生产线线长组长360度评估表
HBB-FOM-HR-107管理者任职360度评价表(班长、组长)
8
目标管理
9
过程监督、指导
10
Байду номын сангаас绩效管理
11
流程优化
能够明确业务单元中涉及的流程设计问题，在上级的指导下进行改善；
12
协调沟通
掌握基本的沟通技巧，能够与管属团队人员及相关业务关联人员进行有效沟通，在上级领导的指 示下，合理解决团队内或业务过程中的部分冲突，使业务单元工作顺利进行；
合 计
评价得分：
审核人: 表单编号：HBB-FOM-HR-107 A0
管理者任职360评价表（班长/组长）
考评人： 所在部门： 目前职务： 申请职务： 填表日期：
□上级评价
基本符合
□同级评价
有待提升 根据与认证者的工作业 务来往及对认证者本身 的了解，可判定其该项 技能与描述部分符合， 但仍有一些差距，有待 提升
□下级评价
无法判定 根据与认证者的工作业 务来往及对认证者本身 的了解无法准确判定该 项技能的符合情况
2
授权管理
3
组织协调 资源整合 人才培养
4
5
团队建设
6
企业文化建设、宣导 对公司企业文化有一定了解，积极参与并引导下属人员参与公司及部门组织的企业文化活动
7
时间管理
能够至少花一半时间用在管理工作上，把时间用于帮助他人、制定计划、教育辅导等，有效辅导 他人完成任务；同时，在上级领导指示下，安排时间完成教育辅导下属之外的其他业务工作。 能够明确业务单元工作目标，实时进行工作执行监督及工作结果记录，并对记录准确性进行简单 复核； 能够监督业务单元工作的实施过程，及时发现并反馈异常问题，并在上级指导下进行解决。 能够明晰并宣导部门人员绩效考核标准，并参照标准定期对下级人员绩效进行记录及评定，对各 考核结果进行初步审核；
生产部360胜任力测评表---生产人员(试行) -
3、此评估从不同维度评估（人人皆被评），请秉持公平、客观的原则认真评估。
4、能力标准，参见本表格下方黄色表格“能力评分标准”。
5、同级评级不少于三人。
6、综合部将对所有测评数据保密，请各位严格按照评分标准评定。
评表（生产部---生产人员）
认知
观察力（10%）
判断力 （10%）
0
0
操作技能 （15%）
学习 创新能力（5%）
0
0
测试栏
0 0 0 0 0 0
测评数据是否有效
无效 无效 无效 无效 无效 无效
Hale Waihona Puke 醒。人才胜任力测评表（生产部---生产人
序号
姓名
岗位
职级
目标与行动
自我概念
积极性（15%） 执行力（15%） 灵活性（15%） 责任心（15%）
张三
实际得分合计
0
0
0
0
注：
1、各能力评估以分值体现，最高100分，最低1分。
2、评估分数各能力不能为同一分值，否则视为无效评估。可有效提交方可被采纳，表格设置了报错提醒。
360度领导能力评估表(表格模板、DOC格式)
GE360度领导能力评估表
GE对于“德”的定义l 任人唯贤
l 责任心、上进心、事业心
l 公司利益放在第一位
l 在团队中有凝聚力
l 勇于承担责任
l 肯定他人成绩
l 不谋私利
l 能够培养人
l 认同企业的价值观
l 虚心好学
GE领导人应具备的关键素质－4E
Enerjy 活力巨大的个人能量－对于行动有强烈的偏爱，干劲十足。
意味着不屈服于逆境，不惧怕变化，不断学习，积极挑战新事物的充满活力的人才。
Energizre 鼓动力激励和激发他人的能力。
能够活跃周围的人，善于表达和沟通自己的构想与主意。
Edge 锐力竞争精神、自发的驱动力、坚定的信念和勇敢的主张。
坚定的意志与注意力，又是还要有清除那些碍手碍脚的人的勇气。
Execution 实施力提交结果，能够将构想和结果联系起来。
不仅仅是口头说说就完了，将构想变成切实可行的行动计划并能够直接参与和领导计划的实施。
生产线线长组长360度评估表
谢谢您参与我们的评估，您的信息和答案将被严格保密，您不必担心答案被他人知晓
第一部分 评估人基本状况 姓名： 职位 部门 与被评估者关系（请选择） Ａ．下属 Ｂ．协作同事 Ｃ．上司
