浅谈大润发人力资源管理
超市人事管理制度
超市人事管理制度1. 背景在当今社会，任何一个组织都离不开良好的人事管理制度。
人员是超市正常运转的基石，一个具有健康运营的超市背后需要一个合理且有效的人事管理制度。
本文将从超市人事管理的角度，重点阐述超市人事管理的相关制度。
2. 超市人事管理制度的重要性高效的人事管理制度是超市运营的必要条件。
一方面可以保证超市在人员招聘、员工培训、薪酬及福利等方面合法合规；另一方面，可以帮助超市管理人员合理分配人员资源、提高员工工作效率和超市形象。
3. 超市人事管理制度3.1 招聘制度招聘制度是超市人事管理制度中的重要环节，具体分如下几个方面：•制定招聘需求计划，招聘需求应与超市的业务计划相协调；•制定招聘岗位要求，包括基本素质、技能水平、工作经验、服务态度等因素；•确定招聘程序，包括对招聘需求的明确和发布、简历筛选、面试、入职等流程；•严格执行招聘程序，保证招聘程序的公开、透明、公正。
3.2 员工管理制度员工是超市服务的关键，员工管理制度与员工的管理、考核等有关。
员工管理制度包括：•员工从业合同签订，标准化的员工从业合同可以规范员工的表现和义务；•员工考核管理，设定员工考核指标，对员工表现进行评估；•员工调配管理，根据超市的业务规律，对员工进行个人调整；•员工培训管理，制定员工技能培训计划，提升员工的技能水平。
3.3 薪酬管理制度超市的薪酬管理需要合法、透明、稳定和公正。
薪酬管理制度包括：•基本薪酬制度，按照岗位定制薪酬标准；•职务补贴，每个职位都有相应的职务补贴；•绩效奖金制度，按照员工绩效评估结果给予奖金；•年度调薪制度，定期对员工的薪酬进行调整。
3.4 福利管理制度超市的福利管理制度如下：•社会保险，根据国家法律要求，为员工缴纳各项社会保险；•公证金制度，设立员工公证金制度，从员工工资中按比例缴纳；•发放年度奖金，根据业务计划和公司利润，发放员工年度奖金；•提供人性化服务，办理员工生育、抚养、病假，家庭生活住房提供相关服务。
超市人力资源管理 (3)
超市人力资源管理引言人力资源管理是一个企业运营中至关重要的环节，特别对于零售行业的超市来说更是如此。
超市人力资源管理的有效性直接关系到超市员工的素质和工作效率，进而影响到超市的运营和竞争力。
本文将从招聘与招聘、员工培训与发展、绩效评估、薪酬管理和员工激励等多个方面来探讨超市人力资源管理的相关内容。
招聘与招聘超市在人力资源管理中的第一步是招聘与招聘。
超市需要招聘合适的人员来填补职位空缺，保持超市的正常运营。
在招聘过程中，超市应该明确岗位需求，招募合适的人员。
这需要超市与招聘渠道合作，以确保获得优质的求职者。
此外，超市还可以与相关教育机构合作，招聘学生实习生。
通过培养学生实习生，超市可以为其提供实践经验，并有机会发掘潜在的优秀员工。
员工培训与发展在招聘合适的员工后，超市需要提供员工培训和发展机会，以提高员工的专业素质和工作能力。
超市可以组织内部培训课程，包括销售技巧、客户服务、产品知识和团队合作等方面的培训。
此外，超市还可以鼓励员工参加外部培训和学习活动，如行业研讨会和专业培训机构提供的课程。
这些培训和发展机会有助于提升员工的能力和业务水平，同时也提高了员工对工作的满意度和归属感。
绩效评估绩效评估是超市人力资源管理的重要环节之一。
通过定期对员工进行绩效评估，超市可以了解员工的工作表现和成就，识别出绩效优秀和有潜力的员工，为其提供晋升和奖励的机会。
超市可以采用多种评估方法，如员工自我评估、直接上级评估、同事评估和客户评估等。
此外，超市还可以设立绩效目标和考核指标，以便更有针对性地评估员工的绩效，并为员工提供相关培训和辅导。
薪酬管理薪酬管理是超市人力资源管理的关键环节之一。
超市需要根据员工的工作表现和贡献来确定合理的薪酬水平。
超市可以制定薪酬制度和等级，根据不同职位和岗位要求来确定薪酬水平。
此外，超市还可以设立绩效奖金和福利计划，以激励员工的积极工作态度和努力工作。
薪酬管理应该公平、透明和有竞争力，以吸引和留住优秀的员工。
大润发人事规章制度福利
