质量管理名人之戴明
戴明管理十四条原则
戴明管理十四条原则戴明（W. Edwards Deming）是美国著名的管理学家和统计学家，被公认为是现代质量管理的奠基人之一、他在20世纪50年代初从日本引入了一套管理原则，被称为“戴明管理十四条原则”。
这些原则旨在提高组织的质量和效率，使其能够实现持续的改进和创新。
以下是戴明管理十四条原则的详细介绍：1.创造并维持一个稳定的目标：组织需要明确自身的目标，并确保这些目标具有稳定性。
只有这样，组织才能实现长期的改进和增长。
2.采用统一目标的方法：组织需要以系统的方式来实现其目标，并确保所有员工都在同一个方向上努力工作。
这样可以避免内部冲突和浪费。
3.为所有员工提供培训：组织应该为所有员工提供相关的培训和教育，以提高他们的技能和知识水平。
这样可以增加员工的自信心和动力。
4.打破中层管理壁垒：组织应该打破中层管理壁垒，建立一个开放的沟通和合作的环境。
这样可以促进信息的流动和创新的出现。
5.消除恶性竞争：组织需要消除恶性竞争和分数游戏的现象，鼓励员工之间的合作和团队精神。
这样可以提高全员的绩效和效率。
6.确立连续改进的理念：组织应该始终保持对持续改进的追求，并给予员工足够的自主权和管理权。
这样可以激发员工的创造力和主动性。
7.采用数据驱动的决策：组织应该基于数据和事实来做决策，而不是主观意见。
这样可以减少偶然性和错误决策的发生。
8.建立长期的供应商关系：组织需要与供应商建立长期的合作关系，以确保产品和服务的稳定和质量。
这样可以降低风险和成本。
9.避免管理的过度干预：组织应该避免对员工的过度干预和控制，而是信任员工并鼓励他们的自我管理。
这样可以提高员工的归属感和动力。
10.建立员工的自我管理能力：组织应该培养员工的自我管理能力，让他们能够自主解决问题和做出决策。
这样可以提高员工的工作效率和满意度。
11.建立公平的薪酬体系：组织应该建立一个公平和透明的薪酬体系，确保员工的劳动得到公正的回报。
这样可以增加员工的工作动力和积极性。
全面质量管理——爱德华兹·戴明
全面质量管理——爱德华兹·戴明W·爱德华兹·戴明被广泛地认为是质量管理领域的先驱思想家。
他对日本战后经济改革是最具影响力的催化剂，但是直到最近，他的思想和实践的价值才被美国制造业和服务业认可。
生平及简历戴明1928年在耶鲁大学获数理物理学博士学位，在以后的10年中，他致力于数学、物理学和统计学的演讲和写作。
只是到了20世纪30年代末他才熟悉沃尔特·休哈特的工作，沃尔特·休哈特当时正试验着将统计分析技术应用于生产制造过程。
戴明对把休哈特的技术运用于非生产活动，特别是办公室、政府和管理活动很感兴趣。
戴明1939年加入美国人口普查局，之后他将随机过程控制应用到人口普查的工作当中，使效率有了很大提高。
在此期间，他还对工程师和设计师讲授他和休哈特的随机过程控制进化方法。
对于战后日本的人口普查来说，戴明作为一个专家提出的意见是很有帮助性的。
这一时期，美国是世界经济的领导者，世界上其他地区很“嫉妒”美国的产品；美国看来似乎不需要戴明的新观点。
另一方面，日本认识到，按照国际标准来说，他们的产品质量低劣。
而且，在战后，他们承担不起生产后检验所带来的原材料浪费，所以日本积极寻求解决这一问题的技术。
在日本，戴明参加了日本科学家和工程师协会，他给日本人讲解统计方法和全公司的质量管理，一种现在称之为全面质量管理的技术。
到20世纪70年代后半期，美国才注意到戴明在日本取得的成就。
20世纪80年代出现了大量的出版物介绍戴明的著作和他的影响。
1980年在美国研讨会上，他谈到西方式管理应当从整体上进行转变。
1986年，出版了《转危为安》一书，这本书讲述了他给日本制造业带来变化的思想和实践。
1987年，英国成立了英国戴明协会，自此他的观点在英国也获得了认同。
1993年，戴明去世。
主要思想戴明的工作和著作与其说是由技术构成的，倒不如说是由管理哲学构成的。
他致力于质量和对质量持续不断的改进。
戴明简介
