基于价值的管理
基于价值的绩效管理
基于价值的绩效管理随着全球经济的发展和竞争的加剧，企业越来越注重其绩效管理，绩效管理不仅能够为企业提供有关其业务目标实现情况的信息，而且还可以帮助企业提高员工工作效率、不断改进业务过程。
基于价值的绩效管理方法已被广泛采用，因为它不仅能够提供有关员工绩效的信息，而且还能够确保企业的战略目标得到最大化。
一、什么是基于价值的绩效管理？基于价值的绩效管理是一种通过特定目标的实现来测量员工绩效的模型。
它是一种集中精力于整个组织的目标和愿景，以及员工个人工作的价值的方法。
这种方法仅仅关注员工在达成企业目标方面的进展，而不是单纯地关注员工完成的任务或分数。
基于价值的绩效管理充分利用了价值链理论，并将组织内外的各个环节有机地串联起来。
该方法坚信，员工的个人工作效率和企业整体目标之间具有高度相关性，只有这样，企业的价值才能得到最大化，并促使员工的个人价值和成就得到发挥。
因此企业应该循序渐进地推进基于价值的绩效管理，从而实现企业目标与员工目标的统一。
二、基于价值的绩效管理的优势1.集中于企业目标基于价值的绩效管理将企业目标带到组织的核心位置，以确保每个员工的工作都与实现这些目标息息相关。
这些目标通常与企业战略计划的实现密切相关，因此，员工的重点从仅仅完成工作转变为参与实现企业目标，这与企业价值的实现是密切相关的。
另外，把企业目标聚焦于绩效管理有助于员工关注长远的发展并帮助他们认识到他们在组织中的重要性，从而增加员工的满意度和忠诚度。
2.提升员工动机和工作质量基于价值的绩效管理把员工工作成果与企业目标联系起来，这可以促使员工更加投入，并为实现目标而努力工作。
员工往往可以获得更高的自我实现感，并感受到其贡献的重要性。
由于基于价值的绩效管理方法更加强调员工在实现企业目标方面的贡献，因此许多员工的工作效率和质量有所提高，这又可以帮助企业更快地实现其目标。
3.强化员工地位基于价值的绩效管理是一种结构化的管理方法，通过建立有效的绩效管理体系，可以有效地向员工传递信息，以帮助他们意识到自己在企业中的重要性和角色。
基于价值链的成本管理研究
2023-11-01CATALOGUE目录•基于价值链的成本管理概述•基于价值链的成本管理核心概念•基于价值链的成本管理流程•基于价值链的成本管理工具与技术•基于价值链的成本管理挑战与解决方案•基于价值链的成本管理案例研究01基于价值链的成本管理概述定义：基于价值链的成本管理是一种成本管理方法，它以价值链分析为基础，通过对企业内外价值链上的各项成本进行全面的分析和控制，以达到降低成本、提高效率、增强企业竞争力的目的。
特点 1. 强调价值链的整体优化，而非局部优化。
通过对整个价值链上的成本进行分析和控制，以实现整体成本最低。
2. 注重长期成本优化。
基于价值链的成本管理不仅关注短期成本，更注重长期成本优化，通过提高效率、降低成本等方式提高企业竞争力。
3. 强调跨部门、跨企业的协同。
基于价值链的成本管理需要不同部门、不同企业之间的协同合作，通过协同合作实现成本优化。
定义与特点010*******1基于价值链的成本管理的重要性23通过基于价值链的成本管理，企业可以有效地降低成本、提高效率，增强企业竞争力。
提高企业竞争力基于价值链的成本管理可以帮助企业发现和利用新的资源，优化资源配置，提高资源利用效率。
优化资源配置通过基于价值链的成本管理，企业可以关注长期成本优化，提高企业可持续发展能力。
促进企业可持续发展起源基于价值链的成本管理起源于20世纪90年代，随着全球市场竞争的加剧，企业开始寻求更有效的成本管理方法。
发展进入21世纪，随着信息技术和管理理论的不断发展，基于价值链的成本管理逐渐得到广泛应用和推广。
未来趋势未来，随着数字化和智能化技术的应用，基于价值链的成本管理将更加精细化和智能化。
同时，随着环保和可持续发展理念的普及，基于价值链的成本管理也将更加注重环保和可持续发展。
