给管理者的六面镜子
管理人员的镜子
管理人员的镜子我们不是圣人，不可能全面优秀，但可以做一个要求进步、有工作激情的人。
50个管理原则就像镜子一样，每天照一下，每天改正一点，时间长了，也就成为了习惯。
50个管理原则管理认知1、经常自我反省，检视一下，在管辖范围内的人、时、地、物、有没有浪费资源，或无效运用的状况。
2、不要在下属面前抱怨工作，数落上司及公司的不对。
3、接受上司交待任务时，在没有尝试执行之前，绝不说“不可能”、“办不到”。
4、每天找出一件需要突破，创新的事物，并动脑筋想一想，有无改善创新的方法。
5、当工作未能顺利完成时，对上司要能一肩承担所有责任，不在上司面前数落部属的不是。
6、做任何事物以前，先花些时间思考一下目标与方向是否正确。
7、找出在个人管理范畴内，有哪些原理与原则是不可违背的。
组织管理的原则8、除非特殊状况，交待事项只对下一级的直属部属，而不跨级指挥。
9、除非事先已协调有共识或遇紧急状况，否则不指挥其它平行单位的员工。
10、接受上级跨级指挥时，必定要及时回报直属上司，让其了解状况。
11、交办员工工作或任务分配时，能多花点时间沟通，了解他对工作的想法同时让他了解工作的重要性与意义，想办法唤起他内心执行的愿意。
12、交待部属工作时，尽量思考如何给予他更多的空间发挥。
13、下达指示时，着重要求目标的完成，对过程不需要太多的限制。
计划与执行14、做事以前，一定要先想一想，做好应有的计划，绝不冒然行事。
15、在计划阶段，要多参考别人的意见，借用别人的经验与智慧，做好必要的协调工作，绝不可以闭门造车。
16、工作之前，一定要先明确的订定或确认目标，把握正确的方向。
17、做计划时，要从人、事、时、物、地各方面来收集相关事实、信息、详细分析研判，作为计划的参考。
18、不单凭直觉判断事情，凡事要以科学的精神实事求是。
19、要尽力让部属了解状况，与大家信息共享，不要存在“反正叫你去做就对了”的观念。
控制与问题掌握20、在工作计划阶段，就要先想好可能的状况，事先拟订对应措施。
一个有效管理者的11面镜子
•
八、没有设定标准
• 英国有家公司，专做世界有名的杯盘，他们的产品摔 坏的比合格出品的还要多。有个设计师专门摔盘子，每 10个摔坏6个，合格的只有4个，但是订单订到3年以后， 没货。公司不怕摔，摔坏的盘子全都计入其它盘子的成本。 就这样还难以买到，为什么？那是精品，公司有高标准， 具有尊严。 一个公司设定行为标准就是让公司有尊严，让公司的 员工有尊严。公司没有标准，一个经理没有设计出标准， 公司就会不成体统。如果你进了一家公司，人家问你是怎 么进去的。你说，进去不容易啊，要笔试，要口试，要扒 一层皮。反过来，如果你说，进来很容易啊，随便就进去 了。人家会认为这公司不值得呆，没有经过筛选，没有严 格的标准。人都有这种心理：你越是有一种行为标准，越 是有一种绩效要求，他觉得越有尊严。
•
做事要看大原则，每天上班先做最重要最紧急 的事情，其它做不完的事要放下，一个人不可能做 完所有的事，永远都有做不完的事。
六、只见问题，不看目标（续1）
•
我们强调要看目标，并不是说不要看问题，问题一定 要看，而且要看得仔细，因为问题就是机会。但只有站在 目标的高度上看问题，问题才可能变成机会。所以，主管 不要说我遇到了一个问题，要说我面对一个机会，这样的 意义就不一样。如果专注于琐事，就难以看到真正的问题， 也看不到机会。做不到这一点，你的竞争对手就会抢先一 步，因为营销学上有一句名言：凡是你想不到的，你的对 手会帮你想到。
五、忘了公司的命脉：利润
• 有一天，一家公司的总裁在餐厅吃午饭。吃到一半，有4个 熟悉的声音由隔壁的厢房传出。那些人的讨论相当热烈，他忍不 住偷听，发觉是手下的几位高级主管在得意地谈起自己的部门。 总工程师说：“没人能跟我比，对一家公司的成功，贡献最 大的部门就是生产部门。如果你们没有象样的产品，那等于什么 也没有”销售经理抢着说：“错了世界上最好的产品一点用都没 有，除非你有强大的销售部门把它卖出去”