大润发人事规章制度福利第一章总则为建立和谐、稳定的员工关系，完善大润发人事管理制度，保障员工的权益，提高员工的满意度和忠诚度，特制定本规定。
第二章用工与录用1. 用工及录取范围：凡高中以上学历者，品德端正，身体健康，适应本岗位工作要求者，均可应聘。
2. 招聘方式：采取面试和试用相结合的方式进行招聘，根据不同岗位的要求，进行综合考核。
3. 试用期：新员工经录用后，试用期为3个月，试用期间按正式员工待遇发放工资和福利待遇。
4. 签订合同：试用期结束后，合格员工应签订正式劳动合同，合同期限为1年，到期后根据员工绩效情况决定是否续签。
第三章工资与福利1. 工资结构：大润发按国家相关法律规定，调整员工的基本工资、绩效工资和奖金制度，确保员工的合理收入。
2. 五险一金：公司为员工缴纳五险一金，包括养老保险、医疗保险、失业保险、工伤保险、生育保险以及住房公积金。
3. 带薪年假：员工在大润发工作满1年后，享受带薪年假，根据工作年限的不同，享受不同天数的年假。
4. 节假日福利：公司为节假日提供福利，包括节日礼品、节日福利金等。
5. 员工生日福利：公司为员工提供生日礼物和贺卡，表达对员工的关怀和祝福。
第四章岗位晋升与培训1. 岗位晋升：公司为员工提供良好的晋升机会，员工根据自身能力和工作表现，通过内部竞聘或评选，晋升至更高级别的岗位。
2. 岗位培训：公司注重员工的岗位技能培训和发展，定期组织员工培训和考核，并根据培训情况给予相应的晋升和奖励。
3. 外部培训：公司鼓励员工参加外部培训，提高个人能力和竞争力，公司将给予部分费用的补助。
第五章离职与退休1. 离职程序：员工因个人原因或公司需要离职，应提前一个月书面提出辞职，经公司同意后办理离职手续。
2. 退休安排：公司为员工建立健全的退休制度，员工到达法定退休年龄后，按照国家相关规定享受离退休待遇。
第六章纪律与奖惩1. 纪律规定：员工应遵守公司的各项规章制度，尊重领导，团结同事，不得违法乱纪，不得泄露公司机密。
超市人力资源管理
超市人力资源管理超市人力资源管理包括招聘、培训、绩效管理、薪酬福利、员工关系和离职管理等方面。
一个有效的人力资源管理可以帮助超市招募和保留优秀的员工，并确保员工的工作表现和福利得到合理的评估和奖励。
人力资源管理的第一步是招聘合适的员工。
超市可以通过发布招聘广告、使用招聘网站或通过人力资源代理机构来寻找潜在的候选人。
招聘过程中，超市需要确定岗位要求、筛选简历、面试候选人并进行背景调查，最终选择最适合的人员。
招聘活动需要明确的招聘策略和招聘目标，以便吸引到合适的人才。
培训是超市人力资源管理的另一个重要方面。
培训可以帮助员工提高工作技能、了解超市策略和政策以及创建良好的工作环境。
超市可以通过内部培训、外部培训、培训课程等方式为员工提供培训机会。
培训计划应该根据员工的需要和超市的需求来制定，并确保培训活动对员工和超市有益。
绩效管理是超市人力资源管理的重要组成部分。
通过设定明确的绩效目标、定期评估员工的工作表现并提供反馈，超市可以鼓励员工提高工作质量和效率。
超市可以使用各种评估方法，比如360度评估、KPI评估等来评估员工的绩效。
薪酬福利是超市人力资源管理的核心部分。
超市需要为员工提供具有竞争力的薪资、福利和奖励制度，以吸引和留住优秀的人才。
薪酬福利方案应该基于员工的绩效和贡献，同时考虑市场行情和超市的财务状况。
员工关系是超市人力资源管理的关键之一。
超市需要建立良好的员工关系，鼓励员工参与决策、传递信息和解决问题。
超市可以通过组织员工活动、提供沟通渠道和建立良好的管理文化来促进员工关系的合作和和谐。
离职管理是超市人力资源管理的最后一部分。
当员工选择离职时，超市需要进行离职流程和手续。
超市可以进行离职面谈，了解员工的离职原因，并做好员工离职调查。
超市还应该保护员工的机密信息，确保员工的离职过程顺利进行。
总而言之，超市人力资源管理涉及各种方面，包括招聘、培训、绩效管理、薪酬福利、员工关系和离职管理等。
一个有效的人力资源管理可以帮助超市吸引和留住优秀的人才，并提高员工的工作表现和满意度。
超市人力资源管理
超市人力资源管理
超市人力资源管理是指超市依据运营需求，对人力资源进行合理配置和管理的一系列工作。
