海尔JIT案例
三个供应链管理案例-经典
案例海尔：现代物流创造的奇迹海尔集团首席执行官张瑞敏曾谈起搞物流的原因时说：“物流对海尔的发展非常重要，为此我们大约用了两年半时间进行物流的整合和改造。
到目前为止，我们认为物流对企业的发展起到了巨大的作用。
”张瑞敏认为：“一个现代企业，如果没有现代物流,就意味着没有物可流。
为什么这么说呢？因为这是由现代企业运作的驱动力所决定的。
现代企业运作的驱动力是什么？就是一个:定单。
如果没有定单,现代企业就不可能运作。
也就是说，它不可能有物可流。
要实现这个定单，就意味着靠定单去采购，为定单去制造，为定单去销售。
如果要实现完全以定单销售、采购、制造，那么支持它的最重要的一个流程就是物流。
如果没有物流，就不可能有定单的采购；如果没有定单的采购，那就意味着采购回来的就是库存,因为采购回来的这些物料到底给谁不知道；如果没有定单的制造,就等于天天虽然非常忙，但是在制造库存，干出来的产品等于天天增加库存.最后,没有定单的销售,说到家,就是处理库存，因为你不知道卖给谁，唯一的方法、唯一的出路就是降价，削价处理。
"1、重塑了企业的业务流程,真正实现了市场化程度最高的定单经济海尔现代物流的起点是定单。
企业把定单作为企业运行的驱动力,作为业务流程的源头，完全按定单组织采购、生产、销售等全部经营活动.从接到定单时起，就开始了采购、配送和分拨物流的同步流程,现代物流过程也就同时开始。
由于物流技术和计算机管理的支持，海尔物流通过3个JIT，即JIT采购、JIT配送、JIT分拨物流来实现同步流程.这样的运行速度为海尔赢得了源源不断的定单。
目前，海尔集团平均每天接到销售定单200多个，每个月平均接到6000多个销售定单，定制产品7000多个规格品种，需要采购的物料品种达15万种。
由于所有的采购基于定单,采购周期减到3天；所有的生产基于定单，生产过程降到一周之内；所有的配送基于定单，产品一下线,中心城市在8小时内、辐射区域在24小时内、全国在4天之内即能送达。
海尔JIT案例
采购管理案例：海尔采购JIT海尔采购JIT采购物流是生产过程的前段，也是整个物流活动的起点。
目前很多企业仍在困惑的是用什么样的办法可以快速、高效地组织自己的采购物流，很多企业也上了一些物流系统，但作用甚小。
在这里，我们介绍一个最典型的案例——海尔公司的物流系统，希望给大家以启示。
一、三个JIT同步流程海尔的三个JIT包括以下三个内容：1．JIT采购。
何时需要就何时采购，采购的是订单，不是库存，是需求拉动采购。
这就会对采购提出较高的要求，要求原有的供应网络要比较完善，可以保证随时需要随时能采购得到。
2．JIT生产。
JIT生产也是生产订单，不生产库存。
顾客下了订单以后，开始生产。
答应五天或者六天交货，在这个期限内可以安排生产计划。
完成生产计划需要怎样的原料供应，只要原料供应的进度能够保证，生产计划就会如期完成。
3．JIT配送。
三者有机地结合在一起，这种物流的流程跟传统的做法不一样，它完全是一体化的运作，而且海尔物流跟一般企业的物流还有比较大的差别，海尔对物流高度重视，把它提升到战略高度，也很舍得投资，去过海尔现场观察的人都会对它的立体仓储挑指称赞。
流程化、数字化、一体化，是三个JIT流程的一个基本特色。
海尔怎么做JIT采购？1．全球统一采购。
海尔产品所需的材料有1.5万个品种，这1.5万个品种的原材料基本上要进行统一采购，而且是全球范围的采购，这样做不仅能达到规模经济，而且要寻找全球范围的最低价格。
所以它的JIT采购是全球范围里最低价格进行统一采购，采购价格的降低对物流成本的降低有非常直接的影响。
2．招标竞价。