一个有效管理者的11面镜子
做主管的要有自己的威严，在公司里不要坏了规矩，下属的脚一旦踩到你的肩膀上，接下来就是踩到你的头顶上。我们对下属要爱，要支持要奖励，但是他站在你的头上讲话就不可以，这叫没有伦理，坏了规矩。一个主管如果纵容下属最后会很难管理，他第一次破坏规矩就要开始处罚。如果没有处罚，他就会成为一个“榜样”，公司的标准将被破坏，以后的事就难办了。
如果我在董事长面前说，这是徐副总的错，这是赵副总的错，这是王副总的错，董事长只讲一句话：余总经理，我白请你了，如果今天都是他们的错，你在干什么？我要是被他这样子说，我就没脸再呆下去。所以在董事长面前，我一肩挑起，这叫负起责任，错就是错嘛，干嘛要把责任推卸给别人呢？大胆地承认错误，然后想办法解决问题，吸起经验教训，这才是最重要的。
主管公司内部及公共关系的副总裁也有意见：“如果公司没有良好的形象，惨败是绝对的，没人会向一家他不信任的公司买产品。”
“我认为你们的观点都太狭窄了”，主管人力资源的副总裁展开攻击：“我们都知道公司的力量在于它的员工，去掉强有力而且工作意愿高的员工，公司立刻陷于停顿。”
4位雄心勃勃的年轻人继续讨论，为他们的部门力争。直到总裁吃完午饭，讨论仍未结束，他离开餐厅时顺便在那间厢房门口停下。“诸位，”他说，“我忍不住听了你们的讨论，很高兴你们能为自己的部门感到自豪，不过我不能不说，经验告诉我，你们没一个说得正确。在任何公司里，没有哪个部门能对公司的成败负责。如果你追究到问题的核心，你会发现管理一家成功的公司就像玩特技的人维持5个球在空中，其中4个球是白的，分别写着：产品、销售、企业与公共关系、员工，另外一个是红球。在任何时候，玩特技的人一定要记住，无论发生什么事，绝不能让红球掉到地上，因为红球上写着两个字：利润。”这位总裁的话绝对正确。没有利润，公司即使有最完美的产品，最好的形象，最有能耐的员工，最引人注目的财务基础，它还是很快就会陷入困境。
魅力领导人的6大管理法则，掌握3种，必是一个优秀的领导者
魅力领导人的6大管理法则，掌握3种，必是一个优秀的领导者高明的领导人在做管理的时候，不但管的员工心服口服，而且还让员工对自己崇拜有加。
他们有什么样的秘诀呢？以下是魅力领导人管理员工的6大法则，掌握3种，你也是一个优秀的领导者。
【1】望远镜法则用望远镜从远处看景物，才能看到事物的全貌，而不是看到事物的局部。
做管理也一样，必须要站得高才能看得远。
要看透整个事情的来龙去脉，才不至于在管理中出乱子，也不至于会冤枉员工。
望远镜法则是高明的领导人常用的一种管理法则，它会时刻提醒领导人做管理要顾全大局不能以偏概全。
【2】春风化雨法则随风潜入夜，润物细无声，说的是春雨的魅力。
如果领导者在管理员工的时候，以春风化雨的心态去管理员工，以柔克刚，才能打动员工，员工才会听你的话。
特别是现在的90后员工，他们最看重的是领导对自己的信任、认可，而不是强压式的管理。
【3】小红花法则领导者要不时的对表现好的员工进行鼓励，给他们加加油，打打气，发朵小红花，以示对他们的认可。
其实，员工愿不愿意跟着你干，关键在于你能不能激发他的工作热情，员工的工作热情来源于自己的成就感，自己的价值被体现。
【4】80/20法则80%的业绩都是20%的人做出来的。
在做管理的时候，要抓好你手下的20%的人，把他们抓好了，不但能够起到树榜样、立标杆的作用，而且本部门的业绩也不会耽误。
管理事情和管理员工一样，要学会抓大放小，每天处理的事情很多，但重要的就是处理那20%的事情。
把这些事情处理好，其他的事情也会迎刃而解。
【5】天平法则管理员工一定要运用天平法则。
要对每个员工都有一颗公平的心，这样员工才对你的管理方法认可。
如果你有私心，管理不公平，员工是不会听你的话的。
【6】小蜜蜂法则做领导更要腿勤，不能每天坐在办公室指挥工作，一定要到一线去，要深入到员工的工作中去，才能够做好管理，抓住主要问题。
优秀的领导都是一个勤劳的小蜜蜂，哪里需要飞哪里。