第二部分 评估项目 标注：请跟据说明，打钩选择您认为最能够表达该员工平时行为的选项 NO . 考核项目 基准 考核内容 项目 信息沟通和咨 询 工作分配和绩 效支持 说明 5分：对公司的新生事物沟通及时并清晰，清楚回答下属提出的任何问题/ 3分：对于公司新生事 物有时会比较清晰地沟通/ 2分：对于公司新生事物需要下属询问才作清晰明了的沟通/ 1分，对 于新生事物不做任何咨询和沟通 10分：合理分配工作，对员工评价公正，对于下属发生的绩效问题能够给予及时的纠正和指导 6分：工作分配和员工评价时偶尔出现人为因素的不合理，时常对下属进行工作指导； 3分：工作分配和员工评价时常根据对人的喜好，惹起部分员工不满，很少对下属进行工作指导 1分，分配工作和员工评价时人为因素严重，对下属工作不做任何支持和指导，听之任之 10分：懂得不同场合运用不同管理方式，严松适度，带领的团队具有较高绩效，是其他团队的 榜样 6分：管理的团队能够达到公司目标，且能够规范下属行为/ 3分：管 理的团队有时不能够达到公司目标，一般情况下，能够规范下属行为/ 1分，管理极为松散，难 以规范下属行为。 10分：团队内有亲和开放的气氛，员工愿意和上司主动沟通，并能够得到有力的帮助和支持 6分：团队内部能够进行正常的沟通 / 3分：除非是遇到重大事件，团队内部基本没有沟通 1分：团队内部基本没有沟通 7分：对员工进行及时有效的技能培训，帮助解决新员工遇到的一切问题/ 5分：能够在一定时 间段内对员工进行技能培训，对培训效果尚能进行比较有效的控制/ 3分:基本能够对员工进行培 训，但时常不能够控制效果 /1分：基本没有培训的行为 8分：明确自己作为团队线组长的定位，坚持原则，并保持积极配合公司的态度 /5分：在大多数 情况下，有很清晰的角色认识，能够做好公司必要的宣导工作并坚持原则/3分：时常不能够坚 持原则，并经常出现角色模糊现象 /1分：完全没有自我定位意识，不能够起到任何领导者的角 10分：在其它团队寻找帮助时候，总是能够提供及时的协助，并努力推进事务的发展 /6分：在 其他团队寻找帮助时，能够提供及时的协助，但需要一定的催促 /3分：在其他团队寻求帮助 时，能够提供协助，但协助经常拖拉，并且也不能够保证质量 /1分：在其它团队寻求帮助时， 不能够提供任何支持 10分：和其他部门始终保持双向积极的沟通，能够对很多问题防患于未然/ 6分：能够和有关部 门进行必要全面的工作沟通，沟通效果良好 /3分：能够和有关部门进行工作沟通，但沟通经常 存在不完全现象，无效沟通多 /1分:基本没有沟通 优秀 中等 较差 5 3 2 差 1
360度能力测评表
360度能力测评表（高级管理人员）
2、测评人员应客观公正地进行评价，评最高分或最低分都应附典型事件进行说明。
3、参与测评的人员及权重：被测评人的上级（30%），有业务关系的平级（30%），被测评人（20%），以及被测评人的下级（20%）。
4、适用于员工转正、续签合同、升迁、调薪等情况。
360度能力测评表（一般管理人员）
2、测评人员应客观公正地进行评价，评最高分或最低分都应附典型事件进行说明。
3、参与测评的人员及权重：被测评人的上级（30%），有业务关系的平级（30%），被测评人（20%），以及被测评人的下级（20%）。
4、适用于员工转正、续签合同、升迁、调薪等情况。
下级（20%）。
下级（20%）。
(完整word版)公司各个岗位360度考核表.docx
360度绩效考核表一、目的：1、为了更好的引导员工行为，加强员工的自我管理，提高工作绩效，发掘员工潜能，同时实现员工与上级更好的沟通，创建一个具有潜力和创造力的优秀团队，推动公司总体战略目标的实现。
2、为了更确切的了解员工队伍的工作态度、个性，能力状况、工作绩效等基本状况。
为公司的人员选拔，岗位调动、奖惩、培训及职业生涯规划等提供信息依据。
二、适用范围：公司各部门人员包括：等级体系表档数名称范围一档高层管理总（副）经理、事业部经理；总监、技术总（副）工；部门负经理级部门正（副）经理、项目经理、高级专业人员，总经理助理、责人主管级某组负责人、中级专业人员主办部门助理、初级专业人员、会计、人事助理一般员工出纳、销售内勤、档案管理员、仓管员、司机、前台；工程师、职员、技术员、操作人员。
三、考评内容及考评分数计算：一）、根据考评岗位不同，分为六类：管理人员、职员、工程师、销售工程师、技术员、组长 / 操作人员六类。
不同岗位类型，考核范围、内容和侧重点不同。
1.管理人员包括：计划控制能力、分析决策能力、授权与激励能力、沟通协作能力、工作责任与态度；2.职员：专业知识、工作态度、沟通能力、团队协作、工作责任；3.工程师：专业技术知识、工作态度、沟通能力、团队协作、工作责任；4.销售及应用工程师：专业技术知识、工作态度、沟通能力、团队协作、工作责任；5.技术员：专业技术知识、工作态度、沟通能力、团队协作、工作责任；6.班、组长 / 操作人员：工作态度、工作业绩、工作技能、产品质量意识、发展潜力。