基于价值链的成本管理的历史与发展02基于价值链的成本管理核心概念价值链分析识别和描述企业价值链的组成和结构。
根据市场和竞争环境调整和优化价值链。
VBM(基于价值的管理),把管理进行到底
VBM（基于价值的管理），把管理进行到底“向管理要效益”是一个老得不能再老的老生常谈，然而人人都会热切希望自己的管理能够永不枯竭地创造更多价值，但却不知道这些价值是什么？从哪里来？又如何去创造，因为这里面所涵盖的影响因素和潜在需要解决的问题实在是太多、太为复杂。
面对这种多而且复杂，管理高手也只能认识到怎么开源，怎么节流，怎么提高资产的运作效率的初级思考阶段，但是进一步问题细化及解决的完整图景在头脑里很难系统形成。
然而如果不能潜入水底最深的地方，把管理的精细化做到底，想提升管理的价值就是痴人说梦。
把管理精细化进行到底的工具称之为VBM（ValueBasedManagement“基于价值的管理”）。
VBM是一个非常复杂的系统性管理工程，它的核心过程如下：1.明确企业使命及目标某保险公司对自己使命与目标做了如下之界定：2、明确企业所创造的价值接下来我们该明确到底什么是企业所创造的价值，一般而言可以用利润扣除资金成本后的盈余来确定。
然而不同的企业常常会侧重于不同的量度指标，如斯腾斯特公司的经济增加值（即EVA，EconomicValueAdded）、现金增加值（CashValueAdded）、股东增加值（ShareholderValueAdded）和现金流投资回报（CashFlowReturnOnInvestment，简称CFROI）等等。
然而明确价值也不是这么容易的，对于拥有不同业务类型的公司来说，由于每一类业务其特点有所不同，所以在价值管理上应区别对待。
3、对价值进行分解和具体化选取了衡量企业创造价值的指标后，便可以根据这个指标所包含的成分进行层层分解，进一步明确价值的整体构成。
然而这就是难度所在，管理精细化是否能够成功关键就取决于此，咨询公司常常在这上面有自己的独门工具，如德勤的“valuemap（价值地图）”将企业创造价值的来源从开源（增加收入），节流（减少成本）、资产管理和预期管理四个大的方面，竟然细化为675个具体的问题（德勤将这些最细化的问题称之为“价值驱动力”）！麦肯锡也有自己的价值分解工具“ROE树”。
价值管理
基于价值的管理（Value Based Management,VBM）[编辑]基于价值的管理简介基于价值的管理（Value Based Management，VBM）是一种基于价值的企业管理方法（通常是指最大化股东价值）。
价值管理的目的就是实现：∙企业使命（经营理念）、∙实现企业使命和目的的经营战略、∙企业治理（由谁来制定企业使命、规范企业活动）、∙企业文化、∙企业沟通、∙企业组织形态、∙决策系统和决策流程、∙绩效管理系统和流程、∙薪酬回报系统和流程，与企业所要追求的价值和目的之间的一致性（通常是指最大化股东价值）。
[编辑]价值管理的三个要素1. 创造价值（Creating Value）。
企业如何最大化未来的价值，这一点或多或少等同于企业战略。
2. 管理价值（Managing for Value）。
企业治理、变革管理、企业文化、企业沟通、领导力，等等。
3. 衡量价值（Measuring Value）。
企业价值评估。
价值管理取决于企业价值和企业的经营目的，企业的经营目的可能完全是以经济主导的（追求股东价值最大化），也可能是直接为某些团体服务（追求利益相关者价值最大化）。
[编辑]价值管理为何重要？我们注意到任何大公司都活跃和竞争于复杂的多元化的市场环境中：1. 这是一个企业产品和服务所依存的市场；2. 这还是一个企业之间纵横捭阖的竞争市场（企业竞争、并购威胁、企业重组、杠杆收购（Leveraged Buy-out）等等）。
3. 这又是一个为了投资者的口味和金钱争得头破血流的资本市场；4. 这也是一个人力资源的争夺市场（企业形象、企业吸引优秀人才的能力）。