管理者需要随身携带三面镜子
管理者需要随身携带三面镜子导读：管理者要拿望远镜向远处看、向高处看，这样就能始终把持长远的目标愿景和战略高度，有了大目标、大战略，才有大格局、大思维和大出路；管理者要拿放大镜在工作面上看，这样才能始终保持善于发现问题的能力；管理者要拿显微镜透过工作的表象和现象看，这样才能挖掘出问题的本质和事物的内在规律。
·望远镜管理者要拿望远镜向远处看、向高处看，这样就能始终把持长远的目标愿景和战略高度，有了大目标、大战略，才有大格局、大思维和大出路；管理者在工作中要时时运用望远镜，以便能看到小圈子外的更大世界，而不是安于现状，故步自封，自我陶醉，孤芳自赏。
用望远镜并不能好高骛远，关键是认识差距提升自己，跟先进学，跟对手学，跟未来学，而非跟过去学；用望远镜还能拓展思维空间，促使我们走出去、跳出去、比一比、看一看，改变自己，变换一种新思路、尝试一种新方法，从而更好地驾驭工作，而不是永远陷在工作中，不断忙碌、不断重复、不断抱怨，还毫无建树。
·放大镜管理者要拿放大镜在工作面上看，这样才能始终保持善于发现问题的能力，有了发现问题的眼睛，才能改善、完善，进而做到尽善、至善。
[老师点评1]管理者拿放大镜，即将缺陷放大，污点加粗，做到防微杜渐，而非等出了漏子再去堵漏；管理者用放大镜，不是为了夸大成绩，也不能出了问题就扩大事态，这时，放大镜要反过来用。
管理者还要学会用放大镜使用手中资源，如对部下放大赏识效应，达到激励目的；对团队放大情感效应，增强凝聚力；对市场放大品牌效应，增强影响力等。
·显微镜管理者要拿显微镜透过工作的表象和现象看，这样才能挖掘出问题的本质和事物的内在规律，达到科学、高效管理的目的；管理者拿着显微镜要看的是血管和脉络，只有看清了血管和脉络，才能“理”，先“理”后“管”，理清才能管好，为之“管理”。
用好显微镜，是管理者的最高层次，显微镜并不能处理具体的东西，而是处理微观的东西，如理顺流程、提高效能、加强沟通、减少内耗、促使革新、高效执行……往往这些才是最重要的。
一个有效管理者的11面镜子
一个有效管理者的11面镜子一个有效管理者的11面镜子在组织中，管理者扮演着关键的角色。
他们负责规划、组织、领导和控制组织内部的各项活动，以实现组织的目标。
然而，有效的管理者不仅要专业能力出众，还需要具备一系列与人相处的能力。
本文将从不同的角度探讨一个有效管理者应该具备的11个重要素质和行为，并呈现这些素质和行为的重要性。
首先，一个有效的管理者应该具备良好的沟通能力。
与员工、同事和上级之间的定期而积极的沟通可以增加信任和理解。
管理者应该能够清晰地传达期望、指导和反馈，并且善于倾听他人的意见和反馈。
通过有效的沟通，管理者能够建立有效的工作关系，并促进团队的协作和凝聚力。
其次，管理者应该具备良好的决策能力。
他们需要能够分析问题、评估不同的选择，并做出明智的决策。
一个有效的管理者不仅需要有远见和战略思维，还需要能够权衡不同的利益和风险，并作出经过深思熟虑的决策。
良好的决策能力使管理者能够在快速变化和不确定的环境中应对挑战。
第三，一个有效的管理者应该是一个良好的团队领导者。
他们应该能够激发团队成员的潜力、鼓励他们的创新，并为他们提供支持和资源。
管理者应该以身作则，树立良好的榜样，并积极地培养团队成员的能力。
一个有效的团队领导者不仅要关注团队的整体绩效，还要关注每个成员的个人成长和满意度。
第四，管理者应该具备良好的人际关系管理能力。
他们需要能够与不同背景、不同观点和不同性格的人有效地合作。
理解和尊重他人的观点和需求，并寻找共同点，是构建良好人际关系的关键。
一个有效的管理者应该善于解决冲突，并使用适当的沟通和协商技巧来达成共识。
第五，管理者应该具备良好的时间管理能力。
他们需要能够合理安排和分配时间，以满足截止日期和应对紧急情况。
管理者应该能够识别优先任务，并制定有效的计划和策略来完成工作。
良好的时间管理能力可以提高工作效率，减少压力，并增加个人和团队的成就感。
