财务战略矩阵与企业竞争力测评
财务战略综合分析报告(3篇)
第1篇一、引言随着我国经济的快速发展，企业面临着日益激烈的市场竞争。
财务战略作为企业实现可持续发展的重要手段，对企业的发展具有至关重要的作用。
本报告通过对某企业的财务战略进行全面分析，旨在揭示其财务战略的优势与不足，为企业的未来发展提供有益的参考。
一、企业概况某企业成立于2000年，主要从事XX行业产品的研发、生产和销售。
经过多年的发展，企业已在国内市场占据了一定的市场份额，具有较强的品牌影响力和竞争优势。
企业目前拥有员工1000余人，年产值达10亿元。
二、财务战略分析1. 收入战略分析（1）市场占有率某企业近年来市场占有率逐年上升，从2015年的15%增长至2020年的25%。
这主要得益于企业不断优化产品结构，提高产品质量，以及加大市场营销力度。
（2）产品定价策略某企业采用成本加成定价策略，综合考虑生产成本、市场竞争和消费者需求等因素，确保产品价格在合理范围内。
同时，企业根据市场变化适时调整产品价格，以保持竞争优势。
2. 成本战略分析（1）成本控制某企业通过以下措施加强成本控制：①优化生产流程，提高生产效率；②加强采购管理，降低采购成本；③严格控制人工成本，提高员工工作效率；④加强能源管理，降低能源消耗。
（2）成本结构某企业成本结构如下：①原材料成本：占成本的40%；②人工成本：占成本的30%；③制造费用：占成本的20%；④管理费用：占成本的10%。
3. 资产战略分析（1）资产结构某企业资产结构如下：①流动资产：占资产总额的60%；②固定资产：占资产总额的30%；③无形资产：占资产总额的10%。
（2）资产质量某企业资产质量较高，资产负债率控制在50%以下，流动比率和速动比率均大于1，表明企业具有较强的偿债能力。
4. 筹资战略分析（1）筹资渠道某企业筹资渠道主要包括：①银行贷款；②股东投资；③债券发行。
（2）筹资成本某企业筹资成本较低，银行贷款利率为5%，债券发行利率为6%，股东投资回报率为8%。
财务战略矩阵分析
财务战略矩阵分析1.国电电力财务战略矩阵分析EV A=税后净营业利润-资本成本×投资成本=(ROIC-WACC)×TC判断EV A是否大于零，只需要确定ROIC-WACC是否大于零，其中，ROIC=息税前利润（EBIT）×（1-所得税率）/投入资本息税前利润=企业的净利润+企业支付的利息费用+企业支付的所得税WACC可以通过债务成本跟行业平均报酬率的加权平均求得，在本文中债务成本采用一年银行定存利率(2012年一年期定存利率为3%)，权益成本采用行业平均报酬率（电力行业平均报酬率为5.19%），即WACC为4.10%。
表1 国电电力与计算EV A相关的财务数据单位：元数据来源：国电电力2012年年报根据表1数据，可以计算：EBIT=5,050,573,363.59+6,183,516,409.24+1,192,736,929.45=12,426,826,702.28ROIC=12,426,826,702.28/207,614,916,846.24=5.99%而销售增长率=（本期主营业务收入-上年主营业务收入）/上年主营业务收入可持续增长率=本期留存收益/期初所有者权益或者在公司不增发股份不改变财务政策的前提下，可持续增长率=（期末股东权益-期初股东权益）/期初股东权益，本文采用前一种方法计算可持续增长率。
同时，根据表2数据可以计算出：销售增长率=（55,683,577,397.55-50,911,436,829.56）/50,911,436,829.56=9.37%可持续增长率=11,913,113,643.08/27,390,028,313.39=43.49%表2 国电电力相关财务数据单位：元数据来源：国电电力2012、2011年报因此，ROIC-WACC=5.99%-4.10%=1.89%>0，即EV A>0。
