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人力资源战略差异实例

人力资源战略差异实例评论:0 条查看:571 次hujinzhi发表于2006-12-19 15:13人力资源战略差异实例通过构建人力资源管理战略模型，从整体上，我们搞清楚了这四者直接相互支持和影响的关系。

值得提出的是，即使是同一行业，如果它们的企业经营战略和企业文化不同，那么，相应的人力资源战略、人力资源管理的具体功能也就不同。

总的来说，企业的人力资源战略要以企业的经营战略为根本、在其指导下确定，人力资源战略要能反映并弘扬企业文化，并指导人力资源管理具体领域的行动和操作。

为了便于理解，我们以计算机硬件制造行业的英特尔（Intel）公司和戴尔（Dell）公司为例。

整个计算机硬件制造行业的价值链大致是“市场—研发—采购—生产—销售—售后服务”，英特尔的主要价值创造环节在市场、研发，它有完整的生产线，销售力量并不强，对售后的重视一般；戴尔主要的价值创造环节在“市场、销售”，它的技术研发能力很弱，基本从事外观设计为主，生产上基本不制造自己的配件，而是组装为主，非常强调售后服务。

这样的两个企业的人力资源管理存在哪些差异？以下我们来具体分析两家公司的战略人力资源模型，以及在不同的企业经营战略目标和企业文化的影响下，人力资源管理战略和人力资源管理各项具体功能的异同。

1、案例一——英特尔（Intel）公司战略人力资源模型企业概况：开发半导体存储等产品，目前已经成为世界上最大的处理器生产厂商。

企业经营战略目标：追求在全球竞争最为激烈计算机行业中处于领先地位。

企业文化：速度导向类型。

注重创新理念和创新能力，致力于产品创新和领导市场，要在技术上处于市场领先位置。

人力资源管理策略：与创新、领导市场的战略目标相适应，并能反映速度导向的企业文化。

具体表现在：⑴流程和组织结构通过价值链分析，我们发现Intel公司的价值创造主要环节在产品研发方面，它的核心业务流程是基于产品的“设计－研发－生产－检验”过程来设计的。

它的组织结构应根据研发产品的需要来构架——即根据产品的不同组成各产品的研发项目组，因此它的技术研发人员结构庞大、销售机构相对较小。

戴尔企业战略管理论文

戴尔企业战略管理论文戴尔:步履蹒跚的营销战略转型【摘要】戴尔公司作为IT业巨头，其营销战略一直受到广泛关注。

2007年戴尔宣布从单一直接的销售模式转向直接模式与渠道零售并行的模式。

本文分析了戴尔公司战略转型的背景及内容，提出了几点看法。

【关键词】戴尔公司营销战略转型一、营销战略概述二、戴尔营销战略转型的背景戴尔快速发展具有独特的背景，主要原因有四：一是信息化革命。

消费者，尤其是企业消费者急需用计算机系统进行管理升级，进而形成了强大的市场需求;二是电脑制造过程已经实现标准化、模块化;三是物流配送网络已经日益完善;四是互联网的兴起。

这四方面因素促使戴尔直接销售模式的诞生，并实现快速发展。

直接模式消除了中间商，减少了不必要的成本和时间，为戴尔赢得富有竞争力的电脑价格，使得戴尔迅速成为全球个人计算机第一提供商。

供应链的效率和定制直销模式成为了戴尔经营了两大优势。

但是，这一模式也存在致命的硬伤：不能满足客户的个性化需求;供应链的模式容易被对手抄袭模仿;无法进行体验式营销;不重视个人用户的开发。

在戴尔的主要竞争对手惠普、联想、宏基不断提升供应链效率，加大产品竞争的情况下，戴尔的优势终于不再，2006年戴尔把常年霸占的全球PC第一的宝座拱手让给了以分销和零售为主的竞争对手惠普，这向行业传递了一个信号，PC行业面临一个新的变化，消费者在变化。