第六，一个有效的管理者应该具备灵活性和适应性。
面对日益复杂和多变的工作环境，管理者需要能够快速调整和适应变化。
管理视窗
管理视窗
1、面对员工的抗拒，管理者不要应该不断地向员工强调改变的必要性，而是要正视员工的反应，去了解背后的原因，化解员工的抗拒心理。
2、所谓“三现”，指的是现场、现物、现实，就是说当生发问题的时候，管理者要快速到“现场”去，亲眼确认“现物”，认真探究“现实”。
并据此提出和落实符合实际的解决办法。
3、人的精力是有限的，不应该把一生的重点放在不断改进自己的缺点，把自己培养成“完人”而应该经常分析发现自己的优点，并持续不断发扬光大，形成自己独特的优势，成为某一个方面，某一种技术，某一个点上的家，强人！企业也是一样。
4、充分授权，给他机会锻炼，但你自己要首先放弃完美，宽容制造执行力，优秀的经理懂得充分授权，给员工以锻炼的机会，并允许他犯错误，让他自己从错误中学习和提高。
5、在员工流动性越来越高的情况下，注重对那些敬业员工的关怀更加重要，而不是去关心那些会：“哭闹”的员工。
6、对经理人员来说，赞扬是一种非常高超的控制人的手段。
如果你经常发自内心的赞扬别人，你就为你能够对他们施加影响打下了基础，这种基础形成后，你对他们的批评意见会对他们产生十分强烈而有效的影响。
7、赏善而不罚恶，则乱；罚恶而不赏善，亦乱。
8、三流的点子加一流的执行力，永远比一流的点子加三流的执行力更好。
9、经理人不是只告诉别人怎么干的家伙，而是要激发队伍产生一定报负，并使之朝日目标勇往直前。
10、为了能拟定目标和方针，一个管理者必须对公司的内部作业情况以及外在市场环境相当了解才行。
给管理者的8面镜子【反面】
给管理者的8面镜子【反面】经营管理10-21 0925：一、拒绝承担个人责任有效的管理者，总是会为事情的结果负起个人的责任，不轻易把麻烦传给别人。
美国总统杜鲁门曾在办公室门口挂了一条醒目的标语：“Buckets stop here！”意思是问题到此为止，不再传给别人。
每位主管都应把这句话当作自己的座右铭。
世界上有两种人，一种人在努力地辩解，一种人在不停地表现。
做主管的要尽量表现，少去辩解，要敢于负起责任。
当出现问题时，看看是不是自己的原因？当准备去请教你的上司时，先自问一下，有没有负担起自己的责任？要记住一句话：管理者如果想发挥管理效能，必须得勇于承担责任。
二、不去启发下属所谓启发，是指随人、随时、随地的教育。
不管什么时候，只要看到下属不对，都可以启发，连门卫都可以启发。
有一次我看到一个文员信封写错了，就马上把其他人一起叫过来说：各位请看，“刘总经理”4个字要一样大……这叫机会教育，我在公司花很多时间在教育上，但这都是辛苦在前、轻松在后。
有人说教育是人力资源部的事情，这样的想法是错误的。
一个主管应负七成的责任去教育他的下属，只有三成的责任是靠人力资源部门，而且人力资源部门只管基础性教育。
真正的主管要做专业教育，不能“放牛吃草”，要抓住任何机会去启发你的下属。
三、只强调结果，不强调思想人首先要有思想，然后才有想法，产生触动，最后变成行为，久了就变成习惯。
文学家陈之藩在《剑桥倒影》一书中有句话：许多许多的历史才可以培养一点点传统，许多许多的传统才可以培养一点点文化。
很多老总都喜欢讲一句话：不要告诉我过程，我只需要结果。
这句话听起来很帅，但你不扭他的思想，讲100遍也没有用。
如果你的下属跟着你而思想没有长进，你就不可能是一个成功的主管。
如果你没有教给他思想，他就没有想法，就不可能产生触动；没有触动就发展不出行为，没有行为就更不可能产生习惯。
四、一视同仁的管理方式每个人的背景、个性、经历不一样，所以不能用一把钥匙开所有的锁。
一个有效管理者的面镜子
一个有效管理者的面镜子 The latest revision on November 22, 2020一个有效管理者的11面镜子般来说，经理人（主管）容易迷失、易犯的错误有11条，它应是我们可贵的检讨与反省的指标，就像一面无情的镜子，需要我们勇敢地面对它，从错误中学到宝贵的教训与经验，使自己成为一位成功而有效的主管。
