公立医院改革的九种典型模式
公立医院改革总结：深化医改方案措施收到明显成效
公立医院改革总结：深化医改方案措施收到明显成效深化医改方案措施收到明成效公立医院改革是我国医疗体制改革的重要内容之一，通过深化医改方案措施，我国不断加强医疗服务供应和质量提升的同步性。
公立医院改革方案紧扣服务改善和制度优化，通过医院管理和医保制度改革等措施，助力医疗服务质量的提高，同时也为人民群众提供了更多优质医疗服务。
下面，我们来总结一下公立医院改革的相关情况。
一、公立医院改革的具体措施公立医院改革的主要目标是通过制度改革、机构改革、管理改革、模式创新等多方面措施，促进医疗服务供应的增加和质量提高。
具体措施包括：1.分级诊疗制度建立和推广建立分级诊疗制度是公立医院改革的重要措施之一，根据不同患者的疾病情况和就诊需求，对医疗服务进行分级诊疗，推动“看病不难、看病贵”的问题得到改善。
通过分级诊疗，可以优化医疗资源的配置，提高医疗效率和患者满意度。
2.医疗服务价格改革公立医院改革方案对医疗服务价格进行重要调整，从严执行医疗服务价格政策，规范医疗服务价格，确保群众享受到公平、合理、便利的医疗服务。
同时，针对部分贫困地区和人口较为密集的乡村地区，实施按次收费制度，让群众享受到真正惠及全体人民的医疗服务。
3.医保制度改革公立医院改革方案对医保制度进行了全面调整，推进医保制度和社会保障体系的整合，建立健全基本医保国家和地方财政保障机制，推动医保支出下降和医疗服务供应的提高。
同时，加强医保基金的集中调配、统筹和管理，确保医保资金的科学配置和合理使用。
4.医院管理制度改革公立医院改革方案加强了医院管理制度的改革，提高管理效率和服务质量。
主要包括加强医疗质量管理和安全管理，保证医院正常运作，提高医疗服务质量，同时推进医疗技术的研究和创新，实现医疗服务供应的全面发展。
二、公立医院改革的成效公立医院改革的措施一系列的实施，取得了明显的成效。
主要体现在以下几个方面：1.医疗资源配置得到优化公立医院改革通过分级诊疗的推行，使得医疗资源的合理配置得到实现。
我国公立医院改革的十一种探索模式
我国公立医院改革的十一种探索模式我国公立医院改革的十一种探索模式2010年2月23日国家《公立医院改革试点指导意见》公布后，卫生部对确定的16个国家公立医院改革试点重点联系城市推进以公益性为核心公立医院改革试点，重点对公立医院管理体制改革进行了探索。
其它地方按照国家《公立医院改革试点指导意见》也进行了大胆尝试和探索，形成了各具本地特色的公立医院改革模式，现总结十一种模式，并附简要说明，仅供参考。
一、股份制的宿迁模式2003年江苏宿迁开始了公立医院改革。
改革的对象是宿迁市人民医院。
当时以国有上市公司——南京金陵药业集团出资人民币7000万元，南京市鼓楼医院出人力资本，与宿迁市人民政府一起成为了宿迁人民医院的三个股东。
医院院长由三方成立的董事会委派。
这样，宿迁人民医院转变成为了独立法人的股份制模式。
宿迁这种被称为大医院托管小医院的模式，又称委托经营模式。
其本质只是托管，并不涉及到隶属关系的改革。
大医院只要派出相应的管理班子，小医院需要向大医院支付相应的报酬就行。
宿迁这种以大医院托管中小医院的方式，被称之为以明晰医院所有者、经营者责权利关系，实现医院效益最大化的一种经营方式。
与此同时，大医院对于各区级、县级医院的托管，可以很好地实现资源的互相利用，也不会改变区县级医院的公益性。
宿迁模式也引起了一些专家的质疑。
其中一种观点认为：宿迁医院的股份制等于是国有资产流失。
股份制改造，把卫生部门变成了纯粹的监管者，而三家股东成为了医院的主办者。
