基业长青

《基业长青》读后感专家评语：《基业长青》容易给大家的一个误导是：如果想成为卓越的企业，请在一开始就建立完善的核心理念和制度，然后坚守它，实践它。

实际上，大家可以回想一下，是一份怎样的心情迫使你来创立属于自己的企业？在大家草创时期，有多少人在思考核心理念和企业制度的问题，又有多少人一直在坚守最初的核心理念和制度呢？我本人更愿意欣赏《基业长青》所倡导的“实干摸索”的精神，如果你一直担心企业生存的问题无暇顾及其他，如果你一直喜欢“人企合一”的权威管理模式而忽视了制度的建设，那么现在开始考虑如何向卓越企业迈进的问题，也并不是为时过晚。

关键是如何探索出符合企业自身特征的通向罗马之道。

柯斯林们用了6年时间得出的研究结论让我非常吃惊。

高瞻远瞩公司不靠伟大的构想，也不依靠响亮的公司宣言，不靠杰出的魅力型领袖，不以追求利润为首要目的，不喜欢空降兵，也不注重击败对手，没有共通的正确价值组合，也不是每个人的最佳工作场所，并非事事谨慎，也并非时时都有高明的战略规划。

它们依靠的是高瞻远瞩的造钟机制。

那么，什么是造钟机制？钟是能自己运转的，只要上紧发条，或放入电池，不论什么人，都能从她那里知道时间，而不需要一个特别聪明的人来告诉你。

造钟就是要让每个人都知道在那里可以得到时间，而不要去等待哪一个人来告诉他时间。

当造钟的人不在的时候，别人同样能知道时间，而不会不知所措。

造钟显然比报时要高明，因为报时不仅有可能发生错误，而且会让别人产生依赖，一旦报时人不报或报错，别人就无所适从了。

柯林斯认为，高瞻远瞩公司的领导人都像造钟师，让公司的人随时都能知道时间——该做什么事，不该做什么事，而不必依赖报时人——公司领导。

人人都有职责，事事都有规矩，即使领导人有什么变故，都不会影响公司的运作。

公司领导人要善于造钟，而不要忙于报时；公司要形成一种造钟的机制，让人人都有造钟的意识，并不断努力去造钟。

这样，公司就能长盛不衰。

这本书对我们的参考意义非常重大。

这本书研究的都是50年以上历史的公司，而且都是当今世界上最优秀的公司，他们共同的成功经验无疑是极有价值的。

中国企业历时尚短，真正意义上的公司最多也不过20多年，还没有经历太多的领导人更替，还经常有非市场的手段可以使用，但现在市场竞争已非常残酷，那些未曾遇到的问题和困难随时都可能出现，如何保持长盛不衰，是我们现在需要考虑的大问题。

