。我们知道，以前经常有单位乱设违约金，以损害职工的合法权益，阻挠职工的自由流动。为此《劳动合同法》第二十二条规定，用人单位为劳动者提供专项培训费用，对其进行专业技术培训的，可以与该劳动者订立协议，约定服务期。劳动者违反服务期约定的，应当按照约定向用人单位支付违约金。简而言之，单位提供了培训才可以约定服务期，进而可以约定职工违反服务期所要承担的经济责任。但哪些是培训费呢？这个问题不解决，势必又造成单位乱设违约金。现在《实施条例》解决了这一问题，即进行专业技术培训而支付的有凭证的培训费用、培训期间的差旅费用以及因培训产生的用于该劳动者的其他直接费用，都可以纳入培训费的范围。 2、王某与B公司的合同期是2005年2月20日至2006年1月31日，试用期为2005年2月20日至2005年5月19日（三个月）。试用期工资为1500元，转正后工资为2500元。王某工作至2005年5月19日，单位认为王某不符合录用条件，与王某解除合同。王某不服，到劳动仲裁委员会申请仲裁。你认为此事应如何处理。如王某与B公司的合同期是2008年2月20日至2009年１月３１日，试用期为２０

人力资源案例分析(全)

AT＆T的员工职业生涯开发１.美国电话电报公司的职业生涯开发工作基于如下因素考虑：1）管理层担心公司规模的缩小会影响员工的士气；2）人们认为缺乏对员工职业生涯开发的机遇或关注；3）重点人才和中层管理人员的流失；4）新旧人员的接替规划过程，员工职业生涯开发在其中起着核心作用。根据个人经历谈职业生涯开发的重要性。可从如下几个方面来谈：1）对工作环境的把握能力和对工作困难的控制能力；2）确立人生方向和奋斗目标，处理好职业生活和生活其他部分的关系；3）实现自我价值的不断提升和超越。2.职业生涯开发的“三条腿原则”优点是明确了职业生涯开发的责任：个人应该为自己的前途负责，领导者和公司需要给予这一过程以不懈的支持，要“言而有信”；有利于形成员工对自己负责的企业文化，在人力资源管理后开发中提高了公司和领导的参与程度；们也广泛意识到事业发展的重要性，承认传统的升职不再是衡量问题的尺度。缺点是很费时间和精力。员工的角色起决定作用。 MBA等于高层管理者吗?在国内，中高层管理人员供不应求的矛盾十分突出，问题：两个人都希望做高层管理者，为什么一个适合，另一个不适合呢?请用职业选择理论来分析。答案要点：高层管理者不仅需要具备较高的管理技能，更需要具备一些重要的人格特征。通过对两位先生的测评和咨询显示，他们都追求成功，有强烈的责任感，但是在人际沟通以及看待问题、做事的方式、职业兴趣上呈现较大的差异，正是这种差异导致了他们一个适合做高层管理人员，而另一个不适合。从案例中可看出，有两方面是齐先生成为高层管理人员的主要障碍：一方面是他缺乏宏观、整体意识，不能从组织整体的视野去制定发展战略和计划，关注的重心在于任务的完成和环节。显然，现在也有很多高层管理者事必躬亲，以身作则，但是，这种行为风格在企业发展中的某个阶段是可以的，从未来发展的趋势看，高层管理者的创新意识、策划能力、对市场的敏感和把握，对企业的生存和发展才是至关重要的。另一方面，他缺乏人际沟通的兴趣。齐先生说自己不喜欢与人打交道，在工作中似乎也找不到合适的同事和助手。人际沟通对于高层管理人员是非常重要的。一位管理学家说“所谓管理就是使人完成工作。”他强调了“人”在管理工作中的重要性。研究表明，中层管理者把80％～90％的时间用在与别人交往上，中上层的管理人员，花在与别人交谈的时间也高达67％。国外曾对管理人员的特点进行调查分析，有100％的人认为“指导能力”是管理者的一个重要特征，有47％的人认为“亲和力”是管理者不可缺少的。作为管理者，最主要的和最大量的工作是与组织内外的各类人打交道，对人际不关心的管理者是不合格的。 