人力资源管理旨在提高超市的整体效益和竞争力，保证超市的正常运营和稳定发展。
超市人力资源管理包括以下几个方面的内容：
1. 人力资源规划：根据超市的运营需求和发展战略，确定所需的人力资源数量和质量。
通过人力资源需求分析和预测，合理安排人员的招聘、培训和离职等流程，确保超市的人力资源供需平衡。
2. 人员招聘与录用：根据超市的岗位需求和招聘计划，制定招聘方案，发布招聘信息，进行人员筛选、面试和终选等环节，最终录用适合的员工。
3. 培训与发展：根据员工的岗位需求和职业发展规划，制
定培训计划，开展岗位培训、技能培训和管理培训等活动，提升员工的综合素质和职业能力。
4. 薪酬管理：根据员工的工作表现和市场情况，制定合理
的薪酬政策和激励机制，确保员工的薪酬水平与工作贡献
相匹配，提高员工的积极性和满意度。
5. 绩效评估：通过建立科学的绩效评估体系，对员工的工
作表现进行定期评估和反馈，发现问题，提出改进措施，
推动员工不断提升业绩和能力。
6. 福利与关怀：为员工提供良好的工作环境和人性化的福
利政策，关注员工的生活需求和工作满意度，并及时解决
员工的问题和困扰，保护员工的权益和福利。
7. 员工关系管理：建立良好的员工关系，加强企业文化建设，提升员工的凝聚力和归属感，促进团队合作和员工与企业的共同发展。
通过科学有效地管理超市的人力资源，可以提高超市的运营效率，降低人力成本，增强超市的竞争力和可持续发展能力。
超市人力资源管理
超市人力资源管理一、超市的人力资源概述人力资源在企业中扮演着至关重要的角色。
超市作为一种传统的商业模式，在商品、服务、管理上有着自己独特的特点。
特别是在管理方面，超市人力资源管理是超市发展的一个关键因素。
超市人力资源管理是指通过科学的组织架构、良好的工作环境、科学的人员培训、完善的激励制度和优秀的管理团队，为超市提供高质量的人才，从而促进企业的发展。
二、超市人力资源管理中的职能1、编制和制定招聘计划企业通过合理的招聘计划吸引优秀人才，是超市人力资源管理的基本职能之一。
编制与制定招聘计划是根据企业的发展需要，结合市场需求和人才供给情况而进行的，主要包括招聘职位、招聘人数、招聘方式、招聘工资待遇等方面的计划。
2、人才培养与开发超市人力资源管理需要通过科学、规范、有效的技术和方法，来达到人才培养和开发的目的。
对新员工进行职业培训，让其适应新的工作环境和工作流程；对员工进行专业技能培训，提高专业素养和工作能力，从而，提高员工的满意度和忠诚度，确保超市中的每一个员工发挥出最大价值。
3、制定激励制度激励制度是超市人力资源管理中的重要组成部分。
通过外部和内部激励手段来激发员工工作积极性，提高员工工作效率和工作质量。
外部激励制度包括薪资、福利、社保等，内部激励制度包括晋升、培训、表扬、奖励等。
4、人员调动和岗位培养超市人力资源管理需要以企业战略发展为导向，根据员工个人的工作情况、工作特点和公司需求，实现员工岗位调整和转移，保证人才的高效利用。
同时，通过对员工的不同能力和技能的加强培养，达到员工岗位转移的目的。
5、员工评估和管理超市人力资源管理需要对员工进行绩效评估和管理，通过评估结果，确定员工岗位是否合适，针对不足进行培训和提高。
评估要主要考虑绩效目标的完成程度与素质素养等方面，科学、公平、公正是实施员工评估的前提。
三、超市人力资源管理中的注意事项1、针对超市特点制定人力资源管理制度每种企业都有自己的特点，超市也不例外，因此需要根据超市这种商业模式的特点制定一套符合它的人力资源管理制度，这样才能化解管理中的种种难题，实现人才的培养和利用。
通用范文(正式版)超市人事管理制度
超市人事管理制度1. 引言超市作为零售行业的重要一环，人力资源的合理管理对于超市的正常运营和发展至关重要。
本文档旨在制定一套完善的超市人事管理制度，以提高超市人力资源的利用效率、员工的工作积极性和工作满意度，增强超市的竞争力和发展潜力。
2. 人事管理目标超市人事管理以实现目标为核心：•吸引、选拔和保留优秀人才；•激发员工的工作积极性和创造力；•营造积极的工作环境和文化；•提供培训和发展机会，促进员工个人成长；•平衡员工的权益和超市的利益。