销售增长率-可持续增长率=9.37%-43.49%=-34.12%<0。
财务战略矩阵
2. 财务战略矩阵Amalgamated Industries (AI)公司拥有4个不同的业务部门，分别独立经营，并在股票市场交易。
AI是这4家公司的主要股东，4家公司的财务数据如下：a. AI的这4 家公司在财务战略矩阵的位置。
b. AI应对每家公司采取的相应行动是什么？纵坐标=ROIC-WACC=投入资本回报率-加权平均资本横坐标=销售增长率-可持续增长率可持续增率=（1-红利分配率）*ROE所以：a:运输：横坐标=8%-（1-0.5）*0.12=2%纵坐标=8%-10%=-2%餐馆：横坐标=15%-（1-0.4）*0.2=3%纵坐标=15%-12%=3%饮料：横坐标=7%-（1-0.25）*0.12=-2%纵坐标=8%-9%=-1%食品：横坐标=4%-（1-0.6）*0.15=-2%纵坐标=13%-11%=2%食品饮料餐馆运输B:AI应对每家公司采取的相应行动是什么？答：1：运输部门对应的是右下象限，“销售增长率>可持续增长率”。
该象限的业务已明显处于衰退期的末期,既不能带来企业价值的增值,又小能支持其自身的发展。
管理层如果不能彻底改变与前局面,就必须果断全面退出该业务。
2：餐馆处于第一象限，这个公司面临的状况是：有能力创造价值，但现金短缺。
可以通过发行新权益来筹集资金或者淘汰低边际利润率和低资本周转率的产品来降低销售增长率。
3：饮料处于第三象限，是价值的损害者，又产生多余现金。
可以扩大规模、提高价格、控制经营费用可以增加经营的边际利润；或者更有效地管理资产，特别是营运资本需求，也就是加快应收账款的回收和存货的周转率。
若当前的资本结构不是最优，或不是最低水平，可以调整业务单元的资本结构以降低加权平均资本成本。
其风险是在业务单元沉入太多的现金会使退出该业务的机会很少或没有机会。
一个值得考虑的策略是把业务单元出售给可以把它管理得更好的人。
4：食品处于第二象限，有能力创造价值，并产生多余现金。
基于财务战略矩阵的财务战略选择
联系起来考察。 财务战略矩阵是以业务单元价值创造和现金 余缺为基础而建立起来的战略分析工具。在财务战略矩阵 中， 纵轴表示业务单元的 Ｍ Ｖ Ａ， 即一个业务单元的投资资本 回报率与其资本成本的差额。 横轴表示可持续增长率与实际 销售增长率之间的差额。 依据可持续增长率与销售收入增长 率、 投资资本回报率与资本成本率之间的大小关系， 财务战 略矩阵有四个象限， 详见图 １ 财务战略矩阵。 于可持续增长率。因此， 此类业务应重点针对资金短缺的问 题， 提出以下解决方案：
资本和为股东创造价值能力， 体现企业最终经营目标的经营
业绩考核工具。 市场增加值对于上市公司而言是一个较好的
分析企业价值的工具 ， 然而它却不适宜于非上市公司， 因为
无法直接获得非上市公司的市场价值数据。基于这一原因， 思腾思特咨询公司开发了经济增加值价值分析工具 ， 其模型 是建立在对一些财务数据进行调整的基础上。目 前， 以可 口
（ １ ） 提高可持续增长率， 包括提高经营效率和改变财务政
策。 提高经营效率可以通过降低成本和提高价格从而提高销售 利润率来实现， 还可以通过降低运营资金、 剥离部分资产、 改变
供货渠道这三项措施来减少运营资产的总量， 并将节省的资金
投入到核心的业务中去。 改变财务政策的具体措施包括停止支
Ｍｅ ｔ ａｌ ｌ ｕ ｒ ｇｉ ｃ ａ ｌ Ｆｉ ｎａ ｎｃ ｉ ａＺ Ａｃ ｃ ｏｕｎ ｔ ｉ ｎ
张 晓 会
在价值管理时代 ， 财务管理在企业管理中的地位 日 益重
要， 财务战略已经 由维持现金流量的平衡 ， 转向了对企业价 值创造提供战略支持。 财务战略矩阵融价值创造理论与可持
公司资源能力评价矩阵
企业的资源和能力
竞争性的资源和能力
成功企业的经验表明，成功不是来自于把几件大的事情做对，而是在于把无数的小事情做对。从可持续竞争优势的角度来看，“小决策”比“大决策”更有优势。而这些“小决策”却不像“大决策”那样易于被描述和模仿
