三现主义的实践
什么是“三现主义”
“三现主义”（现场、现物、现状）实施方案——有效解决质量、成本、效率（交期）的方法x 在进行精益生产培训的过程中，培训顾问反复强调，遇到问题应第一时间“到达现场、观察现物、把握现状””，顾问说的很押韵、也好记。
其实就是说的“三现主义”是什么呢？第一部分：什么是“三现主义”？1“三现主义”概念所谓“三现”是指：“现场”、“现物”、“现实”。
三现主义，即一切从现场出发,针对现场的实际情况,采取切实的对策解决的指导思想。
就是说，当发生问题的时候，管理者要快速到“现场”去，亲眼确认“现物”，认真探究“现实现状”，并据此提出和落实符合实际的解决办法。
这样做的好处是不言自明的。
所以企业应要求所有管理者和员工一定要养成这样一个好习惯，并且以自己的行动影响客户与供应商企业的管理者。
2、举例说明“三现主义”原则的重要意义。
某跨国企业生产管理部门发出通知：因产品中编号为（AX0001234）的零件出现短缺（采购漏订货），XX生产线需要停线7天。
请采购部务必在7个工作日之内从日本购回（空运）。
公司经理和专家看到通知后，对7天的停线心有不甘（损失太大），电话通知生产经理和采购经理一起来到生产现场，一起查看了造成停线的零件。
一看吓一跳，原来短缺的零件是一条包装箱用的瓦楞纸加强筋。
根据大家的直觉，这种材料在本地应该可以买得到。
公司经理当场指示，采购部必须设法以最快的速度找本地供应商帮忙做出来，同时要求生产经理协调技术部安排此零件的本地化采购。
处理的结果令人满意，第二天下午便恢复了生产。
事实说明，我们有些管理者在遇到问题的时候，并没有遵循三现原则做事。
事后，公司经理召集各部门管理者一起，进行了一次生动的“三现主义”教育，要求管理者回去教育员工，不要期望坐在办公室里，面对着计算机解决生产现场发生的问题，而一定要到现场去，了解现物和现实，真正有效地帮助现场解决问题。
再后来，此零件还实现了本地化采购，不仅采购成本降了下来，而且库存量也少了许多，一举多得……。
不践行三现主义的质量改善都是耍流氓
不践行三现主义的质量改善都是耍流氓三现主义所谓“三现”，指的是现场、现物、现实，就是说，当发生问题的时候，管理者要快速到“现场”去，亲眼确认“现物”，认真探究“现实”，并据此提出和落实符合实际的解决办法。
这样做的好处是不言自明的。
所以我们要求员工一定要养成这样一个好习惯，并且以自己的行动影响客户企业的管理者。
——百度百科◆◆◆◆01 .两位日本专家我的第一份工作是在一家国企做精益生产推进专员。
当时这家企业花重金聘请了丰田日本的两位德高望重的70多岁的精益专家驻厂辅导精益推进。
在结束为期半年的车间轮岗实习后，我被告知在接下来的三年会每天跟着来自TPS诞生地的专家一起工作时，我非常激动，甚至有很多憧憬。
虽然过去多年了，但是我仍然记得第一次跟两位日本专家见面时的场景：在车间充满切削液味道的大办公室里，两位矮小精瘦的日本人站在布满油渍的地板上，先是深深的给我们鞠了一躬，然后就是一堆介绍之类的话，我只记住了“你们中国人都喜欢做大事，但是精益却是千千万万件的小事，接下来三年，委屈各位跟着我们做小事吧”这一句。
然后就带着我们去了车间。
本以为他们是想先去车间了解下情况，可是在接下来的三年中，几乎每天都是如此，上班开完早会就去车间溜达，下班后才回办公室。
他们的这种工作风格也招致了很多流言。
现场走过，有些员工都会指着脊梁骨说，看这日本鬼子又来骗钱了。
我们身为弟子，刚开始十分配合愿意的跟着，我们深信他们来自日本丰田，肯定有很多奇招妙法，我们跟着他好好表现，终究有一天他会教给我们的。
第一个月跟着踏踏实实，第二个月有些怨言但还是跟着，第三个月部分人已经找借口不再跟着去现场，第四个月只剩翻译和一两个人跟着。
就是如此他们仍然不放弃，继续的去现场，一转就是一天，我跟过一段时间，那真是一个累，特别是夏天衣服湿透了干，干了再湿透。
70岁的老头，干劲十足，从没见过他停过、喊过累。