海尔每年的采购金额差不多有100多亿人民币，它通过竞标、竞价，要把采购价格下降5%。
每年下降100亿的5%，就可以直接提高利润，或者说其价格在市场上就更有竞争力。
3．网络优化供应商。
网络优化供应商就是通过网络，通过IT平台在全球选择和评估供应商。
网络优化供应商比单纯压价要重要得多，因为它的选择余地很大，真正国际化的企业在国际大背景下运作，就可以有很多资源供它选择。
海尔案例分析
关于“海尔”的案例分析海尔集团是世界第四大白色家电制造商，也是中国电子信息百强企业之首。
旗下拥有240多家法人单位，在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过五万人，重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业。
下面是有关“海尔”一些案例分析。
一、海尔配送作业流程海尔建立了2个现代智能化的国际化中心立体仓库及自动化物流中心，该物流中心以用户的定单信息为核心，通过对物流信息管理手段的实施，对库存进行有效控制，实现JIT按单配送模式，彻底消除资源浪费。
海尔的仓库不再是储存物资的水库，而是一条流动的河，河中流动的是按单采购来生产必须的物资，也就是按定单来进行采购、制造等活动。
古代商人有句话叫“货不停留利自生”，海尔物流就是通过“零停留”的物流运转从根本上消除了呆滞物资和库存。
两个物流中心在硬件上成功的集成国际领先水平的穿梭车、堆垛机、LGV 等先进技术，实现了激光导引、无线扫描、语言监控等技术，使其呈现“两高两零”的特点：高速、高效、零库存、零流动资金贷款。
物流中心通过信息化加快了物品流动速度，目前物流中心货区面积7200平方米，但它的吞吐量却相当于普通平面仓库的30万平方米，同样的工作，海尔物流中心只有10个叉车司机，而一般仓库完成这样的工作量至少需要上百人，这样既提高了经济效益，又提高了社会效益。
而且海尔物流整合以来，仓库面积减少90%，库存资金减少77%，不但节约了物流费用，而且也大大节约了社会流动资金。
二、海尔如何降低配送成本企业内部的库存管理将实施JIT管理，增加批次减少批量，以库存速度替代库存水平。
在进行ABC分类分析的基础上，成品将实施配送需求计划(DRP)，并利用先进的资源管理系统实施企业内外部物资的统一配送战略，仓储配送事业部承担降低库存成本并对制造系统进行物流保障。
集团将对企业内部的运输资源进行整合重组，按照物流一体化的策略构建运输事业部，统一协调控制运输业务。
jit经典案例
JITJIT的定义：通过组织和协调在需要的时间和地点，生产必要数量和完美质量的产品和零部件，以杜绝超量生产，消灭无效劳动和浪费。
JIT的案例：（一）宝供物流。
1994年宝供是一间“作坊式”的小公司，2003年，宝供年货运量达250万吨，年产值达3亿多元，它被摩根斯坦利评估为中国最具价值的第三方物流企业。
宝供占据业内七个第一：中国第一家物流企业集团；第一个在中国运用现代物流观念为客户提供全程物流服务；第一个在中国建立覆盖全国的物流运作网；在中国第一个将工业化的质量管理标准运用到物流运作上；第一个在中国建立基于Internet/Intranet的物流信息系统；第一个在中国将产官学研相结合，举办物流技术与管理发展的国际性高级研讨会；第一个在中国创办物流奖励基金。
海尔物流。
1999年开始，海尔开始进行以“市场链”为纽带的业务流程再造，创造了富有海尔特色的“一流三网”的同步物流模式。
“一流”是以订单信息网为中心；“三网”分别是全球供应资源网络、全球配送资源网络和计算机网络。