不过，另外一种观点认为宿迁市人民医院这种股份制改造，只是把行政性国有资产转变为了经营性国有资产，不能说是国有资产流失。
二、管办分开的苏州模式从2005年1月1日开始，苏州市第二、第三、第四人民医院合并组成苏州市立医院开始运行。
在不改变医院所有制的前提下，政府不再对医院进行管理(如人事任免权)，行政主管部门与苏州医管中心签订受让管理合同，合同期限为3年。
改革后，各家医院的最高权力机构为理事会，理事会再到民政部门登记成立一个法人机构，即医管中心。
公立医疗机构改革方案
公立医疗机构改革方案近些年来，公立医疗机构面对着种种困难和问题，制度上的不完善、管理方式上的不规范、服务质量上的不稳定等等，都让广大群众对公立医疗机构的服务产生了疑虑和不信任感。
而改革正是我们大力推进医疗事业的必要手段，公立医疗机构改革方案必须得到充分重视和各方的积极配合，才能真正解决这些问题，为广大患者带来更好的服务。
一、公立医疗机构改革的必要性公立医疗机构是我国医疗产业中不可或缺的一部分，其历史悠久，服务面广泛，人口覆盖率高。
但是，随着中国医疗事业的进一步发展，公立医疗机构所面临的各种问题也越来越突出。
首先，公立医疗机构的腐败问题十分严重，医生、护士经常以各种名义收取“回扣”，严重侵犯了患者的权益。
其次，管理水平低下，医疗服务质量不稳定，常年缺乏人性化的服务，缺乏对患者真正的关爱。
再次，公立医疗机构的医保制度不行，医疗费用贵得离谱，为患者带来了很大的经济压力。
最后，公立医疗机构的医生经常在医院里疲于应付堆积的床位和病人，缺乏科学合理的上班制度，身心双重的压力也不可避免。
因此，公立医疗机构必须开展全方位、多角度的改革，才能真正解决上述问题。
二、公立医疗机构改革方案一、完善医疗机构内部管理体制：公立医疗机构要将人性化服务放在至关重要位置，实行服务智能化、信息化管理。
1. 加强团队建设，完善服务机构管理、科室管理、岗位管理、激励机制，发挥医务人员的专业优势和主观能动性，打造专业化、人性化、智能化的医疗服务体系。
2. 实行信息化管理，完善数据、设备管理，引入高新技术，加强设备升级，全面推进电子病历、扫码支付、预约挂号等便民措施，提高医疗服务质量和效率。
二、重视患者体验，提高医疗服务质量：1. 坚持以患者为中心，建立患者诉求反馈机制，充分倾听患者心声，提供优秀的、安全的、人性化的医疗服务。
2. 重视医生教育，全面提高医生的专业水平、人文素质和诊疗水平，让更多医生在工作中表现出真正的专业素养。
三、改革公立医疗机构的医保制度：我国目前医保制度面临的最大问题是制度不透明、难以实施，在公立医疗机构改革中，必须将医保制度纳入到改革范畴，并着重解决以下几个方面的问题：1. 完善医疗保险制度，降低医疗服务的收费水平，保障医疗服务的合理获得。
公立医院改革实施方案
公立医院改革实施方案
公立医院改革的实施方案可以包括以下几个方面的内容：
1. 赋予公立医院更大的自主权：取消行政级别制约，实行法人治理，公立医院可以成立公司或股份制医院，由医院负责经营管理，并自主确定内部治理结构和人事任免。
2. 推动公立医院改革的收入制度改革：建立多元化的收入来源，包括医保支付、自费收入、公共财政拨款等，通过市场化手段促进医院的健康经营。
3. 完善医院管理体制：加强医院内部管理，建立科学的绩效考核和激励机制，提高医院的服务质量和效率。
4. 建立公立医院绩效评价机制：通过建立科学、客观的绩效评价体系，对公立医院进行绩效考核，并据此进行绩效奖励或惩处，激励医院提升服务水平。
5. 加强公立医院与社区医疗机构和基层卫生服务站的建设与合作，推进分级诊疗制度的落实，提高医疗资源的利用效率，降低患者就医负担。