二）、分数计算360 度考核针对不同的岗位类别设置不同的考核表格。
每份表格共有20 道题，每题最高分为 5 分，即每份满分为100 分，打分人可根据对于被评价人的日常工作表现进行打分。
如打分人对于个别大项目下的打分子项目情况不清楚，可选择对于该子项目放弃打分权。
如果出现未打分子项目，则按照其他项目平均得分计算该项目得分（每个大项目下至少需要给一个子项目进行评分）。
公司各个岗位360度考核表
360度绩效考核表一、目的：1、为了更好的引导员工行为，加强员工的自我管理，提高工作绩效，发掘员工潜能，同时实现员工与上级更好的沟通，创建一个具有潜力和创造力的优秀团队，推动公司总体战略目标的实现。
2、为了更确切的了解员工队伍的工作态度、个性，能力状况、工作绩效等基本状况。
为公司的人员选拔，岗位调动、奖惩、培训及职业生涯规划等提供信息依据。
二、适用范围：公司各部门人员包括：等级体系表工程师、职员、技术员、操作人员。
三、考评内容及考评分数计算：一）、根据考评岗位不同，分为六类：管理人员、职员、工程师、销售工程师、技术员、组长/操作人员六类。
不同岗位类型，考核范围、内容和侧重点不同。
1.管理人员包括：计划控制能力、分析决策能力、授权与激励能力、沟通协作能力、工作责任与态度；2.职员：专业知识、工作态度、沟通能力、团队协作、工作责任；3.工程师：专业技术知识、工作态度、沟通能力、团队协作、工作责任；4.销售及应用工程师：专业技术知识、工作态度、沟通能力、团队协作、工作责任；5.技术员：专业技术知识、工作态度、沟通能力、团队协作、工作责任；6.班、组长/操作人员：工作态度、工作业绩、工作技能、产品质量意识、发展潜力。
二）、分数计算360度考核针对不同的岗位类别设置不同的考核表格。
每份表格共有20道题，每题最高分为5分，即每份满分为100分，打分人可根据对于被评价人的日常工作表现进行打分。
如打分人对于个别大项目下的打分子项目情况不清楚，可选择对于该子项目放弃打分权。
如果出现未打分子项目，则按照其他项目平均得分计算该项目得分（每个大项目下至少需要给一个子项目进行评分）。
每个人的考核表由5名考核者共同打分，最终得分由不同考核者的打分乘以权重获得。
四、考核人员组成：各岗位类型的考核人员组成不同，但总人数限制在5名，不同考核者权重不同。
每位考核者评分共计100分，最终考核结果，根据各自权重进行加权计分。
备注：1、研发工程师下级为辅助工程师的技术员或者操作人员，没有下级的则按照销售工程师考核者组成进行选择。
360度评估分析表--经理、主管
部门：
店长 打分
部门 经理 打分
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14Βιβλιοθήκη 151617
18 19 20 21 22
同事打分
姓名：
同事平 均分
下属打分
下属平 总平 均分 均分
评估项目
工作态度 工作态度
解决问题 解决问题
岗位技能 岗位技能
积极的行动
认识自我的 能力
自信地交流
做决定
形成团队精神
团队领导能 力
沟通
凝聚力
身先士卒
了解顾客的需
关注顾客能 求
力
制定遵循标准
销售和盈利 销售和盈利能
能力
力
流程管理能 计划性和重要
力
性
培养员工
领导力
精力充沛
以百安居价值 观领导员工 辅导员工
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1
领导力
50
和下属之间的沟 管理力度 通和信息交流、 对下属的指导和 领导 关心度和沟通 度 培训
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10
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自我定位
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支持度
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ห้องสมุดไป่ตู้
沟通度
10
6
3