◆◆◆◆02 .三现主义在精益推行一年半时，两位专家中的石川先生提前结束了他的辅导工作。
三现主义
“三现主义”一、现场以“现场为中心”是管理人员必须树立的现场观念，而“三现主义”是贯彻“现场为中心”最好的方式，保持对现场最密切的接触和了解。
所谓的“三现主义”即“现场、现物、现处理”，当问题(异常)发生时，要先去现场;检查现物(有关的物件);当场采取处置措施。
由人机料法环信和QCDMSS所交织的现场是所有信息的来源，是公司内最重要的地方。
要对现场流程更深刻地认识，真正的了解，就必须更多时间去现场观察现场。
问题发生在现场，解决问题永远在现场，管理必须贴近现场。
贴近员工，只有在现场才会找到办法，在会议室听汇报是发现不了问题，也不可能解决问题。
“现场”就是管理人员必须将“先去现场”当作例行事务，站在现场观察事情的进展，养成到现场的习惯。
在8个小时的工作时间里，管理人员应该至少一半时间是呆在现场里。
现场是所有真实资料的来源，管理人员应该宁愿到现场去探查所取得的信息，而不是他人提供的资料报告。
当你在现场时，甚至用不着这些数字资料，因为你所看到的、所感觉到的，就是原始的第一手资料。
管理人员也必须创建可视化的现场管理，管理人员只要一走入现场，一眼即可看出问题的所在，而且可以在当时、当场下达指示。
二、现物“现物”就是现场管理的对象一一人机料法环信。
一有问题或异常的状况时，管理人员应该第一时间赶到现场，好好地呆在问题的场所，仔细观察检查现物，多问几个为什么，应用一般常识和低成本的方式就应当能够确认出问题的原因，用不着那些高深复杂的科技。
假设生产出一个不合格品，简单地握在你的手中，去接触、感觉、仔细地调查，然后再去看看生产的方式，便可能暴露出问题的原因。
有些主管认为当生产的产品不合格时，其现场不是在产生不合格品的生产线旁，而是在会议室里。
在那儿，这些管理人员聚集在一起，讨论问题‘而从不去看实物〔不合格品)，然后每个人都在推卸自己应负的责任。
问题的解决，是从问题的认定开始，一旦认识清楚了，也就成功了一半。
管理人员的工作之一，应当是要经常保持注视变动运行的现场，而且依据现场和现物的原则来认定问题。
三现五原则表
三现五原则表
三现五原则是指在管理中碰到问题时，需要做到三实和五字原则。
具体表述如下：
三现原则：
1. 实事求是：了解和把握真实的现状和问题，不片面、不夸大、不曲解。
2. 实事求是，按照实际情况和客观规律办事，不脱离实际、不搞形式主义。
3. 实事求是，实事求是以实现真理和真实为标准，不得凭空臆断、主观臆断。
五字原则：
1. 认真负责：对待工作认真负责，勤勤恳恳，尽职尽责。
2. 整体推动：注重整体工作的推动和协调，不仅仅关注个人利益。
3. 自我约束：始终保持自我约束，遵守规章制度，不做违法乱纪的事。
4. 长远眼光：具有长远眼光，不只看眼前利益，注重长远发展。
5. 团结合作：注重团队合作，团结协作，共同完成工作目标。
以上是三现五原则的表述。
在管理中，遵循这些原则有助于解决问题和推动工作的顺利进行。
对三现的理解
如何在自己分管工作中贯彻三现主义“三现”，指的是现场、现物和现实。
当发生问题的时候，我们要快速到“现场”去，亲眼确认“现物”，认真探究“现实”，并据此提出和落实符合实际的解决办法。
“三现”主义是一种工作的习惯，或者说工作作风。
当出现一个问题后，先去了解情况、查清事实，再寻求解决办法，找到对策之后还要到现场察看是否能落地、能执行，能不能转化为标准。
1、首先，各级领导和主管要形成习惯，要求员工汇报工作时提供事实和证据，对员工汇报的工作要去“现场”看事实，这样员工就不能凭感觉来汇报工作。
在日常工作中，员工汇报问题时，有可能只是一些想法或还没有实际完成的工作，但他们可能会将此当作已经完成的工作来进行汇报，而运用“三现”主义的工作习惯，就能避免这种现象的发生。
2、在制定各种规章制度时，不要急于求成，而要进行深入地调查和了解现状，寻找存在的各类问题点，思考问题点的改善对策，然后再优化改善原来流程或规范制度。