“同步”即“三网”同步运行，为订单信息流的增值提供支持。
周行说，海尔进行的以“一流三网”为主要标志的物流革命，其核心就是以订单信息流为中心对仓库进行革命，通过同步模式以高效物流运作实现“与用户零距离”的战略目标，使海尔通过现代物流一只手抓住用户的需求，另一只手抓住可以满足用户需求的全球供应链，获得企业核心竞争力。
实施了采购JIT。
海尔物流整合的第一步是整合采购，将集团的采购活动全部集中，在全球范围内采购质优价廉的零部件。
海尔一年的采购费用约150亿元，有1．5万个品种，有2000多个供应商。
通过整合采购，海尔将供应商的数目减少到900家，世界500强企业中有44家为海尔的供应商，集团采购人员优化掉1／3，成本每年环比降低4．5％以上。
实施了原材料配送JIT。
建立了现代化的立体仓库及自动化物流中心。
在立体库建立之前，海尔的平均库存时间为30天，仅海尔工业园企业的外租仓库就达20余万平方米。
海尔企业的供应链管理案例分析
供应链管理的神兵利器及时制〔Just In Time，简称JIT〕，是由日本丰田汽车公司在20世纪60年代实行的一种生产方式，973年以后，这种方式对丰田公司渡过第一次能源危机起到了突出的作用，从此在企业管理界叱咤风云，引来了无数的追随者。
供应链管理〔Supply Chain Management，简称SCM〕是从20世纪80年代后期开始，鉴于“纵向一体化〞管理模式的种种弊端而首先由美国一些企业实践后提出的新的经营与运作模式。
从外表上看起来似乎他们之间并没有什么联系，但细探他们中蕴涵的理念就会发现及时制与供应链管理是珠联璧合的一对。
如果运用得当，及时制会成为供应链管理中的倚天剑，带你的供应链管理进入“倚天一出，谁与争锋〞的境界。
它山之石，可以攻玉及时制与供应链管理在哲理层有很多相似的地方。
所以它的很多地方是供应链管理可以借鉴的。
正因为如此，及时制这个早已产生的管理方法才会在供应链管理中大展拳脚，为顶级供应链的建设添砖加瓦。
好，我们让他们来个大比拼，大家就一目了然了。
对照：及时制的根本思想就是要求严格按用户需求生产产品，缩短生产周期，压缩在制品占用量，提高效率，降低本钱。
换句话说，企业只在必要的时间。
按必要的数量、生产必要的制品，不过多、过早地生产暂不需要的制品。
而供应链管理的最终目标是缩短产品从概念构思到用户手中的时间，降低物流本钱，满足用户需求的多样化。
所以，虽然及时制是针对企业内部的一种管理模式，但作为一种管理思想，在提高整个供应链对用户的响应时间、降低供应链的物流本钱，实行按需准时生产方面仍然很有价值。
下面我们来具体谈谈及时制的哲理对供应链管理有什么帮助。
对照2：按需生产哲理。
及时制的目标是使企业实现“仅在需要的时刻，按照需要的数量，生产真正需要的合格产品。
〞要实现这一管理目标，企业就必须在广义的资源概念上对其人力、物料、设备、资源、能源以及空间和时间进行综合的开发、管理和利用，使企业各个部门和各个环节建立起统一协调的目标管理体系，以提高企业的劳动生产率以及对市场需求不断变化的适应能力。
5-海尔案例
网上支付平台
提高了工作效率,支付准确率和及时率达 提高了工作效率,支付准确率和及时率达100%,节约 , 万的差旅费, 近1000万的差旅费,降低了供应链管理成本;目前网上支 万的差旅费 降低了供应链管理成本; 付已达到总支付额的20%. 付已达到总支付额的 .
网上招标竞价平台
通过网上招标,不仅使竞价,价格信息管理准确化, 通过网上招标,不仅使竞价,价格信息管理准确化, 且防止暗箱操作,降低了供应商管理成本, 且防止暗箱操作,降低了供应商管理成本,实现了以时 间消灭空间. 间消灭空间.