6. 加强公立医院的人才培养和科研创新能力：加大对医院人才的培养力度，提高医院的科研创新能力，提高医疗技术水平。
7. 完善公立医院的医疗服务价格管理：通过市场调节手段合理确定医疗服务价格，保持医疗服务的公平性和合理性。
以上是公立医院改革的一些可能的实施方案，具体的方案可根据实际情况和需求进行确定和调整。
2023公立医院改革工作总结
2023公立医院改革工作总结2023公立医院改革工作总结1抓好公立医院改革作为重大民生工程，全面部署落实，区委、区政府高度重视，区卫生局按照改革的总体思路和要求，举全系统之力，坚定不移地落实改革措施，顺利完成了我院改革阶段性目标任务，现总结报告如下：一、顶层规划设计，分步实施改革公立医院改革是新医改的难点，为有效破解难题，我院结合行业实际，从制度设计入手，提出了一个目标、三个体系、九大领域的改革原则。
一是以提升医院综合服务水平，解决群众看得好、看得起病为目标，充分发挥主力军和龙头引领作用，努力为群众提供安全、高效、优质的医疗卫生服务。
二是突出三个体系。
进一步完善医疗服务体系，加快基础设施、人才、设备三项建设，构建公益目标明确、功能完善、结构优化、布局合理、规模适当的服务体系。
建立高效的管理体系，不断改革创新管理机制、补偿机制、运行机制和监管机制，增强公益性，调动积极性。
强化内部质量控制体系，做到安全上更有保障，质量上更加提高，成本上更加合理，服务上更加改善。
三是找准切入点，重点做好财政补偿机制、人事分配制度改革、基本药物制度、乡镇一体化、临床路径改革、优质护理示范工程、信息化建设、人才培养、医疗纠纷第三方调处机制等九个领域的'工作，按照改革路线图和时间表，本着循序渐进、先易后难的改革方略，实施逐项攻关，以点促面，整体推进。
目前在医院财政保障机制建立、基础设施建设、人事分配制度改革、乡镇一体化管理等改革工作已经取得实质进展，为持续深入推进其他方面改革奠定了良好的基础。
二、准确把握定位，综合发展引领推行公立医院改革的根本目的就是彰显医疗卫生服务的公益性、公平性和可及性，通过改革把医疗卫生服务体系建设好，公共卫生服务保障好，医疗服务能力提升好，医务人员积极性调动好，真正发挥医务人员主力军，卫生系统主阵地，公立医疗单位主战场的作用。
始终把握改革的方向，坚持科学规划，统筹优化医疗资源配置，提升公立医院服务能力。
公立医院改革的路径及对策
公立医院改革的路径及对策
公立医院改革的路径和对策可以从以下几个方面考虑：
1. 建立绩效评价体系：建立绩效评价体系来评估公立医院的运营状况，包括医疗质量、服务效果、管理效率等多个方面，通过对绩效的评价来激励医院提升服务质量。
2. 引入竞争机制：引入竞争机制，通过开展绩效考核、评比等方式，激发医院之间的
竞争，从而提高医院的服务质量和效率。
3. 改革薪酬制度：改革公立医院的薪酬制度，建立以绩效为导向的薪酬体系，将医务
人员的收入与工作表现挂钩，激励他们提供更好的医疗服务。
4. 推动医生多点执业：鼓励医生在公立医院以外的地方开展多点执业，增加医生的收
入来源，同时还可以提高医生的服务意识和竞争力。
5. 强化对公立医院的监管：加强对公立医院的监管，建立健全的监管机制，严格监督
医疗质量和服务水平，确保医疗资源的合理分配。
6. 引入社会资本：鼓励引入社会资本参与公立医院的经营管理，通过引入市场机制，
提高公立医院的效益和竞争力。
7. 加强医院管理能力建设：加强公立医院的管理能力建设，提升医院管理水平，优化
资源配置，提高服务质量和效率。
8. 加强医改政策宣传和落实：加强对医改政策的宣传力度，让医务人员和患者充分了