在任何一个市场上的疏忽，都有可能使企业失去立锥之地。
价值管理的作用就在于能够帮助企业同时赢得这四个市场。
近年来，传统的会计方法已经失去了它们往日的效用，变得越来越不可靠。
这一现状直接催生了一批以价值为基础的会计理念，如Economic Value Added（经济增加值）、CFROI（现金流投资回报）、Market Value Added（市场增值），以及其他价值管理机制[编辑]价值管理有何优点？∙稳定地创造价值，最终实现股东价值最大化。
基于价值创造财务管理体系建构
基于价值创造财务管理体系建构随着市场经济的发展和全球化的进程，企业需要不断提高自身的竞争力，在这种大环境下，价值创造成为企业的核心竞争力。
建立基于价值创造的财务管理体系对于企业来说至关重要。
本文将围绕基于价值创造的财务管理体系的建构进行探讨，从理论和实践两个层面进行分析。
一、价值创造的理论基础价值创造是指企业通过生产和服务活动，为社会、客户、员工和企业自身创造附加值的过程。
价值创造不仅仅是在产品和服务方面创造附加值，还包括在经营和管理方面创造附加值。
企业通过提高效率、降低成本、增加产品和服务的附加值等方式实现企业价值的最大化。
在财务管理方面，价值创造理论主要体现在价值驱动管理（Value Based Management）和股东价值增值（Shareholder Value Added）这两个概念上。
价值驱动管理强调通过对企业价值的全面管理，使企业的所有活动都朝着最大化企业长期价值的方向进行，而股东价值增值则是以股东利益为核心，通过创造股东财富来体现企业的价值。
基于价值创造的财务管理体系是指以企业长期价值最大化为目标，通过财务管理手段来实现这一目标。
该体系主要包括以下几个方面的内容：1. 价值创造目标企业需要明确自身的价值创造目标，将其作为企业的战略目标。
价值创造目标需要与企业的使命、愿景和价值观相一致，通过价值创造目标来引导企业的整体发展方向。
2. 绩效评价体系建立科学的绩效评价体系是基于价值创造的财务管理体系的重要组成部分。
绩效评价体系需要综合考虑企业的财务绩效、市场绩效、客户绩效、内部业务流程和学习成长等方面的绩效，以全面评价企业的价值创造能力。
3. 资本预算资本预算是企业长期价值最大化的重要手段，需要基于投资回报率和现金流量来进行决策。
在资本预算决策中，需要充分考虑投资对企业长期价值的影响，而不仅仅是短期利润的影响。
4. 成本管理成本管理是价值创造的重要环节，企业需要通过提高效率、降低浪费和成本、优化产品结构等方式来实现成本管理。
基于价值链的成本管理策略
基于价值链的成本管理策略引言在当今竞争激烈的商业环境中，成本管理对于企业的发展至关重要。
企业需要寻找有效的策略来控制成本，以提高竞争力和利润。
基于价值链的成本管理策略是一种以价值链为基础的方法，能够协助企业在各个环节中实现成本的最大化和控制。
本文将详细介绍基于价值链的成本管理策略的概念、原则和实施步骤，并分析其在现实生产环境中的应用和益处。
什么是基于价值链的成本管理策略？基于价值链的成本管理策略是指通过对企业内价值链各个环节的成本进行细致分析和管理，以提高效率和降低成本，从而实现竞争优势。
价值链是企业内外部活动的有机整合，从原材料采购到产品销售，每个环节都会增加或转化价值。
基于价值链的成本管理策略将成本视为每个环节增加或转化的结果，并通过优化每个环节的成本，实现整体成本的最小化。
基于价值链的成本管理策略的原则要实施基于价值链的成本管理策略，企业需要遵循以下几个原则：1. 理解价值链的结构和要素企业首先需要全面理解自己的价值链结构和各个环节的要素，包括采购、生产、销售等。
只有对价值链的结构和要素有清晰的认识，企业才能准确地确定成本管理的重点和方向。
2. 分析成本的来源和影响因素明确成本的来源和影响因素是实施基于价值链的成本管理策略的关键。