许多许多的历史才可以培养一点点传统，许多许多的传统才可以培养一点点文化。
在今天看来，管理中有些传统的做法是一种错误，不管是过去还是现在都应该避免。
任何人都会犯错误，不犯任何错误的人，也必定是一无所成的人。
问题是我们要如何避免犯错误一般来说，经理人（主管）容易迷失、易犯的错误有11条，应是我们可贵的检讨与反省的指标，就像一面无情的镜子，需要我们勇敢地面对它，从错误中学到宝贵的教训与经验，使自己成为一位成功而有效的主管。
拒绝承担个人责任有一次一件事情出了差错，董事长把我叫去骂了一顿。
我对董事长说这是我的错，我在董事长面前从来不会说这是谁的错。
等我回到办公室，把几个副总叫过来，第一句话就告诉他们，刚才我被董事长骂的时候，可没有讲你们任何一个人的名字，我在他面前一人挑起全部的责任，可你们给我犯下这样子的错误。
如果我在董事长面前说，这是徐副总的错，这是赵副总的错，这是王副总的错，董事长只讲一句话：余总经理，我白请你了，如果今天都是他们的错，你在干什么我要是被他这样子说，我就没脸再呆下去。
所以在董事长面前，我一肩挑起，这叫负起责任，错就是错嘛，干嘛要把责任推卸给别人呢大胆地承认错误，然后想办法解决问题，吸起经验教训，这才是最重要的。
有效的管理者，总是会为事情的结果负起个人的责任，不轻易把麻烦传给别人。
美国总统杜鲁门曾在自己的办公室门口挂了一条醒目的标语：bucketsstophere意思是问题到此为止，不再传给别人。
每一位主管都应该把这句话当作自己的座右铭。
世界上有两种人，一种人在努力的辩解，一种人在不停地表现。
励志精品：一个有效管理者的11面镜子
一个有效管理者的11面镜子
一个有效管理者的11面镜子一般来说，经理人（主管）容易迷失、易犯的错误有11条，它应是我们可贵的检讨与反省的指标，就像一面无情的镜子，需要我们勇敢地面对它，从错误中学到宝贵的教训与经验，使自己成为一位成功而有效的主管。
许多许多的历史才可以培养一点点传统，许多许多的传统才可以培养一点点文化。
在今天看来，管理中有些传统的做法是一种错误，不管是过去还是现在都应该避免。
任何人都会犯错误，不犯任何错误的人，也必定是一无所成的人。
问题是我们要如何避免犯错误？一般来说，经理人（主管）容易迷失、易犯的错误有11条，应是我们可贵的检讨与反省的指标，就像一面无情的镜子，需要我们勇敢地面对它，从错误中学到宝贵的教训与经验，使自己成为一位成功而有效的主管。
拒绝承担个人责任有一次一件事情出了差错，董事长把我叫去骂了一顿。
我对董事长说这是我的错，我在董事长面前从来不会说这是谁的错。
等我回到办公室，把几个副总叫过来，第一句话就告诉他们，刚才我被董事长骂的时候，可没有讲你们任何一个人的名字，我在他面前一人挑起全部的责任，可你们给我犯下这样子的错误。
如果我在董事长面前说，这是徐副总的错，这是赵副总的错，这是王副总的错，董事长只讲一句话：余总经理，我白请你了，如果今天都是他们的错，你在干什么？我要是被他这样子说，我就没脸再呆下去。
所以在董事长面前，我一肩挑起，这叫负起责任，错就是错嘛，干嘛要把责任推卸给别人呢？大胆地承认错误，然后想办法解。
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给管理者的六面镜子
一、拒绝承担个人责任
有效的管理者，总是会为事情的结果负起个人的责任，不轻易把麻烦传给别人。
美国总统杜鲁门曾在自己的办公室门口挂了一条醒目的标语："buckets
stop here!"意思是问题到此为止，不再传给别人。
每一位主管都应该把这句话当作自己的座右铭。
世界上有两种人，一种人在努力的辩解，一种人在不停地表现。
做主管的要尽量地表现，少去辩解，要敢于负起责任。
当出现问题时，看看是不是自己的原因?当准备去请教你的上司时，先自问一下，有没有负担起自己的责任，是不是非进上司的门不可?