由于国情不同，文化有差异，成其为高瞻远瞩公司的有些具体做法未必在我国行得通，但其根本精髓——造钟意识和造钟机制，应该是放之四海而皆准的。

就像中国常说的扶贫“不仅要输血，更要造血”，中国企业发展到今天，必须要造钟了，否则就无法与世界级的企业去竞争，无法长期生存，更谈不上发展了。

造钟与报时，实际上就是人治与法治，人治的随意性太强，很难保证长久。

中国与美国的差距根源在此，中国企业与美国企业的差距根源也在此。

美国在建国之初就开始造钟，历经200多年不改，美国的日益强大是理所当然。

中国至今才开始考虑造钟之事，此前的反复也是理所当然，但中国及中国的企业只要造好了钟，其繁荣昌盛将指日可待。

关键是，如何才能把钟造好？柯林斯说，要造钟，并不一定要知道要造什么样的钟（这一点我不赞同，因为它不会导致那些公司最终成为高瞻远瞩公司。

相反，我认为这是高瞻远瞩公司的一个败笔。

如果他们一开始就知道要造什么样的钟，也许他们会走得更快），但一定要有造钟的基本原则（即企业的核心理念包括企业的核心价值观，愿景，目标，行为规范等等）。

这些理念无所谓对错，关键是你是否相信它，并且始终不渝地坚持它。

3M、IBM、摩托罗拉、惠普、所有的高瞻远瞩公司都有自己的核心理念，它们不尽相同，甚至不同公司间有可能有冲突，但这不要紧。

要紧的是你的核心理念适合你，不仅你相信他，你还让你的员工相信他；不仅你努力去实践它，而且你的员工也自觉地去实践它，即使受到挫折也决不放弃。

企业的使命、愿景、价值观、企业文化，中国现在讲得不少。

但我们大多数企业，尤其是企业的领导人，并不相信这些东西。

它们只是用来装点门面的，或者只是用来教育员工的。

既然领导人自己都不信，员工怎么会信呢？既然领导人都不实践，员工又怎么会持之以恒呢？企业的使命、价值观成了假话、空话、大话，怎么可能发挥作用呢？“己所不欲勿施于人”，拿出自己相信并能坚持的东西，这是做企业的前提。

自己坚信并坚持的东西，要让全体员工坚信并坚持，才能形成合力，企业才能生存和发展。

“团结就是力量”，这一点人人皆知，关键是如何让员工坚信并坚持你的那些东西？柯林斯说，首先要让员工了解你的核心理念，然后将它作为员工一切行为的准则。

要做到这一点，你必须要不断地灌输你的理念，通过你的言论，你的行动，通过培训，通过奖惩，通过其他员工的言论和行动，通过传帮带，通过监督，不断引导，不断修正，剔除那些不能坚信坚持核心理念的人，让每一个人都养成坚信坚持的习惯，自觉地维护公司的核心理念，成为公司的传教士。

自己坚信坚持的东西，员工也坚信坚持，这种状况能持续多久？靠什么让这种状况持之以恒？这是高瞻远瞩公司长盛不衰的秘诀。

这个秘诀里有五个锦囊妙计：第一，教派文化模式高瞻远瞩公司全体员工不仅步调一致，行动统一，连思想意识都得高度统一，共同的价值观，共同的理想，共同的追求，共同的目标，都深信所在的企业能实现自己的目标，都深以所在的企业而自豪。

为了实现这种教派一样的文化模式，高瞻远瞩公司不断向员工灌输公司的理念、公司的目标、公司的行为准则，通过培训、示范、监督，使员工养成习惯，无时无刻不以公司的理念为出发点，以公司的目标为自己的目标，以公司的规范为自己的行为准则。