3PL
客
海 外 推
部 (企 划 处 ) 部 ) 业 事 购 采(
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3PL
流
流
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流
海 尔 现 代 物 流
5
组织结构的 流程再造— 发 展 流程再造—物流以时间消灭空间
再造前后的效果比较
传 统
水位 沉淀
产成品资金占销售额比例
30% 7.9% 成品库存 商业库存
产品客户 商流本部 材料供应商
电子商务平台
企业间销售 BBS
物流本部
分供方
招投标 电子商务平台
企业间采购 BBP
客户关系管理 CRM 销售管理 SD
产品本部
生产控制/质量管理 生产控制 质量管理 Production/QM
后勤管理 R/3 PP MM
财务管理 R/3 FI
定单协同
外检管理 R/3 QM
采购JIT 原材料配送JIT
大 规 模 客 户 化 定 制
ERP/PP/QM/KABN
成品配送JIT 成品配送JIT
采购管理案例--海尔的jit准时制采购策略案例
采购管理案例--海尔的jit准时制采购策略案例----------------------本文档下载后可以编辑修改，在网上可以免费浏览，谢谢大家的支持～～～----------------------采购管理案例--海尔的JIT准时制采购策略案例海尔物流的特色是借助物流专业公司力量，在自建基础上小外包，总体实现采购JIT、原材料配送JIT和成品配送JIT的同步流程。
同步模式的实现得益于海尔的现代集成化信息平台。
海尔用CRM与BBP电子商务平台架起了与全球用户的资源网、全球供应链资源网沟通的桥梁，从而实现了与用户的零距离，提高了海尔对订单的响应速度。
海尔物流整合了集团内分散在28个产品事业部的采购、原材料仓储配送，通过整合内部资源，来获取更优的外部资源，建立起强大的供应链资源网络。
供应商的结构得到根本的优化，能够参与到前端设计与开发的国际化供应商比例从整合前的不到20%提高到目前的82%，GE、爱默生、巴斯夫、DOW等59家世界五百强企业都已成为海尔的合作伙伴。
海尔实行并行工程，一批跨国公司以其高科技和新技术参与到海尔产品的前端设计中，不但保证了海尔产品技术的领先性，增加了产品的技术含量，同时大大加快了开发速度。
海尔采购订单滚动下达到供应商，一般的订单交付周期为10天，加急订单为7天。
战略性物资如钢材，滚动每个月采购一次，但三个月与供应商谈判协商价格。
另有一些供应商通过寄售等方式为海尔供应，即将物资存放在海尔物流中心，但在海尔使用后才结算，供应商可通过B2B网站查询寄售物资的使用情况，属于寄售订单的海尔不收取相关仓储费用。
海尔的BBP采购平台由网上订单管理平台、网上支付平台、网上招标竞价平台和网上信息交流平台有机组成。
网上订单管理平台使海尔100%的采购订单由网上直接下达，同步的采购计划和订单，提高了订单的准确性与可执行性，使海尔采购周期由原来的10天减少到了3天，同时供应商可以在网上查询库存，根据订单和库存情况及时补货。
案例分析-海尔集团成本控制
传统的成本管理是以企业是否节约为依据，片面地从降低成 本乃至力求避免某些费用的发生入手，强调节约和节省。传统成 本管理的目的可简单地归纳为减少支出、降低成本。这就是成本 论成本的狭隘观念。而在市场理念日新月异的变化中新的成本管 理理念也随之诞生。
• 新的理念认为：在市场经济环境下，经济效益始终是企业 管理追求的首要目标，企业成本管理工作中也应该树立成 本效益观念，实现由传统的“节约、节省”观念向现代效 益观念转变。特别是在我国市场经济体制逐步完善的今天， 企业管理应以市场需求为导向，通过向市场提供质量尽可 能高、功能尽可能完善的产品和服务，力求使企业获取尽 可能多的利润。
案例分析----海尔集团成本控制