3、突出改善：铝加工公司有很多工作或流程需要改善，引导员工不断在工作中寻找和发现问题点，脚踏实地一点一滴地做，同时营造改善氛围。
例如，我们的改善提案，让员工立足于本工序、本岗位职责范围内，寻找问题点，进行改善，公司对优秀的提案进行奖励。
这种改善提案就是一种“三现”主义的实践。
在生产中，当一个问题发生时，员工的行为有两种：停下或继续。
员工停下，如果管理者没有响应，生产则会停滞或由员工自我恢复。
如果管理者响应迅速，停滞就可能在短时间内得到控制和解决。
当用户对我们的产品质量提出问题时，如果我们不尽快处理，双方的合作关系将会出现问题，只有我们正确面对问题，及时与客户进行问题沟通，必要时到用户现场进行查验、核实问题，针对存在的问题制定对策，并进行彻底处理。
问题的快速处理，对客户关系、生产产品质量及技能的提升都有好处，从这里我们可以看出，去现场处理问题的过程也是我们管理完善的过程，也是基础资料完善的过程。
通过运用三现主义我认为哪怕是很微小的影响因素，经过一定时间的积累，也会对事情的结果造成很大的影响，只有对现场、现实、现物进行充分的了解，才能真正地将问题给彻底消除。
三现主义
意识
参 与
能力
三现主义
践行三现主义的基本观念3
标准观—适度标准，高要求
高标准高要求是美好的愿望 高标准往往带来两个结果： 不了了之 弄虚作假
适度标准是对现场情况的充分认识 适度标准，高要求是包含了持续改善的智慧
三现主义
践行三现主义的基本观念4
技术观—离开电脑也能管理
电脑与IT技术让我们的工作更方便 但是电脑不是工作的前提 做好现场管理工作的前提是让现场自己能说话
例：保证完成任务！我们结果很好！
例：故障和缺陷不断
三现主义
践行三现主义的基本观念1 学习观—以掌控现场变化为目标
•知道了
•实践了
•有效了
三现主义
•熟练了
践行三现主义的基本观念2
人才观——培养重于挑选
员工参与改善（问题解决）比教室里的培训更重要 员工参与改善（问题解决）的两大要素 有意识地批量培养员工才能长盛不衰
三现主义
第三章：三现主义的误区识别
三现主义
三现主义的误区识别1
去现场作秀
既然去现场，就要接地气
既然去现场，就要接触一手信息
这样去现场还不如不去！
既然去现场，就要摆正心态，务实 而不务虚
三现主义
三现主义的误区识别2
只管数据，不顾逻辑
1、生产管理中看事实比只看数据 更重要
2、数据会撒谎，用好数据很重要
C 问题3：数据很好看，但实际目标达不 成，为什么？ 产品 型号 工作 时间 （秒 ） 27900 ** 停止 时间 （秒 ） 200 节拍 实际工 作时间 （秒） 27700 50秒 实际 产量 （台 ） 522 备 注
理论产量=27700/50=554台
三现主义培训教材
三现主义所谓「三现主义」是指「亲自到现场（现地）」、「亲自接触实物（现物）」、「亲自了解现实情况」而言。
某一公司有「干部应一天洗两次手」这样的指导思想，其意思是：「干部不应只坐守办公桌，要一天前去现场两次」。
由于在现场触及实物会弄脏手，因此「需要洗手」。
听说还有将「洗手」做为公司信条的公司。
对公司而言，由于现场是实现价值的场所，非常重要，因此有「高高在上三个月也未弄懂的问题，深入基层三天便能马上明嘹」的说法。
这是教我们透过现场看公司的一句格言。
有下列想法、行动的人才能搞好现场管理工作：〇喜欢接触现场的人〇每天深入了解现场的人〇理解深入现场的好处的人举出脱离现场工作害处例子〇某一冲压工厂出现了「要拆下模具修理」的严重的问题，可在修理前生产的制品却未加任何处置出去。
且看下面这家冲压工厂如何处理的:(1) 根据工程异常报告下达了停止出荷的指示，「联络传来传去」工场长也签了字，异常制品在「制造与品管的纠缠不清」之中这批制品却已通过日常检查合格出荷出去了。
(2 )生产传票由生管担当者打上「超特急」，工程不良率是通常的四倍，而且出荷检查也不「不合格」，在没有追究原因之时却由个别担当者以「再选别处理出荷出去了。
