浅谈基层分公司的企业文化建设

浅谈基层分公司的企业文化建设

企业的价值观是企业持久和最根本的信仰，是企业及其每一个成员共同的价值追求、价值评价标准和所崇尚的精神。企业文化的塑造和发扬需要企业全体员工的共同参与，需要各部门的紧密配合，需要长期的沉淀和艰苦卓绝的努力。优秀的企业文化一定是从企业长期的发展过程中总结提炼出来，最终体现在每一个成员身上的。对于中国移动这样一个庞大的组织而言，县（市）一级的基层分公司作为联系一线员工和上级公司的纽带，必然将在企业文化的建设中发挥着重要的承上启下作用。

通过一系列富有成效的工作，以“正德厚生，臻于至善”为核心价值观的中国移动企业文化体系在各个县（市）基层公司得到了良好的宣贯，企业文化建设工作不但得到领导的高度重视，也取得了广大员工的普遍认可，基层分公司企业文化的管理制度不断健全和完善，企业文化建设水平显著提升。然而在工作中我们也发现，与上级公司相比，基层分公司的企业文化建设还存在着很多的不足之处。那么基层分公司在企业文化建设中主要存在着那些问题？如何更好针对基层分公司的组织结构和经营管理特点开展企业文化建设？下面本文就将结合一些工作中的感受，谈一谈基层分公司的企业文化建设。

一、当前基层分公司企业文化建设中存在的问题

（一）对企业文化的认识流于表面，与实际工作“脱节”

在关于基层企业文化的调查中我们发现：所有被抽测的员工都能够及时准确地回答出中国移动的企业核心价值观，

90％以上被抽测的员工可以比较正确地区分并述核心价值观、企业使命以及企业愿景等企业文化体系中的概念。这说明通过长期自上而下的宣贯和培训，基层分公司的员工已经对企业文化的概念有了一定的认知。但是，在实际工作中我们也注意到，大多数基层分公司的员工对企业文化的认识还只是流于表面，普遍存在理解模糊、认识肤浅的问题。比如，有的员工片面地认为企业文化的建设不外就是贴标语、背诵口号、做些集体活动而已；一些员工知道企业文化建设的重要性，但却很难说清如何把自己的实际工作与公司的企业文化联系起来。这些片面的认识以及企业文化与实际工作“脱节”的现象从一个侧面反映出基层分公司有关企业文化的培训、宣贯和其他建设工作往往只作用于物质层面和部分的行为层面，而在精神文化和价值观这些核心层次和关键要素的建设方面还存在明显的不足。这在一定程度上限制了企业文化管理对企业发展的促进作用，也是目前基层分公司提升企业文化管理水平的一大瓶颈。

（二）企业文化建设缺乏系统性和连贯性

目前，大多数基层分公司的企业文化建设工作主要都是根据上级公司的安排和指导而进行的，负责企业文化工作的部门和人员通常是在扮演具体执行者的角色。尽管各分公司都定期制定企业文化建设的规划，但在实际执行过程中这些规划常常会因为种种原因而得不到及时准确的贯彻，企业文化建设制度化、常态化的工作还有待加强。这种忽略了系统性和整体性的做法往往会导致企业文化建设的各项工作彼此孤立，缺乏联系，不利于形成规、培养氛围、完善制度，大大降低了企业文化建设的有效性。在基层企业文化建设的

过程中有时会遇到这样的问题：工作做了很多，活动开展的不少，员工参与度也很不错，可总让人感觉印象不深，时间一长就被忘记了。结果往往是投入了许多人力、物力、财力，但员工感知却不高，活动效果不明显。

3、公司部难以形成合力

在建设企业文化的过程中，一些人总是存在着一种误区，即企业文化建设是某一个部门或某几个人的事，自己的岗位责任中没有建设企业文化的具体要求，也不需要承担企业文化管理的相关指标，企业文化建设与自己没有关系。一些部门和班组常常游离于企业文化建设之外，认为这些都应由综合办公室或工会独立完成。这种误区导致建设企业文化所需要的“合力”难以形成。此外，很多基层分公司的一些乡镇营业厅地处偏远，有些营业厅只配有一名营业员，客观条件给这部分员工了解并融入公司的企业文化体系造成了一定的困难。

（四）企业文化日常管理的人员比较缺乏

企业规模的扩大和企业文化制度的不断完善对基层分公司的企业文化建设提出了更高的要求，企业文化建设的考核指标和工作量都在增加。而目前基层分公司还没有专职的企业文化管理人员，企业文化建设方面的日常工作主要是由兼职的企业文化协调员完成。由于基层分公司的企业文化建设工作起步较晚，大多数协调员都没有企业文化管理方面的经验，理论方面的知识水平也参差不齐。这些因素也或多或少对基层分公司的企业文化建设造成了影响。