2007年戴尔宣布从单一直接的销售模式转向直接模式与渠道零售并行的模式，由此戴尔开始了营销战略转型。

戴尔的战略新动向主要包括提高设计水平、扩展零售销售渠道并满足消费者需求。

2007年6月，戴尔通过沃尔玛在美国及加拿大的3500家连锁店销售个人电脑。

这意味着戴尔在改变直销战略的道路上迈出了第一步。

这也表明戴尔的战略也将由直销转向直销、零售兼顾，这是戴尔的战略转折点。

三、戴尔转型后五年的销售状况1、2008—2011年度戴尔及其竞争对手销售状况表1、表2、表3分别为2008—2011年度戴尔及其竞争对手全球PC销售量及其对比，数据来源于Gartner。

企业战略管理经典案例

企业战略管理经典案例引导语：关于企业管理战略，有什么具体的案例分享吗?看完yjbys店铺整理的企业战略管理案例后你就会明白!文章分享给大家，希望对大家有所帮助。

一、戴尔公司简介戴尔计算机公司于1984年由企业家迈克尔·戴尔创立，他是目前计算机业内任期最长的首席执行官。

他的理念非常简单：按照客户要求制造计算机，并向客户直接发货，使戴尔公司能够更有效和明确地了解客户需求，继而迅速地作出回应。

这种革命性的举措已经使戴尔公司成为全球领先的计算机系统直销商，跻身业内主要制造商之列。

目前戴尔是全球名列第一、增长最快的计算机公司，全球有超过40,000名雇员。

在美国,戴尔是商业用户、政府部门、教育机构和消费者市场名列第一的主要个人计算机供应商及最大的服务器供应商。

戴尔公司设计、开发、生产、营销、维修和支持一系列从笔记本电脑到工作站的个人计算机系统。

每一个系统都是根据客户的个别要求量身订制的。

戴尔公司透过首创的革命性"直线订购模式"，与大型跨国企业、政府部门、教育机构、中小型企业以及个人消费者建立直接联系。

戴尔公司是首个向客户提供免费直拨电话技术支持，以及第二个工作日到场服务的计算机供应商。

这些服务形式现在已成为全行业的标准。

戴尔公司与技术开发和缔造者建立的一对一直接关系，为顾客带来更多好处。

直线订购模式使戴尔公司能够提供最佳价值的技术方案：系统配置强大而丰富，性能表现绝对是物超所值。

同时，也使戴尔公司能以更富竞争力的价格推出最新的相关技术。

二、戴尔公司的外部环境1. 宏观环境因素分析(1) 政治-法律环境因素分析进入新世纪后，我们从全球总体和未来发展趋势上来看，国际间局势相对和平稳定。

这对经济的发展提供了较好的发展环境，有利于戴尔公司的发展。

各种保护合理竞争及正规产品的法律在全球各国及国际贸易中发挥巨大作用，这无疑于对戴尔进行全球销售有着巨大的保证。

(2) 经济环境分析对于中国，得益于中央为应对全球金融危机所采取的一揽子经济刺激计划，2009年中国经济快速企稳回升，发展势头趋好，这不仅对国内企业有着刺激作用，也对戴尔这般国际企业稳固在中国的市场份额创造了条件。