社会性质复杂的资源和能力---如声誉、信用、友谊、团队工作、价值观和文化等很难模仿
内部因素评价矩阵（IFE）
1、列出在内部分析过程中确认的关键因素。 2、赋予各个因素以权重，从0-1。 3、为各关键因素进行评分。 4、用每个因素的权重乘以它的评分，得出每个因素的加权分数 5、将所有因素的加权分数相加，得到企业的总加权分数。
公司内部资源描述矩阵
转移性指资源扩展、复制，使用于其他业务的可能程度； 利用度是资源被占用的和使用的紧张程度和余量的多少
下游公司的成本和利润时是最终用户所支付的价格的一部分 前向渠道联盟所开展的活动会影响最终用户的满意度
为消除成本劣势而采取的战略行动必须准确定位于价值链之中，看究竟是在什么地方产生了成本差异
根据成本在价值链中产生的不同位置，采取相应的战略行动
竞争厂商之间的成本差异可能发生在三个主要领域： 行业价值链的供应部分 公司自己的活动部分 公司价值链系统的前向渠道部分
强势信号
弱势信号
现行的战略能否很好地预防五种竞争力量
1
是否应该调整当前的战略以更好地对行业中重要的驱动因素做出反应
2
公司现行的战略是否与行业未来成功因素很好地匹配起来
3
公司现行的战略是否很好地利用了公司的资源强势
4
公司所面临的市场机会哪些优先，哪些靠后，哪些最适合公司的资源强势和能力
5
公司应该采取哪些措施来纠正资源劣势和防范公司所面临的外部威胁
财务战略矩阵视角下企业财务战略选择——以w公司为例
研究财务战略矩阵视角下企业财务战略选择——以W公司为例李治薇（1995.02）青海民族大学 性别：女 民族：汉 专业：会计，籍贯：河南省信阳市 学位：硕士 研究方向：企业会计方向当前，国内外经济环境纷繁复杂。
在此环境下，小家电制造企业也面临着机遇和挑战，若想获得较高的利润水平，就必须要提升自身的核心竞争能力，而核心能力的提升离不开公司战略的指引，财务战略作为公司战略实施过程中的重要职能战略，财务战略的制定及优化规划了企业的财务资金活动，决定了企业的投资战略、筹资战略、和股利分配战略制定与实施，为公司战略的顺利实施提供了坚实的财务保障。
财务战略矩阵的理论分析财务战略是站在公司发展全局性的角度上，以财务资源合理配置为目的，服务于公司战略，最终致力于公司长期稳定经营的价值最大化。
为了实现财务战略的最终目标，对企业价值创造能力和资金状态进行分析是必不可少的，而财务战略矩阵是将企业的价值创造能力和资金状态相耦合，构建一个数学矩阵模型，作为分析和优化公司财务战略的重要工具。
一般来讲，被分析公司的资金状态为财务战略矩阵的横轴，分为现金短缺和现金剩余，而纵轴是该公司的价值创造状态，具体分为减损型和增值型。
其中第一象限代表的是增值型现金短缺，第二象限代表的是增值型现金剩余，第三象限代表的是减损型现金短缺，第四象限代表的是减损型现金剩余。
W公司财务战略分析(一)企业价值创造能力分析税后净营业利润加权资本成本率经济增加值（EVA）2015年367672875.409.676%137205202.622016年486831073.7510.035%240103795.092017年489125552.3711.066%147610867.39表1 W公司2015-2017 年 EVA计算表 （单位：元）7002-03月刊 2020New Business71表2 W 公司2015-2017年资金状态计算表 （单位：元）由表1可知，W 公司的 EVA 具有一定的波动性，对其价值创造能力会造成多方面影响。
财务战略的选择——财务战略矩阵
企业财务竞争力指数评价研究
企业财务竞争力指数评价研究作者：赵熙来源：《商情》2016年第33期【摘要】在全球经济一体化的背景下，我国企业在迎来崭新发展机遇的同时，也面临着巨大的挑战，要想在激烈的市场竞争中立足，企业就需要不断提升自身的经济效益与竞争实力。