质量大师—威廉·爱德华兹·戴明威廉·愛德華茲·戴明（William Edwards Deming, 1900年10月14日－1993年12月20日），生于美国爱荷华州，毕业于耶律大学，物理学博士。
美国统计学家、作家、讲师及顾问。
戴明最大的贡献就是在质量控制方面的研究，特别是在日本。
他为战后日本统计质量控制的发展做出了巨大的贡献，在他的教诲帮助的基础上，日本的产品质量才达到了今天这样被世界广泛承认的水平。
戴明在日本被视为英雄人物之一，但是在美国他死后才开始成名。
戴明父亲经营农场但收入不多，少时戴明家算是贫穷的，因此他在少年时代可说是一直在打工，有时候在外面点亮街灯、除雪，赚取每天一块两毛的工资或在饭店内打杂、洗床，每小时工资美金两毛伍等以补家计。
戴明颇负正义感，曾经参加墨西哥边境一个小战争的志愿兵且已搭车赶赴战场，但是后来被发现只有十四岁，因不符规定才被遣返。
幸亏是这样，否则若在战场牺牲，世界上就少了一位伟大的质量管理大师了。
戴明博士在质量管理上的贡献大致可以分为三个阶段：第一阶段-对美国初期SQC推行的贡献，第二阶段—对日本的质量管理贡献，第三阶段-对美国及全世界推行TQM的贡献。
戴明博士于1921年从怀俄明大学(Univ. of Wyoming)毕业后继续前往科罗拉多大学进修，并于1925年修得数学与物理硕士，最后于1928年取得耶鲁大学的物理博士学位。
在1927年读博士期间结识了休哈特，并接触到统计过程控制理论，开始了长期亦师亦友的合作。
戴明博士毕业后婉拒西电公司的工作机会而应聘到华盛顿的美国农业部的固氮研究所工作。
在此期间戴明博士为了国家人口调查而开发了新的抽样法，并且证明了统计方法不但可以应用于工业而在商业方面亦有用。
到了第二世界大战期间，他建议军事有关单位的技术者及检验人员等都必须接受统计的质量管理方法，并实际给予教育训练。
另外在GE公司开班讲授统计质量管理并与其它专家联合起来在美国各地继续开课计共训练了包括政府机构在内有三万一千多人，可说对美国SQC的基础及推广有莫大的贡献（当时戴明博士已将统计的质量管理应用到工业以外的住宅、营养、农业、水产、员工的雇用方面，其涉及面极为广泛）。
质量名人之戴明
质量管理理论
（8）排除恐惧心理，加强员工沟通 （9）摆脱数字配额的限制 （10）打破部门间的障碍 （11）避免对员工说教 （12）让员工以工作为荣 （13）培训、与自我改进计划 （14）采取行动，完成转型
（1）确立长远目标
树立改进产品和服务的长久使命和愿景, 最高管理层不能仅仅看到短期目标，眼 光要转回到长远建设的方向去，也就是 把改进产品和服务作为恒久的目的，不 断向这个目标努力。
（2）转换质量管理观念
人的观念对产品和服务的质量有很大的 影响，有什么样的观念，就有什么样的 产品和服务。因此说，一定要有新的质 量观念，时刻对外界的变化做出积极地 反映，不能容忍粗劣的原料，有瑕疵的 产品和松散的服务，要积极地倾听和了 解客户的不满.
（13）培训、与自我改进计划
建立严谨的教育及培训计划把人才招聘 到企业里来是第一步，这些人才还要不 断地吸收新的知识和技术，不断地进行 自我改善。因此所有员工都要不断接受 再培训，以使他们获得新的知识和技能， 让他们承担新的工作。
（14）采取行动，完成转型
动起来，不断地改进公司的所有成员， 无论是总经理还是普通员工，都应该参 与到质量改进中。管理阶层应该形成一 个团队，不断地推进前面的13点的实施。
质量管理理论
现代管理的七项恶疾 : (1)缺乏长远的目标 (2)目光短浅和只重短期利润 (3)存在诸多弊端的考绩制度 (4)不安分的管理层 (5)数字化的误区 (6)沉重的医疗支出 (7)产生巨额的法务费用
名言
“质量无须惊人之举.” “每个人都有客户，如果他不知道自己的客户 是谁，也不知道客户需要的是什么，那么他还 没有了解自己的工作. ” “人们服务于系统，管理产生系统 ” “公司买不到高质量的方法 —— 这一过程必须 通过高级管理层达到 .” “以检验出有缺陷的东西，把他们扔掉为目的 已经晚了，没有效率并且成本很高。质量不是 来自于检验而是来源于过程的改进.”