战略人力资源管理论文

战略人力资源管理论文战略人力资源管理就是确保实现企业战略目标所进行的一系列有计划的人力资源部署和管理行为。

下面是店铺为大家整理的战略人力资源管理论文，供大家参考。

战略人力资源管理论文范文一：战略人力资源管理初探摘要：战略人力资源管理在国内外企业发展中的重要性凸显，但我国企业管理人员对战略人力资源管理的认知尚未清晰。

本文从战略人力资源管理研究的多样化视角中，选取战略人力资源管理的涵义和作用机制两大层面进行探索，为我国企业竞争优势的获取与保持、组织绩效的提升提供参考。

Abstract：The strategic human resources management is important in the development of the enterprise at home and abroad，but our country enterprise managers have not been clear cognition to strategic human resource management. This paper，among the diversification views of strategic human resource management research，selects the meaning and mechanism of strategic human resource management two levels to explore，it will provide the reference for our country enterprise to obtain competitive advantage，and to improve organization performance.关键词：战略人力资源管理;涵义;作用机制Key words：strategic human resource management;meaning;mechanism中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1006-4311(2013)09-0171-021 战略人力资源管理的涵义1.1 国外战略人力资源管理的涵义德瓦纳、福姆布龙和蒂奇第一次明确提出了战略人力资源管理，他们根据安东尼对管理层次的划分，把人力资源管理也划分为战略层、管理层和操作层三个层次[1]。

《DDELL人力资源管理制度(一级)》

《DDELL人力资源管理制度(一级)》第一篇：ddell人力资源管理制度（一级）ddell人力资源管理制度1.目的依据国家相关法律法规制定适合公司稳步发展需要的制度，为保证公司人力资源管理工作顺利的开展，确保人力资源管理运行中（战略规划、招聘、培训、考核、薪酬、员工关系等）操作时有章可依，特制定本制度。

2.适用范围适用于，ddell科技股份有限公司以下简称“公司”全体员工。

3.定义人力资源管理是指。

根据公司发展战略的要求，对人力资源进行合理配置，通过对公司以及相司的招聘、培训、考核、激励、调动、晋升和日常管理一系列过程充分调动员工的积极性，挖掘员工的潜能，为本公司创造价值，确保公司战略目标的实现。

4.管理职责4.1董事长。

负责公司人力资源战略规划和年度计划最终裁决权，以及重要人才引进审最终的批权和中高层干部的最终任免权。

4.2总经理。

负责主持董事长授权范围内的一切日常运营管理事务的审批和决定权。

4.3人力资源部。

负责公司人员需求的汇总及确，人员招聘计划的制订与实施，主持招聘时的内外部协调及人才选拔，并对招聘相关记录的保存（对接近适用公司的人才建立档案库）管理。

4.4需求部门。

负责提报人员需求计划，人员招聘出席面试以及对人才的选优推选工作。

5.人力资源管理原则5.1确立“人力资源是第一资源”的观念，以科学的方法、规范的人力资源管理推进公司的发展。

5.2公司人事管理的宗旨是。

“没有重叠、没有空白，人人有事干、事事有人管”。

5.3公司实行总经理负责制，总经理对公司的全面经营管理负责，对公司的人力资源问题有决定权。

6.人力资源规划6.1根据公司的发展计划，制定公司人力资源的长期、中期和短期计划。

6.2人力资源管理部门与财务部合作，建立人力资源会计体系，核算费用。

6.3员工招聘与配置6.4为保证公司的不断发展壮大，招聘、储备好必需的人才，对员工的招聘与岗位配置做以下规定：6.4.1所需员工应面向社会广泛招聘，同时鼓励在职员工把德厚的、有才能或有专业特长的亲朋好友推荐给公司。