以上这些都表现出对工作不认真的态度、组织运用不足、无视制品的工作方法。
对此做出以下警告：1.上司、责任者当场能够解决问题以上三个例子都是担当者任意行事，责任者不在、责任者自身未能及时把握现场、现物、现实并加以恰当的指挥而造成的，有着不可推卸的责任。
2.干部应重视现场、现物、现实以干部与生产线的关系为着眼点重视品管与制造、品管与品质保证（出检）。
品管工作往往在资料、表格的徘徊中异常制品已流去，原因是下达了指示但并未对传票等及时加以处理造成的。
出荷的责任不仅在于品管、生产线也要保证质量，维护公司的信誉。
下达允许出荷的最后一个部门也应是权威部门。
制造也如此。
原有的组织论中干部是参谋，指挥权在生产线（现场）。
3.现场应担负起对客户的责任来自客户的不满、制品的处置、乱子应当是除生产制造、品质保证之外附加到品管部门的一项工作。
最新三现五原则
解决问题的五原则报告表
5
“解决问题五原则报告表”是运用五原则手法解决问题后作成的总结报告资料。
1、充分掌握事实情况
2、查明真正的原 因
3、实施切实 的对策
4、确认对策 效果
5、反馈到 源流
写好五原则报告表的关键_：___运__用___五__原___则___手__法___解__决___问题
1
三现五原则
___________________________ _______________________
五原则的定义
2
“五原则”是指从“三现主义”（现场、现物、现 实）出发，分五个步骤解决问题。
1 充分掌握事实情况 2 查明真正的原因
五个步骤是： 3 实施切实的对策
4 确认所采取的对策是否有效
见下页
___________________________ _______________________
五原则的填写说明－发 生 状 况（现象、投诉内容、发生件数、处置内容）
7
填入内容：
1、机种、型号、车架号、发动机号、批次号等 2、发生不良的子零件名称、零件号、 生产批次等 （对于总成或组件的情况）出货品的 确认结果 3、发生不良零部件的生产工厂（外作场合：注明外作 厂名） 4、发生年月日/ 登记日、行驶里程/时间(在市场发生时 ) 5、问题发生的经过/现象/投诉（当事人的）/直接原因 等内容 6、对发生问题的机种及零部件的暂定处置结果
(WHEN)何时：记入问题发生的日期 (WHERE)何地：记入问题发生的场所 (WHY)为什么：具体的内容
至少要问5个为什 么(WHY)，具体参
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
三现主义的实践
在我长久的制造生产的生涯过程里，给我启发最大的是日本企业的“三现主义”。
所谓“三现主义”是指“亲自到现场（现地）”、“亲自接触实物（现物）”、“亲自了解现实情况”而言。
当发生问题的时候，管理者要快速到“现场”去，亲眼确认“现物”，认真探究“现实”，并据此提出和落实符合实际、成本的解决办法。
某公司规定管理人员应一天洗“两次”手，其含意是：若管理人员不应只坐守办公桌，要一天前去现场“两次”。
由于在现场触及实物会弄脏手，因此，需要洗手。
其实，洗几次手并不重要，它只是一个数词而已，对公司而言，由于现场是实现价值的场所，对公司是非常重要的，因此有“高高在上三个月也未弄懂的问题，深入基层三天便能马上明了”的说法。
这是教我们要透过现场看问题的一句格言。
要有下列想法、行动的人才能搞好现场管理工作：
１. 喜欢接触现场的人
２. 每天深入了解现场的人
３. 理解深入现场的好处的人
我现在举出脱离现场工作的例子:
●某一冲压工厂出现了“要拆下模具修理”的严重的问题，但是在修理
前生产的制成品却未加任何处置就送出去。
●根据工程异常报告下达了停止出货的通知，通知也通过正常流程传达
而生产总监也签了字，但异常制成品在“制造与品管的纠缠不清”之中，这批制成品却已通过日常检查“合格”出货了。