企业需要详细分析每个环节的成本来源，并了解不同因素对成本的影响程度。
只有在深入了解成本的基础上，企业才能有针对性地制定成本管理的策略和措施。
3. 着重关注高成本环节企业在实施基于价值链的成本管理策略时，应特别关注高成本的环节。
这些高成本环节通常是影响整体成本的关键因素，通过优化这些环节的成本，企业能够获得明显的成本降低效果。
4. 追求成本与质量的平衡成本管理不仅仅是追求成本的最小化，还需要考虑产品质量和市场需求。
企业在实施基于价值链的成本管理策略时，应在保证产品质量和满足市场需求的前提下，寻求最佳的成本控制和节约方式。
基于价值链的成本管理策略的实施步骤1. 价值链分析企业首先需要进行价值链分析，确定价值链的各个环节以及相关的成本要素。
基于价值管理的企业内部控制手段及完善
基于价值管理的企业内部控制手段及完善一、价值管理理论的价值追求与实践应用价值管理是近年来企业管理中涌现的新理念，其核心是通过全面的价值认知和管理策略，实现企业效益和市场地位的提升。
在当前复杂多变的商业环境中，进行有效的价值管理是企业发展的必备手段。
因此，本文将以该主题为切入点，探讨如何在实践应用中以价值管理理论为指导，提升企业内部控制手段的有效性与完善度。
首先，本文将从价值管理的基础理论、操作流程、精细化管理等方面入手，探究如何通过将其应用于内部控制中，有效降低管理成本、提高投资回报率。
其次，重点探讨如何构建具有内在价值链条的价值系统，以及如何通过科学的价值分析方法来准确识别和测量各项价值指标，从而确保企业价值管理的全面和精准性。
最后，通过对已有价值管理案例的案例分析和对比，得出总结和结论，为企业内部价值管理的实践提供参考和指导。
二、基于流程管理的内部审计与控制内部审计与控制是企业内部合规治理的重要手段之一，应用流程管理技术能够优化企业内部流程，提高管理效率和控制精度。
因此，本文将从建立基于流程管理的内部审计体系入手，探讨如何通过精细化的流程管理手段，提高内部审计的全面性、精准性和有效性，从而为企业的风险管理与防范提供更为有效的保障。
具体来说，我们将首先重点介绍流程管理的核心理论和实践应用，包括流程识别、设计、优化等方面，并探究如何通过流程管理手段，提高企业内部控制能力。
其次，重点介绍内部审计的核心模式和技术手段，并深入探究基于流程管理技术的内部审计手段，包括流程图分析、统计分析、风险评估等方面，并提出具体的实践操作模式。
最后，本文将通过对已有企业流程管理及内部审计的案例进行分析对比，得出总结和结论，为企业内部流程管理及审计提供更为系统的实践指导。
三、调节治理——基于多元化治理视角的内部控制完善多元化治理是企业内部治理的重要手段之一，包括董事会、监事会、管理层、外部监管机构等多种治理机制的运作和配合。
基于价值创造财务管理体系建构
基于价值创造财务管理体系建构在当代商业世界中，价值创造和财务管理是企业发展的两大核心要素。
价值创造是企业不断提升自身竞争力和盈利能力的根本动力，而财务管理则是保障企业稳健经营和可持续发展的重要保障。
构建基于价值创造的财务管理体系，是企业实现长期成功的关键一环。
本文将探讨基于价值创造的财务管理体系的建构，包括价值创造理念、财务管理架构和管理实践等方面。
一、价值创造理念价值创造是企业活动的根本目的和动力，其核心是为客户创造价值并获取利润。
在基于价值创造的财务管理体系中，企业需要树立以价值创造为导向的经营理念，将企业的财务管理目标定位为最大化企业长期价值。
这意味着企业在财务管理决策上需要考虑到长期利益，而非仅仅追求短期财务指标的增长。
基于价值创造的财务管理体系还需要注重风险管理，避免盲目追求利润而忽视了风险控制。
企业在追求价值创造的过程中需保持财务稳健，不断提升风险管理能力，确保企业风险可控。
二、财务管理架构构建基于价值创造的财务管理体系需要建立完善的财务管理架构，确保企业能够有效地进行财务管理活动。