案例2-戴尔电脑公司的运营战略与运营模式

戴尔电脑公司的运营战略与运营模式本案例用于运营管理的课堂讨论，具体内容以一定的企业为背景，但不针对任何特定的企业，并不说明管理工作的有效性。

背景：（1）戴尔的飞速发展麦克x戴尔（Michael Dell）从校园创业开始，销售升级的电脑，逐渐将其发展成按订单生产/装配（MTO/ATO）业务。

1984 年，他组建并注册自己的公司，取名个人电脑有限公司（PC's Limited）。

1988 年 6 月，随着股票的成功上市，公司更名为戴尔电脑公司(Dell Computer Corporation)。

戴尔运营管理的核心是 MTO/ATO 策略。

顾客直接订购个人电脑，订单按信用证的途径发送，然后就直接按订单生产（装配），产品不经过经销商直接送到顾客手中。

从订单确认、核查到产品送达顾客，整个过程尽量保证在订单发出后的 5-7 天（工作日）完成。

这种策略给戴尔带来了很多优势。

第一，省去经销商这一中间环节。

不仅能够将成本降低的好处带给顾客，更重要的是还能快速掌握顾客需求信息，从而比竞争对手更快地采取措施面对市场变化。

第二，实行 JIT。

装载着供应商零部件的卡车在工厂边停下，货物一卸下就直接送进生产线，根据顾客订单装配成型并装箱。

这些零部件在抵达工厂并开始卸货的那一刻才成为戴尔公司的财产，而且几小时就会到达一批。

第三，信息系统将整个公司连接起来，并向各道工序发出命令从而控制整个业务流程，这样消除了非自动化系统所带来的等待、库存积压和损失等问题。

1998 年，戴尔公司在其得克萨斯州生产中心雇用了 16000 名员工，装配工厂占地面积 200000 平方英尺，规模为当地最大，是高效生产组织的典范。

过去一年中，戴尔通过 JIT 和精益生产降低了 5 亿美元成木。

戴尔的员工及其供应商每小时都在不断检查库存情况，将在制品数量控制在最低水平。

6 人组成一个小组，每小时可组装 18 台电脑，零部件通过头顶传送链运送到线上。

戴尔成本管理优势分析PPT课件

不会出现断货或者是不能及时送货的情况。在流通活动中，戴尔的主
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三．分析戴尔模式的成本优势
个人电脑巨头美国戴尔公司在2004会计年度，盈利 30.4亿美元，明显多于2003年度的26.5亿美元，同期销售收入从上年度的414.4亿美元增加到492.1亿美元。其中，由于对海外和对美国企业客户销售均大幅增加，2004 年的第四季度中，公司创下134.6亿美元的销售记录，同比上升17%。
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戴尔公司之所以能够将在经济学中不可能实现的零库存做得如此近乎
完美，很大一部分要归功于其对因特网的掌控和利用。网络受到戴尔
公司的充分重视，主要表现在：戴尔与客户、供应商及其他合作伙伴
之间通过网络进行沟通的时间界限已经模糊了，戴尔与客户之间在24
小时之内进行及时沟通，完全突破了时间上的种种限制；同时，戴尔
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2.数字化的直销变革。
作为始终依据终端用户的要求涉及计算机的戴尔公司，还有一个很明显的特征就是“速度快”，这个直销模式充分的体现了戴尔的数字化流程，登陆戴尔网站的客户能够在几千万种组合中，配置自己想要的计算机，并且一旦发出订单，戴尔的供应商会立即作出响应，是戴尔能够做到一台PC的生产时间，从客户下订单到计算机离开装配线准备运送出货，只需要短短的几个小时。在市场竞争中，大家都明白，时间就是金钱，戴尔的高效率快速度给戴尔带来了许多的竞争优势。
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2 戴尔公司的摒弃库存原则
库存流通不仅是制胜的策略，更是必要措施，它有助于抵抗原料的快速贬值，而且现金需要少，风险较低。
——迈克尔•戴尔
在电子产业，快速前进的科技创新步伐会使得拥有的存货价值在
几天内就跌落谷底，而信息价值的变化更是瞬息万变，戴尔将减少库

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戴尔公司低成本人力资源管理战略
戴尔公司低成本人力资源管理战略你听说过吗?下面和小编一起来看看详细
的内容!欢迎阅读!