3. 人事招聘与选拔3.1 招聘需求与计划超市人事部门将根据超市的业务需求和发展规划，制定人事招聘需求和计划。
招聘需求和计划应充分考虑超市的业务特点和员工的职位要求，确保招聘的能力和素质与超市的需求相匹配。
3.2 招聘渠道与方式超市人事部门将采取多样化的招聘渠道和方式，如招聘网站、校园招聘、人才市场等，以吸引更多优秀的求职者。
同时，人事部门将通过简历筛选、面试和考核等环节，选拔优秀的候选人。
3.3 入职流程入职流程是新员工融入超市工作的重要环节，人事部门将为新员工提供详细的入职指导，包括签订劳动合同、员工手册的发放、入职培训等。
同时，人事部门将确保新员工能够尽快熟悉工作环境和同事，顺利上岗。
4. 岗位设置与职责超市人事部门将根据超市的组织结构和人员需求，合理设置各类岗位，并明确每个岗位的职责和要求。
岗位设置和职责制度应与超市的发展战略和业务目标相一致，保证超市的日常运营和管理工作的顺利进行。
5. 绩效考核与激励机制5.1 绩效考核体系超市将建立科学合理的绩效考核体系，通过量化和定性指标，对员工的工作表现进行评估。
绩效考核应公正、客观、公开，并与员工的岗位职责和超市的目标相契合。
5.2 绩效激励超市将根据员工的绩效表现，给予相应的激励措施，包括薪资调整、奖金、晋升机会、培训机会等，以调动员工的积极性和创造力，并增强员工的工作满意度和忠诚度。
6. 员工发展与培训超市将为员工提供广阔的职业发展和培训机会，包括内部培训、外部培训、岗位轮换、能力提升计划等。
浅谈连锁超市人力资源管理问题
国家职业资格全国统一鉴定企业人力资源师论文（国家职业资格二级）论文题目：浅谈连锁超市人力资源管理中的问题及对策姓名：身份证号：准考证号：所在省市：所在单位：目录摘要： (3)第一章连锁超市人力资源的特点 (3)（一）标准化、规范化的管理流程 (3)（二）人员的差异化管理 (3)（三）人员招聘与培训的繁杂性 (3)第二章连锁超市人力资源管理存在的问题分析 (4)（一）总部与门店权责问题 (4)（二）人力资源规划与招聘简单化 (4)（三）薪酬、绩效考核体系不够健全 (5)（四）员工管理较为混乱 (5)第三章连锁超市人力资源管理问题对策 (6)（一）完善组织架构，加强总部与门店间的交流 (6)（二）制定合理的人力资源规划，优化招聘配置 (6)（三）重视培训及激励 (7)（四）改进薪酬分配方案，强调绩效考核 (8)结束语 (9)2浅谈连锁超市人力资源管理中的问题及对策孙伟青岛乐天超市有限公司威海店摘要：在我国，连锁超市这种商业模式出现于上世纪九十年代初，如今，大小连锁超市遍及城乡各地。
尤其我国入世以来，诸多外资超市（沃尔玛、家乐福、易初莲花等）纷纷入驻国内市场，与此同时，国内的连锁超市也蓬勃发展（华润万家、大润发、乐购），大家比较熟悉的本土超市家家悦、利群、利百佳等。
由于连锁超市人力资源管理起步较晚，加之受多种因素限制，许多超市人力资源管理在实际运作中存在些许问题，本文通过阐述连锁超市人力资源特点，结合L连锁超市在人力资源管理过程中存在的问题分析，提出了相应的合理化建议。
第一章连锁超市人力资源的特点由于连锁超市的标准化、规范性要求，经营过程中受实际条件和途径等因素的制约，决定了其人力资源管理有别于一般的公司制企业，呈现出以下特点：（一）标准化、规范化的管理流程连锁超市的管理模式几乎全部沿用总部制度，当然人力资源管理思想也包含在内，制度的修订及完善一般源于总公司，门店只有提议及执行权。
（二）人员的差异化管理连锁超市的员工在素质、能力、态度、绩效等各方面千差万别，只有实行差异管理才能适应人力资源复杂性的特点，差异管理体现在人力资源管理的各个环节、各种具体业务过程之中。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
浅谈大润发人力资源管理
大润发（RT-MART）是由台湾润泰集团于1997年创立的超市品牌，具体由大润发流通事业股份有限公司负责经营。
截至2008年，大润发在中国大陆开设有101家店，年实现销售额335.67亿元，在2008年中国连锁百强榜上排名第七，在外资连锁零售企业中排名第二，仅次于家乐福。