财务管理架构主要包括以下几个方面：1. 资本结构管理：企业需要合理配置资本，确保资本结构能够支撑企业长期价值创造。
企业应该平衡债务和股本的结构，避免盲目追求杠杆比率而导致过高的财务风险。
2. 经营性现金流管理：经营性现金流是企业生存和发展的基础，而有效的现金流管理能够保障企业的经营活动能够顺利进行。
基于价值创造的财务管理体系需要确保企业拥有稳定充裕的现金流，以应对各种经营风险。
3. 投资管理：企业的投资活动对于长期价值创造具有重要意义。
基于价值创造的财务管理体系需要建立科学的投资管理机制，确保企业的投资活动能够实现最大化长期价值。
4. 财务报告和透明度：透明度是价值创造的重要保障，而财务报告则是企业财务透明度的主要工具。
基于价值创造的财务管理体系需要提倡真实准确的财务报告，以确保利益相关方对企业的财务状况有清晰的了解。
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基于价值的管理(重定向自价值管理)基于价值的管理（Value Based Management,VBM）[编辑]基于价值的管理简介基于价值的管理（Value Based Management，VBM）是一种基于价值的企业管理方法（通常是指最大化股东价值）。
价值管理的目的就是实现：∙企业使命（经营理念）、∙实现企业使命和目的的经营战略、∙企业治理（由谁来制定企业使命、规范企业活动）、∙企业文化、∙企业沟通、∙企业组织形态、∙决策系统和决策流程、∙绩效管理系统和流程、∙薪酬回报系统和流程，与企业所要追求的价值和目的之间的一致性（通常是指最大化股东价值）。
[编辑]价值管理的三个要素1. 创造价值（Creating Value）。
企业如何最大化未来的价值，这一点或多或少等同于企业战略。
2. 管理价值（Managing for Value）。
企业治理、变革管理、企业文化、企业沟通、领导力，等等。
3. 衡量价值（Measuring Value）。
企业价值评估。
价值管理取决于企业价值和企业的经营目的，企业的经营目的可能完全是以经济主导的（追求股东价值最大化），也可能是直接为某些团体服务（追求利益相关者价值最大化）。
[编辑]价值管理为何重要？我们注意到任何大公司都活跃和竞争于复杂的多元化的市场环境中：1. 这是一个企业产品和服务所依存的市场；2. 这还是一个企业之间纵横捭阖的竞争市场（企业竞争、并购威胁、企业重组、杠杆收购（Leveraged Buy-out）等等）。
3. 这又是一个为了投资者的口味和金钱争得头破血流的资本市场；4. 这也是一个人力资源的争夺市场（企业形象、企业吸引优秀人才的能力）。
在任何一个市场上的疏忽，都有可能使企业失去立锥之地。
价值管理的作用就在于能够帮助企业同时赢得这四个市场。
近年来，传统的会计方法已经失去了它们往日的效用，变得越来越不可靠。
这一现状直接催生了一批以价值为基础的会计理念，如Economic Value Added（经济增加值）、CFROI（现金流投资回报）、Market Value Added（市场增值），以及其他价值管理机制[编辑]价值管理有何优点？∙稳定地创造价值，最终实现股东价值最大化。
∙提高了企业的透明度。
∙帮助企业应对日益全球化的和解除管制的资本市场。
∙协同企业高管与股东及其他利益相关者之间的利益。
∙促进投资者、投资分析人员以及其他利益相关者之间的交流与沟通。
∙促进企业内部的战略交流与沟通。
∙防止低估企业股价的情况出现。
∙优先管理事项明晰。
∙提高了经营决策水平和质量。
∙帮助平衡企业短、中、长期经营目标。
∙鼓励能够实现价值创造的投资行为。
∙合理分配企业资源。
∙企业规划和预算系统流线化。
∙设置有效的薪酬回报系统和目标。
∙促进并购股份的使用。
∙防止企业被兼并情况的出现。
∙有效管理日益增加的经营复杂性和风险不确定性。