当今社会，竞争日益的激烈，迅速淘汰的社会需要企业更优秀 的企业才能站的住脚，优秀的企业离不开好的管理，而成本控制 则管理理念则是企业管理的重中之重。企业只有做好了成本控制 管理才有机会向更好的效率，更高利润发展。
成本管理观念是指人们对成本管理有关问题的认识。现代 市场经济中，企业作为竞争主体，应树立怎样的成本管理 观念来支配企业的成本管理工作，是一个既有一定理论意 义，又有一定现实意义的问题。在此我们作一些简单的分 析。 成本指标作为一项综合性指标，为保证成本目标与成本责 任预算的实现，需要商业银行各层次的成本施控网络系统 管理人员的共同努力。在成本施控过程中，应充分调动各 级成本管理责任单位及人员降低成本，增加经济效益的积 极性，以保持经营目标的一致性。
研发
采购
生产
销售
企业产品的价值链
通过价值链成本分析可以找出在价值链的哪 一个阶段可以降低成本。下面我们将根据成本有 关概念，就海尔集团的相关情况展开成本控制的 分析。
研发
在全球竞争加剧，产品、技术更新 换代日新月异的形式下，企业要在 研究开发的基础上投入大量资金， 以提高企业的竞争力。 企业在研究与开发活动中， 往往要进行设计、开发、研制、试 验、定型等一系列活动，所发生的 研究与开发成本的主要内容有：
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采购管理案例：海尔采购JIT
海尔采购JIT
采购物流是生产过程的前段，也是整个物流活动的起点。
目前很多企业仍在困惑的是用什么样的办法可以快速、高效地组织自己的采购物流，很多企业也上了一些物流系统，但作用甚小。
在这里，我们介绍一个最典型的案例——海尔公司的物流系统，希望给大家以启示。
一、三个JIT同步流程
海尔的三个JIT包括以下三个内容：
1．JIT采购。
何时需要就何时采购，采购的是订单，不是库存，是需求拉动采购。
这就会对采购提出较高的要求，要求原有的供应网络要比较完善，可以保证随时需要随时能采购得到。
2．JIT生产。
JIT生产也是生产订单，不生产库存。
顾客下了订单以后，开始生产。
答应五天或者六天交货，在这个期限内可以安排生产计划。
完成生产计划需要怎样的原料供应，只要原料供应的进度能够保证，生产计划就会如期完成。
3．JIT配送。
三者有机地结合在一起，这种物流的流程跟传统的做法不一样，它完全是一体化的运作，而且海尔物流跟一般企业的物流还有比较大的差别，海尔对物流高度重视，把它提升到战略高度，也很舍得投资，去过海尔现场观察的人都会对它的立体仓储挑指称赞。
流程化、数字化、一体化，是三个JIT流程的一个基本特色。
海尔怎么做JIT采购？
1．全球统一采购。
海尔产品所需的材料有1.5万个品种，这1.5万个品种的原材料基本上要进行统一采购，而且是全球范围的采购，这样做不仅能达到规模经济，而且要寻找全球范围的最低价格。
所以它的JIT采购是全球范围里最低价格进行统一采购，采购价格的降低对物流成本的降低有非常直接的影响。
2．招标竞价。
海尔每年的采购金额差不多有100多亿人民币，它通过竞标、竞价，要把采购价格下降5%。
每年下降100亿的5%，就可以直接提高利润，或者说其价格在市场上就更有竞争力。
3．网络优化供应商。
网络优化供应商就是通过网络，通过IT平台在全球选择和评估供应商。
网络优化供应商比单纯压价要重要得多，因为它的选择余地很大，真正国际化的企业在国际大背景下运作，就可以有很多资源供它选择。
海尔的JIT采购实现了网络化、全球化和规模化，采取统一采购，而且是用招标竞标的方式来不断地寻求物流采购成本的降低。
海尔怎么做JIT生产？
在ERP模块，它由市场需求来拉动生产计划，由生产计划来拉动原料采购，再要求供应商直送工位，一环紧扣一环。
其基础是ERP 的操作平台，有IT技术作为舞台，在这个舞台上演JIT生产这台戏。
其前提就决定了生产速度会快，成本会低，效率会高，相反，如果靠传统模式去实现JIT生产难度就会很大。