解医改政策的内容和变化，同时加强政策的落地和执行，确保医改的顺利实施。
以上是公立医院改革的一些路径和对策，当然还需要根据具体情况进行综合考虑和实施，以实现医院管理和医疗服务的整体提升。
医疗改革措施
医疗改革措施
医疗改革措施旨在改善医疗服务的质量和可及性，并降低医疗费用。
以下是一些常见的医疗改革措施：
1. 全民医保：推行全民医保计划，让所有居民都能享受到基本的医疗保障，以减轻患者的医疗负担。
2. 建立医疗保健机构评估体系：建立评估机构，对医疗机构的质量和服务进行评估，并根据评估结果，奖励或惩罚医疗机构。
3. 优化医疗资源分配：通过调整医疗资源的分配，提高医疗服务的可及性，尤其是在农村和偏远地区。
4. 提高基层医疗服务水平：加强基层医疗机构的建设和培训，提高基层医疗服务的水平，减少因就医需求引起的大医院拥挤。
5. 推动医疗技术创新：加大对医疗技术创新的支持力度，推动新技术的应用，提高医疗服务的效率和便利性。
6. 加强监管机制：加大对医疗机构和医务人员的监管力度，打击医疗诈骗、虚假宣传等不法行为，维护医疗秩序和患者权益。
7. 加强预防保健工作：加大对预防保健工作的宣传力度，提高公众对健康的认识和意识，降低医疗需求。
8. 鼓励医疗合作机制：推动医疗机构之间的合作，共享资源，提高医疗服务的效益。
上述措施的实施，可以促进医疗服务的可及性和质量，减轻患者和家庭的医疗负担，推动医疗事业的健康发展。
公立医院综合改革政策点介绍
公立医院综合改革政策点介绍1.建立健全公立医院的现代企业制度：公立医院要建立现代企业制度，包括法人治理结构、独立核算、财务自主权、人事自主权等，使其能够独立运作，自负盈亏，提高运营效率。
2.推行医保支付制度：医疗保险支付方式，从以数量为导向的按项目付费，转变为以质量为导向的按病种付费。
同时，加强医保支付与定价机制的衔接，逐步建立以病种为单位的DRG（病种费用组）付费机制。
3.实施医疗价格：通过医疗服务价格形成机制，推行市场调节价和政府对公共商品和服务的定价相结合的价格调节方式，合理确定医疗服务价格，确保服务质量和合理回报。
4.加强公立医院绩效考核和激励：建立科学、公正、有效的绩效考核和激励机制，通过绩效考核结果对医务人员进行奖励和处罚，促进公立医院提高医疗服务质量和效率。
5.推进公立医院分类：通过建立分类分级诊疗制度，实现医生门诊、急诊、住院等不同医疗服务形态的分离定级。
逐步增加基层医疗机构的能力建设，减轻大医院的压力，提高基层医疗资源利用效率。
6.强化公立医院内部管理：加强公立医院内部治理，建立科学的管理体制和机制，优化医院运营流程，提高工作效率和服务水平。
加强内控和风险管理，提高治理能力和透明度。
7.开展医院合作与联盟：鼓励公立医院之间进行合作与联盟，形成资源共享、协同发展的机制。
通过合作与联盟，实现医疗资源的优化配置和共享，提升医疗服务水平。
8.加强信息化建设：推进医院信息化建设，建立完善的电子病历和信息管理系统。
通过信息化手段，加强医院内部管理和外部交流，提高医疗服务效率和质量。
9.强化公立医院安全保障：加强公立医院医疗质量保障体系建设，规范医疗行为，加强药品和器械管理，提高临床路径管理水平。
加强医患沟通，保障患者权益。
10.加大政策支持力度：建立完善的政策体系，制定支持公立医院的优惠政策，为公立医院创造良好的环境和条件。
综上所述，公立医院综合政策点包括健全现代企业制度、医保支付制度、医疗价格、绩效考核和激励、分类、内部管理、合作与联盟、信息化建设、安全保障和政策支持等方面，旨在提高医疗服务质量，提升公立医院的综合能力和竞争力，更好地满足人民群众的健康需求。