戴明简介
七大致命绝症及障碍
一、缺乏恒久目标 二、重视短期利润 三、实施绩效考核 四、管理层流动频繁 五、依赖数字经营公司 六、产生巨额医疗开支 七、法务费用过高
关于绩效考核
• 风行一时的“目标管理”和“数字管理”均 属此类。戴明博士建议，应称其为“恐惧管理”. 他说，这种管理所造成的破坏是双重的。 首先，业绩评估会鼓励员工牺牲长期规划， 追求短期业绩。在这套运行机制下，员工讨厌承 受风险，恐惧感日增；团队协作的基础收到破坏 ，通过彼此间的内耗以争取一时的奖励。在团体 里我们很难分清谁的贡献最大。结果人人都以第 一主角自居，终日明争暗斗，大家都为自己而不 是为公司工作
• 战后期间，戴明的理论在美国并不受重视，当时美国产业 界奉行的是产业工程师泰勒的科学管理理论，但他那种凡 事讲究规则，头重脚轻式的美国企业文化为组织僵化、对 市场反应迟钝等企业弊病的产生创造了条件； • 1946 （1946 年日本科学家与工程师联盟（ JUSE ) 成立 后，他开始与此组织建立联系，戴明由此逐渐成名并应 JUSE 之邀为日本人讲述他的统计方法。 • 1951年日本设立戴明奖，个人奖主要颁发给在统计理论方 面成就卓著个人，公司奖则颁发给在统计应用上效果卓著 的公司。每年都有大量的日本企业争先追逐戴明奖。而今 ，戴明奖已经成为日本全国性的大奖。是日本质量的最高 奖。
评价
• 戴明管理哲学是日本经济奇迹背后的驱动力——美国今日 时报 • 戴明对日本和美国都产生了难以估量的影响——彼得•德 鲁克 • 在日本质量控制最著名的人是美国人戴明博士——华尔街 日报 • 戴明将一系列统计学方法引入美国产业界，以检测和改进 多种生产模式，从而为6σ管理法奠定了基础——福特汽车 工程师 • 没有一天我不便想到戴明博士对于丰田的意义 ，戴明是 我们管理的核心。日本欠他很多——丰田喜一郎
质量管理大师—戴明
8．驱走恐惧心理 所有同事必须有胆量去发问，提出问题，或表达意见 9．打破部门之间的围墙 每一部门都不应只顾独善其身，而需要发挥团队精神。跨部 门的质量圈活动有助于改善设计，服务，质量及成本。10．取消 对员工发出计量化的目标 激发员工提高生产率的指标、口号、图像、海报都必须废除。 很多配合的改变往往是在一般员工控制范围之外，因此这些宣传 品只会导致反感。虽然无须为员工订下可计量的目标，但公司本 身却要有这样的一个目标：永不间歇地改进。 11．取消工作标准及数量化的定额 定额把焦点放在数量，而非质量。计件工作制更不好，因为 它鼓励制造次品。
求学之路
戴明博士于1921年从怀俄明大学（Univ.of Wyoming）
毕业后继续前往科罗拉多大学进修，并于1925年修得数学
与物理硕士，最后于1928年取得耶鲁大学的物理博士学位。 戴明博士毕业后婉拒西电公司的工作机会而应聘到华盛顿的 美国农业部的固氮研究所工作。 他也曾经利用一年的休假到伦敦大学与R.A.Fisher做有关 统计方面的研究。 戴明博士1950年应聘去日本讲学，并将其报酬捐出，而后 几乎每年都赴日继续指导，奠定了日本企业界良好的质量管 理基础。
4．废除“价低者得”的做法 价格本身并无意义，只是相对于质量才有意义。因此，只 有管理当局重新界定原则，采购工作才会改变。公司一定要与 供应商建立长远的关系，并减少供应商的数目。采购部门必须 采用统计工具来判断供应商及其产品的质量。 5．不断地及永不间断地改进生产及服务系统 在每一活动中，必须降低浪费和提高质量，无论是采购、运输、 工程、方法、维修、销售、分销、会计、人事、顾客服务及生 产制造。 6．建立现代的岗位培训方法 培训必须是有计划的，且必须是建立于可接受的工作标准上。 必须使用统计方法来衡量培训工作是否奏效。 7．建立现代的督导方法 督导人员必须要让高层管理知道需要改善的地方。当知道之后， 管理当局必须采取行动。