企业财务竞争力作为企业竞争力的重要内容之一，在当前复杂的环境下，针对企业财务竞争力进行评价与定位，能够为企业更新财务管理理念、优化资源配置并提升财务质量奠定基础，进而为提升企业综合竞争实力提供保障。
本文针对企业财务竞争力的评价进行了研究，并为如何搭建企业财务竞争力指数评价模型以实现对财务竞争力的科学评价提出了对策。
【关键词】企业财务竞争力指数评价研究企业财务竞争力是当前相关研究领域所关注的焦点之一，作为企业竞争力的构成部分，实现对企业财务竞争力的科学评价，以针对企业财务工作所存在的不足进行优化与完善，能够为促使企业进一步优化资源配置并提升自身的财务管理质量与经济效益奠定基础，进而服务于综合竞争实力的提升。
但是，要想实现这一目标，首先就需要针对财务竞争力评价问题，实现对相应评价指数体系模型的完善搭建，进而通过完善的评价指标体系与科学的评价方法来实现对这一问题的有效解决。
一、企业财务竞争力指标体系的设计（一）设计原则主要需遵循如下几点原则：第一，整体性。
指的是在针对企业财务竞争力进行研究的过程中，相应评价指标体系的构成较为复杂，要想全面且真实客观的对企业财务竞争力进行反映，则就需要坚持指标体系的整体性，以完善的评价指标体系来进行评价；第二，科学性，为了确保评价结果的客观真实性，则首选就需要实现评价指标你体系的科学搭建，在过程中，需要确保理论基础的正确性以及选择程序的严谨性，并确保赋权的客观性；第三，现金流量原则。
基于现有权责发生制下，难以将企业实际资金与财务状况进行客观且全面反映，而在搭建这一指标体系的过程中，以现金流量为基础，实现指标的科学选择，能够为将企业实际现金流量、财务真实状况进行反映；第四，系统性与客观性。
战略分析-SWOT分析(财务)20231013
战略分析-SWOT分析(财务)20231013战略分析-SWOT分析(财务)引言概述：SWOT分析是一种常用的战略分析工具，用于评估一个组织或企业的内部优势和劣势，以及外部机会和威胁。
在财务领域，SWOT分析可以帮助企业识别财务方面的优势和劣势，以及面临的机会和威胁。
本文将针对财务领域进行SWOT分析，分为五个部分进行详细阐述。
一、财务优势1.1 资金充足：企业拥有足够的资金储备，可以满足日常运营和发展需求。
1.2 良好的资金管理：企业具备高效的资金管理能力，能够合理运用资金，降低资金成本，提高资金利用效率。
1.3 良好的财务结构：企业的财务结构健康稳定，债务比例适当，具备一定的偿债能力。
二、财务劣势2.1 高负债率：企业债务比例过高，可能增加偿债风险，对财务稳定性产生不利影响。
2.2 低盈利能力：企业盈利能力较低，利润率不高，可能影响企业的发展和竞争力。
2.3 不稳定的现金流：企业现金流不稳定，可能导致资金短缺，影响日常经营和发展。
三、财务机会3.1 市场增长：企业所在市场存在增长机会，可以通过扩大市场份额来提高销售和盈利能力。
3.2 融资机会：企业可以通过融资来获取更多资金，支持业务扩张和发展。
3.3 政策支持：政府出台的相关财务政策对企业发展提供了机会，如税收优惠政策等。
四、财务威胁4.1 经济衰退：经济下行周期可能导致市场需求减少，影响企业销售和盈利能力。
4.2 资金紧张：金融市场波动或信贷紧缩可能导致企业融资困难，增加资金压力。
4.3 竞争加剧：市场竞争激烈，可能导致产品价格下降，影响企业盈利能力。
五、结论通过对财务领域的SWOT分析，企业可以清楚地了解自身的财务状况，明确自身的优势和劣势，把握机会，应对威胁。
在制定财务战略和决策时，可以根据分析结果，制定相应的措施，优化财务结构，提高盈利能力，降低风险。
同时，企业还应密切关注市场和经济动态，及时调整策略，以应对不确定性因素，实现可持续发展。
财务战略矩阵 四个象限