“戴尔灵魂”的主要内容包涵：
客户第一：我们相信客户的忠诚度来源于享受具有最佳价值的客户体验。
我们力求与客户保持直接关系，向其提供基于行业标准技术的最佳产品及服务，
从而为其带来非凡的客户体验。

戴尔团队：我们相信持续的成功来自团队的紧密协作以及每一位成员的不
懈努力。我们在全球市场力求发展，力求吸引并保留最佳人才。

直接关系：我们在公司业务的方方面面中贯彻直接经营模式。我们力求遵
循职业道德，及时并合理地响应客户需求，与客户、合作伙伴、供应商开诚
布公地交流并建立有效关系，在经营管理中消除造成低效率的多层机构及官僚
作风。

全球公民：我们在全球主动承担起社会义务。我们力求理解并尊重我们市
场所涉及的本土法律、价值观及文化，力求在各市场取得利润增长，力求在全
球推行健康的商业环境，不论个人或公司均力求为社会作贡献。

致胜精神：我们对我们所从事的每一件事都具有获胜的信念及热情。我们
力求达到卓越的运营管理，提供非凡的客户体验，领先于全球市场，成为人们
所熟知并向往的优秀公司及工作场所。

配合低成本战略的人力资源管理措施21 世纪初的几年对整个电脑行业的
打击很大，为了维持刚刚获得全球头号个人电脑制造商地位，戴尔公司在201X
年第一季度把每台电脑的平均价格降低了300美元左右，公司的利润也随之从
21%降至18%.戴尔公司的毛利率虽然低于他的主要竞争对手IBM和惠普，但净
利润却大大高于二者，最主要的原因是直接面对客户的戴尔模式节约了大量成
本。

电脑行业失去了往日欣欣向荣的景象，电脑价格大幅下跌。对于一贯凭借
低成本取得成功的戴尔来说，要想继续保持领先，只能尽可能地再压缩成本。
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为了配合低成本领先战略，所有部门都应该为之做点什么，人力资源部门也不
例外。

与其他公司一样，戴尔公司压缩人力成本的第一个举措就是裁员。201X年
上半年，公司决定要裁掉4000名工人。但辞退雇员是一件非常麻烦的事情，涉
及到诸多细节，这几乎是每个人力资源部门都感到头疼的事儿。戴尔公司人力
资源部专门制定了一套确定哪些人应该离开公司的制度，并有效地处理了这
次解雇过程中层出不穷的细节问题。被解雇的工人较早地拿到了两个月的薪资、
年度奖金以及离职金，生活得到了保障。并且这些被辞退的工人还得到了重新
谋职咨询和相应福利，有助于他们尽早找到新工作。通过妥善安排，戴尔公司
顺利地精简人员，节约了一大笔人力成本。

作为一家IT企业，戴尔公司充分利用内联网，用先进的手段管理大多数人
力资源工作。在公司的内联网上有一个管理者工具箱，其中包含了30种自动网
络应用程序，这些工具帮助管理者能够方便而有效地承担部分人力资源管理工
作，而这些工作过去必须由人力资源部门承担，并且成本相当高。雇员也可以
利用内联网查询人力资源信息、管理自己的401(K)计划、监控各类明细单，过
去要到人力资源部才能办到的事，现在只需轻轻一点鼠标即可完成。有效地利
用公司内联网，用电子技术管理人力资源，简化了人力资源部门大量繁杂的工
作，大大降低了管理成本。

传统的人力资源部门根据工作内容划分成几块，如招聘、培训、薪酬、考
核等，每块都有相应人员负责，不但要处理具体的工作，还要根据公司战略做
出相应决策。戴尔公司摒弃旧的组织结构，将人力资源管理部门划分成人力资
源“运营”部门和人力资源“管理”部门。人力资源“运营”部门主要负责福
利、薪酬、劳资关系等具体工作，直接与雇员接触，很少与其它部门的负责人
打交道。这些工作虽然繁多琐碎，但属于日常事务性工作，可以借助例行程序、
制度、方法完成，戴尔是通过集中的呼叫中心来协调这类人力资源管理职能。
人力资源“管理”部门主要负责招聘、培训等工作，从事这些工作的专员要向
事业部的副总裁和人力资源副总裁汇报，并且要以顾问的身份参加事业部的会
议，为事业部制定专门的人力资源战略，并且从人力资源角度来帮助事业部实
现战略。这种划分方式，可以让人力资源“运营” 部门有效地处理大量日常事
务，又可以让人力资源“管理”部门为事业部提供有效的专业支持。重新划分
工作，不但效率得到提高，而且精简了专门从事人力资源工作的人员。