公司与员工真正荣辱与共。

应该说，教派文化模式并非欧美首创，中国的教派文化源远流长。

远的不说，文化大革命就是因为我们强烈的教派文化才得以发生。

中国企业的教派文化色彩绝不比柯林斯所谓的高瞻远瞩公司差，但我们企业的凝聚力无法保持长久，我们经常“树倒猢狲散”，遇个小坎就过不去。

究其原因，可能并不是教派文化模式本身的问题了。

第二，接班人计划柯林斯对18家高瞻远瞩公司的调查结果是，在总共1700年的历史中，只有2家公司共4次聘用外人做公司的CEO，其他全部是由公司内部培养的人接班。

这是难以置信的事实！在到处都有空降兵的今天的中国，这一结论的意义非凡。

空降兵给企业带来的后果绝对是失大于得，柯林斯的研究结论是这样，中国的实际情况也是如此。

其实，中国也有不用空降兵的，譬如万科，高层管理人员一定是万科培养了十年八年的。

因此万科的稳定性就非常好，在人员更替时没有出现不良影响。

这也例证了柯林斯的研究结论。

高瞻远瞩公司都是提前十年甚至二十年就开始有计划地选择、培养接班人，要确保接班人能保持公司的核心理念，从接班人的思想、言谈、行动的方方面面。

第三，胆大包天的目标柯林斯说，好的目标能激发员工的斗志，高瞻远瞩公司都有所谓胆大包天的目标。

这个目标简单明了、激动人心，但并非轻易就能实现。

它可能会让你倾家荡产，但是，一旦你实现了这个目标，你的前途就不可估量。

为了实现这一目标，公司一定会倾尽全力，全体员工也会众志成城，即使牺牲个人利益也在所不惜，不达目的决不罢休。

在高瞻远瞩公司，胆大包天的目标不是偶尔有之，而是经常更新。

一个目标实现了，新的更胆大包天的目标又被提出来了。

大家又会齐心协力，奋力拼搏，直至实现新的目标。

如此循环往复，员工的斗志不断高涨，创造力不断增强，公司的战斗力不断提高，公司的竞争力也日益增强。

中国企业也有目标，甚至也有胆大包天的目标，但我们的目标要么轻易就能实现，要么根本就不可能实现，真正胆大包天又最终实现的目标不多。

轻易实现时，我们觉得自己无所不能，无法实现时又觉得自己一无是处。

这样，目标就是去了他的激励作用，设定目标往往就流于形式了。

第四，鼓励尝试，允许失败“物竞天择，适者生存”，达尔文的生物进化论在商界同样适用。

柯林斯说，高瞻远瞩公司不仅自己是商业进化的结果，而且在其内部，也一直在进行着“择强汰弱，适者生存”的游戏。

为了生存与发展，公司必须让新的更有竞争力的人和产品及服务发展壮大。

但谁也不知道那个人是最有创造力的，哪个产品是最有竞争力的，因此，就得“多方尝试”，而这是需要成本和代价的。

尝试一百个产品，可能只有几个成功；尝试一百次，可能一次都不成功。

尝试不仅需要冒险，还需要意志和毅力。

公司和员工都要百折不挠，不被困难所吓倒，屡败屡战，争取最后的胜利。

冒险也好，毅力也好，都是精神。

让这种精神持久，是最关键也是最困难的。

高瞻远瞩公司的伟大之处是：在公司里创造了一种氛围，形成了一种机制，鼓励尝试，允许失败。

公司做好了承担失败后果的准备，员工也不怕从头再来，一切都是那么自然，那么有序。

这一点说起来容易，做起来难。

它需要胆识，需要毅力，更需要实力。

这些，我们又有多少呢？第五，不断创新，超越自我战胜别人易，战胜自己难，尤其是当自己站在行业的巅峰，一览众山小的时候。

高瞻远瞩公司的做法是：尽一切力量，推广自我改进的观念，使不断改善成为制度化的习惯，成为一种有纪律的生活方式，融入于组织结构，用有形的机制予以强化，激发对现状的不满。

而这一切做法的根源是：高瞻远瞩公司深知，成功不是终点，只是下一个目标的起点。

要想保持优势，必须长期艰苦地努力奋斗，永无休止地追求进步，否则，逆水行舟，不进则退。

创新可能是我们国家、我们企业讲得最多的一个词，创新已经是“中华民族的灵魂”，“不创新，毋宁死”也成了很多企业的座右铭。

但我们有多少创新？更关键的是我们是否在努力创新？是否能坚持不断地去创新？有造钟的原则，又有了造钟的方法，我们是否一定能把钟造好？柯林斯说不一定，还要看你的技术如何，因为原则和方法之间会发生冲突，方法与方法之间会产生摩擦。

因此，要学会协调，既要保存核心，又要刺激进步，让方法都能体现原则，让原则时刻促进方法；方法之间的矛盾也用原则来解决，符合原则的就用，不符合的就放弃。

一切都可以变，惟有原则不能变。

总而言之，最重要的是，要不断地建立制度，把理念转化成有形的机制，同时发出持续、一贯、加强理念的信号，对员工灌输理念，规定必须严格按照公司要求，并且利用实用、具体的事项创造一种身属特殊团体的意识，并把这些理念和意识融入组织结构的所有层面，化为目标、战略、战术、政策、程序、文化、习性、管理行为、建设蓝图、支付制度、会计制度、职务设计，一句话，化作公司的一切作为。

如能长久坚持，公司的长盛不衰为期不远了。

我们的差距及出路应该说，柯林斯的原则、方法、技术都不是新东西。

分开来看，每一样我们都有，有些我们做得还可以，有时我们做得也不错。

但最终结果，我们与他们的差距远比上述原则、方法、技术的差距要大，他们能五十年上百年长盛不衰，我们呢，连保持十年都很难，长虹倒下了，联想落后了，海尔也摇摇晃晃了，应了那句“江山代有人才出，各领风骚三五年”的老话。