财务战略矩阵四个象限财务战略矩阵四个象限财务战略矩阵是一种基于经济增加值（EVA）和可持续增长率两个维度的分析工具，它将企业的财务状况划分为四个象限，每个象限代表不同的财务战略选择。
本文将详细解析财务战略矩阵的四个象限，以及每个象限的特点和相应的财务战略。
财务战略矩阵的构成财务战略矩阵通过构建一个二维坐标图，横轴表示可持续增长率，纵轴表示经济增加值（EVA），从而将企业的财务状况划分为四个象限。
这四个象限分别是：●第一象限：增值型现金短缺●第二象限：增值型现金剩余●第三象限：减损型现金剩余●第四象限：减损型现金短缺四个象限的详细解析第一象限：增值型现金短缺在第一象限中，企业的EVA大于零，销售增长率大于可持续增长率。
这表明企业能够创造价值，但其产生的现金流量不足以支持业务的持续增长，因此面临现金短缺的问题。
特点：●业务处于成长期，具有较高的增长潜力。
●能够带来企业价值的增值，但现金流短缺。
策略：●增加现金流入：通过寻求新的权益资本投入、增加负债、减少红利分配等方式增加现金流入。
企业可以通过发行新股或吸引战略投资者来获得资金支持。
此外，企业还可以通过增加短期借款或发行债券来缓解现金流压力。
●提高可持续增长率：通过提高经营效率、改变财务政策（如停止支付股利、增加借款比例）等方式，使销售增长率与可持续增长率之间的差距减小。
企业可以通过优化生产流程、提高产品质量和降低成本来提高经营效率。
同时，企业可以通过调整资本结构，增加负债比例来提高可持续增长率。
第二象限：增值型现金剩余在第二象限中，企业的EVA大于零，销售增长率小于可持续增长率。
这意味着企业不仅能够创造价值，还拥有充足的现金流。
特点：●业务处于成熟期，具有稳定的现金流。
●能够为企业带来价值增值，且现金流充足。
策略：●加速增长：利用过剩的资金进行内部投资或收购相关业务，以加速企业的增长。
企业可以通过扩大生产能力、开发新产品或进入新市场来实现增长。
此外，企业还可以通过收购竞争对手或相关行业的公司来实现快速扩张。
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标 ，把企业 在市场竞争 中的业绩 及竞争力 结果表现 出 来， 这是企业竞争力强弱最终的 、 现实性的表现。 由于企 业使用有 限的资源生产 出尽可能多 的产 品或 服务 ， 映 反
了企业组织 的高效率性 ， 而竞争的本质就是 效率 。 所以 ， 在企业竞争 力评估 中 ，基本 的竞争 显性指标 主要有 两
个： 一是市场 占有率 ； 二是盈利率 。在这两种基本指标 基 础上又发展 出以下竞争力测评 工具： （） １波士顿矩阵 。波士顿矩阵又 叫市场增长率—— 市场 占有 率矩 阵 ， 是美国波士顿咨询公 司（ Ｃ 在 １６ Ｂ Ｇ） ９ ０ 年提出的一种产品结构分析方法。 在波士顿矩 阵结构分 析中 ， 矩阵 的横轴 表示企业 市场 占有 率 ， 某项 产品或业 务 的市场份额多 ， 表示 其竞 争地位强 ， 处于领先地位 ； 纵 轴表示企业市场增 长率 ， 在分析 中通常用 １％的 比率作 ０ 为增 长高低 的界 限 ， 近两年平均增长率超 过１ ％的为 最 ０ 高增长业务 。 波士顿矩阵根据业 务增长率 和市场 占有率
把业务分为： 高增长／ 竞 争地位 的问题 型业 务 、 ｆ 氐 高增长／ 强竞争地位 的“ 明星 ” 业务 、 低增长／ 强竞争地 位的“ 现金 牛” 业务和低增长／ 弱竞争地位 “ 瘦狗” 型业务 ， 对每一 并
种类 型业 务及改进 方案进行 了详细分 析 。通过这 种方
公司如果要 获得正 的经济 附加 价值就必 须能通过 一系 列持续 有效 的活动来实现 。 保持 以最低 的可察觉价格向 顾客提供最高 的可察觉效用就是一种有效的方式。 另一方 面 ，生产者 ” 阵是可持续增 长率 和经济附 “ 矩 加价值 两个因素 的统一 ， 主要 表现在： 首先 ， 可持续增长