MBA教育提供的是管理的理念、技术，但是给自己准确定位，选择适合自己的发展道路，是更值得思考的事情，高层管理者并非唯一出路。阿莫可公司的职业管理系统1、你如何评价阿莫可公司的职业管理系统？答：企业的职业管理有三方面内容：协调企业目标与员工个人目标，帮助员工制定职业计划，帮助员工实现职业计划。本案例中，阿莫可公司的职业管理系统由四部分组成：教育、评估、发展、结果。其中教育和发展以协调企业目标与员工个人目标，了解员工需求，使企业与员工结为利益共同体。而发展则有助于员工制定职业发展计划，给同工提供自我发展的机会。由于员工的职业发展不仅是个人行为，也是组织的职责，组织的存在依赖于个人的职业工作，因而阿莫可公司的管理系统可以说充分考虑到了这一点。此系统的最终目标，让人们思考如何使自己能一直保持长期突出的状态，而不仅仅是短期得到提升，这有助于个人的发展，也有利于公司的长期繁荣与发展。但是这个系统对员工的培训重视的不够，职业发展的基本条件是员工素质的提高，有待于持续不断的培训。2、提供的建议答：（1）了解员工需求，员工的需求是多样化的，不同的员工有不同的主导需求，只有把握员工的主导需求，才能有针对性的满足其需求。特别对于企业员工，优秀人才更应该重点了解和把握；（2）树立职业发展观，使员工个人职业生涯与组织需求在相互作用中实现协调与融合；（3）通过工作调换与晋升保持职业通道的通畅；（4）给予员工必要的职业指导；（5）针对员工职业发展的需求进行适时的培训。阿莫可公司的职业管理系统案例分析要点：阿莫可公司的职业管理系统属于中、后期的职业管理系统。该职业管理系统有四个关键的组成部分：（1）教育；（2）评估；（3）发展；（4）结果。从其具体运行情况来看，我认为可以从两个方面作进一步的改进：（1）应该按照员工的类型考虑员工的发展问题。组织要重视员工的发展问题，组织既要实现个人的需要，又要实现组织的需要。要达到双赢的局面，就要让每个人的才能充分地发挥，要有个人的发展空间。组织要保证员工合理的职位轮换和晋升，为员工设置合理畅通的职业发展通道。组织中的职业发展通道应该是多重的，以便使不同类型的员工都能寻找到适合自己的职业发展途径。所以要按照员工的类型，如科技人员、销售人员、操作工人，来考虑他们的升迁、晋级问题，以及在部门之间的流动问题等等。（2）到了职业后期阶段，必须要考虑到退休问题。组织有责任帮助员工认识接受这一客观事实，并帮助每一个即将退休的员工制定具体的退休计划，尽可能地把退休生活安排得丰富多彩一些。同时，组织可以采取兼职、顾问或其他方式聘用他们，延长他们的职业生涯，使他们有机会继续为组织发挥余热。百货公司工资制度问题：（1）该百货公司实行什么类型的工资制度?答：该百货公司实行的是结构工资制。（2）分析该百货公司工资制度的特点和作用。答：该百货公司采用这种工资制，即使员工工资与绩效直接挂钩，能调动员工特别是优良员工的积极性，又在技能如服务规范、高品质量，安全保卫等方面设定指标考核，并且采取分两级分配的方法。即采取突出某个劳动因素，兼顾其他劳动因素的形式来决定报酬。但采取这种工资制度，不仅需要合理制定不同工资之间的比例关系，做好定岗、定员等基础管理工作，还要建立岗位测评体系和绩效评估体系。因此，要付出较高的开发成本和执行成本。波音案例该零部件部门的雇员需要接受哪些方面的培训？（技术方面的培训和雇员的沟通与判断能力的培训） 2). 内部培训与外部培训相比其突出的优点是：成本较低 3). 培训计划设计的内容应包括：培训对象、目标、时间、实施机构、方法、设施等内容波音公司的新计算机系统1、你认为该零部件部门的雇员需要接受何种培训？答：在本案例中，公司使用该计算机系统的目的在于使任务自动化，从而使生产效率得以提高，与员工原有的工作方式相比：至少在以下方面要得以改进和提高（需要通过培训来完成）；a.专业技能培