世界著名的质量管理学家戴明的质量观点
世界著名的质量管理学家戴明的质量观点1. 管理的责任戴明认为，质量是管理的责任。
他强调，管理层应当对产品和服务的质量负主要责任，而不仅仅是生产部门或质量部门的责任。
管理层应当制定明确的质量目标，并通过不断改进过程和系统来实现这些目标。
这种以管理层为核心的质量管理思想，被称为“戴明环”。
2. 统计方法的应用戴明提倡使用统计方法来分析和改进过程。
他认为，只有通过对数据的分析，才能了解过程的特性和变异性，从而采取正确的改进措施。
戴明发展了许多统计方法和质量工具，如控制图、因果图、直方图等，这些方法和工具成为了现代质量管理的重要工具。
3. 品质管理循环戴明提出了著名的“品质管理循环”（PDCA循环）。
这一循环包括计划、执行、检查和行动四个阶段。
戴明认为，持续改进是企业质量管理的核心，通过不断进行PDCA循环，企业能够不断改进其产品和过程，提高质量水平。
4. 员工参与和培训戴明强调员工的参与和培训对于质量管理的重要性。
他认为，员工是质量的创造者，应当充分发挥他们的主观能动性，参与到质量改进的过程中。
此外，戴明还强调员工的培训和教育，提高他们的技能和质量意识，从而更好地推动质量改进。
5. 长期稳定的质量目标戴明主张企业应当制定长期稳定的质量目标，而不是追求短期的利益或过高的产出。
他认为，追求质量是企业的核心竞争力，只有通过提供优质的产品和服务，企业才能在市场竞争中立于不败之地。
6. 合作与合作伙伴关系戴明提倡企业与供应商、客户和其他利益相关方之间建立合作伙伴关系。
他认为，只有通过合作，企业才能实现更高的质量水平和更好的绩效。
合作伙伴关系可以帮助企业共同解决问题，实现共赢。
7. 领导力的重要性戴明认为，领导力对于质量管理的成功至关重要。
他强调管理者应当具备良好的领导能力，能够激发员工的积极性和创造力，推动质量改进。
领导者应当为员工树立榜样，给予他们支持和鼓励。
戴明的质量观点对于企业的质量管理具有深远的影响。
他的理念和方法帮助许多企业实现了质量的飞跃，提高了产品和服务的竞争力。
戴明简介
独特观点
一、质量必须成为一种宗教信仰。 • 如今我们再也没有本钱容许错误、瑕疵、 技术欠佳、原料粗略、运送损害、员工恐 惧、畏缩、信息不足、训练不够、以及经 理人跳槽成疯，也不能容许对顾客漫不经 心、态度粗劣了
二、停止依靠大量检验 依靠大量检验是一种事后弥补的办法，不合格的 产品已经出现，但为什么不用“一开始就制造高 品质”的方式来代替大量检验呢 因企图找出并予以剔除不良品而进行的检验，总 是太慢，太无效率且代价高昂，从一方面来说， 我们跟不可能找出不良品。另一方面这么做费用 也太高。这种被动的通过反馈、惩罚来改善质量 的做法是差劲的。 质量不是来自检验，而是来自不断地过程改善。 老方法要我们检验出坏质量，新方法则要我们建立 起“好质量”的概念
• 二、刻苦求学与优异学历 • 1917年就读于怀俄明大学，1921年获工程学士学 位，毕业后教授工程学；1925年他继续在科罗拉 多大学深造并获数学及物理学硕士学位。 • 1928年获耶鲁大学物理学博士学位 • 1927年进入美国农业部“固定氮气实验室”工作 ，在此期间结识了任职于纽约贝尔实验室的统计 学家休哈特，从而接触到了休哈特的“质量（统 计）控制理论”
三、经常永续的改善过程 灭火不等于改进。发现某个地方失控，或发 现某个特殊原因并予以排除，不过是将过程退回 原始状态而已，过程本身并未改善。 投宿旅馆时，假设你听到有人高喊失火，并 拿灭火器灭火，启动警铃通知消防队，让所有人 都安全逃出——看来你似乎是对了，但扑灭火焰 本身并未改善旅馆的消防系统。