大润发流通事业股份有限公司由润泰集团于1996年在台湾投资成立，以最直接、最生活化的方式为消费者服务，网罗优秀的经营管理人才，运用电脑化营运系统，快速地在台湾展店，目前在全台已成立了24个服务据点，为顾客架构出完整的全台服务网络。
1997年更在中国上海成立上海大润发有限公司，藉由成功的台湾经验进军大陆，在华北及华东地区已成立超过60家分店。
2001年大润发与法国具有45年零售流通经验的欧尚(Auchan)集团合作，更为迈向国际化连锁事业跨进一步，在法国、卢森堡、西班牙、葡萄牙、意大利、波兰、匈牙利、俄罗斯、摩洛哥、中国大陆等地设有分店，拥有跨国联合采购能力的欧尚，使大润发的商品及服务更具竞争力。
台北总公司位置：台北市内湖区新湖一路128巷36号2楼。
现状从1998年进入大陆市场以来，台资零售企业大润发每走一步都如履薄冰。
因为左有沃尔玛，右有家乐福，前面跑着特易购，后边还跟着易初莲花。
在外资大鳄身边抢“食”，大润发的日子并不滋润。
但是，很快大润发就找到了自己的路子。
2003年为止，大润发在中国大陆的总店数已扩增至近40家，并拟以每年2 0家的速度增设新店面，以积极介入中国大陆的零售市场；大润发在台湾的三个品牌（大润发、大买家及亚太量贩）共大润发24家分店，仅次于家乐福的47家分店。
成为台湾第二大品牌的量贩系统。
因中国零售业全面对外资开放，从2005年下半年开始，大润发在内地新开的门店都采取了独资的方式。
2006 大润发在内地的苏州的“百润发”、南京的“金润发”、无锡、镇江、湖州的“天润发”、上海的“春申购物中心”等由于早期的部分政策等因素限制未统一名称的门店逐渐统一成“大润发”商标。
截至2008年12月31日，大润发内地店数达到101家，营收人民币335亿元，获利10.5亿元，不仅挤掉沃尔玛、远抛特易购，还能与家乐福相抗衡。
在店数上虽比家乐福少33家，但营收却只差3亿元，成为中国第二大连锁卖场。
在竞争日益激烈的今天，大润发不仅没有被社会淘汰，反而日益强大，这无疑给我们这些学习人力资源的孩子树立一个学习的榜样，也不得不去挖掘他们管理之中的奥妙。
下面我们将从以下方面分析管理模式一：对待员工的态度，二：对员工的待遇；三：管理时段和时段管理；四：员工的管理；五：大润发的内部与外部管理。
一：对待员工的态度
现在的社会讲究以德服人的原则，对待员工的问题也一样；因此对员工的尊重，信任是少不了的，不仅如此，我们还要给每个员工平等的机会（包括培训的机会）；对员工友好，并不代表在员工面前失去威信，好的领导者是让别人产生敬畏的感觉，因此单单的敬和畏是不便存在的，树立威信的方法有很多，在问题的性质上可以分为硬性问题和软性问题，比如：精通而超群的业务，服从上司体贴下属只是基础；此外我们要严以律己，少一点私心，多一点爱护，多为他人考虑一点，多为集体考虑一点。
反过来讲，员工面对不公平对待可能的反应：一，改变自己的投入；二：改变自己的产出（比如降低质量等等）；三：改变自我认知（认为干的比任何人好，“比上不足，比下有余”）；四：改变对他人的看法；五:选择另一个不同的比较对象（年轻、年老的）；六：离开自己的工作单位（或许这并不是最严重的后果）。
二：员工的待遇
加入大润发后的待遇：第一；你将获得1~6个月系统的带薪专业实务培训；第二：良好的晋升机会与发展空间；第三：照顾同仁、安全安心的工作环境；第四：每日提供工作餐补贴，享受保险保障；第五：年奖或开店一年后可享受季度绩效奖金/年假/婚假/产假等多种带薪假期；第六：入职当年工作满半年后可参加ESOP（员工认股计划）；
奖励规定在很大程度上员工感到因工作优良被表扬和奖励，这种奖励是直接与表现水平成正比例关系的。
因此，在一个好的管理模式下每个员工知道上司对自己的期望，明白这些期盼是与企业的更大目标相联系的。
在这里我们要提到的是期望理论中的一个很重要的公式是：激励力=效价*期望值（M=V*E）；
在公式中，激励力M表示人们受到激励的程度；效价V指人们对某一行动所产生的结果的主观评价，范围应在+1~-1之间；期望值E是指人们对某一行动导致某一结果的可能性大小的估计，塔的取值范围是0~1.