基于商业模式以低成本战略著称的戴尔公司，正想方设法地从各个环节压
缩费用。人力资源战略作为公司战略的重要组成、必要支持，必须以低成本领
先为导向，配合整个公司的发展。如何把这样一个战略思想转变成现实可操作
的措施，是解决问题的关键，也正是戴尔努力的方向。

戴尔公司是一家充满传奇的公司，它的创始人Michael Dell也是一位充满
传奇的人物。12岁的Dell在一次冒险的邮票生意中赚了201X美元，16岁的
Dell通过直接发信和电话联系的方式为报纸征订订户一年收入1.8万美元，19
岁的Dell用1000美元在他的大学宿舍里创建了戴尔公司。1992年，Dell凭借
他的戴尔公司成为《财富》500强企业中最年轻的CEO.
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Dell 谈到他的成功秘诀时说：“我们取胜主要是因为我们拥有一个更好的
商业模式”。这个商业模式就是著名的戴尔模式，以“直接与客户建立联系”
的创新理念经营，按照客户要求制造计算机，向客户直接发货，从而能够最有
效地了解客户需求，并迅速做出反应。取消中间商可以有效地降低成本、压缩
时间、了解客户、及时反应。坚持直销、摒弃库存、与客户结盟是戴尔公司的
“黄金三原则”，低成本+高效率+好服务是戴尔公司的评价标准。Dell发明了
一种全世界都想模仿的商业模式，但成功效仿的公司却是寥寥无几。正是凭借
着这个神奇的模式，成立于1984年的戴尔公司在20多年的时间中成长为全球
领先的IT产品及服务提供商，年营业额高达近500亿美元。

戴尔公司于1993年5月进入中国市场，1998年8月在中国九大城市开展
直销业务，如今，戴尔已成为中国人家喻户晓的国际品牌。201X年戴尔公司在
中国市场上的份额只占到4%，而201X年已达到9%，中国市场已成为戴尔公司
海外仅次于英国的第二大市场。

戴尔公司号称将直销、按需定制、零库存等先进的销售方法引入中国，但
实际运作时也采取了和其他IT生产商一样的渠道分销法，这已是IT业内半公
开的秘密。事实上，戴尔公司有四成以上的产品是通过分销到达消费者手中。
这主要是因为中国人有其特殊的购买习惯，到卖场挑选、亲自试用，而且也少
有人为享受一次*** 而愿意多支付几百元。因此，戴尔公司实际上在中国采取
的是分销和直销相结合的方式。

企业文化戴尔的企业文化被公司概括为“戴尔灵魂”，它描述了戴尔是一
个怎么样的公司，它是戴尔服务全球客户的行为准则，它也最终成为戴尔“致
胜文化”的基础。
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冬是清寒的。站在有风的地方，悄然回首，看见来时的路。一路有花的娇艳，
有草的青葱，有树的挺拔，有鸟的鸣叫。抬起头，天空蓝的清澈。风起时，有
笑颜。

冬，是寂寞的。万物都归于沉静中，孕育着来年的昌盛。隐忍才是最有力的，
也因此，寂寞的冬天给人以太多的幻想与渴望。会去渴望温暖的一炉壁火，也
会想要一个温暖的怀抱。围炉煮雪，相拥着取暖。

习惯了把心情种在寂寞里过冬，深耕一陇陌上的花开。等待着，下一季的盛景。
不会忘记冬的情怀，圣诞节的钟声会敲响，冬有自己的辉煌。静静的写下一首
小诗，待到花开时，扦插在那枝头，为冬吟。