• 在二战后萧条的日本，丰田谦虚的接受了戴明的 意见，走上了高质量的生产之路。透过丰田生产 体系，会发现三位杰出的人物：创始人丰田佐吉 、其子丰田喜一郎和生产工程师大野耐一。他们 的思想观念与戴明博士的理论一脉相承。 • 大约在五年之后的1955年，日本产品开始打入美 国市场，凭借质优价廉的商品迅速对北美市场形 成冲击，抢占北美市场。20世纪60年代日本经济 迅速起飞，经济实力仅次于美国，居世界第二位 。
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质量管理十四条
第九条 要在部门间有一个协作的态度。帮劣从事研制开 发、销售的人员多了解制造部门的问题。
第十条 要有一个激励、教导员工提高质量和蔻生产率的 好办法。丌能只对他们喊口号、下指标。 第十一条 要有一个随时检查工时定额和工作标准有效性 的程序，并且要看它们是真正帮劣员工干好工作，还是妨 碍员工提高劳劢生产率。
Total Quality Management 全面品质经营
戴明的成就
质量管理十四条
戴明博士为 兊服现代管理的七项障碍提出了 《领导职责的十 四条》。这是戴 明先生针对美国 企业领导提出来 的。
质量管理十四条
第一条 要有一个改善产品和服务的长期目标，而丌是只 顾眼前利益的短期观点。为此，要投入和挖掘各种资源。
戴明学院
在生命的最后一年，戴明还创 立了非牟利机构“戴明学院”，希 望门人继续他的事业——推进整个 世界的商贸，繁荣与和平。
戴明博士的贡献
戴明博士的贡献可以分为三个阶段： 第一个阶段──对美国初期SQC推行的贡献
第二个阶段──对日本的质量管理贡献
第三个阶段──对美国及全世界推行TQM的贡献
第一个阶段─对美国初期SQC推行的贡献
戴明博士在美国政府服务期间，为了国势人口调查 而开发新的抽样法，幵证明统计方法不但可应用亍工业 而商业方面亦有用。 到了第二丑界大戓期间，他建议军事有关单位的技 术者及检验人员等都必须接受统计的质量管理方法，幵 实际给予教育训练。另外在GE公司开班讲授统计质量管 理幵与其它丏家联合起来在美国各地继续开课计共训练 了包括政府机构在内有三万一千多人，可说对美国SQC 的基础及推广有莫大的贡献（当时戴明博士已将统计的 质量管理应用到工业以外的住宅、营养、农业、水产、 员工的雇用方面，其涉及面极为广泛）
质量管理十四条
第十二条 要把重大的责仸从数量上转到质量上，要使 员工都能感到他们的技艺和本领受到尊重。 第十三条 要有一个强而有效的教育培训计划，以使员 工能够跟上原材料、产品设计、加工工艺和机器设备 的变化。 第十四条 要在领导层内建立一种结构，推劢全体员工 都来参加经营管理的改革。
戴明环
P（Plan）--计划
第二条 要有一个新的管理思想，丌允许出现交货延迟或 差错和有缺陷的产品。 第三条 要有一个从一开始就把质量造迚产品中的办法， 而丌要依靠检验去保证产品质量。 第四条 要有一个最小成本的全面考虑。在原材料、标准 件和零部件的采贩上丌要只以价格高低来决定对象。
质量管理十四条
第五条 要有一个识别体系和非体系原因的措施。85%的质 量问题和浪费现象是由亍体系的原因，15%的是由亍岗位 上的原因。 第六条 要有一个更全面、更有效的岗位培训。丌只是培训 现场操作者怎样干，还要告诉他们为什么要这样干。
第三个阶段─对美国及全世界推行TQM的贡献
由亍戴明博士对日本指导质量管理的成功，让美国人惊醒原来 日本工商经营成功的背后竟然有一位美国人居功最大，敀开始对戴 明博士另眼看待。而亍1980年6月24日全国广播公司（NBC）在 电视播放举丑闻名的“日本能为什么我们不能”（If Japan Can， Why Can't We？），使戴明博士一夜成名。从此以后由亍美国企 业家重新研究戴明的质量管理经营理念，加上戴明博士继续在美国 及各国积极举行讲授他的品质经营经典为期四天的14个管理原则 （Deming's 14 Points）与及实际为美国各大公司如福特戒AT&T 公司提供品质经营的顾问工作而收到了实质上的敁果。事实上戴明 博士的品质14点管理原则就是美国在1980年代开始盛行迄今的 TQM的基础，所有全面品质经营所包涵的重点，几乎都可以在戴 明博士的14点里面找到类似戒相同的诠释。目前在美国及英国都 已成立有Deming Institute，其所宣称的基本精神也都是TQM的 精神。也就是说戴明博士对TQM的影响是直接的。