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我国公立医院改革的九种典型模式2010年2月23日正式发布的《公立医院改革试点指导意见》明确指出，从今年开始以公益性为核心推进公立医院改革试点，改革公立医院管理体制，探索政事分开、管办分开的有效形式，建立协调、统一、高效的公立医院管理体制。
以下是现有的一些改革模式介绍。
一、上海“申康模式”（一）具体做法2005年，上海市政府转变政府职能，开展“管办分开”试点工作。
卫生局只管政策、规划、准入，包括人员、技术、设备的准入，机构设置的审批和整个行业的质量监管，同时，成立上海申康医院发展中心，职责就是“办”医，工作内容包括规划、管理、资产监管、绩效考核。
申康医院发展中心作为市级公立医疗机构国有资产投资、管理、运营的责任主体和政府办医的责任主体，是国有非营利性的事业法人。
申康医院发展中心与市卫生局同属上海市一级财政预算单位，包括原来市卫生局直属医院在内的23家市级财政的三级医院划归申康医院发展中心管理，原来拨给医院的财政补助不再通过市卫生局，而是改由申康医院发展中心划拨给医院。
申康医院发展中心是受上海市国资委委托的投资公司，而非从卫生局分离出，但依然是市卫生局框架内运作，管理的主要是资产部分。
改革后，卫生局只作为一个卫生主管部门，对卫生事业进行全行业的管理。
申康医院发展中心是办医主体，负责对所办的医院进行专业化、职业化、精细化管理。
（二）点评1.绩效：卫生局就不再是公立医院的办医主体，就可以把公共卫生和基本医疗摆到更加重要位置，可以在公共卫生部分加大投入，完善公共卫生体系。
2.问题：这种模式下的公立医院也并未建立起真正的法人化治理结构，如何协调医院管理机构和卫生行政部门间的关系也将随之成为难题，毕竟这削弱了卫生行政部门的权力。
二、无锡模式（一）具体做法1.管办分离2005年，无锡市委市政府实施了以“管办分离、政事分开”为主要内容的社会事业管理体制改革。
作为无锡这次社会事业“管办分离、政事分开”的突破口，无锡市将卫生局一分为二——成立新的管理机构即无锡市医院管理中心。
原卫生局机关三分之一的人员整建制被划转到医管中心。
中心内设公共事务部、医疗发展部等六部一室，下辖9家市属医院、1家卫生学校、1家公司，需履行两个责任：一是政府办医的责任，二是政府国有资产管理的责任。
而卫生局则转而集中精力实施全社会的行业管理和行业指导，主要负责行业规划、行业法律法规的贯彻以及行业的准入，具体包括：社区卫生服务、公共卫生、农村卫生、预防保健等工作；而直接举办医院的任务由政府授权给医院管理中心。
卫生局则下辖全市社区卫生服务中心、民营医院、诊所、疾控中心等。
从行政建制上，医院管理中心与卫生局同级，卫生局是政府部门，是行政机关；医院管理中心是政府机构，是履行行政管理的事业单位。
2.实施医院的“托管制”在管办分离的基础上，在医院改革上，实施“医疗服务、资产经营委托管理责任制”改革，简称为“托管制”。
所谓托管，简单说就是将医院的经营权委托给由院长领头的医院领导集团，卫生局不再对经营进行具体管理。
按照将所有权与经营权适度分离的原则，在不改变医院性质、职能、隶属关系的基础上，对医院的管理、经营、投入、分配机制和人事用工制度进行重大改革。
实施委托管理法人代表任期责任制，把一部分经营管理权下放给医院，院长可以获得一部分奖金分配、设备购买、引进医生的支配权，以获得市场主动权。