总之，要时刻记住美国着名管理顾问史蒂文·布朗的一句话：管理者如果想发挥管理效能，必须得勇于承担责任。
二、不去启发下属
所谓启发，是指随人、随时、随地的教育。
不管什么时候，只要看到下属不对，都可以启发，连门卫都可以启发，但是许多当主管的往往不愿意开启尊口。
真正的主管要做专业教育，不能“放牛吃草”，要抓住任何机会去启发你的下属。
三、只强调结果，不强调思想
人首先要有思想，然后才有想法，产生触动，最后变成行为，久了就变成习惯。
行为要变成习惯是很难的。
文学家陈之藩在《剑桥倒影》一书中有句话：许多许多的历史才可以培养一点点传统，许多许多的传统才可以培养一点点文化。
可见文化是多年的习惯，要养成习惯不是简单的事情。
比如准时观念是一种思想，一种行为，如果把它变成一个习惯，就会形成文化。
如果你的下属跟着你而思想没有长进，进来的时候和离开的时候都是一样的，你就不可能是一个成功的主管，他对你也会有怨恨。
如果没有教给他思想，他就没有想法，就不可能产生触动，没有触动就发展不出行为，没有行为就更不可能产生习惯。
四、一视同仁的管理方式
每个人的背景不同，个性不一样，经历不一样，世界上没有两个人是完全一样的，必须要拒绝一视同仁的管理方式。
一把钥匙只能开一把锁，不能用一把钥匙开所有的锁。
做主管的要费些心思，要去研究你的下属，从他们的行为、动作、眼神、语言、思想上去了解，去判断。
五、只见问题，不看目标
作一个主管，要注意目标，就像游泳一样，要一边游，一边看前方，不要一头撞到池壁才知道到了。
不要花太多时间在小问题上，要多花时间在目标上，如果一个主管把精力放在小问题上，就会忘记自己的目标，会丧失创造力，或者至少会逐渐枯竭。
很多主管好像很忙，其实常常都是空忙，他们每天花90%的时间去做对公司只有10%的贡献，这种缺乏效率的一个主要原因是他们只注意小处。
做事要看大原则，每天上班先做最重要最紧急的事情，其它做不完的事要放下，一个人不可能做完所有的事，永远都有做不完的事。
我们强调要看目标，并不是说不要看问题，问题一定要看，而且要看得仔细，因为问题就是机会。
但只有站在目标的高度上看问题，问题才可能变成机会。
所以，主管不要说我遇到了一个问题，要说我面对一个机会，这样的意义就不一样。
如果专注于琐事，就难以看到真正的问题，也看不到机会。
做不到这一点，你的竞争对手就会抢先一步，因为行销学上有一句名言：凡是你想不到的，你的对手会帮你想到。
六、没有设定标准
英国有家公司，专做世界有名的杯盘，他们的产品摔坏的比合格出品的还要多。
有个设计师专门摔盘子，每10个摔坏6个，合格的只有4个，但是订单订到3年以后，没货。
公司不怕摔，摔坏的盘子全都计入其它盘子的成本。
就这样还难以买到，为什么?那是精品，公司有高标准，具有尊严。
所谓标准，其实是一种誓约、一种尊严、一种品质。
像德国的奔驰一样，在街上看到奔驰，你会想到什么?那是一种尊严。
公司有了标准，可以让员工感到在这种公司工作是一种荣耀。
当一切有关的人把标准视为一种誓约，一
种品质的要求，自尊心在公司就会变得愈来愈强，管理也就变得愈来愈轻松。
因此，主管不仅要执行标准，更要设立标准，只有具有管理标准，才会有高的管理绩效。