（五）缺乏自身特色，同质化明显

企业文化旺盛的生命力和独特的魅力，很大程度上来源

于其自身的独创性。然而，现实中不少基层分公司的企业文化建设往往是小异，缺少行业特色、缺乏本单位、本地区的特点，陷于低水平重复怪圈，不能有效激发员工参与企业文化建设的热情，削弱了企业文化建设的效果。

二、基层分公司企业文化建设中应遵循的原则

（一）全员性原则

作为全体成员共同遵守的价值观念和行为准则，企业文化的影响将影响到企业的每一名员工和经营过程中的每一个环节。同样，企业文化的培养和建设也应该是由全体员工共同完成。在开展企业文化建设时应充分调动全体员工的积极性，营造出全员参与的氛围，使企业文化建设成为每一个部门、班组和员工共同关注、共同参与的工作，从而真正形成合力，充分发挥出企业文化的各种机制。

（二）一致性原则

在企业文化建设的过程中，应当始终遵循统一的原则和规。具体到各基层分公司而言，就是应当紧密地围绕现行的2006版企业文化体系开展企业文化建设，在对对外的宣贯中都应该严格地执行各项规，准确地阐述、体现企业文化相关的概念（CIS体系的使用、企业价值观正确地表述等）。另一方面，企业文化建设的各项工作也应该被看作是一个有机的整体，各项活动之间应存在在的联系，使长期的企业文化建设工作成为一个持续性的过程。

（三）可操作性原则

作为一种先进的管理方式，企业文化的建设和培养是一项比较复杂的综合性工作。而基层分公司在员工综合素质、工作经历和执行力等方面都与上级公司存在一定的差距。这

一客观事实要求我们在开展基层企业文化建设时应更多地考虑到计划或方案的可操作性，适当地树立阶段性的目标，尽可能给出明确的、可量化的标准。这不但能提升目标达成的有效性，同样也便于反馈、把控和检查。

（四）创新性原则

企业文化要得到员工的认可，充分发挥凝聚机制，其很重要的一点就是要具有鲜明的自身特色。显而易见，在一个庞大的组织中容空洞、形式趋同、难以产生共鸣的企业文化是很难被员工（特别是基层员工）接受和认同的。而只有那些即符合总体规要求又具有自身鲜明特点的基层企业文化才可能产生出强大的向心力，并自下而上最终形成企业文化建设的合力。

三、开展基层企业文化建设的一些建议

（一）制定详细的建设计划，形成闭环管理机制

为了更加系统化、规化地开展企业文化建设工作，企业文化管理人员应提前做好较长时期的建设计划。对于基层分公司而言，企业文化建设规划不是对上级公司计划的照搬和简单修改，而应当是在上级公司相关精神的指导下，结合企业的实际情况制定出目标和措施，并有明确的时间要求和考核标准。为使企业文化建设的计划能够充分与基层公司的经营管理相互促进，计划制定的过程应在公司的领导指导下完成，同时也要考虑到各部门、班组的需求和职责，并取得员

工的普遍认可，以便促进全员参与，形成文化建设的合力。这是企业文化建设有效开展的重要前提。

在建设计划实施的过程中，要按照时间进度有计划、分层次的推进，避免“赶指标”等现象的出现。因此，阶段性的总结和反馈是必不可少的环节。同时，企业文化管理人员还应根据实施的具体情况，及时地对企业文化建设计划以及相关的考核标准作出适当的调整，从而使整个企业文化管理工作形成一个闭环，这种做法不仅将“权变”的管理观念引入了企业文化建设中，同时也避免了基层分公司因经验不足而导致企业文化建设规划与实际脱离的现象。

（二）结合日常工作实际

如何将企业文化建设和企业的日常经营工作有机的结合，这是企业文化管理人员应当思考并积极实践的问题。在这一过程中，基层分公司可以通过意见征集、经验总结、竞赛评比等多样的全员参与方式找出具体可行的且适合自身实际的方案，也可借鉴一些成功的经验进行推广。其目的就在于通过在日常工作中渗透和影响，使员工充分意识到企业文化建设的现实意义，使他们对企业文化的作用产生具体的、积极的感知，摆脱企业文化脱离实际、浮于表层的尴尬地位。

（三）借助党、团组织和工会的力量

党、团和工会的工作都是加强企业精神文明建设、提升