海尔完全是物流的一体化，包括采购、生产、销售、配送等的一体化，物流部门的组织结构已经调整过来，由物流部门来控制整个集团下面的物流。
海尔怎么做JIT配送？
目前海尔物流部门在中国内地有四个配送中心，在欧洲的德国有配送中心，在美国也有配送中心，通过这些总的中转驿站——配送中心来控制生产。
不做JIT采购就做不了JIT生产，而要做JIT生产和JIT采购，还必须有JIT配送。
是JIT配送而不是JIT运输，因为运输是长距离的，配送是短距离的，是当地的。
怎样做到按照生产的需要在当地做配送，随时需要随时送到，而且数量、规格要符合需要，这就对物流提出了比较高的要求。
货物配送时间要扣得准，JIT生产、JIT采购、JIT配送就是要达到零库存。
零库存不是库存等于零，而是在于库存的周转速度，周转速度越快，相对来说库存量就越少。
所以JIT配送
是这一切的基础，采购、生产与配送必须同时具备JIT的条件，因此叫同步流程，流程再造的时候就要考虑到这三个方面。
三个JIT，实现同步流程。
由于物流技术和计算机信息管理的支持，海尔物流通过3个JIT，即JIT采购、JIT配送和JIT分拨物流来实现同步流程。
目前通过海尔的BBP采购平台，所有的供应商均在网上
接受订单，并通过网上查询计划与库存，及时补货；货物入库后，物流部门可根据次日的生产计划利用ERP信息系统进行配料，同时根据看板管理4小时送料到工位；生产部门按照B2B、B2C订单的需求完
成订单以后，满足用户个性化需求的定制产品通过海尔全球配送网络送达用户手中。
目前海尔在中心城市实现8小时配送到位，区域内24小时配送到位，全国4天以内到位。
二、海尔物流管理的“一流三网”
充分体现了现代物流的特征：“一流”是以订单信息流为中心；
“三网”分别是全球供应链资源网络、全球用户资源网络和计算机信息网络。
“三网”同步运动，为订单信息流的增值提供支持。
海尔物流的“一流三网”的同步模式可以实现四个目标：
为订单而采购，消灭库存。
在海尔，仓库不再是储存物资的水库，而是一条流动的河，河中流动的是按单采购来生产必需的物资，从根本上消除了呆滞物资、消灭了库存。
目前，海尔集团每个月平均接到6000多个销售订单，这些订单的定制产品品种达7000多个，需要采购的物料品种达15万多种。
海尔物流整合以来，呆滞物资降低73.8%，仓库面积减少50010，库存资金减少67010。
海尔国际物流中心货区面
积7200平方米，但它的吞吐量却相当于30万平方米的普通平面仓库，海尔物流中心只有10个叉车司机，而一般仓库完成这样的工作量至少需要上百人。
双赢赢得全球供应链网络。
海尔通过整合内部资源，优化外部资源使供应商由原来的2336家优化至978家，国际化供应商的比例却上升了20%，建立了强大的全球供应链网络，GE、爱默生、巴斯夫等世界500强企业都成为海尔的供应商，有力地保障了海尔产品的质量和交货期。
不仅如此，更有一批国际化大公司以其高科技和新技术参与到海尔产品的前端设计中，目前可以参与产品开发的供应商比例已高达32.5 010。
案例点评：
“物流带给海尔最关键的是核心竞争力”，这句看似深奥的话有着极为朴素的含义。
根据张瑞敏的表述，核心竞争力就是在市场上可以获得用户忠诚度的能力。
它并非意味着企业一定生产一个核心部件。
拥有这种竞争力的代表企业是戴尔公司，它不生产软件，也不生产硬件，而是从互联网采购，因为它获取了用户的忠诚度，因此就有了核心竞争力。
物流帮助海尔实现了革命性“零库存、零距离、零营运资本”的运作目标，而JIT采购、JIT送料、JIT配送是海尔实现零库存的武器。
物流也使得海尔能够一只手抓住用户的需求，一只手抓住可以满足用户需求的全球供应链，把这两种能力结合在一起，形成的就是海尔所期望达到的核心竞争力。
而海尔运作现代物流，目的就是要获得在全世界通行无阻的核心竞争力，成为国际化的世界名牌企业。