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交货协作度 2 团队合作 50 支持度与配合度 协调度
问题解决
生产效率提高
10分：为保证公司出货，遇到问题积极并迅速寻求解决办法，主动和相关人员进行协调，出货 达成率在90%以上/ 6分：为保证公司出货，遇到问题能够积极寻求解决办法，主动和相关人员 进行协调，出货达成率在80%以上 /3分：遇到出货障碍时能够主动寻求上级的支持，自身解决 问题能力较弱 /1分：遇到出货问题基本不作为，出货达成率低 8分：生产计划性强，在产量突增或突减的时候，能够提前采取相应行动，协调并保证生产的顺 利运行 /5分:生产计划性强，在产量突然增减时，能够及时采取相关计划调整 /3分：生产计划 性一般，在遇到产量增减时应变能力弱 /1分：生产计划性弱，需要上级经常的督促和提醒 5分：能够寻求最佳的问题解决方案，及时妥善处理各种生产线问题和突发事件 /3分：能够寻 求方案及时解决各种问题和突发事件/ 2分：问题解决能力一般，有时不能独立解决一些问题 /1分：问题解决能力差，基本不能独立解决问题 7分：采取一切办法并吸纳合理化建议，致力于生产效率的提高/ 5分：能够主动吸取别人的经 验进行生产效率提高/3分：没有很强效率提高意识，但如在上级引导下可以进行一些效率提高/ 1分：至今为止没有过效率提高活动
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3
1
*对于这位员工的工作，是否还有您想要说的，如有，请写在下方。
生产线线长/组长360度评估表
谢谢您参与我们的评估，您的信息和答案将被严格保密，您不必担心答案被他人知晓
第一部分 评估人基本状况 姓名： 职位 部门 与被评估者关系（请选择） Ａ．下属 Ｂ．协作同事 Ｃ．上司
第二部分 评估项目 标注：请跟据说明，打钩选择您认为最能够表达该员工平时行为的选项 NO . 考核项目 基准 考核内容 项目 信息沟通和咨 询 工作分配和绩 效支持 说明 5分：对公司的新生事物沟通及时并清晰，清楚回答下属提出的任何问题/ 3分：对于公司新生事 物有时会比较清晰地沟通/ 2分：对于公司新生事物需要下属询问才作清晰明了的沟通/ 1分，对 于新生事物不做任何咨询和沟通 10分：合理分配工作，对员工评价公正，对于下属发生的绩效问题能够给予及时的纠正和指导 6分：工作分配和员工评价时偶尔出现人为因素的不合理，时常对下属进行工作指导； 3分：工作分配和员工评价时常根据对人的喜好，惹起部分员工不满，很少对下属进行工作指导 1分，分配工作和员工评价时人为因素严重，对下属工作不做任何支持和指导，听之任之 10分：懂得不同场合运用不同管理方式，严松适度，带领的团队具有较高绩效，是其他团队的 榜样 6分：管理的团队能够达到公司目标，且能够规范下属行为/ 3分：管 理的团队有时不能够达到公司目标，一般情况下，能够规范下属行为/ 1分，管理极为松散，难 以规范下属行为。 10分：团队内有亲和开放的气氛，员工愿意和上司主动沟通，并能够得到有力的帮助和支持 6分：团队内部能够进行正常的沟通 / 3分：除非是遇到重大事件，团队内部基本没有沟通 1分：团队内部基本没有沟通 7分：对员工进行及时有效的技能培训，帮助解决新员工遇到的一切问题/ 5分：能够在一定时 间段内对员工进行技能培训，对培训效果尚能进行比较有效的控制/ 3分:基本能够对员工进行培 训，但时常不能够控制效果 /1分：基本没有培训的行为 8分：明确自己作为团队线组长的定位，坚持原则，并保持积极配合公司的态度 /5分：在大多数 情况下，有很清晰的角色认识，能够做好公司必要的宣导工作并坚持原则/3分：时常不能够坚 持原则，并经常出现角色模糊现象 /1分：完全没有自我定位意识，不能够起到任何领导者的角 10分：在其它团队寻找帮助时候，总是能够提供及时的协助，并努力推进事务的发展 /6分：在 其他团队寻找帮助时，能够提供及时的协助，但需要一定的催促 /3分：在其他团队寻求帮助 时，能够提供协助，但协助经常拖拉，并且也不能够保证质量 /1分：在其它团队寻求帮助时， 不能够提供任何支持 10分：和其他部门始终保持双向积极的沟通，能够对很多问题防患于未然/ 6分：能够和有关部 门进行必要全面的工作沟通，沟通效果良好 /3分：能够和有关部门进行工作沟通，但沟通经常 存在不完全现象，无效沟通多 /1分:基本没有沟通 优秀 中等 较差 5 3 2 差 1