可持续增长率 和经济 附加价值的结合能全面体现企 业增 长的有效性 和可持续性 ； 其次 ，生产者 ” 阵既体 “ 矩
一
。
现 了企业增长 的有效性 ， 又体现 了企业增 长的效 。增 长 的效率可通过可持续增 长率指标反映 出来 ， 而增长 的
有效性是可持续增长率和经济附加值 的综合体现 。 综上分析 ， 财务战略矩阵既体现 了“ 顾客价值 ” 矩阵 中企业增长的持续性和有 效性 ， 也体现“ 生产者” 矩阵 中
的竞争力状况 的 ；这种分析方法尽 管方法简单 易行 ， 并 且可在短期 内有效分析 出企业 的竞争地位 ， 但这种方法
不能作 为一个长期衡量指标 ， 容易把企业 引入这样一个 误区， 即为提 高 自身 的竞 争实力 ， 目扩 大生产不顾企 盲 业长期 的可持续发展 。 最终使企业造成很大程度的资源 浪费甚至 出现 “ 短命” 企业。 财务 战略矩 阵通过 引入 了两个新 的分析 因素——
一
（ ）顾客 价值 ” 阵与 “ 产者” 阵的有机统 一 。 ２“ 矩 生 矩 方面， 经济附加值是 “ 顾客价 值” 阵两因素 的统一 。 矩 这主要 表现在 ： 首先 ， 司以最 低可 察觉价格 向顾 客提 公
一
供最高可察觉效用 的 目的是 为了能够为企业创造价值 ， 让企业 能获得利 润 ， 而在 企业竞 争 中获得优势 ； 从 其次 ，
尽可 能应用 综合性 测评指标 ，特别是具有 显示性 的指
克纳和鲍曼又提出了“ 生产者 价值” 矩阵 ， 以纵轴表示能 产生价值 的有效能力 ， 横轴表示 相对单 位成本 ， 用来 分 析公司的相对有效性 和效率 。 ２ ． 财务战略矩阵对企业竞争 力测评工具 的整合
（） １ 波士顿矩 阵的进一步发展 。 一方面 ， 财务战略矩 阵沿用 了波士顿矩 阵以“ 阵” 矩 为载体 的分 析方法 ； 另一 方面 ， 士顿矩 阵是 以市场 占有率 和增 长率来 分析企业 波
是竞争 的基础 。因此 ， 他们综合结构学 派和能力学 派有
关 理论 思想 ， 建立 了 “ 顾客 价值 ” 阵这一 创新分 析 工 矩 具。 该矩 阵由可察觉 的价格和可察觉的效用两组变量组 成 两位坐标 ， 为实 现可持续 竞争优 势 ， 司必 须 以最低 公 的可察觉价格 向顾客提供最高的可察觉效用 。 能否做 但 到这一点取决于该企业的相对有效性和效率 。为此 ， 福
率是一个综合衡量指标 ，它既包含 了增长 的可持续 ， 也 包 括 了增 长的有效性 ，是可持续 性和有效性 的有机统
法， 企业 可以找到企业 资源产 生单位 和这些 资源的最佳 使用单位 。 （） ２ 竞争优势融合矩阵 。英 国战略管理 学家福 克纳 和鲍曼认 为公 司是为获得顾客 而竞争 ， 向顾 客提供 价值
可持续 增长率 和经济 附加值作为企 业竞争力分 析 的有 效工具 。首先 ， 可持续增长率可 以反映 出企业长期 的增
长状况 ， 有利于企业的长期发展 ； 其次 ， 经济 附加值能判 断 出企 业在现有 的增长状态 下 ， 是否创 造 了价值 ， 从而 衡量企业增长的有效 性 。总的来讲 ， 财务战略矩阵可在 定程度上避免波士顿矩 阵因素分析带来 的不足 ， 有效 衡量企业的竞争实力 。
财 务 战 略矩 阵 与
邓 小 军 丁 玉 芳
一
、
企 业 竞 争 力 测 评 工 具 透 析
２ 世纪是企业经营环境发生 巨变的时代 ， ｌ 动荡不定 的企 业经营环境促 使企业管 理者深 切感受到 为企业生 存和发展而管理已成为企业 管理重 中之重 目标 。 在竞争 性市场 中， 竞争力是一个 企业所 具有的 比其他企业更有 效、 持续地 向市场提 供产 品或服务 ， 获得盈利 和 自身 并 发展 的综合素质和条件 ， 是企业 生存和发展的长期决定 因素 。 本文仅就应用财务 战略矩 阵工具测评企业竞争力 进行较为详细的探讨 。 １ ． 企业竞争力测评理论 。 竞争力测评 的基本逻辑是：