戴明 W．Edwards．Deming
品质管理
名人介绍
品质是由顾客来衡量的，是满足顾客需求，让顾 客满意的。
——戴明 Deming
戴明博士生平简介 戴明博士的贡献 戴明博士的成就
目 录
戴明
（W．Edwards．Deming） 博士是世界著名的质量 管理专家，他因对世界 质量管理发展做出的卓 越贡献而享誉全球。他 认为，“质量是一种以 最经济的手段，制造出 市场上最有用的产品。 一旦改进了产品质量， 生产率就会自动提高。”
"出口转内销" 的质量管理大师
尽管戴明博士（William Edwards Deming）在40年代就已经是美国首屈一指 的统计专家，但是，他真正被美国大众熟悉并 且在工商管理界被广为推崇则是在他80岁以后。
"出口转内销" 的质量管理大师
根据近年来的研究，戴明之所以能帮助日本人 还有深刻的缘由。戴明在日本讲授管理之前，就对 日本文化（尤其是对日本的戏剧）深感兴趣。正是 基于对日本文化的了解，他才能够有针对性地传授 日本人真正需要的东西，既让日本人能够理解，又 与日本文化的长处相结合。比如，戴明向日本企业 推荐的“质量管理小组”就是特别适合日本文化传 统的方法。也许，管理宗师彼得· 德鲁克就是受戴明 在日本的实践的启发才提炼出一个重要的原则—— 管理必须和一个国家的文化相结合。
D（Do）--执行
C（Check/Study） -检查或学习 A（Act/Action） 效果 --
戴明奖
日本质量管理的最高奖，丑界 范围内影响较大的质量奖中，丑界 三大质量奖项之一的日本戴明奖是 创立最早的一个。它始创亍1951年， 是为了纪念已敀的威廉爱德华戴明 博士，他为日本戓后统计质量控制 的发展做出了巨大贡献。日本认为， 他的教诲帮劣日本建立了这样一个 基础，正是在这个基础之上，日本 的产品质量才达到了今天这样被丑 界广泛承认的水平。自从1951年创 办至今40余年来，已经有超过160 个日本企业获得戴明运用奖，这些 获奖者的产品和服务质量均获得了 大幅度提高。戴明运用奖虽然诞生 亍日本，但现在已经成为享誉丑界 的质量奖项
Statistical Quality Control 统计质量控制
第二个阶段─对日本的质量管理贡献
戴明博士从1950年到日本指导质量管理后就一直继 续长达近四十年，丐前二三十年几乎每年都去，可以说日 本的质量管理是由戴明博士带劢起来都不为过。 戴明博士在日本虽然也教统计方法，但他很快就发觉 光教统计质量管理可能会犯了以前美国企业界所犯的错误， 因此他修正计划而改向企业的经营着灌输品质经营的理念 及重要性，而使日本的早期的经营者几乎都见过戴明博士 而受教亍他，幵实践戴明博士的品质经营理念，奠定了日 本TQC戒CWQC的基础。戴明博士早期辅导日本企业的 质量管理时曾经预言，日本在五年内其产品必将雄霸丑界 市场，而果然不出其所料，其预言被证明正确，丐提早来 到，难怪日本企业界对戴明博士怀有最崇高的敬佩而称其 为日本质量管理之父了。
生平简介
1946年他离开统计局，成立顾问公司 30年代末期，加入 联邦统计局
1928年毕业于 耶鲁大学
1993 年12月20日，品管大 师戴明博士于安祥中辞世
1900年10月4日生 于美国爱荷华州
1980年时，戴明以显著的地 位出现在NBC电视台
1955 年，得到由美国品质管制 协会颁发的休哈特奖章