[编辑]价值管理的局限价值管理优点的对立面即为价值管理的不足之处。
∙价值管理是一项无所不包的综合管理方法，经常需要对企业文化进行变革。
因此，价值管理对企业来说无疑是一项大规模的工程。
为了确保成功，需要投入大量的时间、资源以及耐心。
∙价值管理听起来似乎要比企业战略简单得多，但事实并非如此。
对企业来说，它们都是复杂的系统工程。
∙Economic Value Added（经济增加值）、PerformanceManagement（绩效管理）和Balanced Scorecard（平衡计分卡）都是非常强大的管理和决策支持工具，但成本不菲，所以，陷入这些价值管理法的细节里或运用过于复杂的管理方法都是不明智和不可取的。
∙对价值创造的衡量必须谨慎小心，避免失误，否则将会导致价值破坏。
∙价值管理需要一个强有力的CEO 及执行委员会的支持。
∙实行全面的企业培训或进行管理咨询虽然是明智的、必须的，但有时候也是相当昂贵的。
∙至今，完美无瑕的价值管理方案及评估模型仍未问世。
不管企业选择何种管理方法，它们总有缺陷，企业在执行过程中必须要考虑到这一点。
[编辑]基于价值的管理案例分析[编辑]案例一:基于价值的管理与价值管理的比较分析[1]一、基于价值的管理(VBM)关注的要点基于价值的管理尽管很复杂，但西方管理学界从不同的角度对此作了深入的探索。
基于价值的管理在运作流程中主要关注四个环节：一是确立明确的价值理念；二是确定经营价值驱动要素；三是在经营的全过程实施基于价值的管理；四是实现领导和员工价值的沟通。
确立明确的价值理念是基于价值的管理的第一步。
无论精神价值还是经济价值的管理，都是为了明确一点：企业经营管理要对企业追求的价值做出清楚的界定，以此确立企业上下行为的依据，确立企业的灵魂。
企业根据明确的价值选择，确立自己的使命、事业领域、战略及策略、制度设计以及引导员工行为的方式方法。
一个正在经营中的企业，只要明确了企业价值的准确定位，并按照这一标准对企业经营管理的方方面面认真进行审视，就会发现企业中的哪些环节是影响价值创造的因素。
扎柯尔说：“对价值和价值创造的活动达成共识，将共同的努力注入企业使命中，这是企业成功最关键的一步。
”他提出：“影响人们对价值达成共识的障碍主要是以下四个方面：对价值和驱动要素定义模糊、自私行为(过分争取个人或小团体利益的活动)，负面竞争(企业内部个人或部门之间失去控制的竞争)以及部门壁垒。
所以，必须用一个明确的价值定义引领和规范员工和部门的行为。
”。
确定经营价值驱动要素是实现基于价值的管理的秘诀。
价值驱动要素是实现价值创造的一些具有战略意义的创造性活动，只有通过这样一些活动，价值理念才能具体化。
扎柯尔作了这样的定义：“价值驱动要素是影响或推动价值创造的一个决策变量。
”他强调说：“价值驱动要素不是结果，而是决定后果的要素”。
奈特认为：“价值驱动要素是对经营活动和财务运行效果有重大影响的运行因子”。
这一定义不仅仅限于运行效果，还包括所有决策得以实施的动力机制。
价值驱动要素存在于企业的各个领域，包括产品开发、生产、营销以及人力资源的开发和利用，等等。
麦当劳的价值驱动要素是特许经营者怎样才能使特许经营更成功，从而增加特许经营的价值。
因此，麦当劳非常注重对特许经营人员进行培训，注重采用简单的食谱以及经营有限的便于管理的品种。
星巴克是1986年成立的咖啡店，到1994年底，成为一家拥有l0亿美元的上市公司。
主要的原因是，它没有采取瞄准杂货市场，销售批量生产的普通咖啡的传统做法，而是把咖啡店开在距离白领阶层的工作场所较近的地方，为顾客提供用上等咖啡豆加工的高质量的咖啡，并创造一种喝咖啡的良好氛围。
星巴克的这一系列活动就是把握和经营价值驱动要素的具体表现。
所以．把握和有效经营价值驱动要素，也就为价值最大化提供了有效载体和具体的方式。