●生产工单由生产计划员打上“超特急”，但工程不良率是通常的四倍，
而且出货检查也“不合格”，在没有追究原因之时却由个别负责人认可
出货了。
以上这些都表现出对工作不认真的态度、组织运用不足、无视制成品品质的工作方法。
我们一定要关注这类脱离现场工作的方式以避免个别人犯上同样的问题:
１.部门经理,负责人当场就能够解决的问题
以上三个例子都是负责人任意行事，责任者不在、责任者自身未能及时把握现场、现物、现实并加以恰当的指挥而造成的，有着不可推卸的责任。
２.部门经理应重视现场、现物、现实
以部门经理与生产线的关系为着眼点重视品管与制造、品管。
品管工作往往在资料、表格的徘徊中时,异常制成品已经流出去了，原因是下达了通知但并未对工单等及时加以处理而造成的。
出货的责任不仅在于品管、生产线也要保证质量，维护公司的信誉。
下达允许出货的最后一个部门也应只是公司的权威部门。
3.现场应担负起对客户的责任
来自客户的不满、制成品的处置、乱子应当是除生产制造、品管部门的一项工作, 其他相关部门的员工也要参与解决问题的。
来自客户方面的、反复出现的问题将作为公司工作的重点。
如果品管部门对现场的问题不了解、避开根本性原因的追究而只在本部门影响范围内对客户履行约定，其结果将是无视了公司的存在。
总而言之，三现主义的核心是态度，服务现场的态度，支持现场的态度，培训现场的态度。
主义是指一种体系、思想。
热衷现场，在现场解决问题，而不是坐在办公室对现场发号施令，这是优秀制造型企业管理者的优良作风，也是必须倡导和坚持的原则，优秀管理者应该自觉遵守这个原则。
三现主义并不否认这样一个管理现实，即职位越高者接触“一线”现场的机会越少。
但是，接触“一线”现场的机会少，并不意味着高层管理者可以在态度上远离现场，在行动上脱离实际。
在一些优秀的500强企业里，有一些体现三现主义的运营方法很值得我们学习和借鉴的。
站立式会议桌：在一家500强企业的开放式办公室里，放着一张会议桌，桌前摆着一张白板。
一群人围着桌子站着（没有椅子），在快速协调某
一个问题的解决或任务分配。
这家公司的总经理介绍说，这里是“10
分钟会议桌”，当有紧急事务需要协商时，召集人可以临时召集各有关
部门人员汇聚桌前开现场会。
这样做，要比发一纸通知把相关人员召
集到某正式会议室开会更高效，更现场，更务实。
●即日品质与生产会议：在生产线的旁边，有一个开放式会议台（有时候
连台都没有）和一个可以书写或复印的电子白板，每天下午四点半雷打
不动地开始即日品质与生产会议。
所有与生产活动有直接关联的部门
（计划、采购、物流、生产、技术、检查等）代表出席会议，坐在电子
白板前，汇集一天中出现的各类问题（缺料、不良、故障等），确认原
因、对策和对策实施部门，或者指定相关部门调查原因，并提出和实
施对策措施。
对紧急问题原则上当日必须处置完毕，在次日会议上确认
进展状况。
这个会议如果能够长期坚持不懈，最终将形成一种日事日毕
的管理文化。
●生产线停线警报和处置：某500强工厂规定生产线停线超过5分钟还不
能自主恢复时，厂部或拉响停线警报或广播通知各相关部门（技术、设
备、生产、采购、计划等）负责人在三分钟之内到达生产线旁集合开
会，现场研究处置对策。
●高层管理者现场巡视：一位十分善于工厂管理的高管要求自己每天必须
随机巡视各个现场（各主要部门工作场所或一般人不太关注的场所）一
到两次，每一次的巡视都要求部门有关负责人（不一定是部门第一把
手）陪同，发现现场问题，了解员工工作状态，并即时约定解决问题的
时限等。
其实，管理者总是希望现场平安无事，或者能在舒适的办公室或会议室里解决问题，这都是人之常情。
因此，要让各级管理者养成热爱现场，乐于深入现场，并在工作中秉持三现主义原则，并不是一件容易的事情。
企业高层管理者应该积极倡导和身体力行，并通过建立和运营一些务实有效的机制，逐步在企业里培育以现场为中心，以员工为对象的现场服务精神。
整理者：TH Tong 10/09/2008。