“托管制”首先改革医院投入机制，将过去参照人员的“定额拨款”，改为按照项目补助的“定项拨款”，通过建立“养事不养人”的新型卫生投入补偿机制，全市集中有限的财力用于“名医、名院、名科”等重点项目建设，加强预防保健等公共卫生投入。
“托管制”产生了公立医院补偿机制的变化，而且这变化是在没有增量——财政没有增加投入情况下实现的。
公立医院在无锡管办分离改革中，未有任何好处，甚至得到投入变少了。
改革前财政拨款全部交给卫生局，60%以上分配到公立医院，公共卫生事业经费不到40%。
而现在，政府改变拨款结构，60%给卫生局搞公共卫生，40%给医院管理中心，按各医院申报项目拨款。
（二）点评1.绩效（1）无锡医改的主要特点就是实施管办分离，从行政上将公共卫生和高端医疗服务分离开来，在提供中高端医疗服务的医院引入市场化因素，使之尽快形成医疗特色；（2）医疗资源稳步增长；（3）在公共卫生部分加大投入，完善公共卫生体系；（4）初步形成了社区卫生服务框架，降低了社区医疗服务的价格。
2.问题（1）医院管理中心的职责是保障国有医疗资产的保值与增值，但另一方面医疗服务又具有明显的公益性，如何在两者间实现均衡，是无锡市下一步医改需要解决的问题。
或者说，在大型公立医院的改革中，虽然明显增加了医疗服务的效率，但是并没有明确地降低价格。
（2）卫生局和医管中心的职能划分在操作层面有待于进一步理清。
无锡确定公立医院归医院管理中心，卫生局主管公共卫生服务，理论上的职能定位清晰，但是具体操作中分工难以界定清楚。
在现行体制下，政府部门之间都是对口部门对口管理的方式。
无锡的改革是“下改，上不改”，从卫生部到省卫生厅、市县乡卫生局，医院管理中心没有一个十分对口的行政隶属单位，有时候上面发文件下来，都不知道该送给医院管理中心还是送卫生局。
长久下去，医院管理中心有被边缘化的倾向，这对于医改的深入是个隐忧。
（3）查遍所有已发布的法律法规，医院管理中心都没有法律支撑的存在依据，医院管理中心将来如果出现什么事情，是不是要算非法行为有待研究。
（4）将医院管理中心设在卫生局下，则意味着卫生局权力的重新调整甚至有所扩大，仍然没有真正实现管办分开。
（5）这种“双头”管理模式让医院院长们有些不适应。
比如在甲流、手足口病等公共卫生事件上，由于是政治任务，医管中心和卫生局都会召集医院开会，更不要提两个主管单位对同一事情的不同意见。
三、鼓楼模式（一）具体做法所谓鼓楼医院模式,就是指七年前南京鼓楼医院大胆创新,用新的方式“救”活了宿迁市人民医院的模式。
2003年,宿迁开始了公立医院改革。
其中,国有上市公司南京金陵药业集团出资7000万元人民币、南京市鼓楼医院出人力资本,与宿迁市人民政府一起成为了宿迁人民医院的三个股东。
这样,宿迁人民医院从政府的包办、主管,转变成为了独立的法人。
医院院长由三方成立的董事会委派。
通过这种股份制改造,宿迁人民医院出现了新的变化。
此前的宿迁人民医院只是一个二级乙等医院,人民医院改制之后,通过了省卫生厅三级医院验收。
宿迁人民医院与南京鼓楼医院的这种模式,也被称为大医院托管小医院的模式,又称委托经营模式,大医院帮助托管那些小医院,而不涉及到隶属关系的改革。
对于大医院来说,需要派出相应的管理班子,小医院这边的东家需要向大医院支付相应的报酬。
南京鼓楼医院集团是我国最早采用品牌托管模式运作的医院集团。
鼓楼医院、儿童医院、口腔医院和胸科医院构成集团核心层，以此为核心，逐步吸收社会非营利性医院、营利性医院加盟，形成集团的外围层，并实行契约托管、连锁服务等松散型的集约经营。
（二）点评1.绩效（1）大医院托管中小医院，即将经营不善的医院的经营管理权交由具有经营管理能力的人去有偿经营，以明晰医院所有者、经营者责权利关系，实现医院效益最大化的一种经营方式。