经营业绩优异的企业非常注意把企业的价值理念外化为价值驱动要素，非常注意从战略的高度确立明确的价值驱动要素，并把对价值驱动要素的管理作为基本的经营策略。
在经营管理的全过程实施基于价值的管理是实现价值管理的关键。
基于价值的管理的目的既是为了实现价值最大化，又是为了持续创造价值。
所以，基于价值的管理不是一次或一段时间完成的，而是贯穿于企业经营管理的全过程。
并与企业的生存发展相始终的管理工程。
它与企业的战略选择、资源分配、内外部竞争、薪酬制度等等紧密联系在一起。
奈特说：“基于价值的管理不仅要求管理者确立以价值创造为前提进行决策的理念，最重要的是把这一理念融入日常管理和决策的实践中”。
所以，基于价值的管理从规划企业的战略开始，到取得财务结果而结束。
它把战略规划，预算(涉及实现战略需要的一切资源的调配)，激励机制(涉及实现战略的动力)、财务报告(涉及价值管理的效果以及战略的调整)4个主要管理过程融为一体，使这些过程围绕价值创造保持高度的一致性和连续性。
领导与员工的价值沟通是进行基于价值的管理的基本保障。
基于价值的管理说到底需要通过一系列的行为实现，这就涉及到企业的领导者及管理者应该如何与员工在对价值目标地认识上形成共识。
所以．企业的领导者、管理者与员工之间的价值沟通是基于价值的管理的重要一环。
西方研究者对此给予了高度的重视，科特主要从领导者如何培育、变革企业的核心价值观的角度，阐明了企业的领导既应具有“外来者” 的广阔视野、对公司状况进行客观评价方面的素质，又拥有公司内部人士所享有的很高的信誉以及扎实的权力基础等方面的条件；既要保持核心价值观的相对稳定，又要不断变革和丰富核心价值观，同时从核心价值观出发，根据企业内外部环境的变化，不断变革企业的经营管理方式，保持企业的经营管理与内外部环境的变化相适应。
但这一切不仅依赖于对核心价值观的塑造，还要依赖领导与员工价值的沟通。
施乐公司经历了20世纪6o年代的辉煌发展后，70年代所以败下阵来，主要是领导没有及时变革核心价值观，与员工缺乏沟通造成的。
二、价值管理的关注要点信息收集与任务确定。
价值管理需要建立包括供应商、顾客以及本企业各部门人员在内的小组，共同对产品进行成本分析，小组成员被赋予搜寻所有相关成本数据、工艺流程信息和供应链细节的任务。
信息被收集后，通过饼状图将相关成本在总成本中的份额直观地表现出来。
在这一阶段，团队将依据一定的操作指导方针和目标在团队主题的范围内确定小组任务。
成本分析。
在最初的一段时间内，由小组成员将收集到的信息在预备会议上呈交，指导者对这些信息进行确认，确保他们已经得到所有的必需的关于成本、产品和工艺的信息。
这样，团队就可以确定这些成本是从哪儿来的，是由哪些因素引起的。
通过寻找原因可以确定成本动因，找出哪些是增值作业，哪些是非增值作业。
非增值作业在从材料采购到产品销售的每个环节都会存在，所以价值管理的运作在企业的整个价值链中都需要。
功能分析。
成本分析结束后，团队要对产品的功能进行分析，然后将成本通过总购置成本模型分配到每个必要的(能够增加顾客价值的)功能中去。
小组成员对他们的研究范围包括产品、工艺以及功能进行彻底的细分，-这对于提高创造力是非常有帮助的。
一般来说，当问题的分解接触到问题的本质时创造力就产生了。
价值创造。
在创造阶段，要鼓励团队走出原有的由多年的培训，文化和社会背景、习惯和态度所形成的熟悉的环境，让他们用一个不同的或者全新的方式去看待面对的问题。
评价与提交。
观点被分类后，即对这些提议的长处和短处进行比较和对比，将这些新观点与现有的产品或者工艺比较，并用T型表格将比较后的优势和劣势列出来。
团队再将成本加入后的产品或者工艺与团队提出的每个首选的提议进行计算比较，看哪些地方需要改革，哪些不需要，还需要哪些额外的工具和投资。
考虑到所有的变化后，将原有产品的价值和由员工提出的新产品的价值进行比较。
价值为功能和成本的比值，其中，功能为顾客所需的功能，成本为产品的全部生命周期成本。