三：管理时段和时段管理
管理时段的制定：确定每天必须完成的事情；明确每天销售的时段变化的特点；销售高峰时段前的准备工作；销售高峰的专卖场的态势控制；非经营性活动的处理。
时段管理（即劳动力调配）：员工排班的依据是销售的变化时段；不能把“三班制”简单化，可以辅以“日班”、“两头班”、“串班“、”半班“、”跳时班“、”固定时段班“等多种形式；严格控制加班；员工最佳组合技巧；明确上班的含义：上班就是要工作，就是要劳动，不仅要完成上司指派的任务还要主动地去做那些不需要上司布置而属于你份内的应该完成的工作。
时段管理既是对员工的一种考核，更是对员工的一种监督，所谓考核是事后结果的综合反映，监督是进行中的控制活动，实时监督比事后考核来的更重要。
四：员工的管理
所谓对员工的管理手段有三种；思想沟通、奖惩措施和规章制度；其中必要的规章制度是量化考核的基础、必需、补充，离开量化考核指标的规章制度是没有生命力的；此外繁琐的岗位责任制的约束面是有限的，但是，规章制度约束的考核是可怕的，会分化企业的内引力。
促销员管理：商场与厂方联合管理促销员的协议促销员与商场员工必须共同遵守的规章制度促销员的工作重，权利与义务促销员的业绩考核，分配，奖惩。
促销员的原则：一，不得贬低其他品牌的商品；二，有义务协助其他商品的促销；三，要接受商场的统一工作调配；四，违章时，处罚办法与商场员工同等，并追究厂方承担连带处罚。
大润发对导购员和演示员的要求：在门店营业时间必须保证有导购员在卖场，客流较小的门店必须保证有3个导购员、一个演示员，客流量加大的门店必须保证4—5个导购员、两个演示员。
演示员必须在演示台处叫卖。
现在萌生的管理新理念：一：责任心与加班，从某种意义上讲，加班是管理无能的表现；二：绝对服从上司的含义，遵循“逐级负责”的原则，贯彻“谁决策，谁负责”的原则；
五：大润发的内部与外部管理
此外大润发为了方便经营管理，在全国划分为五个区，大致为华东地区有上海，江苏，浙江和安徽，其总部设在上海；华北地区有济南与河北，总部设在济南；东北地区有辽宁，黑龙江，吉林，其总部设在沈阳；华中地区有湖北，总部设在湖北武汉；华南地区有广东，总部设在广州；
同时，在大润发内部，采购部和运营部分开，是两个不同的部门，在门店内部，科长和副科长是不分上下级的；在大润发内部电脑系统里，电器商品有1 0种不同的状态，代表不同含义：“0”—新商品建档；“1”—正常商品；“2”—新商品试销；“3”—新商品评估；“4”—中长期缺货、已销待订；“5”—暂时禁下单；“6”—季节性商品；“7”—一次性缺货；“8”—清仓商品；“9”—删除商品；
总之，判断一个管理模式的好与坏，应该是从员工的角度来检验。
一个好的管理模式下，员工的对工作应有的热情、责任心和进取心是不容忽视的，从责任心的的角度来看，员工虽然感到委派给他们许多责任，但仍可在不需要上司检查每个细节的情况下进行工作，并对结果负责。
同等重要的是员工与员工之间，或者说是团队内部，员工为自己是这个企业的成员二感到骄傲，当企业需要时，愿意多作贡献；员工与员工之间能相互信任，相信大家在一起都是为了一个共同的目标而工作。
和谐而有秩序的团队是企业成功的基本要求之一。