长期以来，医院的所有权与经营权界定不清，制约了医院管理体制和经营模式的改革。
医改的就是要将两权分开，形成决策、执行、监督相互制衡，有责任、有激励、有约束、有竞争、有活力的机制。
（2）城市大医院对于各区级、县级医院的托管,可以很好地实现资源的互相利用,同时又不会改变区县级医院的公益性。
2.争议（1）一种观点认为宿迁医院的股份制等于是国有资产流失。
宿迁市人民医院通过股份制改造,把卫生部门变成了纯粹的监管者,而宿迁人民医院的三家股东成为了医院的主办者。
（2）另一种观点认为宿迁市人民医院这种股份制改造,只是把行政性国有资产转变为了经营性国有资产。
国有医院的楼还是那个楼,硬件还是那些硬件,不能说是国有资产流失。
四、成都模式（一）具体做法2009年11月10日，《成都市深化医疗卫生体制改革总体方案》（以下简称《方案》）向社会公布。
透过《方案》的细节，财政投入补需方、公立医院改革和整个医改效果评价监督成为了成都此次医改特点。
2010年1月，成都市成立了副省级城市医院管理局，将卫生局有关公立医院管理职能分离出来，并将相应处室划归为医院管理局。
医院管理局和国资委合署办公，实行一套班子两块牌子。
医院管理局主要负责组织所属医院实施医疗发展规划，管理公立医院的人、财、物，推进所属医院探索管理体制和运行机制改革。
目前成都市政府已先期将市卫生局所属的20家医院划转给其管理。
区县一级也设立医管分局并收归相应的医疗机构（公立、国有医院以及乡镇医院和社区卫生服务中心）。
医院管理局代表国家履行出资人职责并负责对其管理和改革。
成都医改将建立院长公开选拔机制和目标责任制，赋予其在重大事项决策、人事任免、设备采购等方面充分的自主权，实行院长年薪制。
同时，建立全员聘用制和绩效工资制。
部分公立医院将改制重组为国有资产独资、控股、参股的经营性医疗机构（国有医院），具备条件的医院国有资产逐步退出。
（二）点评1.绩效：成都模式将医管局归置于国资委，“医疗国资化”这一模式则意味着国有医疗资产收归国资委系统，其好处在于有利于推行公立医院改制与资本运作，形成“多元化办医”格局。
2.问题：这一模式亦让卫生系统持有异议，认为政府把公立医院当成国有企业来对待，难免会向公立医院要效益，实现国有资产的保值增值，这亦与公立医院的公益性有所违背。
五、潍坊模式（一）具体做法2005年12月，潍坊市委、市政府将公立医院改革作为解决群众看病难、看病贵问题的突破口，出台了《关于进一步加快卫生事业发展与改革的意见》。
这份当年编号为33的文件，拉开了潍坊新医改的帷幕，同时开创了我国公立医院改革的管办分开不分家的“潍坊模式”。
潍坊的改革首先是理顺公立医院的管理体制，最直接的措施是取消医院管理人员的行政级别，推行院长职业化，原有行政级别全部实行档案管理。
主要特征是管办职能在卫生行政部门内部分开，由卫生行政部门内设机构承担分开的管、办职能。
潍坊在市卫生局成立了卫生监督处，作为公立医院的监管机构。
同时设立了总会计师管理办公室，代行公立医院“办”的职责。
潍坊市将改革后的公立医院运行机制概括为“明细所有权、完善管理权、强化监督权”，落实公益性，调动积极性。
潍坊公立医院改革后，卫生行政部门受政府和国资部门委托，代行资产所有者、代表出资人职能，对医院有管理团队任免考评奖惩权、收支知情权、经营监督权和发展决策权；医疗卫生单位是经营者，院长有用人权、分配权和经营权。
这就形成了“国有资产管理---主管部门---单位”三层监管体系。
由于取消了公立医院的行政级别，院长丢掉官帽子，改为卫生局聘任，每届任期4年，在一个医院最多任职两届。